第一篇：現代國有企業有效員工培訓體系研究

[摘要] 在 金融 危機又一次波濤洶涌席卷全球之際，國企的生存和 發展 不免面臨眾多挑戰，尤其是人才儲備和人才開發這種基礎性工作，對國有 企業 更具有生死攸關的意義。國企應當結合國內外先進企業的培訓經驗，從自身現實條件出發，構建一整套有效員工培訓體系，為企業安然度過 經濟 危機提供切實保障和堅實基礎。

[關鍵詞] 國有企業 培訓對策 有效培訓

當前，金融海嘯又一次波濤洶涌地席卷全球。作為我國經濟主導力量的國有企業，能否經受這場考驗、繼續發揮支撐國民經濟健康持續發展的重要作用，直接關系到我國經濟抵御金融海嘯的能力以及整個國民經濟能否繼續平穩運行。作為國企的基石——員工，其自身狀態和能力，又直接關系到國企的自身發展能力和潛力，因此，構建有效的國企員工培訓體系，有著重要的現實意義。中國論文聯盟www.tmdps.cn整理。

一、當前國有企業培訓存在的 問題

1.對員工培訓重視度不夠

盡管這些年來大家一直呼吁要加強培訓，重視知識與人才，但在實際工作中，某些國有企業仍未脫胎于舊的組織模式，不但沒有設立專門培訓機構及人員，甚至將人力資源管理工作并入到企業行政或后勤事務中，不設立專門的人力資源部門。具體到管理者，有些人思想上還停留在對勞動者數量的要求上而不向勞動者素質提高方面轉變，往往注重設備、人力、工作時間而忽視員工素質及提高勞動效率和質量的 方法。除此之外，一些企業領導還將培訓看成就是組織 理論 學習和 政治 思想 教育，沒有將培訓作為企業發展的動力來看。

2.培訓資金投入不足

我國國有企業的人力資本投入有大幅減少的不良趨勢，根據部分國有企業抽樣調查顯示：“加強對員工人力資本投入的國有企業只占5%；20%左右的國有企業的教育培訓費用人均只有10元～30元；30%的企業只是象征性的花費一點培訓費，年人均不足10元；其余的就是一些虧損的國有型企業，已停止了人力資本投入”。而產生這種現狀的原因有許多，大致歸納以下幾點：(1)管理者的錯誤觀念。一些管理者將聘用看作為培訓，當本企業員工的技能水平不能滿足要求時就直接去市場招聘來滿足要求的員工，用解聘和招聘來代替培訓。很多人認為培訓是為他人做嫁衣，但我們必須認識到，培訓不僅是提高員工技能，更在于讓員工感受到本企業的文化，增強員工的向心力和忠誠度，這對國有企業適應未來國內外市場漸趨融合、企業間更加激烈的競爭是極其必要的。(2)員工的流動性高。這也決定了企業管理者不愿意對隨時都有可能流失的員工實施培訓。國有企業中技術、管理人員流失率高達60%，這的確是企業投資培訓最苦惱的事。(3)傳統培訓體系的缺陷。國有企業的管理受原先計劃經濟的 影響，通常會將人力資源開發作為簡單的培訓以應付當前需要，導致企業培訓失效甚至中途流產。培訓計劃的失敗會挫傷管理者的積極性，從而形成了一個惡性循環。

(4)企業經濟效益下降。隨著國家經濟體制改革，有些國有企業不適應新的經濟環境，企業效益下降從而阻礙了培訓工作的開展。據國家經貿委1999年統計，全國6.78萬家企業，處于虧損狀態的有3萬家，國有企業負債率過高，虧損面居高不下。在這種情況下，員工的工資獎金已經成為企業的一道難題，培訓就更是日程之外的事情了。

3.培訓機制不完善

我國國有企業在培訓評估機制建設上存在許多不足：首先，對培訓效果的檢驗僅局限于培訓過程，當員工回到實際工作崗位時，培訓效果并不能從中體現，造成了培訓與實際生產服務脫節。其次，考評方法較為單一，大多數企業都慣以 考試 成績來說明培訓效果，培訓結束后也沒有再作跟蹤調查，使得培訓效果很難延續在實際工作中。第三，評估記錄缺乏專業管理，大多數企業都沒有完整的員工培訓記錄，使培訓效果 分析 缺乏數據依據，在下一次的培訓中也不利于查漏補缺。

4.培訓師資不符合要求

部分國有企業的職工培訓學校普遍存在布局分散，各自為政，“大而全、小而全”的問題。（中國論文聯盟整理）相當多的培訓學校條件不完善，設施不配套，培訓層次低，整體效益差，有的培訓人員所教的知識并不適用于 現代 企業的需要，文化基礎課教師多而操作技能課教師缺乏，有時教師的學歷層次和職稱結構離規定的要求相差甚遠，最終會影響培訓效果。

二、對策與思考

1.培訓觀念的轉變

企業要樹立 科學 的培訓理念，提高培訓的重視度，這是建立任何一種培訓體系的思想基礎。作為企業管理者，在人才的管理、培養、使用和開發等方面一定要以人為本，力爭做到“人、事”相宜，用合適的人才做合適的事，各盡其能，把知識、品德、能力和業績作為衡量人才的主要標準，努力造就出色的人才，增強企業的持續發展能力。

2.增加培訓資金和建設投入

隨著 科技 的進步和企業間競爭的加劇，企業所需的崗位也在不斷的發展和變化，這就要求企業員工的素質不斷地提高以適應企業變化。“據1999年北京市外商投資企業薪酬調查”統計結果顯示，在培訓費用的投入上，75%的外企每年的培訓費占銷售收入的比例在1%～5%，其中企業內部培訓預算每人每年1636元，外訓3384元，其中高科技企業在人均培訓費和培訓時間上都排第一。有的管理者會擔憂： 目前 國有企業員工流失率非常高，要是再增加培訓資金投入必定會有一定風險，但企業必須認識到，培訓的部分成本已由員工承擔，反映在員工在培訓期間的獎金、福利的減少，現行政策也鼓勵企業采取與員工簽訂培訓合同的做法，規定雙方權利和義務的關系，這種形式在某種程度上降低了由于員工流失而產生培訓損失的風險。

培訓的資金除了投入在員工自身的軟件建設上，還要加強培訓實體的建設。“職工培訓學校也好，職工培訓中心也好，都是培訓實體，是員工培訓的載體”。實體建設的好與差直接關系到員工培訓的質量，所以可采取以下措施：第一，建立精干有效的專業化培訓中心。改變過去“大而全、小而全”的辦學弊端，充分利用現有優良的教育資源，大力實施布局結構調整，按照專業性質分類，建立適應培訓需要的專業化專業培訓中心。第二，制定切實可行的培訓教學計劃、教學大綱和培訓教材，使大綱 內容 與員工崗位職能要求和考核標準相一致，并根據企業發展需要，新技術、新工藝的推廣及時更新和補充教學內容。第三，加強員工培訓兩支隊伍建設，提高管理水平和教學質量。要聘任生產經營單位的優秀人員為學校兼職教師，切忌將各單位的富余人員“優化”到學校。努力建設德才兼備的學校領導班子和素質優良的教師隊伍。第四，要注重實習培訓，這是培訓教學與傳統教學最顯著的區別。根據培訓需要，可開展校外實習教學基地，為培訓高質量人才創造條件。第五，努力拓寬員工培訓經費來源，鼓勵開展有償培訓，既減輕公司資金投入的壓力，也提高員工的積極性，努力提高自身的“造血功能”，增強自我發展能力。

3.完善國有企業培訓體制

(1)我們要對員工培訓進行科學分析。培訓需求就是員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距，企業培訓就是為了通過各種手段縮小差距。培訓的需求分析是建立完善的培訓體制的基礎和前提。通常需求分析包括三部分：組織需求分析、崗位需求分析、員工個人需求分析。現在許多企業只注重企業組織需求和崗位需求分析，而忽略了員工個人需求，這種做法既達不到預期的培訓效果，又不利于培訓過程中員工的主動性和創造性的發揮。所以我們在企業制定和實施培訓計劃時必須注意以下幾方面的措施:①企業培訓計劃必須依據于企業生產及發展的需要，不能脫離企業的戰略發展方向。②企業提供的培訓計劃必須能協調企業組織目標和員工個人目標之間的關系。③培訓計劃和其他管理、生產計劃一樣，必須注重時空上的結合。短期培訓、中長期培訓之間應互補，崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓之間要相互協調。④企業應根據科技進步和發展做出有預見性的培訓計劃，以滿足企業縱深發展的需要，使培訓計劃及時有效。⑤培訓計劃要建立在對企業人力資源的統計分析和需求預測的量化基礎上，而不是主觀意愿的制定，必須要做到客觀、科學和合理。

2)采取 科學 有效的培訓技術和 方法。培訓方法和技術革新將成為培訓體系建設的重點。國有 企業 員工培訓方法可分兩大類：第一類方法是“請進來式”，即由企業出面請各大院校的教授或專門從事培訓的專家到企業來，對企業管理人員與技術骨干進行專門培訓。第二為“送出去式”，這類方法常用于跨國公司，盡管我國國有企業由于資金能力、企業規模等因素限制，無法為員工提供較多的出國培訓的機會，但與各大高校聯合辦班來培訓員工或將企業中有 發展 潛力的員工送到一些績優企業接受管理培訓和實習還是可行的。中國論文聯盟www.tmdps.cn整理。

(3)隨著企業對培訓的日益重視，越來越多的企業將 現代 化的培訓技術和手段運用到員工培訓中來。比如世界著名的IBM公司創立了一個叫“培訓空間”的專門培訓場所，員工可以通過可視電話或電腦 網絡 參與各種技能訓練和管理技術培訓。實踐證明，這些靈活、便捷的現代化培訓手段不但能使企業培訓計劃順利執行，提高培訓效率，而且大大拓寬了企業員工的視野和接觸范圍，為他們創造出豐富多彩的培訓活動機會。在國有企業的培訓實施中，就可以借鑒跨國公司的先進經驗和技術，通過改善培訓方法和技術來提高培訓效率，增加員工對培訓的認同感和歸屬感。

(4)在有先進的培訓技術方法作支撐后，我們還應對員工培訓結果進行科學評估和 總結。員工培訓的評估標準可 參考 可卡帕切可提出的四個標準：①學員對整個培訓過程的意見或看法；②知識標準即員工通過培訓 學習獲得的知識、技術、技能、態度等；③行為標準即員工在培訓后的行為變化；④成果即培訓對企業產生的 影響。這四項標準可以從不同的角度提供培訓信息，發現培訓工作中存在的 問題，檢驗培訓項目是否符合企業的實際需要。在設立培訓評估標準后，應積極主動地采取各種培訓評估方法和手段。具體的評估方法有：控制小組法；事前事后測試法；成本收益 分析 法；目標評價法等，企業應根據各自的實際情況，選擇合適的評（中國論文聯盟整理）估方法。在進行評估時，應采取多種多樣的培訓評估手段，如直接向上匯報、調查問卷評估、檢查培訓記錄、跟蹤調查等，在這些評估手段中，我們尤其要注重培訓記錄系統的建立，它往往是培訓評估系統的基礎，是整個培訓體系中必不可少的部分。

(5)是要建立適當的員工培訓激勵機制，可以說培訓最終的效果就取決于激勵機制的實施。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性 研究 后提出，“如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可發揮到80%～90%”。培訓激勵機制概括為三方面 內容 ：(1)將培訓本身作為企業激勵員工積極向上的一種必要手段。人才在企業中有培訓“充電”的機會，會使他們感到企業對個人發展的重視，自覺自愿為企業服務和貢獻。(2)根據培訓的效果對參加培訓的人進行物質、精神獎勵或晉升激勵。在企業中參加培訓的人往往都希望盡早將所學知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，則是對他們最大的激勵。(3)企業可以要求受培訓員工寫培訓總結。把培訓中最好的、最有用的東西歸納出來最終會成為企業寶貴的資源。總之，任何培訓激勵方法的運用都必須堅持為人才提供發展機會這一原則，讓企業員工都能學以致用，創造出最大效益。

參考 文獻 :

[1]孫健敏:人力資源開發與管理[M].北京: 中國 人民大學出版社，1999

[2]西三角人事技術研究所:外企薪酬調查浮出水面[J].中國勞動，2000，(1)

[3]劉毅:新時期形勢下的國有企業培訓工作探討[J].科技 與管理，2005，(4)

[4]Charlene Marmer Solomon，Continual learning:racing just to keeping

[J].Workorce,1999,(4)

[5]孫淑輝:以人為本 抓好國企人才的培養與開發[J].冶金 經濟 與管理，2005，(1)

第二篇：_國有企業人員培訓體系研究.

72企業改革與管理 2015年 1月下

摘 要 :自改革開放以來,我國的經濟迅猛發展,在市場經濟體制 的不斷完善下,我國的國有企業也面臨著越來越大的競爭壓力。現 如今的企業競爭重要的便是科技競爭與人才競爭。人才是創造經濟 和產生高效率的關鍵因素。因此人員培訓和專業教育便變得尤為重 要。本文便就我國國有企業中的人員培訓的發展趨勢和人員培訓中 存在的問題進行研究,并進一步提出國有企業人員培訓的相關策 略,以使我國的國有企業更好地發展。

關鍵詞 :國有企業;人員培訓;專業人才;培訓策略

經濟學諾貝爾獲獎者西奧多·舒爾茨與上個世紀六十年代初 提出了人力資源的相關理論,在該理論中將人才的培養作為企業和 國家的發展根本,他認為專業人才是企業經濟發展的關鍵因素,也 正因如此所以西奧多·舒爾茨將物質、人才、信息和資本作為企業 發展中的重要資源。時代不斷向前發展,企業對人才的要求也在不 斷提高。因此在注意引進專業人才的同時也應注重對人才培養的重 視,這不僅有利于企業的不斷發展、經濟效益的提高,而且有利于 增強企業的市場競爭力;從人才自身來看,加強人擦培養可以提高 企業員工的專業素質、以使得自己更好地滿足企業的需要,為企業 的經濟效益做貢獻。

一、現代企業的發展趨勢 1.企業大學的發展 在《美國新聞與世界報道》中預測到,在今后的企業發展中企 業將會將職業培訓和員工的再教育更大程度的納入企業的人才建設 中去。在歐美等發達國家早在第二次大戰前便開始了企業大學的建 設工作,在我國企業大學則與近幾年各個成立。但隨著我國經濟發 展的不斷向前推進,我國的企業大學教育也在不斷地發展,海爾、聯想、TCL等五十多個國有企業也相繼加入企業大學的行列。

2.生產與培訓的結合 我國國有企業在加強人員培訓時很注重與高校的結合,他們通 過院校的優質資源為企業培養更為優秀的企員工,促進企業的長久 發展。

3.培訓的外包 在現代國有企業中,人力資源管理部門僅將人員培訓作為人力 資源管理的一部分。同時,社會上也出現了越來越多的培訓機構, 這些機構往往具備比企業更為先進的教育經驗和培訓經驗,因此在 現代國有企業中更多的將人員培訓下放給專業的培訓機構去進行, 這樣不僅可以提高企業的工作效率,優化資源配置,而且有利于企 業培訓的有效性。

二、企業人員培訓體系中存在的問題 1.企業對員工重視度不足 雖然現如今加強對企業員工的培訓以是越來越多人所關注的 問題,但是在實際中,某些國有企業卻仍舊運用傳統的組織形式, 不僅沒有建立相關的員工培訓體系和培訓人員,而且有的企業還將 人力自語那管理機制與后勤部門合并,使其缺乏獨立性和專業性。在管理者方面,有的管理者對企業員工的培訓并不重視,對員工的 認識度還停留在數量的角度,對員工的質量提升沒有進行過多的關 注,他們更加注重設備的提升和工作效率的提高,對工作方法和員 工的專業素質沒有進行過多的關注。同時一些企業領導走入培訓誤 區,將培訓僅僅定性為思想上的培訓而忽視了技能的提升。

2.企業培訓經費投入不足

目前國有企業對人才培養的經費不足,主要是由以下幾點原因 造成的:第一,管理者思想理念錯誤,管理者認為對人才的培養不 如直接去市場上招聘更為專業的人才,用招聘來代替培訓;第二, 員工流動性高,國有企業培訓體系不完善的一個重要因素便是人 員的高流動性,企業管理者擔心他們在提高員工技能的同時流失 了專業的人才,員工可能會因為技能的提升而選擇跳槽;第三, 傳統培訓體制的問題,在傳統體制中,培訓更多的是注重眼前的 效益而忽視長久的發展,這使得培訓缺乏持久性,以至于企業對其 缺乏信心。

3.培訓機制的落后 我國國有企業的培訓體系建設不足。第一是對培訓效果檢測 的忽視,致使員工在回到工作崗位后并沒有顯著的技能提升;第 二是考核手段單一,以考核成績而非實際應用為主;第三是評估 缺乏專業性,大多數企業沒有建立完整的評估系統,缺乏有效的 培訓數據。

三、國有企業人員培訓體制的完善對策 1.轉變培訓理念 國有企業應樹立現代培訓理念,提高員工的培訓質量,這是提 高企業培訓體系建設的基礎。在企業管理者角度企業管理者應當做 到以人為本,樹立長效發展策略,努力提高企業員工的專業素質, 建立高品質人才隊伍,提高企業的持續發展動力。在企業員工方 面,企業員工應重視培訓,努力利用這一機會提升自己,完善自己 的能力,使自己獲得更大的提升。

2.增加培訓經費的建設 雖然目前國有企業存在人才流動較大的問題,這也致使一部分 企業不愿花高價加強人才培訓,但通話時我們也應注意到只有員工 的整體素質上升,企業才可以更好地發展,保持持久活力,企業的 長久發展才是留住人才的根本。因此企業應注意加強員工的培訓經 費,并注意在培訓中選擇優質的培訓機構,為企業的經濟發展提供 幫助。

3.完善培訓機制 針對員工的培訓應該有針對性和規范性。在這一點上我們一是 要注意對員工培訓效果的檢測,員工培訓不同與學校教育,它更注 重的是專業能力的提高和實踐技能的提升,因此對員工的檢測應該 以實踐檢測為主;第二,應建立完整的評估體系,對員工的學習情 況進行系統的、權利的測定,以確保培訓的有效性。第三。雖然國 有企業內部有著人員培訓的諸多問題,但是人員培訓以愈加被人們 所重視,越來越多的領導開始實行員工培訓機制,也引進了相關的 專業體系,但同時我們也應當注意這些體系與我們企業發展的匹配 性,適當、合理的對國美外的優秀人員培訓體系進行借鑒和吸收, 內化為己用。

四、總結

總之,國有企業的員工培訓中存在著諸多的問題和不足之處, 這些不足影響著企業的員工培訓的發展,降低了企業的可持續發展 能力和人才培養能力,制約著企業的進步。因此解決國有企業的人 員培訓問題使我們目前所應當注意的。本文就國有企業的人員培訓 的機制建立、人員培訓中存在的問題及解決對策做了一個淺要的分 析,對國有企業的人員培訓狀況做了了解,以期望國有企業的人員 培訓可以更好地發展。

參考文獻

[1] [美]Michael J Marquarde.創建學習型組織5要素[M].北京: 機械工業出版社,2003 國有企業人員培訓體系研究 賈 赟 胡云鵬 孫豐收

(中石油西部管道蘭州輸氣分公司,甘肅 蘭州 730000 DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2015.0183

企業改革與管理 2015年 1月下 [2] 趙曙明, 吳慈生.中國企業集團人力資源管理現狀調查研究

[J].中國人力資源開發,2003,(3 :48-50.[3] 李榮生.從外企與國企的培訓比較看國企培訓變革[J].中國培 訓,2005,(5 :22-23.[4](美 愛爾文 ·戈爾茨坦凱文 ·伏特.組織中的培訓[M].北京:清

華大學出版社,2002.一、設計初衷

干部考評工作是每個企業重要的人事管理手段,已經形成了相 對固定的執行模式,考評結果在晉職選拔、推先評優、薪酬獎懲等 方面發揮了較為積極的作用。但隨著企業內外形勢的發展和職能分 工的變化,考核重心掌握不均衡,考核時效性不強,考核獎懲標準 導向性不完善,績效指標掛靠不均衡等問題也逐漸顯現。為此,對 企業干部考評工作重新進行構思,借鑒信息化手段,建立新的干部 考評模式。

二、實現目的

整合現有考評資源,構建考評中心,實現數據的集中管理和 應用;建立日常工作記錄,實現干部月度常態化考評;分解掛靠單 位、個人績效,實現個人、單位、公司三者責任統一;推行無紙化 辦公,以信息化手段替代書面填報,便于數據查詢和分析。

三、考評指標分類

參照通用德、能、勤、績的綜合考評指標,將指標分為素養指 標和績效指標兩類。

德、能、勤為素養指標,主要考量干部思想品行、技能才干、敬業盡責等內容:德主要涵蓋社會公德、職業道德、家庭美德等內 容;能主要涵蓋組織協調、業務技巧、創新能力等內容;勤主要涵 蓋掌握實情、貫徹落實等內容。

績為績效指標,主要考量干部工作實效。指標設定受干部分 類、崗位性質、工作分工不同影響而有所差異,并進行差異化考評 和管理。

四、干部性質分類及指標設定

根據企業干部崗位工作性質和承擔職責,將干部劃分為綜合服 務型、業務型、生產服務型、生產型四類。

綜合服務型干部以辦公室、行政部、后勤部等綜合職能部門干 部為主,主要考核定性績效評價指標。干部個人根據崗位說明書和 部門重點工作分解自我月度指標并通過信息系統上報,月底通過自 評和主管測評方式互動進行。

業務型干部以銷售部、供應部、采購部、航運部等承接對外業 務的部門干部為主,選考指標除定性績效評價指標外,還涉及管轄 區域或負責業務具體完成情況等定量指標,由部門主管進行月度總 結和考評。

生產服務型干部以生產調度中心、技術研發部、安機部等與生 產車間聯系緊密,為生產車間提供服務保障的部門干部為主,考核 指標按權重比例掛靠生產單位的具體績效指標,相關考核結果在設 定權重比例后可通過數據中心后臺自動生成。

生產型干部以生產單位和績效承包單位干部為主,以單位、條

線的定量績效指標完成情況作為考評指標,相關考核結果在設定權 重比例后可通過數據中心后臺自動生成。

五、數據來源與提供

干部考評體系建立后,根據指標數據來源、收集難易程度,責 任判定結論發布等情況將數據提供單位或部門分為三類,分別是通 用數據提供單位、專項績效數據提供單位、內部分解數據提供單位 三類。

通用數據提供單位涉及辦公室、安機部、后勤部等單位,信 息以素養指標為主,由上述單位定期或不定期對信息進行錄入和維 護,相關信息可在數據庫后臺自動指向責任個人,或指向責任單 位,由責任單位落實至個人。

專項績效數據提供單位涉及生產調度中心、企管部等單位,信 息涵蓋安全、質量、生產、工藝等生產指標,成本、績效、考核、審計、財務等管理指標,以及銷售、采購、物流等業務指標,相關 數據可由上述單位進行收集和上報,并進行責任判定和權威上報。

內部分解數據提供單位主要涉及生產分廠以及獨立核算績效 單位的綜合管理科室,主要涉及專項數據的分解、內部考核數據 確認等。

六、主要功能實現

干部考評軟件依托現有干部信息系統的資源,可實現干部個人 基礎數據的導出與導入,在根目錄和框架下,對干部考核信息進行 管理,主要下設三個功能模塊,分別實現個人自評、單位考評、公 司考評的功能。通過相互信息轉接和掛靠,最終實現干部考評工作 的常態化、信息化目的。

個人自評模塊為基礎管理模塊,維護端口開放給干部個人,干 部通過對照工作說明書和單位職責,每月固定填報常規工作項目和 重點工作項目,次月月初可對工作完成情況進行自評,評價結論以 定性評價為主。

公司考評模塊是數據來源模塊,維護端口具有兩類維護權限, 一類開放給相關綜合部門和生產單位的信息管理員,定期或不定期 更新維護數據,對公司判定的各類數據及時登錄,數據輸入后可直 接鏈接個人信息,也可鏈接單位信息。

單位考評模塊是關鍵核心模塊,承擔承上啟下的功能,對下, 可對個人自評模塊提示的工作計劃、完成情況進行確認和評價,對 上,可對公司考評模塊轉接的內容信息進行分類整理和掛靠個人, 同時可對各考評信息設置和調整權重。

以現有運行的干部信息系統,計劃開發的干部考評系統為基 礎,開發或整合干部專業化測評系統、后備干部管理系統、干部培 訓管理系統的資源模塊,實現資源的共享共通。

企業干部考評軟件的構思和功能實現 劉長龍 張 瑜

(江蘇永鋼集團有限公司,江蘇 張家港 215628 作者簡介:劉長龍(1980-,本科,中級經濟師,江蘇永鋼集團有限 公司。

DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2015.0184

第三篇：如何建立有效的員工培訓體系

如何建立有效的員工培訓體系

一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式

人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。

二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。

強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。

二、有效員工培訓體系的特點

培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：

1、有效的培訓體系以企業戰略為導向

企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

2、有效的培訓體系著眼于企業核心需求 有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的“救火工程”，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

3、有效的培訓體系是多層次全方位的

員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。

4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要

按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。

三、建立有效培訓體系的基本原則

1、理論聯系實際、學以致用的原則

員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。

2、全員培訓與重點提高的原則

有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。

3、因材施教的原則

針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。

4、講求實效的原則

效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。

5、激勵的原則

將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

四、建立有效的培訓體系

1、培訓需求分析與評估

擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：

（1）業務分析（business analysis）

通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，并配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范 疇。

（2）組織分析（organization analysis）

培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。

（3）工作分析（job analysis）培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵

（4）調查分析（opinion survey）

對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。

（5）績效考評（performance appraisal）合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

（6）評價中心（assessment center）員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：

（1）培訓需求是否和企業的戰略目標相一致。只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。

（2）培訓需求是否和企業文化一致。

如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。（3）培訓需求所涉及到的員工數目。不同的員工有不同的培訓需求，對于企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。

（4）培訓需求對組織目標的重要性。

如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。（5）通過培訓業務水平可以提高的程度。通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。

2、如何建立有效的培訓體系。

員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。

（1）培訓機構。

企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助于外部咨詢機構。

（2）培訓對象。

根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。

（3）培訓方式。

從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。

（4）培訓計劃。

員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。

（5）培訓實施。

培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：（a）執行培訓時最好與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。

（b）培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。

（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。

（6）培訓評估。

培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法采用以下方法：

（a）如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。

（b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。（c）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。（d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。

第四篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

所謂的“激勵”就是激發、激勵。主要涉及三個層面,一是個人行為,二是組織目標,三是采用的手段。而激勵的過程,就是指采取一定的手段,使個人行為更好地為實現組織目標服務。但激勵機制,是指組織系統中,激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和,也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一,發現員工需要什么,然后來滿足他。第二,確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要,要對需要滿足的方式和程度予以控制。

激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內在的需要，從而產生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產生的動機并非固定不變，它是一種內在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現出來工作成果來判斷。

作為企業或者某一組織的管理層，為了實現既定發展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現為外部產生的推動力和吸引力，激發自身的動能，將實現組織的目標變為個人的目標。

對國有企業來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發揮自身的各種價值與相關潛在價值為企業提供更好的服務。第二積極有效的開發深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業激勵制度與環境下將會發生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業留住大量的優秀人才。企業的生存與發展離不開人才的支持，沒有人才的企業可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經濟日益發展，更多的側重于企業內部的環境、文化發展、激勵制度等方面的建設，這是企業要留住人才的主要競爭優勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業競爭環境。對企業的可持續發展、營造良好的企業競爭環境，形成良性的企業發展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業創造更大的效益。弊：

一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善,造成企業員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。

我國國有企業改革是整個經濟體制改革的中心環節，在不斷的改革發展過程中,國有企業員工激勵呈現出以下特點：

一、現行激勵機制的演進是兼企業改制與激勵為一體。

二、傳統的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。

三、激勵的經濟手段錯位于政治手段。

四、激勵結構較單一,激勵方式缺乏多樣化。

五、短期激勵機制比較成功,長期激勵幾乎難以實施。

六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前,國有企業員工激勵機制己不再是改革發展過程中的那種局限狀態,在員工激勵機制問題上,己經有了獨立完整的制。

在經濟體制改革發展的過程中,國有企業為了更好地適應市場人才競爭,在不斷地完善人力資源管理制度,吸納了很多國內外先進企業的優秀經驗,尤其是在員工激勵機制上下了大功夫,這使企業在日趨激烈地競爭中站穩了腳,然而,在企業內部激勵機制中仍然存在著很多缺陷,這也在某種程度上制約了企業快速健康地發展：

一、薪酬分配存在不公平性。

二、人員晉升機制不健全。

三、獎勵不當造成價值取向的誤導。

四、重物質激勵,輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。

六、忽視工作環境的變化。

七、教育培訓激勵作用不明顯。

八、忽略了企業文化的激勵

作用。

現行國有企業員工激勵機制在企業快速發展的過程中在不斷地完善,但是之所以仍然存在上述缺陷,這就不得不追溯到國有企業管理者及員工對企業方方面面問題的認識上,只要在認識上產生了誤區,就會在行為上出現偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。

二、管理與制度的脫節。

三、缺乏競爭性。

四、執行力不到位。

在這個經濟發展日新月異的時代,國有企業員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發展的必然,時代在發展,社會在進步,缺陷與不足的出現并不可怕,只要能夠認識到這些缺陷,并正確對待,及時完善,就會使企業在改革創新的大潮下推擁前進。首先，轉變激勵觀念。借鑒西方激勵經驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結構。完善激勵機制，建立內部競爭機制，強化執行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業文化激勵。

國有企業是國家產業鏈的重要環節,經過多年來大刀闊斧地改革,國有企業己經不再是曾經只依靠國家而生存的企業了,在國有企業內部,企業經營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態, 使企業創造出更大效益,進而不斷提升企業的綜合競爭力。國有企業在內部機構改革的過程中,嘗試過了很多種改革試驗,在不斷地摸索中,建立健全了各種有效機制,尤其在員工激勵機制上大大轉變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念,積極采取多種激勵方式進行員工激勵,并收到了一定的成效。國有企業在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的,但是仍然需要在企業不斷發展壯大的過程,深入探索更加先進的人力資源管理方式,進而建立一種適合企業高效、完善的員工激勵機制。從現行管理學角度上說,人力資源管理應該具有戰略性,一是在戰略指導思想上,企業人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰略目標上,企業人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理。三是在戰略范圍上,企業人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰略措施上,企業人力資源管理是運用“系統化”科學方法和人文藝術的權變管理。企業應該將戰略性人力資源管理與企業戰略聯系起來,為企業戰略目標的實現提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業員工的積極性與生產效率的高低,其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業的興衰,企業要想激發員工的工作自覺性,挖掘員工的工作智慧,提高全體員工的工作效率,從而強化企業自身的競爭能力,就必須建立一種能夠培養他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系,而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰略性”為導向的,才能與企業的戰略性目標相符合,才能使企業實現戰略性的發展。

第五篇：國有企業員工激勵機制研究

國有企業員工激勵機制研究

摘要 隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有

來自資料搜索網(www.tmdps.cn)海量資料下載

摘要

隨著社會的進步，經濟的發展，國有企業作為現代社會中不可缺少的組成部分發揮著越來越重要的作用。人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。而激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業所采用。本文就有關激勵的一般性問題做了簡單闡述，對我國國有企業員工激勵的現狀進行了分析，并提出加強我國國有企業的員工激勵的措施或對策，最后以GE公司為案例說明了有效的激勵機制產生的成效。關鍵詞：

激勵、激勵理論、激勵作用、激勵機制、薪酬 Abstract Along with society's progress, the economical development, the state-owned enterprise took in the modern society the essential constituent is playing the more and more vital role.The human resources are the modern enterprise's strategic resources, is playing the vital role to enterprise's prosperity and decline success or failure.But drove took the development and a management human resources important method, has been used by more and more many enterprises.This article has made the simple elaboration on the related drive general question, The present situation drove which to our country state-owned enterprise staffs has carried on the analysis, And proposed strengthens the our country state-owned enterprise the staff drove measure or countermeasure, Finally explained take GE Corporation as the case the effective drive mechanism produces result.Keywords：

Drive, drive theory, drive function, drive mechanism, salary

目錄

一、激勵的概念及相關理論?????????????????????1

（一）激勵的概念???????????????????????1

（二）有關激勵的相關理論???????????????????1

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析????????????????3

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套????????????3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象??????????????3

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化?????????4

（四）過度激勵????????????????????????4

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施???????????????4

（一）建立科學的、公正的激勵制度???????????????4

（二）多種激勵機制的綜合運用?????????????????5

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵????????????5

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制???????????????6

四、案例分析：GE公司員工激勵???????????????????6

五、結束語????????????????????????????8 參考文獻?????????????????????????????10

一、激勵的概念及相關理論

（一）激勵的概念

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。簡而言之，激勵就是通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。在企業管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織和個人目標得以實現。

（二）有關激勵的相關理論 1

已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵被認為是通過高水平的努力實現企業意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的內容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的ERG理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學家A.H.馬斯洛提出的一種關于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實現的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎。馬斯洛的需要層次論有其科學性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規律。成就需要論是美國心理學D.C.麥克萊蘭提出的一種關于成就需要的理論。麥克萊蘭認為，人的基本需要可分為成就需要、權力需要和情誼需要三種。成就需要強的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質獎勵。雙因素理論是美國心理學家F.赫茨伯格提出的，這一理論認為，激發人的動機的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態系統為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統和動態的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標之間的規律。弗魯姆認為，人總是渴求滿足一定的需要和達到一定的目標，此目標又對激發人的動機有影響，這個激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達就是：MF= E·V。MF是激發力量強度，即激勵強度；E是期望率，即因采取某種行動可能導致實現所求目標的概率；V是效價，是指人對某一目標或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內部潛力也能充分調動起來。如果E與V兩項中任一項為0，則激勵強度MF為0，即毫無意義。另外，當V為負值時，E愈大，激勵的負作用愈大。亞當斯的公平理論是美國心理學家亞當斯提出的。該理論認為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻）與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內容型激勵理論體系從系統性和動態性的角度來說是一種巨大的進步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發點。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態之中，各種激勵方法實施的可復性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的艱難的工作。(2

我國傳統的國有企業在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核，造成職工等級與實際技術等級不匹配。由于我國長期實行“低工資、高就業”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業承擔多種福利保障責任，形成了“企業辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據較少，致使勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有較規范的評價，調整工資或計算獎金的考核只能用軟指標，不能與勞動貢獻掛鉤，職工產生“按薪付勞”的心態。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業改革方面，應當加強對員工激勵問題的研究和探索。

二、我國國有企業員工激勵的現狀分析

現今由于人們的意識發生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業都有人才外流現象，留不住人才已經成為制約企業發展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關鍵。

隨著現代企業基本制度的不斷完善，為適應現代企業的發展，很多國有企業也相繼建立了以員工的激勵機制和約束機制為核心的人力資源管理制度，為企業的發展和壯大提供了制度的保障。但我們也應該注意到，從總體上來看，多數國有企業目前的員工激勵機制還未盡完善，這主要體現為以下幾個方面：

（一）管理意識落后，內部管理制度不配套

有的國有企業，尤其是我國的一些中小企業，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業，口頭上重視人才，習慣能動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業雖然建立了激勵制度，也有專人負責執行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應有的作用。企業管理是一個系統工程，管理的各個環節是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。同時，激勵制度有自己發生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。3

（二）國有企業中存在著盲目激勵現象

不少企業看到別的企業有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業的激勵措施。

（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單

一、僵化 許多國有企業實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。許多企業對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優秀人才離開，而留在企業的多是非優秀人才。這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應采用不同的激勵手段。

（四）過度激勵

有人認為激勵的強度越大越好。其實，這也是一種錯誤的觀點，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。(激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經濟的不斷發展滋生出新的問題。現代國有企業要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創新是很重要的，結合自己的實際創出適合中國國有企業的激勵體制是必由之路。

三、加強我國國有企業的員工激勵的措施

（一）建立科學的、公正的激勵制度

激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作環境等，這些因素對于不同文化的企業所產生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現科學性，企業必須系統地搜集、分析與激勵有關的信息，全面了解員工的需求，不斷根據情況的改變制定出相應的政策。4

激勵必須公正，激勵制度一定要體現公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。因此，企業要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行。

（二）多種激勵機制的綜合運用

在管理實踐中，盲目的激勵對企業來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。我國國有企業職工參與企業決策和企業管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應有的作用的現象，因此仍有待進一步完善和健全。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（三）考慮員工個體需求，實施差別化激勵

如何對國有企業中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。要想激勵員工，必須了解其動機或需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。5

例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到國有企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導需求，才能進行有效的激勵。

（四）獎懲并用，引入末位淘汰機制

隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業經營者也一味的認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。激勵之有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關注，而趨利避害的本能會使面臨危機的壓力轉變為動力。可以想象，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數量進行調崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質量和工作效率，以達到推動組織的整體進步。

四、案例分析：GE公司員工激勵

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規模，公司的總收入屢創新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。6

從建立激勵機制方面看，GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據業績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。7

①數據出自《GE“群策群力”的企業文化》，[美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。

從多種機制的綜合運用方面看，韋爾奇認為精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業務部門的表現，另一半獎勵他對整個公司發展的貢獻。如果自己部門業績很好，但對公司發展不利，則獎金為零。GE的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。按照員工為企業創造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權，到個人的學習、培訓，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學院，每年有成千上萬的GE及客戶的員工、經理們接受培訓，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據GE的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權；表現優異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，GE只給200人發放股票期權，而到了1999年3月，這個數字上升到28000人。同時GE公司還十分注重培養員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發揮創造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責任感得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，GE的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創意。”在今天GE的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

從獎懲并用，引入末位淘汰機制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求GE公司的領導對他們的領導的團隊進行區分，必須區分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能。

從上面的分析我們可以看到，企業激勵員工的方法有很多，我們只有充分認識到正確運用激勵的重要作用，根據員工的實際需要，合理運用各種激勵方法，才能使國有企業得到更好的發展。

五、結 束 語 8

員工激勵是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。現在人們常說：“二十一世紀的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。” 那么企業需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企業都是靠人奮斗出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到這樣一個道理：只有將企業的員工緊緊團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，這才是企業唯一的發展道路。正因為如此，成功的企業，更加重視激發其員工的積極性與創造性，花費更多時間和精力致力于激發員工發揮潛力，并把激勵作為企業長盛不衰的法寶來對待。員工激勵是一個系統過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業內外部環境的變化，企業的戰略目標和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實際上就是企業改革。中國近二十年的國有企業改革歷程同時也是激勵機制演進的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權”，運用的目的無不是為了員工激勵。可以說企業改革與員工激勵息息相關。因此國有企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應國有企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，激發員工的潛力和工作熱情，提高企業的核心競爭力，才能保證國有企業的持續、健康發展。參

考

文

獻

[1] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫建敏等譯.《組織行為學》，第7版，北京：中國人民大學出版社，1997年：12-15。

[2] [美]加里·德斯勒著，劉昕等譯.《人力資源管理》，第6版，北京：中國人民大學出版社，1999年：216-218。

[3] 傅永剛.《如何激勵員工》，大連：大連理工大學出版社，2000年：28-29。[4] 陳坤.《哈佛人才管理學》，第2版，北京：中國三峽出版社，2000年：39-41。

[5] 陳天祥.《人力資源管理》，第2版，廣州：中山大學出版社，2004年：121-126。

[6] [美]邁克爾·波特著，陳小悅譯.《競爭優勢》，北京：華夏出版社，1997年：45-46。

[7] 孫彤.《組織行為學》，北京：高等教育出版社，2000年：87-89。[8] [美]斯蒂芬·P羅賓斯著，孫健敏等譯.《管理學》，第7版，北京：中國人民大學出版社，2004年：96-98。

[9] 董克用，葉向峰.《人力資源管理概論》，北京：中國人民大學出版社，2003年：123-125。

[10] 付亞和，許玉林.《績效考核與績效管理》，第3版，北京：電子工業出版社，2003年：55-58。

[11] 文躍然.《薪酬管理原理》，第2版，上海：復旦大學出版社，2004年：178-180。

[12] [美]勞埃德·拜厄斯，萊斯利·魯著，李業昆譯.《人力資源管理》，第7版，北京：人民郵電出版社，2004年：301-302。

[13] 羅珉.《現代管理學》，第2版，成都：西南財經大學出版社，2002年：103-105。

[14] 蔣明新.《人力資源開發與管理》，第3版，成都：西南財經大學出版社 1999年：112-113。

[15] [美]達夫·尤里奇著，柏滿迎等譯.《GE“群策群力”的企業文化》,北京：中國財政經濟出版社,2003年：156-258。