第一篇：企業培訓體系及人才培養研究

摘要：隨著經濟的發展，企業的國際化，對人才的培養及員工的培訓力度越來越大。企業培訓投入增加的同時，對培訓的期望值也在增加，培訓有效性的問題也就凸現出來了。本文對如何做好人力資源戰略與人力資源規劃，以支持公司發展戰略的實現，進行了較為系統的論述，提出了可操作性較強的解決方法。同事也對如何提高培訓的績效問題進行了探討。

關鍵詞：人力資源 人才培養 培訓

1.緒論

培訓是有計劃的、是用來幫助員工提高技能的、是要改變行為的、是與工作相關的活動。企業員工培訓是成人教育，有其獨特性，與以前的中學教育、大學教育在內容上、類型上都存在很大的差別。目前還有相當一部分企業員工培訓還是以教育的形式為主，也正因為如此培訓難以滿足企業發展的需要。從企業員工培訓的內容來看，必須要有針對性。處于企業不同層次、不同崗位的員工，培訓的內容、側重點、方式都不同。同時又必須要有實用性。因此培訓工作必須根據企業的業務特點，工作崗位要求和受訓員工的特點及能力來開展。培訓課程里不僅要講解理論知識，還要傳授能解決企業發展中存在的實際問題的技能，這與學校教育有很大的差別。

中國海洋石油總公司（下稱“中國海油”）是中國三大國家石油公司之一，也是中國海上石油和天然氣的最大生產者，擁有中國海域石油勘探開發對外合作的專營權。歷經20年的發展，中國海油已躋身全球最大的石油和天然氣勘探與生產企業（Exploration & Production，簡稱 E&P）之列，資產規模從28億激增至971 億元，并由純上游公司演變為上中下游并舉兼涉足金融產業的綜合型集團。中海油自成立以來一直保持了良好的發展態勢，由一家單純從事油氣開采的純上游公司，發展成為主業突出、產業鏈完整的綜合型企業集團，形成了油氣勘探開發！專業技術服務、化工化肥煉化、天然氣及發電、金融服務、綜合服務與新能源等六大良性互動的產業板塊。近年來，通過改革重組、資本運營、海外并購、上下游一體化等戰略的成功實施，企業實現了跨越式發展，綜合競爭實力不斷增強，逐漸樹立起精干高效的國際石油公司形象。

中海油能源發展股份有限公司成立于2008年6月20日，是一家為石油勘探開發生產、石油化工和煉油、天然氣發電、LNG等能源工業提供技術服務和化工衍生品生產的大型產業集團。轄油田建設工程公司、采油技術服務公司、人力資源服務公司、中海油天津化工研究設計院等18個單位。對其人力資源的培訓及人才的培養對企業的進一步發展具有重要的意義。

2.企業員工培訓研究概述

2.1 企業員工培訓的特點及類型

從企業員工培訓的內容來看，必須要有針對性。處于企業不同層次、不同崗位的員工，培訓的內容、側重點、方式都不同。生產操作工要培訓工藝流程和工作操作程序，而設備維修工要培訓設備工作原理、結構、故障處理等，一線生產主管要培訓如何做計劃、如何協調、如何監督等管理技能。另外，企業處于不同的發展階段，培訓的內容又會不同。

從企業員工培訓的內容來看，必須要有實用性。因此培訓工作必須根據企業的業務特點、工作崗位要求和受訓員工的特點及能力來開展。培訓課程里不僅要講解理論知識，還要傳授能解決企業發展中存在的實際問題的技能，這與學校教育有很大的差別。

企業員工培訓的類型可以按照以下角度來分。按在職情況分，可以分為崗前培訓、在職培訓、非在職培訓；按集中情況分，可以分為正式培訓、非正式培訓；按培訓需求分，可以分為崗位類培訓、職能類培訓、課題類培訓。

2.2 企業員工培訓存在的問題

（1）各級管理層對培訓的重視不足

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管理層參與培訓管理不多，認為培訓是培訓部門的事。培訓部門應該搞好培訓，不需要管理者參與太多。在培訓需求評估時，管理者一般都是讓培訓部門的人直接找下屬員工談。在總公司請外部咨詢師來考評所有直管領導時，24項考核指標中，管理者培養下屬的得分最低。另外，管理層認為給員工培訓很重要，但公司在給管理層安排培訓時，總覺得自己不需要培訓，經常以工作忙來回避參加培動。

（2）培訓管理上也存在很多問題

培訓項目的開展沒有系統性，為培訓而培訓的情況較多。很多單位連年度培訓計劃都拿不出來，有的即使有計劃，執行起來也走樣了。相同業務板塊下面的二級、三級、四級單位在人員培養上，有很大的差別，沒有公司層面的系統協調。在培訓的各個環節上，應付工作的現象較多。培訓需求調查只是發一個培訓項目調查表，以大家選擇多的項目為公司的培訓計劃；或者是要求各個部門把部門的計劃報上來，整合成一個培訓計劃。培訓效果評估，絕大多數情況下，只是在培訓結束后填個表就了事。

（3）員工沒有足夠重視培訓

員工沒有將個人的發展與公司的發展主動地聯系起來，沒有主動進行職業生涯規劃，更加沒有主動與主管交流個人發展的需求，絕大多數情況都是等著公司、人力資源部或領導主管安排培訓。員工把培訓當作一次學習機會，但在學習之前、之中、之后深入學習的現象不多。

對以上的問題進行分析，可以得出原因有以下幾條：

（1）公司管理者的理念沒有改變過來；

（2）公司轉化的氛圍還不夠好；

（3）公司對培訓效果的衡量體系沒有建立起來；

（4）培訓各個環節的管理沒有到位。

3.企業人力資源戰略及人才培養方法

人力資源戰略的制定，應以企業戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，在確定人力資源戰略時，首先必須清楚企業戰略目標，然后再確定人力資源戰略。人力資源戰略與企業戰略有相關性，但人力資源戰略也有其獨立性，因此其制定方法與一般企業戰略制定方法有相似之處。

在企業戰略的指導下，人力資源戰略制定技術也可以被綜合于一個三階段決策系統之中。這一框架可以幫助戰略制定者確定、評價和選擇戰略。

3.1 人力資源戰略制定的模型

（1）應用層次分析法建立內部環境因素評價矩陣（IFE）和外部環境因素評價矩陣（EFE）評估企業人力資源。

（2）SWOT 分析

斯沃特（SWOT）是實力（strength）、弱點（weakness）、機會（opportunity）、威脅（threats）的英文縮略語。環境對戰略的影響，可以歸納為企業存在機會和面臨的威脅，而企業的資源分析則在于企業擁有的實力和弱點。斯沃特分析在于提出一種分析相互交匯的復雜因素的系統方法。其目標在于分析企業的現行戰略，企業具體的實力和弱點以及建議的新戰略在何種程度上對所識別到的環境變化進行響應和處理。

（3）定量戰略計劃矩陣-QSPM

QSPM構成了戰略制定和分析系統中的第三階段。這一技術客觀地表明了哪一種備選戰略是最佳戰略。QSPM 矩陣利用第一階段和第二階段分析的結果來客觀選定戰略。

人力資源規劃，簡而言之，就是依據企業經營和發展戰略對企業人力資源的引進、發展、保留、激勵和使用等工作進行長期規劃，有步驟有計劃地開展人力資源管理活動，以便最有效地利用這些資源，幫助企業實現戰略目標。

4.結論

對企業的人力資源戰略進行研究，規劃好人力資源管理，及時有效的進行員工培訓，重視對人才的引進及培養對企業的快速發展及提升具有十分重要的意義。

參考文獻

[1] 許慶瑞，21 世紀的戰略性人力資源管理[J].科學學研究，2002，（1）

[2] 詹姆斯.W.沃克，人力資源戰略[M].北京：中國人民大學出版社，2001

[3] 孟革.論企業戰略性人力資源管理中的人力資源開發[D].碩士學位論文，華中師范大學，2004.[4] 劉良芳.企業員工培訓有效性研究[D].碩士學位論文，重慶大學，2002.botxt

第二篇：企業培訓體系

企業培訓體系

人力資源與培訓

現代企業培訓原那么

系統型培訓模式

培訓者

培訓組織

人力資源與培訓

現代企業培訓原那么

系統型培訓模式

培訓者

培訓組織

現代企業人力資源的素質特點

現代企業培訓的重要作用

現代企業員工培訓的思路

現代企業培訓的整體原那么

現代企業培訓的原那么之一：系統性原那么

現代企業培訓的原那么之二：理論與實踐相結合的原那么

現代企業培訓的原那么之三：專業素質培訓和人格素質培訓相結合的原那么

現代企業培訓的原那么之四：“三個面向〞原那么

現代企業培訓的原那么之五：多樣性原那么

現代企業培訓的原那么之六：培訓與提高相結合的原那么

人力資源與培訓

現代企業培訓原那么

系統型培訓模式

培訓者

培訓組織

人員培訓的模式：系統型模式

導讀

多渠道了解員工的培訓需求

培訓需求分析

多種培訓需求分析的步驟

確定培訓需求的方法

導讀

例：Provident公司“有效的技術〞培訓課程目標

當你完本錢課程回到工作崗位后，你應該：

1.快捷應答，不要超過3聲

2.保存一份經常撥打的號碼名錄

3.在開始談話時要先說明身份

4.隨時將

通訊錄和筆放在旁

5.接別人

時要有問必答

6.留書面信息時，要寫上日期、時間、來電者姓名、、留言內容和你的姓名

7.在轉

之前，先向來電者說明你的意圖，并請對方等候

8.使用禮貌用語，如：“我能否〞、“請〞、“謝謝〞等

培訓方案范例---團隊精神培訓

培訓目標和要求：

通過培訓，改良員工之間的關系及對企業的認識，提高工作效率，促進個人目標和企業目標統一，發揮團隊精神

培訓內容：

?團隊的角色、關系

?鼓勵因素的作用和表現

?領導、影響與決策方式的選擇和評估

?內部矛盾及危機的化解

?個人與團隊的關系

培訓方式：

理論講授、案例教學和角色扮演

培訓對象：

企業副總經理及其所屬的下級管理人員，部門主管

培訓教師：

外聘高級咨詢參謀師

組織部門：

人力資源部

培訓時間：2天

培訓地點：會議室

培訓經費：5000元

導讀

培訓實施中的關鍵問題

培訓實施流程：

幾種培訓手段的流行程度

利用以下方法對員工進行培訓的組織百分比

導讀

企業員工的能力結構相對重要性指標

不同層次管理者的要求不同

資料來源：HBS教授Katg

企業員工應具備的專業技能

人員類型

職能

專業技能

高級管理人員

制定戰略決策

戰略管理、經營過程控制、企業組織管理、組織行為學、心理學、社會學、人際溝通、管理方式的改變、人才培養等

一般管理人員

連接高層管理者和生產者之間的紐帶

管理學根本知識、運作管理、時間管理、管理溝通、工程管理、管理能力開發、輔導員工制訂和完成方案等

技術人員

技術創造、設計、創新改造

新員工：本企業和本行業的現有生產工藝、技術設備

老員工：本行業的最新技術、設備和開展趨勢

一線工人

操作者、生產者

掌握作業內容、對各個細目進行分析

學習新的工作方法，掌握新機器設備的操作方法，了解新產品新工藝等

高層管理者的責任和工作要求

高層管理者的培訓

企業環境

經營思想

開展戰略

組織設計和用人

控制和影響

中層管理者的培訓

基層管理人員的培訓

基層管理培訓方案的一個實例

方案設計目的向新的基層主管提供人員有效管理所需的能力和知識。

第一階段：課前活動

n識別有成效與無成效的活動；

n與老板一起討論其工作的根本要素；

n選擇一個參加者和老板都要面對的重要時機和問題；

n將一個員工評價樣本送給培訓工程協調人。

第二階段：5天的封閉課程

支持性題目〔天〕

n我們為什么到這兒來

n分析工作問題

n培訓

n特殊健康效勞

n時間管理

n雇用依據

第三階段：課后活動

n通過并實施行動方案方案

n給參加者和老板的問卷

普通員工的培訓

在課堂教學的根底上，引導員工學會自己觀察，思考如何從競爭者、顧客、供給商、企業其他部門或部門的同事，乃至身邊的所有人身上學習

?基層人員參加其他部門的會議，開拓視野，增強彼此的諒解及協作精神

?組織一些鼓勵員工提出創見的競賽活動，訓練他們的觀察力、創造力

?舉辦由企業基層員工和企業領導共同參加學習的課程和講座

?鼓勵基層員工獲得各種專業協會的成員資格和證書

?鼓勵員工就自己的研究或工作工程在企業內外進行介紹或報告，尤其是向企業內其他部門做介紹

?創造優厚條件鼓勵員工到各種臨時的跨部門專項小組去工作或效勞

?邀請本企業各部門人員到彼此的部門聚會和訪問

?派員工去參觀某個行業的展覽

?訪問競爭對手，至少找出一件競爭對手做得好的地方.提出對本企業有用的建議

摘自：湯姆.彼得斯的?贏得優勢?

新進員工的培訓

導讀

營銷人員的崗位培訓

營銷人員的技能培訓

范例：IBM公司的銷售人員培訓

生產運作人員的技術培訓內容

研究開發人員的培訓內容

人事人員的培訓內容

財務人員的培訓內容

導讀

職業開展規劃培訓

經驗借鑒：日本企業對員工的職業生涯培訓

企業培訓評估的設計

導讀

培訓人員的來源

培訓人員的根本角色

培訓人員的職能

?培訓政策的制定者

?培訓需求的認定分析者

?培訓創造性思維的締造者

?培訓目標的制定者

?培訓課程的開發者

?培訓內容的設計者和開展者

?培訓管理者和組織者

?培訓參謀、建設者

?學以致用的帶頭人

?培訓資源的管理者

?培訓質量的評估人

培訓者的素質要求

導讀

培訓費用的構成?宣傳費用：包括制作海報、電視節目和宣傳手冊等

?教材資料費：包括培訓教材和培訓的資料室建設費用

?教學及管理設備費：包括電腦、多媒體教學、復印、錄象及攝像等設備

?教師酬金

?教學參觀實踐費：受訓者到公司外參加實習研究的費用

?日常辦公費

?接待費及其他必須開支的費用

培訓的風險與控制

建立制度保證培訓工作的順利進行

第三篇：2018企業培訓體系

企業培訓體系

為實現一定的培訓目標，將培訓三要素（講師、學員、教材）進行合理、有計劃、有系統的安排而形成的一種指導性文件制度。通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

培訓體系是動態平衡的體系。包括培訓課程體系和培訓講師調整，及如何激勵學員培訓意愿，如何開發和管理培訓供應商，如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等，這些都是培訓管理體系要考慮的，并通過制訂相關制度加以落實。

2017年10月18日，習近平同志在十九大報告中指出，完善培訓體系，深化產教融合、校企合作。體系建設

一個培訓體系構成主要包括三大部分：制度、課程和講師。制度是基礎，包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度。

課程是靈魂，包括課程設計、課件的制作、講義編寫、課程的審核評估。

講師是載體，也就是說講師僅僅是培訓體系中的一個執行者，扮演的只是去演繹課程的角色。

培訓制度的作用在于規范公司的培訓活動，作為保證培訓工作順利進行的制度依據。應當包括：培訓管理辦法、培訓計劃、相關的表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度等幾個部分，培訓管理辦法中應充分體現培訓的過程及培訓結果評估將與員工的績效考核相結合。內部講師制度應體現選拔和激勵內部講師的精神，起到管理內部講師，規范內部講師授課行為的作用。

建立培訓體系首要工作就是建立培訓制度，設計培訓工作流程，制作相關的表單，制訂培訓計劃。

完成了制度建設，接下來的工作就是培訓調研，即根據公司的發展規劃及人力資源規劃，針對培訓體系建設提出問題，對公司情況進行全方位的了解，并作出調研報告，完成崗位核心勝任知識和技能的確定，提出培訓目標，制訂相應的培訓計劃。根據培訓計劃進行課程設計。

課程是靈魂，培訓的核心內容就是課程。培訓的目的是提高員工的知識和技能水平，那么如何建立合理的課程體系呢？首先要做的工作是根據崗位說明書和作業指導書對現有崗位進行有效的崗位分析，提取該崗位的核心勝任技能及關鍵技能；其次，對在崗員工的知識和技能進行測評，找出改進點；再根據改進點進行培訓課程設計。這是以勝任崗位、改進工作為目標的課程設計方式。

課程設計、課件的內容，課程的審核評估會根據培訓目標的不同而發生改變。

講師是課程的演繹者，主要職責是將該課程的核心精髓傳達給學員。一個好的講師必須對課程涉及到內容有很深刻的了解，同時配合適當的授課技巧。如：技術類培訓課程的講師首先必須是一個技術專家，對該項目有充分的了解，培訓部門能夠幫助他完成的僅僅是改善授課技巧。

有了制度的保證，完成了課程的編、導、演，接下來的任務就是培訓評估。

培訓評估是目前的最受企業關注的問題。沒有評估的培訓很容易就變成了“賠訓”，無法達成預先設定的培訓目標。設計的評估包括兩個部分課程評估和培訓效果。課程評估又可以分為課程內容評估和授課效果評估。課程內容評估主要是評估課程內容是否與培訓目標相吻合，是否體現了培訓的目標；采用量化關鍵指標的評估方式。授課效果評估主要是評估講師的授課技巧和演繹方式是否能被學員所接受；采用問卷調查的方式。

培訓效果評估的關注點是員工知識和技能的提升，采用的是書面考核和訓前訓后的兩次測評的數據差的形式來完成。

最后是培訓的形式和內部講師建設。培訓形式

培訓通常是由內部培訓和外部培訓相結合來完成的。其形式不僅僅是通常意義上的課堂授課，還包括流行的沙盤模擬，情景演示，戶外拓展。當然不能忽略傳統的師帶徒、日常工作中的工作指導和指引也是非常理想的培訓形式。

有選擇的引入外部培訓，選擇合適的培訓方式，對于促進企業內部的知識更新和思想沖擊能起到非常重要的作用。

內部培訓應該在整個培訓過程中占有較大的比重，這樣既有助于節約企業的成本，又防止了企業核心機密的外泄，同時形成學習型組織的氛圍。更重要的是，企業的核心技術在企業內部的傳播防止了關鍵員工離職對企業造成的損失。建立內部講師制度的重要性由此可見。建立內部講師隊伍的難點在于無法充分的調動講師的積極性。這個問題可以通過分析需要層次理論把握人的核心需求的形式來改善，建立一套合理的講師管理辦法和激勵機制來解決。組成要素

企業培訓體系是指在企業內實施培訓的組織機構、職責、方法、程序、過程和資源等諸多要素構成的整體。這些要素形成一套結構化的動態體系，能夠在企業內部建立深層次的學習循環，不斷提升員工和企業的學習力，進而不斷提升企業的核心競爭力。培訓體系主要由10個要素構成，即培訓理念、培訓管理體制、培訓管理制度、培訓機構、培訓課程與教材、培訓者隊伍、需求分析、設計與策劃、組織與實施、考核與評估等。這些要素之間相互聯系，互相影響，形成了一個有機整體。

體系效用

培訓是企業持續發展的力量源泉，它能保證企業在日益激烈的人才爭奪中不至于敗下陣來。

培訓是解決問題的有效途徑，培訓能夠改變員工的某些不適當的工作表現及行為。

培訓是滿足企業和員工雙方需求的行為，是調動員工積極性的有效方法。

培訓是建立優秀組織文化的杠桿，可以強化企業的共同價值觀。培訓原則

公司對員工的培訓遵循系統性原則、制度化原則、主動性原則、多樣化原則和效益性原則。

（一）系統性

員工培訓是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業生涯始終的系統工程。

（二）制度化

建立和完善培訓管理制度，把培訓工作例行化、制度化，保證培訓工作的貫徹落實。

（三）主動性

強調員工參與和互動，發揮員工的積極、主動性。

（四）多樣化 開展員工培訓工作要充分考慮受訓對象的層次、類型，考慮培訓內容和形式的多樣性。

（五）效益性

員工培訓是人、財、物投入的過程，是價值增值的過程，培訓應該有產出和回報，應該有助于提升公司的整體績效。搭建思考 基本介紹

根據企業不同的戰略目標、市場導向、發展階段、業務需求、領導支持程度，對于培訓體系的搭建大致可以分為觀望型、摸索型、成熟型、標桿型四種。觀望型、摸索型屬于培訓體系搭建的初始階段，需要更多的行業成功經驗作參考、豐富的專業人才儲備，才能夠更規范的開展。而成熟型、標桿型都是相當穩定、專業、系統化、結構完整的培訓體系模型，主要特點為內部資源豐富、培訓形式多元、領導支持力度高、員工認同度高、培訓成效卓越，因此經常成為其他企業觀摩學習、甚至成為行業標準的組織或模范。

不論哪一類型的培訓體系，在發展過程中都需要系統性的思考培訓策略、培訓形式、培訓內容、培訓講師等條件所帶來的影響，并通過企業問題的解決與否來評判培訓的效能確定優化的方向。下面就幾種搭建模式的特性、操作方式、未來發展及改善方面進行分析比較。培訓策略

（一）長期培養VS短期培養

高速擴展、業務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業，多以人才的長期培養為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合，同時提供一個讓人才發揮的平臺，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長期培養，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業務導向或技術導向，導致團隊協作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當的配合短期或特定項目進行培訓，例如全員的職業素養、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓，僅根據不同階段的發展需要進行短期培養，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。

因此，不管企業處于什么樣的階段，必須有一套能與員工的職業規劃結合，并針對特定人才進行長遠培養的培育系統。可以通過簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓后流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來愿景，使企業的優良文化、精神面貌、核心價值、專業知識技術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業有新的轉機與更好的發展。

(二)由上而下VS由下而上

當企業經營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時，就比較容易建立由上而下的培訓模式,其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環境，讓內部的人才培養得到持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由于時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。

當企業的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業務、專業為導向，很可能因為內部支持力度不夠，加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對于基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結束后很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、后續的追蹤與管理無法匹配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差，很可能導致培訓結束后員工就選擇跳槽。不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉而大力支持培訓，甚至改變意愿接受高層培訓，再由中高層對基層展開各種崗位技能與職業素養的培育。

培訓類型

（一）學分制：必修課、選修課

企業根據長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣，通過科學的學分制定和規范，進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業機構或協會配合（包含國內外）。好處是學習過程就像在校研讀一樣，對于專業領域的學習非常系統和嚴謹，工作與生活可以通過“做中學，學中做”得到更進一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業發展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控，比如學員的出席率、參與度、課后績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證，則可能導致員工因工作任務繁重或者基于僥幸心理，對培訓采取應付態度，導致培訓過程流于形式，無法真正的體現出學分制的精神。

因此在采用這種方法時，必須嚴格限制培訓學員的資格，并保證其全程參與，透過培訓現場的監督控制、課后成果驗收、效果評估與違規者的具體懲罰等管理手段，加強落實，才能使企業的人才培育資源得到最大的收益。

（二）認證制：專業類、資格類

對于研發設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業人才，除了外部正式文憑、資格證、執照的取得，還可以通過內部認證或授權的方式，成為企業人才庫的重要成員，負責各種專業知識技能、態度的傳承和培育任務。因此企業在開展培訓計劃時，主要以協助人才取得內部認證為方向，除了考慮課程結構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排（封閉式的集中培訓成效最好），還要進一步研究認證的形式。這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高，因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經驗的工作者，或者表現特別好的員工才有此機會，為了爭取最好的表現與個人榮譽，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養時間安排過于倉促、課程之間的間隔過于緊迫，就很容易影響學習的效果與成果產出的完整度。另外，認證評委的選擇與評分標準也是一大考驗，評委若有高層領導或專家參與，必須與授課講師進行認證前的協商咨詢，了解學員的背景、學習歷程、課中表現、課后差異及評分指標與打分標準等，才能保證認證結果公平、公開、公正、高效！

（三）其他形式

1.根據企業資源：內部培訓、自主學習

這與企業的發展規模及資源提供有直接關系，內部培訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇，每一個環節都要仔細推敲，否則容易因為細節的疏忽而影響整體效果。因此某些對于人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業和崗位，較傾向于員工自主學習、貢獻所長，若因為工作有所需要，則以金額補貼方式鼓勵人才自發性的學習。這樣能使企業創造出真正的人才，創建學習型組織，并且快速融入工作環境、高效完成任務目標。但如果企業無法提供人才相對滿意的發展機會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制，則自主型的學習人才很可能流失，因為他們有獨立思考、成熟的態度、主觀的意識、強烈的目標，加上長期的自我實力培養，自然在工作環境的選擇性與可控性上會更主觀一些。

2.根據崗位需求：崗前培訓、在崗培訓

崗前培訓主要針對新員工，這是最容易展現激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什么都能接受，因此容易對他們導入企業文化、經營理念、職場價值觀。但面對85后、90后、20后的新人，他們有著一顆迷茫的心，對于職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強大的內心以及授課技巧，有著舉足輕重的關鍵影響力，選對師資、主題、教學方式，才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發引導。

在崗培訓則依專業培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上，除了考慮工作年資、績效表現、組織貢獻度，還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養、學習意愿、職業素養、職業道德等問題。多數企業推崇人才必須從基層開始培養，培育過程要注意如果只重視能力培養，無法塑造真正的人才，唯有兼顧態度培養才能激發員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育，需要以德為先，這樣才能夠創造出符合企業需求的精品型員工！

企業在搭建培訓體系時，必須從戰略的高度、經營的寬度、管理的深度進行長遠規劃，并且掌握內外部環境各種可控、不可控的因素，多參考成功模型，多思索自身特質，才能夠設計出一套符合自身企業發展，并且能因時、因地、因人制宜的完整體系。建立前提

（一）建立有效的培訓體系，得了解企業的經營方針與戰略目標；

（二）建立有效的培訓體系，得對企業現狀深入調查研究；

（三）建立有效的培訓體系，得配備保駕護航的規章制度；

（四）建立有效的培訓體系，得設法通過培訓經費預算關；

（五）建立有效的培訓體系，培訓計劃得學會靈活執行；

（六）建立有效的培訓體系，得有不同的考核方式。

閉卷測試：由講師命題，從理論角度了解學員對該課程的理解程度，分數反映課程的好與壞；

見面訪談：由經理室專員組織，通過面對面方式檢測學員對課程的理解與認可程度，從學員口碑評價課程優劣； 心得報告：由輔導中心主持，以口頭或書面方式報告所受培訓的啟發或領悟，從學員所得啟示中判斷課程效果；

模擬示范：由單位主管負責，由學員扮演相應角色，從實際操作中評價學員是否領悟“學有所用”，從操作能力看課程作用； 績效比對：由績效考核單位建立個人與單位比較平臺，從歷史數據的對比關系中反映所開課程的作用。

（七）建立有效的培訓體系，勿忘從企業實際出發；

不同企業會有不同的培訓方式與要求，但培訓體系的建立遵循ADDIE（即分析、設計、開發、實施、評估）運作是切實可行的。任何卓越的培訓師在建立培訓體系時，一旦脫離企業實際，憑空設想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎，最終的結局是倒塌。任何培訓體系的設計，只有符合本企業的發展實際需求，才能在企業內部具有蓬勃的生命力。成熟度

優秀的培訓體系并不是一天建設的，而是通過日積月累不斷完善迭代升級而來的，可以說培訓體系的發展是隨著人力資源的成熟而成熟的，培訓體系大體有五個成熟度的級別，分別為“初始級”、“管理級”、“專業級”、“變革級”、“優化級”。

初始級

企業對培訓并不在意，培訓往往是根據即時需求而為。管理級 企業各部門主管承擔員工管理的責任，關注規范有序的開展培訓工作以及培訓員工達到崗位的工作要求。

專業級

企業人力資源管理較全面，企業為員工的崗位技能進行了細化梳理。企業培訓目的是為了追求如何支持員工績效和員工發展，并開始搭建自身師資、課程體系等，把員工的穩性經驗轉化成顯性知識，以便支持員工更好的應對業務問題。

變革級

企業人力資源管理將企業的人、流程、知識技能整合到一起，形成組織的技能資產，充分授權各級團隊獨立開展業務。此時培訓升華為知識管理，企業將基于信息平臺將已有的課程架構碎片化，并于相應的流程結合已提供高響應速度的訓練，此時培訓是知識管理級水平的。

優化級

企業人力資源管理與培訓都進入良性循環，并相互支撐讓培訓能持續優化改善。推動技巧

企業建立一個培訓體系并不難，請個專業的咨詢公司很快就能解決。難就難在怎樣使這個體系按照設定的方向和軌道持續運行，在已經建立培訓體系的企業里，成功運行的概率我估計可能不到50%.因為成功的培訓體系一方面需要企業的持續投入，另一方面，更需要企業內部的“推動”。

其實，任何一種培訓體系都不會自動運行，它在前期，一定需要管理者去“強勢推動”，這是培訓體系成功運作的“秘訣”，這種推動是在培訓的系統流程之外的一種方法和技巧，具體方法有如下10步：

1、按月召開培訓座談會，2、設計“內部講師榮譽榜”，3、定期舉辦培訓征文活動：然后公開 評選，選出前三名進行表彰。

4、舉辦“心得報告評選”：

5、實施“月度優秀講師”獎勵：

6、實施“月度優秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵（如流動紅旗），7、實施“月度優秀學員”評選獎勵：

8、制定“行動計劃”：

9、與外部培訓機構合作，10、結合培訓工作的實際，八大誤區

當前培訓體系概念認識及建設中的幾個典型誤區：

一、培訓體系定位過低

有觀點認為，“培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。”提起培訓管理體系，就從需求、計劃、執行到評估。實際上，這幾個行為應該屬于項目管理層面，低于培訓體系一個層次。”這個觀點以授課行為的執行要素進行了描述，但整個定位太低，定位低于培訓體系兩個層次，低于項目管理一個層次。局限于授課層面。這個錯誤的根源是混淆了培訓與授課的概念。

二、培訓體系中的概念層次錯位

有觀點認為，“培訓體系應該包括培訓資源建設、技能管理體系、課程體系建設等。技能管理體系包括技能標準、技能管理過程、技能類別、企業核心技能設計與應用、技能標準層次設計。技能管理體系應該反映在課程體系里面，它是屬于培訓需求的表現形式。“課程體系建設包括企業課程體系設計、課程開發流程與開發技巧、重點課程項目設計分析（入司培訓、管理培訓、渠道培訓等）。”課程開發流程與開發技巧和企業課程體系設計不是屬于同一個層次，這樣的設計不利于整個體系的有效執行。

三、培訓體系中的概念定義混亂

”這個觀點是將培訓方式、對象與培訓管理人為割裂，且無法有效解釋其內在聯系。

“通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。”這類做法認為培訓管理體系是培訓體系的子概念，且將培訓課程體系與培訓管理體系并列。這個錯誤其實忘記了培訓課程體系、講師管理等都屬于培訓管理的對象。并且單獨將培訓效果評估單列開來，那么計劃、實施兩個環節呢？顯然無法給出滿意答案。

四、無法體現培訓體系的作用

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等”，其中培訓方式部分只對培訓方式可能方式做出了描述，提到“培訓方式包括有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式。”這類觀點這樣解釋員工培訓體系中提到的“培訓方式”，這些不應該屬于培訓體系模型中闡述的，最多是放在某一個管理辦法（例如培訓實施管理辦法）中進行選擇闡述或規定。

五、無法明確責任義務

有文章以通俗的語言進行了描述，“培訓體系的搭建，無非要先明確以下四個關鍵問題，那就是：誰來講、怎么講、給誰講、講什么。”這個觀點確實給出誰來做，但是定位局限于授課層面。對于部門管理、策略規劃、日常管理等卻沒有談到。

六、弱化或否定培訓體系的管理職能

“員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。”員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。正如前文提到的培訓管理體系是保證培訓體系有效運作，對培訓活動順利開展起支持作用。此類觀點認為培訓體系不具備培訓管理功能，它只是靜態的參數集合，不具備決策機制。如果要發揮“員工培訓體系”的作用，則需要“培訓管理”工作。這類觀點有錯誤。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。”完善的培訓體系的一個任務就是能夠自動自發持續完善培訓管理流程，即自適應性。而不是完善了培訓管理工作后，達到培訓體系建設目標，這是本末倒置的想法。

同時，持上述觀點的還提到過，“培訓管理體系包括供應商開發與管理、培訓激勵等”，培訓激勵本質上來講仍然是屬于領導職能中的一個功能。這個功能是體現在各個培訓管理行為中各個層面的，不能簡單地與其他辦法、規定等割裂開來。

七、忽視了與人力管理職能的關系 “培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。”什么是企業管理體系？培訓管理體系（或稱為培訓體系）簡單地看做是企業管理體系的一部分，這類做法是否精確有效？人力資源管理其它職能模塊與培訓管理模塊的關系是？

培訓體系的概念應該基于人力資源管理系統提出，與招聘、考核等功能模塊對應，培訓體系即應該是實現人力資源策略的一個子系統而已。

八、忽視過程管理

有觀點認為“培訓體系由組織體系、課程體系、講師體系、支撐體系組成。”這類看法明顯的不足是沒有明確培訓項目管理。

總之，關于培訓體系的定義很難統一，其模型也就千奇百怪。加上某些培訓管理工作者本身就缺乏培訓，尤其是管理概念不清晰，這樣提出的培訓體系模型就是千瘡百孔了，這樣的所謂培訓體系實在害人不淺，培訓管理工作績效也可想而知了。所以應該加強培訓管理者的培訓，尤其是管理培訓.結構構建 現狀

1、盲目跟風,為趕時髦做培訓,為培訓而培訓,流行什么培訓課程,企業就組織員工參加什么培訓.2、培訓工作的理解存在偏差很多企業認為培訓是人力資源部的工作,培訓需求分析自然也是人力資源部的事.其實不然,一個企業有幾

十、上百個崗位,涉及很多、部門學科,這不是靠一個人力資源部力量就能做好需求分析工作的,而是要求企業每個部門都參與,相互協作,正如國家教育部不會制訂每一專業的課程設置.3、企業缺乏專職或兼職講師企業缺乏專職或兼職講師,教材開發力量不足.每個企業無論是技術、工藝還是管理等方面都有獨特之處,所以并不是社會上的培訓資源就能滿足企業的培訓需要.由于企業內部缺乏專職或兼職講師,平時疏于教材的開發和對積累的經驗進行總結,培訓時教材東拼西湊,難以保證培訓效果.4、培訓與企業的管理體系脫節培訓與企業的的管理體系脫節,沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望,引導員工培訓目標,以及沒有相應的處罰制度.構建體系

培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中,尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合.1、如何建立培訓課程體系

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上, 員工入職培訓課程設置較為簡單,屬普及性培訓,課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等.固定培訓課程是基礎性培訓.是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能,崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓.動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態,結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析,這類培訓是保證員工能力的提升,為企業的發展提供人才支持.2、培訓講師隊伍建設

講師是整個培訓流程的源頭,講師水平的高低決定了培訓質量的好壞.培訓講師來源基本上有兩種途徑:一是外部聘請;二是企業內部講師.限于篇幅,本文只對內部講師的隊伍建設略作介紹.3、培訓管理體系

培訓體系是動態平衡的體系.包括培訓課程體系和培訓講師調整,及如何激勵學員培訓意愿?如何開發和管理培訓供應商?如何把培訓課程的內容轉化為工作流程和規范化的操作文件等等,這些都是培訓管理體系要考慮的,并通過制訂相關制度加以落實.培訓課程

培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。

員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。

固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標準，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。

從活動開展的內在邏輯關系來考慮。從活動范圍來考慮。

從活動內容本身組成部分來分析。

分析支持這此職業化行為模塊和行為標準所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。

動態培訓課程可以從二個層次上進行分析。

企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，并與此確定培訓課程。從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。

培訓體系建立之后，培訓對象的確定，可以遵循以下思路。高層管理者。根據企業經營策略確定企業的人員要求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓。

中層管理者。根據企業為他們制定的發展計劃和績效考評的結果，由高層管理者和人力資源部分析和確定他們的下一步發展需求。基層管理者和普通員工。由中層管理者根據員工的績效考評來分析確定他們的培訓需求。

員工可以自己提出培訓需求，得到上一級主管及人力資源部認可。講師隊伍

講師是整個培訓流程的源頭，講師水平的高低決定了培訓質量的好壞。培訓講師來源基本上有兩種途徑：一是外部聘請；二是企業內部講師。

講師的主要任務是講課、教材開發和參與培訓課程的設置。為保證講師隊伍的高素質，企業內部應制訂《講師資格認證制度》，可以從專業知識、專業經驗、成就及表達能力四方面進行認證。對講師的工作績效可每半年或一年考核一次，優勝劣汰。同時為支持和鼓勵講師主動積極地開展培訓工作，給講師一定的時間從事教材的開發和一定的講課費和教材開發費。最后企業應幫助講師不斷提高業務水平，組織他們進行專業培訓和技能訓練。效果評估

培訓效果評估是培訓流程中的最后一個環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。評估從四個方面考察。第一層評估，反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估，通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估，學習層面。主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。第三層評估，行為層。該層關心的是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到實際工作中，提高工作績效。此類評估可以通過績效考核方式進行。

第四層評估，結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的，也是培訓評估最大的難點。因為對企業經營結果產生影響的不僅僅是培訓活動，還有許多其他因素都會影響企業的經營結果。建設技巧

1、按月召開培訓座談會，將統計的培訓成績及問題進行發布，加深各級主管、內部講師對培訓體系的認識，診斷運行過程存在問題，融洽內部氣氛，尋找解決思路。

2、設計“內部講師榮譽榜”，將內部講師頭像及優秀講師介紹、主要課程等資料依次在廠報或墻報上進行大力宣傳、介紹，為培訓體系順利運行宣傳“造勢”。

3、定期舉辦培訓征文活動：規定主題如“我眼中的員工培訓”、“我的成長經歷”等，在全體員工中公開征集文章，號召全員參與，提升全員培訓理念，然后公開評選，選出前三名進行表彰。

4、舉辦“心得報告評選”：將優秀的學員“培訓心得報告”推薦上內部刊物或在公司宣傳欄公開公布，也可適當地可以組織員工進行學習討論。

5、實施“月度優秀講師”獎勵：對培訓流程規范、培訓目標順利完成、培訓課件教材完整、學員評價高的講師進行公開獎勵。

6、實施“月度優秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵(如流動紅旗)，7、實施“月度優秀學員”評選獎勵：對遵章守紀、參與度高、培訓考試成績合格、有心得報告及感想深刻而發表見報的優秀學員進行獎勵。

8、制定“行動計劃”：要求培訓對象根據培訓內容，制定自己的改善行動計劃，并選定目標進行全程跟進，對行動及時、改進效果明顯的學員進行獎勵。

9、與外部培訓機構合作，定期舉辦或參與一些專題培訓沙龍、論壇等，指派內部講師作為主講嘉賓參與，一方面提升企業形象，一方面培養內部講師的榮譽感和成就感。

10、結合培訓工作的實際，組織內部培訓知識或技能競賽，將培訓理念、知識和方法融入公司的日常運作流程，使其慢慢地成為企業的一種習慣，從而可以自動運行！建設階段 第一階段

1、制訂并完善培訓專業管理制度

2、建設培訓專業管理團隊

3、組建內部專業的培訓師團隊 第二階段

1、完善培訓課程體系

重點開發一線員工的業務技能與服務意識培訓課程和中層以上員工職業素質培訓課程。

2、大力開展新員工培訓、系統專業培訓、營銷培訓、管理培訓、儲備人才培訓等相關培訓

3、做好培訓項目的策劃和宣傳工作

任何一個培訓項目的開展，將通過精心的培訓項目策劃和宣傳工作，營造良好的培訓氛圍，提高培訓的有效性。第三階段

做好培訓效果評估改進工作

為保證培訓工作的效果，將通過滿意度、知識層、行為層、業績層等四個層次的培訓效果評估結果，及時改進教材內容，講師與授課方式，培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；從而使培訓體系更符合公司業務發展以及員工個人發展的需要。

第四篇：企業技術創新體系研究

企業技術創新體系研究

項目代碼 : CG0214

完成單位 : 中科院評估中心北京持國技術評估事務所

研究人員 : 連燕華

獲獎情況 :

隨著知識經濟的到來，全球范圍內的技術創新活動日趨活躍，技術創新體系的構建成為各國和企業界關注的一個熱點問題。企業是技術創新的主體，面對知識經濟帶來的機遇與挑戰，加速建立我國企業的技術創新體系，充分利用國內外技術創新的資源，對于提高我國企業技術創新能力和市場競爭力十分必要。

1企業技術創新體系的概念和特征

技術創新活動是技術實踐、生產經營實踐、管理實踐結合在一起的特殊的社會實踐活動，具有技術實踐、生產經營實踐和管理實踐的三重屬性，主要由兩大類活動構成，一是管理性活動，包括決策、資源配置、管理與制度建設等活動；二是實體性活動，包括研究開發、生產制造、市場營銷等活動，企業技術創新體系就是由這些活動相互作用共同構成的促進企業技術創新的有機體，缺少任何一方面都不能構成現實的技術創新活動。因此，我們認為，企業技術創新體系是一個企業中與技術創新活動及創新資源的配置和利用相關的各種機構相互作用而形成的推動技術創新的組織系統、關系網絡，以及保證系統有效運行的制度和機制。

企業技術創新體系是國家技術創新體系的核心，企業技術創新體系建設直接關系到國家創新體系建設的進度和質量，作為促進企業技術創新的有機體，企業技術創新體系具有如下特征：

首先，企業技術創新體系作為企業技術創新相關活動的整合體，必須具有系統性的特征。企業技術創新體系是由組織系統、規則系統、資源配置系統與決策系統之間相互作用共同構成的有機整體，其中每一要素的性質或行為都將影響到整體的性質和行為，牽一發而動全身，系統的每一要素都起作用，如果系統的某一要素有缺陷，失去了與它要素恰當地相互作用的能力，不能完成它特定的功能，就會影響整個系統。這就啟示我們在進行技術創新體系建設時，不能僅僅注重某項要素的建設，而忽略其它要素，僅僅變革一個要素有時會產生始料不及的后果，要把各要素建設看作是一個整體而等同對待，共同發展。

其次，企業技術創新體系具有開放性特征。按照創新體系研究的對象不同，可以分為宏觀層面上的國家技術創新體系、中觀層面上的區域技術創新體系和微觀層面的企業技術創新體系，其中，企業技術創新體系是國家技術創新體系這一大系統的子系統，在國家技術創新體系占有核心地位。

企業技術創新體系是國家創新體系的重要組成部分，與國家創新體系其他要素有著密切的聯系，是一個開系統。微觀層面的各個企業的技術創新體系相互之間也進行著密切的聯系與影響，相互之間進行著資源的交換與共享，進行著技術創新的廣泛的合作。

另外，企業技術創新體系還具有動態調整的特性，隨著外部環境的變化，趨向動態平衡。自組織理論揭示出，開放的系統不斷與外界環境進行充分的物資、能量和信息的交換，獲得了足夠的負熵，使系統向遠離平衡的非平衡態發展，然后通過系統之間各要素的相互作用，促使系統向熵減方向即有序方向演化，從而形成新的有序結構。企業技術創新體系就是這樣一種開系統，不斷的與外界進行著物資、能

量和信息的交換，從中獲取資金、人才、信息等負熵流，從平衡狀態到非平衡狀態再到新的平衡狀態，不斷進行著動態的調整。

2企業技術創新體系與企業市場競爭力

企業技術創新體系的完善與有效性是企業技術創新能力的基礎，而企業技術創新能力強弱將是企業技術創新體系建設好壞的直觀表現。有的企業技術創新體系建設的很完善，但是技術創新能力卻很弱，說明企業的技術創新體系各要素沒有激活，運作效率不高；有的企業暫時有較強的技術創新能力，但是缺乏持續創新能力，說明企業技術創新體系還不完善。圖1直觀地表示了企業技術創新體系與企業技術創新能力之間的相互關系。

當企業技術創新體系與技術創新能力之間的匹配度對應于I區時，說明由于企業的企業技術創新體系沒有有效的建立起來，導致企業技術創新能力低下。這是我國企業普遍面臨的情況，因此加強企業技術創新體系建設就成為我國企業刻不容緩的任務。

當企業技術創新體系與技術創新能力之間的匹配度對應于II區時，說明企業的技術創新能力沒有能夠通過建立完善企業技術創新體系發揮出來，雖然建立了良好的技術創新體系，但是創新體系沒有被激活，體系運作效率低下。這類企業在我國較為普遍，許多國有大中型企業就屬于這種類型。

當企業技術創新體系與技術創新能力之間的匹配程度對應于III區時，說明企業的技術創新能力強是一種暫時現象或者是一種虛假現象，這一類的企業的市場競爭力不是來源于自身完善的技術創新體系的支撐，而可能來自其他的競爭手段，甚至不正當競爭手段。一般而言，II區的情形出現很少，因為企業技術創新體系是企業技術創新的舞臺，是企業技術創新能力提高的基礎，是企業市場競爭力的保障，在企業技術創新體系不完善的情況下要有較高的技術創新能力是不現實的。

當企業技術創新體系完善度與技術創新能力之間的匹配狀況落在IV區時，企業技術創新體系完善度與企業技術創新能力都比較強，這說明企業的技術創新能力通過企業技術創新體系的高效運作充分發揮出來了。這類企業不僅能持續穩定協調的發展，而且具有參與國際競爭的能力，這類企業在我國已經發揮同行業“領導者”的作用，如現在國家進行的創新試點的部分企業，這是所有企業追求的目標。3我國企業技術創新體系建設現狀

建國以來，隨著工業化的不斷推進和社會主義市場經濟體制的逐步建立，我國企業的技術水平進一步提高，企業技術創新能力明顯增強。為了促進企業建立健全技術創新體系，國家經貿委、科技部等管理部門相繼出臺了相關的法規政策，引導企業建立完善的技術創新體系，取得了初步成效。中共中央《關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》和中共中央、國務院《關于加強技術創新、發展高科技、實現產業化的決定》明確指出，要實現國民經濟持續快速健康發展，必須適應全球產業結構調整的大趨勢和國內外市場的變化，加快技術進步和產業升級，形成以企業為中心的技術創新體系。企業技術創新體系的核心是企業技術中心，國家經貿委提出建立以企業技術中心為核心的企業技術創新體系，并印發了《企業技術中心認定與評價辦法》和《企業技術中心評價指標體系》，促進企業技術創新體系的建設。在1999年初召開的全國企業技術創新大會上，國家經貿委提出了加快企業技術中心建設步伐的意見，要求在2000年底以前，所有國家重點工業企業都要建立技術中心。國家經貿委會同財政、稅務、海關在重點行業的重點企業中陸續認定了近

300家國家級企業技術中心，各個省市也開展了企業技術中心的認定和扶持工作，共認定了1000多家省市級的企業技術中心。

雖然企業技術創新體系建設取得了巨大成績，但是我們也要看到，我國企業技術創新體系建設還處于起步階段，還存在很多不足之處，企業技術創新體系很不健全 ,運轉效率較低，產生企業的觀念與創新意識不強、技術創新能力薄弱、技術人才缺乏、科技投入不足、激勵機制不健全等問題，究其原因，主要有兩個因素：一是企業沒有形成有效的技術創新體系，技術創新體系不健全，沒有發揮技術創新體系應有的作用，導致創新效率低下，水平不高；二是企業雖然建立了技術創新體系，但僅僅是一空殼，沒有把技術創新體系各要素有效激活，致使技術創新體系整體運作效率低下。

為了進一步提高企業技術創新能力與市場競爭力，我國企業一定要建立健全以企業技術中心為核心的企業技術創新體系，合理組織設置技術創新體系各要素，使技術創新體系能夠合理高效的運作。

4企業技術創新體系的構成要素與功能

企業技術創新體系是企業技術創新活動進行的舞臺，是企業技術創新活動與配套因素共同作用而形成的有機整體。作為一有效運行的有機體，它首先應該有能完成不同功能的單元并且按照一定的規律相互結合而成的一組織系統，是該體系有效運行的“硬件結構”；其次它應該有規定與制約該體系合理配置與有效運作的規則系統；體系的有效運行還要有資源配置系統為之提供能源，是體系運行的“血液”；最后還應該有管理體系運行的決策系統作為體系運行的“大腦”。如同人類的血液循環系統一樣，由動脈、靜脈、毛細血管、心臟等不同組織相互聯系共同構成血液循環系統的組織系統，組織系統在一定規則的約束與規定下在人體內合理分布，資源配置系統提供在血管與心臟中流動的血液，人的大腦作為決策系統負責循環系統的構建、血液在人體內合理的配置與運行等因素，其中心臟作為血液循環系統的電泵處于核心地位。同理，企業技術創新體系作為一有機體也應該具有組織系統、規則系統、資源配置系統與決策系統這四個基本的要素。

在企業技術創新體系的RORD四要素中，組織體系是“硬基礎”，規則系統、資源配置系統、決策系統構成技術創新的“軟環境”，它們共同構成促進企業技術創新的有機系統。組織體系規整了企業技術創新實體性活動與管理性活動之間的分工與合作關系，為技術創新構筑了堅實的平臺；規則系統決定了企業技術創新的目標、制度與文化，促進企業技術創新向正確方向良好運行；資源配置系統負責技術創新資源如資金、人才與信息等要素的籌集與配置，為企業技術創新提供資源與新鮮血液；決策系統關系著技術創新項目的選擇與實施，是企業技術創新的靈魂。

企業技術創新體系建設的最終目的是為了企業技術創新的順利進行，是由技術創新相關活動共同構成的有機整體，在企業技術創新的開展中發揮著“粘合劑”、“結構組合器”與“功能發揮器”的作用：

1)企業技術創新體系“粘合劑”功能

企業技術創新體系包容了所有與企業技術創新有關要素，并按照一定規則合理的組織與運行。依據企業技術創新體系系統性的要求，把所有相關要素統統包容進來，并使每一要素都發揮應有的作用，每樣要素都是不可或缺的。企業技術創新體系把技術創新的組織系統、規則系統、資源配置系統與決策系統緊緊的聯系在一起，發揮著“粘合劑”的作用。

2)企業技術創新體系“結構組合器”功能

企業技術創新體系中各要素不是雜亂分布的，而是分工明確、結構合理的有機結構體。不管是宏觀層面上的國家創新體系，還是微觀層面上的企業技術創新體系，都要做好兩個方面的工作：一是需要把要完成的任務分解成各項具體的工作；二是要保證這些分散的工作可以結合成整體的工作。通過分解與合成，使創新體系成為一分工協作的系統。因此企業技術創新體系是技術創新各要素的“結構組合器”。

3)企業技術創新體系“功能發揮器”功能

企業技術創新體系作為一有機系統，其目的十分明確，就是為了企業進行持續技術創新，使企業轉型為技術創新型企業。為了達到此目的，需要體系內部各要素相互配合，共同發揮作用。企業技術創新體系通過自身的不斷調整與完善，把內部各要素的功能潛力充分釋放出來，并通過有效的組織，形成比單部分能力之和大的多的整體能力，因此企業技術創新體系具有“放大器”的作用，把體系的功能發揮到極致。企業技術創新體系與技術創新能力

企業技術創新能力是企業技術創新活動中所表現出來的各種能力的系統綜合反映，它貫穿于技術創新的全過程。如果把企業技術創新看作是一階段性的線性模型的話，則技術創新能力在各個階段都起著重要作用，不同的僅僅是創新能力的側重點不同，如圖3所示：

企業技術創新體系是企業進行技術創新的平臺，是企業技術創新能力形成與培育的沃土。提高企業技術創新能力是企業技術創新體系建設的目的。企業技術創新體系與技術創新能力之間的關聯性表現在以下幾個方面：

首先，企業技術創新體系是企業技術創新能力的源泉。企業技術創新能力是企業技術創新體系運行過程中體現出的各種能力的綜合反映。根據企業技術創新體系的構成要素，可以將技術創新能力簡單的劃分為：技術創新的組織能力、技術創新的規則能力、技術創新的資源配置能力和技術創新的決策能力。其中，每一種技術創新能力都是根植在相應的創新體系要素上的，離開了創新體系要素支撐，技術創新能力就成了無源之水、無本之木，是不會持續的。

其次，企業技術創新能力是企業技術創新體系運作過程中的外在表現。企業技術創新能力的強弱體現了企業技術創新體系建設的好壞。企業技術創新能力很強，說明企業的技術創新體系建設的合理有效，技術創新能力弱，則表明企業技術創新體系建設肯定有問題，因此，很多企業和國家機構都通過對企業技術創新能力的評估來檢驗企業技術創新體系建設的好壞。

最后，企業技術創新能力與企業技術創新體系要協調發展。在緒論中我們已經討論過我國現有企業有技術創新能力滯后于企業技術創新體系建設的情況，主要原因是企業技術創新體系建設還有問題，整個創新體系的效率還沒有充分激活，導致了創新能力與創新體系沒有達到協調發展。這也反映了企業進行技術創新體系建設的一個誤區：偏重創新體系的實體建設，以為建立了企業研發機構就形成了企業技術創新體系，加大R&D投入就會有高的產出，而最終結果往往事與愿違，企業的技術創新能力依然極其低下，逐漸的企業就對技術創新體系構建失去了興趣，而重新回到“經營型企業”發展的道路上來，對“技術創新型企業”發展道路遠而避之。從中可以看出，企業技術創新體系建設的好壞、建設的完善與否對企業技術創新能力大小、對企業持續進行技術創新、實行“技術創新型企業”發展道路有著決定性的作用。在企業技術創新體系逐步完善的過程中，要注重企業技術創新能力的積累與提高，這是企業技術創新體系構建的目的之所在，也是決定企業在激勵的市場競爭中能否生存的重要因素。

總之，企業技術創新體系是企業技術創新能力之根本，技術創新能力是企業技術創新體系建設之目的，兩者是相互依存不可分割因果相關的聯系體。如同處于社會組織中的人一樣，創新體系在此對應著個體的人，創新能力則對應著人的生存能力。人是由不同結構與功能的組織所構成的，各種人體組織都相互作用又自成體系，共同構成了人體結構，并在社會生活中體現出適應生活的能力。如果人的某一組織或子系統出了毛病，或不健全，則肯定會產生某種功能上的障礙，導致人生活能力的下降，甚至會威脅到人的生命。提高企業技術創新能力的唯一途徑就是構建與完善企業技術創新體系，保證企業技術創新體系有效運行。

6構建企業技術創新體系的原則與思路

企業在構建技術創新體系時應該遵循如下原則：要有利于推進企業技術創新的進行；要有利于形成核心技術能力，企業生存與發展最關鍵的技術必須自己掌握，因此必須建立相應的組織開展相關的研究，以積累知識和技能；要有利于減輕企業的研發成本，以最低的投入獲得最多的知識和技術；要有利于擴大企業的社會影響，吸引外部資源向企業流動；要有利于資源的優化配置，提高資源使用的效率；要立足于企業的實際，根據企業自身的特點去構建創新體系。

企業技術創新體系構建時要注重整體性與有效性，從技術創新體系結構功能的完善與體系各要素的有效配合與激活兩個方面著手。

企業技術創新體系包括組織系統、規則系統、資源配置系統、決策系統四個基本要素，因此在構建創新體系時要四個要素同時進行，不能顧此失彼，只抓一頭。在進行組織系統建設時，要注重企業研究開發機構的建設，因為企業研發機構是企業技術創新體系的核心，大中型企業要建立技術中心，進行超前的技術開發，為企業在市場上具有持續競爭力作基礎。在進行規則系統建設時，要從企業自身能力出發，選擇合理的技術創新戰略，規范企業技術創新機制，要注重對企業技術創新人員的激勵，要把企業創新文化建設放在重要的位置。對于企業技術創新的資源，一方面要完善資源的籌集渠道，進一步加大對創新資源的投入，另一方面要合理配置有限的資源，企業要定期對技術創新資源的使用效率進行評價，促使資源的有效利用。企業創新決策的主體是企業家，企業家要具有風險決策意識、勇于創新的精神、堅忍不拔的毅力等“企業家精神”，要使決策科學化、民主化，完善各類專家委員會等“智囊團”的建設。

對于企業技術創新效率和績效來說，完善的企業技術創新體系是一個重要的基礎條件，但是創新績效的最終體現，還有賴于技術創新體系內諸要素的優化組合，激活各要素，這是企業技術創新體系建設的另一重要問題。關鍵是完善企業技術創新的機制建設，因為技術創新機制是聯結企業技術創新體系各要素、促使企業技術創新資源優化配置、提高企業技術創新產出效率的關鍵環節。政策建議

建立企業技術創新體系，是一項系統工程，要保證這項工程的順利實施，必須企業、政府、市場多方面共同努力，通過創新體系的建設，充分利用企業內外的一切有形和無形的知識資源，以提高企業技術創新能力為目標，最終形成企業技術進步的動力機制和企業發展的內在機制。

1、進一步加強企業技術創新體系建設

企業技術創新體系的發展與完善的根本目的在于推進企業的技術創新活動的順利開展。但是目前我國企業的技術創新能力和整體技術水平與發達國家相比仍有相當的差距，主要表現在企業技術開發能力弱，主要工業產品的升級換代周期長；企業關鍵生產技術落后，技術裝備水平低；產品檔次低，高技術、高附加值產品比重小；單位能源普遍偏高，資源浪費現象較為嚴重；科技成果轉化率和技術進步對經濟增長的貢獻率偏低。這些都成為影響企業競爭力和經濟效益提高的重要因素。因此，當前，提高企業的技術創新能力，構建與完善企業技術創新體系就變得尤為重要。

（1）加快企業技術中心建設。企業建立技術開發中心是提高我國技術創新能力的關鍵環節，是構建企業技術創新體系的核心內容。在建立企業技術中心時，要立足于企業的實際，以有利于企業技術創新為目的，選擇適合本企業的技術中心模式。

（2）在進行企業技術創新體系建設時，要注重創新體系的整體性。企業技術創新體系是由組織系統、規則系統、資源系統與決策系統等子系統組成的，各要素之間相互依賴、相互影響，共同發揮作用，不可或缺。

（3）重視技術創新人才的培育。充分發揮科技人員的作用，調動其積極性，是提高企業技術創新能力的根本所在。應積極吸引各類優秀人才進入企業，參與企業的技術創新活動，在企業內部培養一批具有創新意識、懂技術、善經營、會管理的企業家和技術創新帶頭人，一批具有專業技術知識和市場開拓能力的售后服務人才，一批具有較高素質和技術能力的技術工人。在人才的使用上，要堅持優勝劣汰，能者上，庸者下，多年不見成果的人要堅決退出來，成果顯著的要給予重獎。

2、加強政府的政策支持與宏觀調控作用

政府在促進企業技術創新方面主要發揮以下職能作用：

（1）根據國民經濟發展需要、國家產業政策和全國生產力合理布局的要求，組織編制行業發展綱要和規劃，對全國企業創新的重點、結構和方向進行宏觀調控。

（2）組織編制以產業結構優化升級為重點的技術創新、技術改造、重大引進技術與消化吸收等導向目錄，知道政策性銀行貸款方向，用財政、稅收等手段引導商業銀行和其他金融機構的資金投向，加大金融機構對企業技術創新的支持。

（3）加強高新技術產業化的引導和投入，以舉辦高新技術園區為示范，跟蹤新能源、新材料技術發展趨勢，加速高新技術的產業化；投資研究重大產業先導技術和共同的關鍵技術，幫助國家大型企業和企業集團盡快形成技術優勢，輻射和帶動整個行業，參與國際分共和市場競爭。

（4）做好企業利用外資改造現有企業的規劃，對企業股票上市、可轉換債券等直接融資進行審核，監督其資金投向，促進企業創新。

（5）研究制定全國性的促進企業技術創新的法律法規，規范各類投資主體行為，保障投資主體的權益。

（6）積極培育、健全包括各類行業協會、商會、咨詢公司、招標公司、會計師事務所及資產評估等中介機構，使之在企業項目咨詢、技術產業化投資服務方面，本著科學、公證、誠信、可靠準則，在政府、銀行、企業間發揮紐帶和橋梁作用。

第五篇：如何構建人才培養體系（范文）

如何構建人才培養體系

快速成長/發展的企業，人才會迅速成為企業發展的瓶頸。這是由成長型企業業務及管理特點決定的：1 組織在裂變，部門不斷增加，需要大批的部門經理、總監甚至是副總。內部人員沒有成長起來，外部招聘又面臨文化、風格沖突、團隊融合及熟悉公司的問題，何況優秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯著。

2、業務規模在迅速擴張，大量新手引入稀釋了團隊的能力，也讓業務/產品/服務變得不穩定，問題是接二連三。如何讓新員工迅速成長？讓他們象老員工一樣熟練高效地工作？

3、重人力輕流程制度的管理模式決定的。成長型企業的特點決定了其管理模式是主要依靠優質的人才隊伍去競爭，管理體系還不精細，流程制度還不完善。換句話說還做不到鐵打的體系，流水的兵。經常是人走了，流程/經驗/客戶/競爭優勢也帶走了。所以人才的培養與保留愈顯得重要。

最近和企業一位高層探討這個問題，結合AMT人才培養咨詢解決方案，我給出他以下簡要的建議：

1、明確人才培養的目的目標

人才培養是基于企業戰略的，從平衡計分卡的四個維度來看，如何支撐內部運營具備戰略導向變革或優化的能力？所以本質是要確定企業戰略導向的核心能力/人力資源。這一點說來簡單，但極易忽視或做不到位。

2、有所為有所不為的人才培養體系

有所為就是核心、重點放在支撐公司戰略目標的/即戰略導向的核心能力/人力資源的培養上。在資源上要傾斜，在流程制度上，關注度上都要大幅度傾斜。

有所不為就是：非核心的部分通過現有的人力資源現有流程制度去覆蓋，不需投入額外的精力。因為即便有問題，也很容易解決。

3、確定人才培養體系的培訓對象：骨干員工

確定戰略導向的核心能力/人員資源，確定公司的核心/關鍵崗位，然后基于這些崗位的任職資格確定公司骨干員工。AMT有成熟的方法與工具來篩選。

4、對骨干員工設計專門的人才培養體系

包括：每位骨干員工能力差距分析、人才培養流程制度體系、資源（課程、講師、導師、項目等）體系、評估體系、培養后續的激勵體系（調薪、調職、工作豐富化等）。另外AMT會建議企業推行后備人才梯隊建設，為未來發展儲備人才。

須指出：人才培養不是簡單的培訓。培訓之外還有新員工導師制、終身導師制、項目培養制、領導力/品位培養、委外培養等。

5、人才培養體系推行

6、人才培養結果的應用

后續還要做好人才培養體系與人力資源管理體系集成與融合，豐富人力資源管理體系。