第一篇：新員工培訓 從人力資本投資的視角出發

在設計和運行新員工入職培訓體系時，應當樹立人力資本投資的觀念，這可以從培訓內容、培訓形式和效果評估三個方面得以體現。

對于一個新員工而言，當他們剛剛進入一個新企業時，面對的企業的戰略、產品、同事、企業文化，一切都是新的，感覺就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨東西。而設計合理、運行良好的新員工入職培訓，則像北斗星一樣，使新員工能迅速辨清方向，明確自己在企業中的定位，并利用各種資源，積極有效地開展工作，取得良好的業績。

新員工入職培訓是企業中的常規培訓科目，培訓體系成熟，培訓工作量大，參與的人員較多。但是，新員工入職培訓的效果卻參差不齊，差異性較大。一般來說，新員工入職培訓存在著以下問題：

培訓的時效性欠佳。新員工入職培訓的本意，是幫助新員工盡快熟悉企業的基本情況，并迅速進入工作角色。如果隨意拖延培訓時間，就失去了入職引導的意義。但是一些企業由于種種原因，比如業務繁忙、培訓師不到位、新員工人數少不能開班，遲遲不能進行入職培訓，有時新員工都已經變成老員工了，才等來令人哭笑不得的培訓通知。筆者曾參加某公司的新員工培訓，發現一個班級的二十幾人中，有五個人已經進公司一年以上了，他們在工作中經歷了長期的摸索，多走了很多彎路。

培訓形式枯燥無趣，激不起新員工的興趣。有些新員工入職培訓的形式單調、枯燥，培訓師的授課令人昏昏欲睡，大家只是被關在一個封閉的房間里，苦苦熬上三五天，毫無樂趣可言，等到被釋放時，新員工的入職培訓也就結束了。其效果自然可想而知。在筆者調查的過程中，發現某公司的新員工培訓是這樣安排的：

人力資源部用半天時間介紹公司的規章制度；綜合管理部用半天時間介紹各個部門和相關領導；技術部用二天時間介紹公司的產品。就這樣，三天的新員工培訓就結束了，據參加培訓的新員工反映，這樣的培訓效果不佳。

培訓內容不相關，對以后的工作沒有幫助。某些入職培訓的內容與新員工的接受能力不匹配，學員對培訓內容一知半解，似懂非懂。有的培訓師是公司的高層管理者，他們誰有時間誰來上課，培訓的內容也是由自己隨意發揮。有些公司則強調培訓的娛樂性，在一個接一個游戲中大家玩得興高采烈，但是實際效果卻很差。

出現以上問題的根本原因，是企業對新員工的入職培訓不夠重視，培訓體系不合理，還沒有意識到良好的新員工入職培訓是對公司人力資本投資的最佳方式，可以大幅度提升企業和員工所共同擁有的人力資本價值。

從人力資源管理到 人力資本經營的轉化

美國學者舒爾茨等人首先提出了人力資本理論。他認為，人力資本（Human Capital）指的是人的知識、技巧和才能，它能提高人的生產能力，這集中體現在科學技術和經營管理可以創造新的價值上。人力資本投資就是把人力資源作為投資對象，通過各種方法提高勞動力質量，從而促進科技革命和經濟增長。人力資本投資促進了人力資本的積累和增長，對國家經濟的增長以及企業的可持續發展有重要的推動作用。

企業的資本可以分為物質資本和人力資本兩大部分，它們在資本結構中的相對位置是逐

漸變化的，主要趨勢是：一，在總資本存量中，人力資本存量所占比重逐漸上升而物質資本的存量所占比重相應下降；二，在企業的發展過程中，人力資本的作用越來越突出，而物質資本的作用則有所下降。因此，企業若要獲得更大的發展，必須充分重視對人力資本的投資。對企業而言，要把人力資本納入企業的總資本運營之中，充分重視人力資本的作用，重視人力資本的形成和積累，根本轉變重物質資本輕人力資本的傳統經營理念，實現從人力資源管理到人力資本經營的轉化。對員工個人而言，每個人都應該自覺地經營自己的人力資本，員工應當建立與企業積極合作的意識，和企業一起努力提升自身的價值。企業以及個人對其所擁有的人力資本的投資，將決定著企業和員工個人的發展水平。

新員工入職培訓是其進入企業的第一步，通過有效的培訓，一方面可以使新員工的能力、知識、技能得到提升，快速適應崗位的需要；另一方面可以幫助新員工樹立自我人力資本投資的觀念，使其意識到自我發展的重要性，從而積極與企業合作，努力提升自己。

實現人力資本的 保值和增值

在設計和運行新員工入職培訓體系時，應當樹立人力資本投資的觀念，這可以從培訓內容、培訓形式和效果評估三個方面得以體現。

培訓內容

新員工入職培訓是一個系統性的項目，既要培訓崗位所需的基本技能、介紹公司的基本情況，還要考慮員工的短期發展和長期發展，因此要系統地設計培訓課程，使之成為一個系統化的整體。結合企業和員工個人對人力資本的投資要求，新員工入職培訓的內容應當包括以下四方面：

崗位內容（Position)：即關于崗位基本情況的培訓，包括崗位職責、崗位要求、崗位的匯報線、崗位的內外部工作聯系、崗位的工作目標及考核項目等。通過此方面的培訓，可以使員工對本職工作有較深的了解，從而可以迅速適應崗位要求。例如，在阿爾卡特公司，新員工的直接經理有責任對其崗位職責、崗位要求、工作目標等內容進行培訓。

組織內容（Organization)：即關于組織基本情況的培訓，包括企業的組織結構、運營模式、發展戰略、企業文化等。通過此方面的培訓，可以使員工對自己所在的組織有了系統的認識和理解，更易于接受公司的核心價值觀，從而可以增強員工的信任感和歸屬感。在阿爾卡特公司，組織內容方面的培訓由人力資源部、戰略部門以及公司高層領導來實施。

素質技能內容（Skill)：即員工工作中所必需的技能和能力的培訓，比如問題的分析與解決能力、時間管理技能、團隊合作意識、溝通能力、誠信與職業道德等。通過此方面的培訓，可以使員工的綜合能力與素質得到提升，更快地成長為職業化的人才。在阿爾卡特公司，素質技能方面的培訓由人力資源部、企業內部大學以及外部培訓公司來進行。

自我發展內容（Self development):即員工自我發展所必須掌握的能力的培訓，比如持續學習能力、人力資本投資意識、變革管理能力等。通過此方面的培訓，可以幫助員工建立自我人力資本投資的意識，增強主動學習的動力和積極性，從而將企業的發展和個人的發展有機結合起來。在阿爾卡特公司，自我發展以員工個人為主體，其直接經理和人力資源部會給

予大力的支持。

培訓形式

啟發式（Enlightening)：許多新員工還意識不到自身人力資本投資的重要性，對自己的職業生涯發展也沒有清晰的概念和認識，因此，在新員工入職培訓中，培訓師應循循善誘，通過分享成功故事，探討發展目標，引導擴展思路等方式，努力啟發新員工對人力資本投資的認識，并讓新員工學會相應的知識和技能。在阿爾卡特公司，成功的經理人會作為內部講師，和新員工一起分享自己的成長經歷，并幫助新員工設計其職業發展道路。

參與式（Participant)：新員工入職培訓的課程要求學員要積極參與進行，只有這樣，才能使新員工在參與和配合中體會到更多的內涵，并有效地在工作中實踐。例如，阿爾卡特公司會通過戶外拓展、角色扮演、集體討論、頭腦風暴等方式，讓新員工充分參與入職培訓，獲得最大的培訓效果。

交互式（Interactive)：在新員工入職培訓中，培訓師和學員之間的交互式溝通和交流是很有必要的，可以通過小組探討、個別溝通、導師輔導等方式，促進培訓師與學員之間的深入溝通。在阿爾卡特公司，每一期新員工培訓營的學員就像戰友一樣，結下了深厚的友誼，而培訓師就像是教官，這種良師益友的關系會促使新員工的更快發展。

效果評估

在企業中，新員工培訓的效果評估可以從短期、中期和長期三個層面來進行：

短期效果評估：針對新員工入職培訓的被認可程度來評價，包括學員的評論打分、培訓師的評價、新員工的主管的評價等。短期效果評價主要是看經過培訓，新員工在行為方面的改善程度。

中期效果評估：可以通過新員工在試用期結束后的考評結果，以及在第一年的績效考評結果，來評價新員工入職培訓的效果如何。中期效果評價主要是看經過培訓，新員工在業績方面的改善程度。

長期效果評估：可以通過新員工進公司三年之內的發展情況，來評價新員工入職培訓的效果如何，他們是否樹立起自我發展和人力資本投資的意識。長期效果評價主要是看經過培訓，新員工在思想意識方面的改善程度。

第二篇：-培訓作為企業的人力資本投資

培訓作為企業的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴于培訓需求分析。因為培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。如果不進行有效的培訓需求分析，企業培訓的目標不準確，缺乏針對性的培訓就會導致人力資本投資失敗，帶來資源的大量浪費。在越來越重視人力資本投資的今日，企業加大培訓的投入力度雖有其必要性，但前提是必須進行有效的培訓需求分析，否則就不能證明培訓支出具有合理性。一些企業的培訓效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培訓需求分析。

然而，培訓需求分析作為企業培訓管理的關鍵環節，其成功又在很大程度上依賴于企業管理人員能夠掌握一定的培訓需求分析技術。隨著信息經濟的到來，培訓需求分析技術已不僅是人力資源管理者而且也是直線管理者需要掌握的一項技能，這是一個明顯的發展趨勢。由于企業面對復雜多變的市場競爭，越來越需要依賴自己的員工能夠迅速應對環境，這惟有通過培訓來增進員工的各種能力（包括崗位技能、創新能力、適應能力和變革能力等），才能不斷保持企業競爭力。一方面培訓內容的擴展，使培訓需求分析的難度增大，它不但要求人力資源管理者而且也要求直線管理者參與到培訓需求分析的工作中來，通過兩者的配合去適時掌握員工培訓需求：另一方面，迅速回應環境變化也需要有適合直線管理者和人力資源管理者（包括人力資源顧問）快速進行培訓需求分析的方法和工具，以便他們能及時做出恰當的培訓安排。

一般的培訓需求分析技術是從組織分析、工作分析和人員分析入手，去查找績效差距，這種系統的方法較適合大中型企業的人力資源部門進行或中長期的培訓需求分析，而對于直線管理者則顯得復雜了一些，也不適合企業進行短期或及時性的培訓需求分析。因此，為了適應快速反應和直線管理者參與培訓需求分析的需要，有必要開發操作性強又簡便快捷的培訓需求分析方法。本文在此介紹的快速進行員工培訓需求分析的方法，正是為了滿足這種需要。

一、培訓需求分析的基本分析框架培訓需求分析可以使用復雜方法，也可以使用簡單方法，簡單方法來源于培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：

第一步，查找績效差距。培訓需求分析應從何入手，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，傳統理論認為是因為企業工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認為也應包括企業戰略或企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業目標的實現。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。

第二步，尋找差距原因。發現了績效差距的存在，并不等于完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。有的績效差距屬于環境、技術設備或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。

第三步，確定解決方案。找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業根據差距原因有時采用培訓方法，有時采用非培訓方法，有時也采用培訓與非培訓結合的方法，一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。

二、快速進行員工培訓需求分析的三個步驟與相應工具培訓需求分析的基本分析框架，指出了培訓需求分析的方法可以歸納為簡便快捷的三個步驟，只要配以一定的分析工具，獲取必要的信息，并辨認信息的實際含義，就能幫助管理者完成相關分析。

查找績效差距的方法與工具績效差距是培訓需求分析的切入點，一旦發現員工在什么方面存在績效差距，就等于確定了績效差距領域，找到了要分析的目標。而確定績效差距領域的關鍵途徑是要獲取什么人在什么方面存在績效差距的具體信息，這主要可以從兩個方面著手。

首先，從直線管理者獲取信息是重要的途徑之一。由于直線管理者對下屬的情況熟悉，最了解下屬工作績效的問題在哪里，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在績效差距的信息，由此辨別是什么領域存在績效問題。具體辦法是，使用一個空白的培訓候選人名單，然后填上有關需要了解的信息，再從有關信息確定績效差距領域。尋找績效差距的提問表是一個獲取信息的工具，可以幫助直線管理者和人力資源管理者通過提問發現有績效問題的人是誰，問題存在于什么地方，問題的性質和嚴重性等具體情況。

其次，直接從員工那里獲取信息也是一個重要途徑。由于員工對自己工作中的問題、障礙切身的感受，那么通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息，這些信息對于績效差距問題的澄清有重要意義。當然，員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么樣的培訓，這就需要由直線管理者給以確認和補充，才能保證信息的準確與完整。具體方法是通過直線管理者給員工發放培訓申請表，由員工填寫有關信息后，交給直線管理者加以補充，最后返回給人力資源管理部門。

在這一分析步驟中，關鍵點在于保持開放心態和嚴謹態度，善于發現有價值的信息。不要急于馬上就考慮解決的方案，也不要先入為主地確定問題所在，需要做的不過是收集存在績效差距問題的有關信息，此時還遠未到下結論的時候。因此在下一步驟開始之前，千萬不要害怕花時間去收集信息、理解信息，有時還可以根據收集的信息，通過現場觀察或對有關人員訪談進一步發掘信息。

尋找績效差距原因的方法與工具一旦收集了必要的績效差距信息之后，就可以進一步分析存在績效差距的原因是什么，以便確定解決方案。

以上已談及績效差距存在多種原因，培訓并不是唯一解決方案，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。因此在獲取必要的績效差距信息后，需要深入思考、反復斟酌，對產生頤效差距的真實原因做出判斷，才能決定是否采用培訓方案。查找績效差距原因的方法可以采用績效問題原因歸類法。

績效問題原因歸類法是將績效差距信息與一定的績效問題原因分析表相比較，根據具體績效差距信息顯示的特征，通過比較與思考，最后將其歸類于其中一種重要原因。績效問題原因一般分為環境原因和個人原因兩大類，環境原因包括生產技術設備落后、工作設計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導不夠等；個人原因也分為能力原因和難以改變的個人特征原因。只要發現績效差距信息符合其中一個項目，就找到了績效差距原因。如果原因是工作環境方面的或者個性特征方面的，那么即使進行了培訓，問題也依然會存在。這樣的話，培訓部門就會出現工作無效率的情況，帶來資源浪費，是應當盡力避免的。所以，在分析過程中主要是全力發現是否存在因員工能力不夠而導致的績效差距。績效問題原因分析表不存在一個固定模式，它是可以變通的，既可以模仿，也可以根據企業自身實際情況加以省略或補充。在使用時，可以先遮擋解決方案提示的內容，以便在尋找原因時盡可能自己思考，不要馬上就看提示得出結論。

制定解決方案找出了差距原因之后，自然就容易得出解決問題的方案。工具3提供的可選擇的解決方案實際上指出了一個基本思路，不過在操作時還需要進一步思考和細化，以便針對性更強一些。例如，“個性特征不適應工作”所涵括的范圍很大，既可指員工個性與工作職位不匹配（如性格內向不適合銷售工作），也可以指員工個人懶散或進取精神不足，前者企業需要考慮采用調換工作崗位，后者則要考慮采用解聘去解決問題，在這里培訓都不是恰當的補救措施。

即使確定了績效差距是由于員工能力不足的原因引起，也需要考慮員工是否具備學習的條件。一個員工的學習動機不強烈，認為培訓課程對自己的職業并不重要，他就不會積極努力地去學習。同時，受訓員工存在家庭有小孩或病人需要照顧、個人的文化水平比較低等困難時，培訓的效果也會打折扣。如果員工的學習動機不強烈，或存在阻礙學習的困難，讓這樣的員工參加培訓，培訓效果自然會受到削弱。所以，培訓是一項昂貴的解決方案，需要認真考慮可能導致無效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓條件又具備的話，這時培訓才是需要的。

如果員工具備完成工作的知識與技能，只是由于設備、溝通、激勵等問題妨礙企業績效的提高，那么培訓就不是解決問題的最好方案。但要注意的是，當引進新的技術設備或激勵制度時，或改進管理溝通時，就產生了新的培訓需求，因為企業期望達到的績效標準變了。盡管這類培訓有時并不是針對所有員工，而是針對管理人員。

三、有效性與局限性運用快速進行員工培訓需求分析的方法，雖能有效克服一些企業存在的培訓目標不明確的缺點，但是它也具有一定的局限性。這種方法用于目標小、人數少的及時性培訓比較有效，而對于目標大、人數多、具有戰略影響的培訓則顯得有效性較差。其原因就在于，它未能從企業戰略和組織環境的角度全面對培訓需求進行分析，而僅僅能分析反應性的培訓需求（即現存績效問題反映出的培訓需求），卻無法根據企業長期發展和員工職業生涯發展來進行前置性的培訓需求分析。因此，在運用這種方法時，如果能結合企業戰略目標、企業組織上與技術上的重大變革進行考慮，那么有效性就可能進一步提高。

第三篇：淺析企業人力資本投資回報

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淺析企業人力資本投資回報

摘 要：加大人力資本投入，加強人才教育培訓，立足開發企業內部人才資源，是現階段各大企業加強人力資本投資的重要舉措。本文淺析了人力資本投資回報如何在企業中實現以及企業如何實現人力資本投資回報率最大。

投資回報是資本市場的基本準則。對人力資本的投資已經日漸受到企業管理者的重視。雖然在不同的行業和歷史的不同階段人力資本都會有著不同的特質，而且在對人力資本的投入上每家企業的做法不一，但是企業家的共性力圖達到人力資本投資的最高收益率。

一、人力資本投資回報概述

人力資本是與物質資本相對而存在的一種資本形式，作用于人的身上，提供未來的收人。教育是人力資本形成的最重要的途徑，教育通過人力資本的形成而對經濟增長產生連續的作用。雖然人力資源管理專家與管理者對于人力資本的定義不同，但有一點認識是一致的，那就是人力資本代表組織在員工身上所做的投資與隨后獲得的回報之間的關系。企業對人的知識、才能、工作經驗、自身身體狀況等人力資本方面的投資收益率大大超出一切其他形態資本的投資收益率。上個世紀90年代以來美國經濟100多個月持續增長主要得益于人力資本投資。

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然而，人力資本有著其自身的特點，如人力資本的能動性、人力資本的投資連續性、人力資本的不可轉讓性及人力資本的異質性使得人力資本投資收益的不確定性增大，投資的回收期增長，這都預示著人力資本投資的風險增大。一旦人力資本投資失敗，企業所損失的除了投資的成本(物質與時間成本)，而且還有人力資本所能創造價值的機會成本。尤其對于企業價值來源于員工的純服務性行業，人力資本的投資風險防范是尤為重要的。

二、企業人力資本投資回報途徑

了解人力資本投資回報路徑有利于企業在日常管理中推動人力資本的生成，從而完善激勵機制，發揮人力資本的潛能。企業追求利潤增長必須儲備作為戰略性資源的人力資源，其主要途經是增加對人力資本的投資。目前，企業在人力資源方面的投人已經逐漸成為企業支出的最大部分之一。西方發達國家的平均人力資本支出占企業業務總收入的29%左右。企業為培養各種高管人才和技術人才付出了龐大的人工成本，但同時也從中獲取了豐厚的利潤。總體來說，人力資本的投資回報路徑是員工參與企業生產經營活動，投人勞動而后取得薪酬等收人。

人力資本的投資回報大量涉及到個人的切身利益，同時個人的勞動貢獻又關系到企業的發展壯大。激勵機制是人力資本取得投資回報的重要路徑，其具體形式包括:薪酬方式、福利方式、工作待遇與環境、提供學習機會、提供股權方式等內容。

三、實現企業人力資本投資回報率最大的策略

(一)完善企業工作分析

工作分析是確定完成各項工作所需技能、能力、如識、任務、責任和職責的系統過程，是一種重要的人力資源管理技術。工作分析的結果提供了與工作本身的要求有關的信息，而工作要求又是編寫工作說明書和工作規范的基礎。企業將工作分析規范化、系統化有利于避免因聘用不合適員工而造成人職不匹配的無效人力資本投資。

(二)建立完善的培訓制度

企業培訓涉及兩個培訓主體一企業和員工。由這兩者的性質決定了其參加培訓的目的存在一定的差別。因此要想提高培訓的效率就必須建立一套完整的培訓制度來明確雙方的權利和義務、利益和責任，理順雙方的利益關系使雙方的目標和利益盡量相容。培訓制度主要包括：培訓服務制度、人職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度以及培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度等等。由于培訓制度是由企業制定的所以制度的主要目的是調動員工參與培訓的積極性，提高員工隊伍的素質，提高工作效率，使培訓真正滿足企業生產發展需要并為企業創造未來效益。

(三)完善人力資本投資回報的測評體系

目前，人力資本投資的定量分析還沒有完全確立，但是在很多方面已經有了一些研究成果。運用可靠的方法計算人力資本投資回報率需要綜合考慮多個因素。其中四個重要因素包括:

1、系統性的評估體系。確定評估的不同程度、數據類型、獲取數據的方法。

2、精準的流程模型。提供計算投資回報率的步驟，包括如何將人力資源項目為業務帶來的經濟影響從其他因素中分離出來。

3、規范性的操作標準。作為指導原則，這些標準可以確保評估過程的一致性，同時可以建立公司的關鍵利益相關者對評估的信任度。

4、為評估的實施準備足夠的資源，確保計算項目投資回報率方法的可操作性，并使評估成為企業的例行工作。實施項目涉及的工作包括確定工作職責、政策、目標和技能培養等。

這四個因素構成了建立一個評估措施全面均衡、各方利益相關者高度信任、便于多次執行的綜合評估體系的必要條件。作為人力資源管理者應當從戰略上綜合考量，利用經濟學的方法，進行會計核算、效益評估等，降低人力資本投資的風險，不斷完善和規范人力資本投資的定量分析，使企業得到最大的人力資本投資回報率。

第四篇：論企業理論研究的人力資本視角

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論企業理論研究的人力資本視角

作者：鐘 征 龔石英

來源：《沿海企業與科技》2006年第02期

[摘 要]隨著知識經濟的到來，人力資本逐步確立了在企業中的核心資源地位，這對傳統的“資本一勞動”的企業結構模式造成了巨大的沖擊。因此，文章提出應確立企業理論研究的人力資本視角，全新構建以人力資本為中心的企業結構。

[關鍵詞]資本的視角；勞動的視角；人力資本視角

[中圖分類號]F272．9

[文獻標識碼]A

第五篇：從人力資源投資視角探析高校畢業生就業

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摘 要：進入21世紀以來，隨著中國高等教育從精英教育向大眾教育的轉變，越來越多的青年人獲得了接受高校的機會，特別是2003年以來，高校畢業生人數增長迅速，就業壓力加大，其就業狀況引起社會廣泛關注。本文試圖從人力資本投資角度探討高校畢業生就業的現狀，對其成因進行分析，以此提出相應的政策建議。

關鍵詞：人力資本；人力資本投資；高校畢業生；就業分析

隨著高校快速發展，畢業生就業人數急劇增加，相關數據顯示，2010年，中國高校畢業生為630萬人，比2009年增加19萬人，今年上半年，中國新增就業繼續穩步回升，但當前就業形勢仍然嚴峻。畢業生人數增加了，與去年同期相比，未就業畢業生數量并未減少。本文從人力資本投資角度將進一步探討和分析就業現狀以及應采取相應的對策。

一、對人力資本、人力資本投資的界定1959年，美國著名經濟學家舒爾茨在《人力資本：一位經濟學家的觀點》一文中，首次提出了人力資本的概念。提出人力資本理論的基本內涵是：把人力資本分為物質資本和人力資本兩種形式，勞動者的知識、技能以及體力（健康狀況）等構成了人力資本。人力資本投資是指通過對人的投資，提升人的知識、技術、能力和健康等因素，從而增加人的未來生產與收入能力的一切活動。基于人力資本的界定，人力資本投資直接影響著個人的就業能力，從而決定著個人在勞動力市場的就業狀態，增加人力資本投資可以提高勞動力質量和就業能力，從而促進就業。因而，作者站在微觀角度提出個人的人力資本水平，進而促進其就業的觀點。

二、高校畢業生就業的現狀從表1折線圖可以看出，全國高校畢業生人數逐年遞增，就業壓力依然嚴峻。目前，中國高校畢業生就業的突出問題是：一方面，從2000年人口普查的數據看出，我國受過大專以上教育的人口僅占總人口的3.6%，而在美國，這一比例為60%，日本、韓國為30%，印度也達到16%（郭海，2005年）。由此可見，我國迫切需要加大人力資本投資力度，發展高等教育，增加高校畢業生的勞動供給。另一方面，在1993年校擴招后，社會需求相對不足，畢業生就業競爭激烈，出現了高校畢業生就業難的苦難。如果按照2002年64.7%的高校畢業生初次就業率來估計，那么2003-2005年離校時未就業的畢業生將分別達到75萬、99萬和120萬（莫榮，2004年），離校畢業生面臨著“一畢業即待業”的就業難題。資料來源：1.《2009年中國大學生就業報告——就業藍皮書》.北京：社會科學文獻出版社，2009年6月.2.謝小青.《人力資本投資與就業促進》.武漢：中國地質大學出版社，2007年11月.三、高校畢業生就業現狀的原因分析1.教育結構與產業結構的不協調當前，我國高校畢業生既有總量矛盾也有結構矛盾，這是由于經濟與產業結構快速調整，而高校的專業設置調整滯后，致使高校畢業生的專業結構不能適應經濟的快速發展。據調查，多數的高職生和專科生仍然按照