第一篇：關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)的研究與思考

關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)的研究與思考

文/陸為

摘要：如何培養(yǎng)與“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”建設(shè)和發(fā)展相匹配的高素養(yǎng)、高技術(shù)、高技能、高活力的人才隊伍是擺在電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理者面前刻不容緩的主題。本文基于多年管理實踐，在對電網(wǎng)人才現(xiàn)存問題分析的基礎(chǔ)上，提出因企制宜，靈活創(chuàng)新，充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”，建立可量化的、培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”的長效機制等觀點，為電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)提供參考建議。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；人才培養(yǎng)；成長路徑

國家電網(wǎng)公司將建設(shè)“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”作為未來五年的核心發(fā)展目標(biāo)，給我們電網(wǎng)運行維護企業(yè)提出了嶄新而富有挑戰(zhàn)性的課題。智能電網(wǎng)是將信息技術(shù)、通信技術(shù)、計算機技術(shù)和原有的輸、配電基礎(chǔ)設(shè)施高度集成而形成的新型電網(wǎng)。建設(shè)堅強智能電網(wǎng)不僅是一項高度復(fù)雜的系統(tǒng)工程，又是需要解決眾多的技術(shù)難題的工程。而建設(shè)特高壓電網(wǎng)又是發(fā)展智能電網(wǎng)的強大物理基礎(chǔ)，大容量、遠距離輸電是它的最大特點，對各種技術(shù)要求、設(shè)備配備、電網(wǎng)的建設(shè)和特性提出了更高的要求。如何培養(yǎng)與“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”建設(shè)和發(fā)展相匹配的高素養(yǎng)、高技術(shù)、高技能、高活力的人才隊伍是擺在電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理者面前刻不容緩的主題。

筆者多年在電網(wǎng)企業(yè)從事人力資源管理，在日常人才選拔中經(jīng)常遇到如何評價、衡量人才，具備什么樣的技術(shù)水平是合格的人才，確定什么樣的目標(biāo)是企業(yè)所急需的人才等等問題。同時也經(jīng)常有職工問：“為什么選他（她）？我為什么不行？做到什么樣才合格？“所以，如何判斷人員的勝任能力，用怎樣量化的標(biāo)準(zhǔn)去評價、衡量和選拔人才，做到公正公平，已成為電網(wǎng)企業(yè)管理工作中的難題和亟待解決的瓶頸問題之一。

筆者基于多年的管理實踐，在分析天津高壓供電公司（以下簡稱“我公司“）人才培養(yǎng)現(xiàn)存問題的基礎(chǔ)上，借鑒我公司人才培養(yǎng)的經(jīng)驗，提出人才培養(yǎng)的研究與思考。

一、天津高雅供電公司人才現(xiàn)狀和存在的問題

1.缺員問題

目前，我公司核心專業(yè)人才儲備整體狀況與建設(shè)“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”發(fā)展要求相比，存在很大差距，突出體現(xiàn)在公司發(fā)展急需的各類高水平生產(chǎn)技能人才嚴(yán)重不足，這在一定程度上已成為制約公司發(fā)展的瓶頸。我公司從2000年開始，在保障安全生產(chǎn)的前提下，通過推進變電站無人值班改造和內(nèi)部人員挖潛，將富余人員用于近幾年新投運的變電站。這一措施雖在一定程度上緩解了缺員矛盾，但面對電網(wǎng)建設(shè)飛速發(fā)展所帶來的人員需求驟增的現(xiàn)狀，缺員形勢依然嚴(yán)峻。今后大量新變電站、線路的投入運行，將會進一步加劇我公司缺員的壓力。

2.年齡老化問題

除變電運行、繼電保護、自動化專業(yè)以外，其他專業(yè)的平均年齡均在40歲以上。尤其是輸電專業(yè)，平均年齡為46歲，45歲以上的職工共57人，占本專業(yè)總?cè)藬?shù)的57.6%，職工隊伍已經(jīng)步入老齡化。在一些勞動強度大、勞動條件艱苦的生產(chǎn)一線班組普遍存在人員年齡老化問題，這不僅在一定程度上制約了該專業(yè)的發(fā)展，同時也給我公司的安全生產(chǎn)帶來一定的隱患。

3.高技能人才短缺問題

公司現(xiàn)有高級、中級職稱人員共178人，占總?cè)藬?shù)的16.2%。核心專業(yè)現(xiàn)有的技師、高級技師僅占總?cè)藬?shù)的12.7%；高技能人才儲備不足，特別是具有高超技能、能夠在實際現(xiàn)場解決生產(chǎn)運行和設(shè)備維護檢修中技術(shù)難題的高級技能人才尤為短缺。

4.文化程度偏低人員仍占較大比例

近年來，隨著每年接收大學(xué)畢業(yè)生數(shù)量的增加以及職工參加后續(xù)學(xué)歷教育，公司職工整體的文化層次逐年提高。但截至目前仍有54.6%的職工學(xué)歷在中專及以下，其文化程度還有待進一步提高。

5.人才斷層問題

近些年來，較多高級技術(shù)、技能人員年齡達55歲以上或即將面臨退休。2004年以前每年新增大學(xué)生平均5～6人，目前，其中大多數(shù)人員或上調(diào)至市公司機關(guān)本部和兄弟單位，或辭職考研、出國留學(xué)，該年齡段的人員已所剩無幾。而2004年以后每年平均二十多人分配到公司工作的大學(xué)及以上學(xué)歷的人員年齡普遍較小，技術(shù)、技能不夠成熟，工作中很難獨擋一面。新老人員之間出現(xiàn)了“斷層”，人才資源結(jié)構(gòu)性失衡已成為制約企業(yè)發(fā)展的突出問題。

6.人才成長路徑不清晰，職業(yè)發(fā)展通道不暢

由于系統(tǒng)，清晰的職業(yè)發(fā)展制度未能建立，技術(shù)和生產(chǎn)技能員工不能明確自己未來的成長路徑和發(fā)展通道，對未來前景很不明朗，這就嚴(yán)重影響了員工的工作積極性，導(dǎo)致工作效率不高、員工進取精神不足。

二、關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)的研究與思考

分析公司人力資源現(xiàn)狀，認為只有采取重點和加速培養(yǎng)公司中堅力量和新員工，使其成為與“堅強智能電網(wǎng)”、“特高壓電網(wǎng)”發(fā)展相匹配的高技術(shù)、高技能、高效率人才，才能彌補缺員、人員老化、人才斷層等給公司發(fā)展帶來的影響，從根本上解決存在的問題。經(jīng)研究和思考，提出如下解決方案，與大家共勉。

1.制定人才能力標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)公司電網(wǎng)發(fā)展、各個專業(yè)技術(shù)要求和生產(chǎn)一線操作需要，設(shè)置不同專業(yè)、不同崗位、不同層級所必須掌握的專業(yè)知識、操作技能、規(guī)章制定和素質(zhì)水平課程，并制定在不同時期內(nèi)達到不同標(biāo)準(zhǔn)的評價等級。

2.明晰員工成長路徑

根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)特點，將崗位序列進行劃分，形成行政管理、經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能類四類員工職業(yè)發(fā)展序列。在每個崗位序列內(nèi)設(shè)置合理的不同層級崗位，并明晰相應(yīng)的任職資格和能力水平，以滿足員工多層次、多類別發(fā)展的需求。同時在不同崗位序列之間設(shè)置崗級等高線，并打通序列間的橫向通道，明晰員工成長路徑，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間。

3.“師徒結(jié)對”，制定目標(biāo)清晰、個性化培養(yǎng)計劃

在明晰員工成長路徑的基礎(chǔ)上，結(jié)合考慮公司人力資源狀況，根據(jù)公司發(fā)展和管理需要，按照不同層級、不同序列崗位要求和員工自身條件，在職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師的幫助下，“師徒結(jié)對”，有針對性地建立員工個人培養(yǎng)計劃。

通過這種方式，不僅讓員工對自己未來的前景有較清晰的預(yù)期，并指明了努力的方向，即員工可以知道自己未來可以達到的能力水平，以及為實現(xiàn)此目標(biāo)需付出的努力，而且職業(yè)導(dǎo)師的輔導(dǎo)與幫助，保證了培養(yǎng)過程的質(zhì)量與效率，也使優(yōu)良的工作素養(yǎng)和技術(shù)經(jīng)驗得以傳承。

4.因企制宜，靈活創(chuàng)新，充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”

根據(jù)不同員工培養(yǎng)的需要，積極探索員工培養(yǎng)的有效方式，結(jié)合企業(yè)人力資源自身特點，將培養(yǎng)重點放在利用自己的“本土”人才，創(chuàng)辦一系列獨具特色的現(xiàn)場培訓(xùn)、技術(shù)比武、技能競賽、內(nèi)部經(jīng)驗交流等模式，同時采取技術(shù)講座、技術(shù)問答、事故預(yù)想等方式，在解決生產(chǎn)難點、問題的同時，還可以提高員工分析和處理問題的能力。充分發(fā)揮核心人才的示范和引領(lǐng)作用，鼓勵他們立足崗位，改革創(chuàng)新，做好“傳幫帶”。通過發(fā)揮專業(yè)核心人才的技術(shù)排頭兵作用，提高本專業(yè)領(lǐng)域員工的研究水平和技能，進而建成良好的專業(yè)人才梯隊，提升公司專業(yè)技術(shù)競爭能力。.按照以上方式，加快了人才成長步伐，營造出“以老帶新、以新促進、有效傳承、互幫互學(xué)”良性培養(yǎng)氛圍，有效盤活人力資源，激發(fā)新老員工的工作激情。

5.建立培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”的長效機制

從投入產(chǎn)出角度，人才培養(yǎng)的目標(biāo)在于能夠有效使用，為企業(yè)創(chuàng)造價值，而要實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)造價值的目的，必須將培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”聯(lián)動，才能發(fā)揮應(yīng)用的管理價值，實現(xiàn)長期良性循環(huán)的目標(biāo)。

因此，企業(yè)需要建立與培養(yǎng)體系相配套的用人、考核和薪酬機制。

（1）員工個人培養(yǎng)和成長情況作為企業(yè)用人的依據(jù)。根據(jù)員工個人培養(yǎng)計劃的執(zhí)行情況、員工的業(yè)績表現(xiàn)，結(jié)合職業(yè)導(dǎo)師的評價，成績優(yōu)秀的員工優(yōu)先納入企業(yè)后備人才庫，進入“人才蓄水池”，具備了使用的前提條件，再根據(jù)公司管理和發(fā)展需要，從“人才蓄水池”中優(yōu)先選拔使用。

（2）加強人才培養(yǎng)考核。建立職業(yè)導(dǎo)師的“雙向選擇”制度。對于公司中所有符合職業(yè)導(dǎo)師條件的人才予以公布，員工根據(jù)專業(yè)要求和自身需求，首先申請導(dǎo)師，導(dǎo)師再選擇學(xué)生，確立“師生”關(guān)系。對于連續(xù)兩年無人選擇的導(dǎo)師取消導(dǎo)師資格。

對于導(dǎo)師輔導(dǎo)情況采取“月度過程記錄，季度考核”，根據(jù)員工個人培養(yǎng)計劃，將職業(yè)導(dǎo)師的輔導(dǎo)情況進行過程記錄，“一月一檢查，一季度一考核”，促使導(dǎo)師盡到培養(yǎng)責(zé)任，確保培養(yǎng)效果。

加強員工培養(yǎng)方案的執(zhí)行情況考核。員工每項培養(yǎng)計劃都需事先明確評價標(biāo)準(zhǔn)，事后對執(zhí)行情況給予評價、打分，并將考核結(jié)果與員工使用、待遇、培養(yǎng)掛鉤。

對于“技術(shù)帶頭人、管理專家”等核心人才，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確具體的工作任務(wù)和責(zé)任。

（3）建立“物質(zhì)與精神”并重的激勵機制。

對于有特殊貢獻的“技術(shù)帶頭人、管理專家”等，享受特殊津貼，發(fā)放榮譽證書。

上級單位、國網(wǎng)系統(tǒng)內(nèi)技術(shù)比武、技能競賽獲得榮譽者，給予一定的物質(zhì)獎勵，并在個人培養(yǎng)考核中加分。

設(shè)立“員工最佳進步獎、自學(xué)成才標(biāo)兵”等榮譽稱號，給予表彰。

6.建立量化的“能者上”機制

從員工進入公司開始，建立員工能力水平檔案，記錄每個階段成長情況。根據(jù)量化的員工成長檔案，結(jié)合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和設(shè)計，選拔成績優(yōu)秀、各級公認的員工到高一層次或更適合其發(fā)展的崗位，為其搭建成長的舞臺，充分做到不拘一格降人才，公平公正，有據(jù)可查，有章可依。通過機制的建立，引導(dǎo)員工努力鉆研學(xué)習(xí)專業(yè)知識，不斷提高技術(shù)水平和操作技能，走崗位成才之路，快速成為高技術(shù)、高素養(yǎng)、高技能、高活力的人才，為電網(wǎng)發(fā)展提供有力的人才保障。

三、結(jié)束語

電網(wǎng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要人才的持續(xù)供給；青年員工希望看到清晰的發(fā)展目標(biāo)、確實的發(fā)展空間；成熟員工希望能夠人盡其才，才盡其用；高層管理者希望擁有一批高素養(yǎng)的管理者、高技能的員工隊伍??

而這些目標(biāo)的實現(xiàn)，都需要人才培養(yǎng)體系及其他配套的人力資源管理機制承載，因此，“有序培養(yǎng)新人，激活老員工熱情，建立一支結(jié)構(gòu)合理、水平高的員工隊伍”是人力資源工作者的重點和難點工作。

基于多年的人力資源管理實踐，筆者提出了在加大崗位序列的基礎(chǔ)上，為員工建立清晰的發(fā)展路徑，給員工以希望，給員工以發(fā)展；尤其是充分利用“本土”人才，有效“傳幫帶”，最大限度地挖掘現(xiàn)有人力資源潛力，發(fā)揮老員工的積極性，激發(fā)老員工的榮譽感，并以制度化的考核、待遇機制確保輔導(dǎo)過程控制；并提出建立培養(yǎng)、使用、考核和待遇“四位一體”聯(lián)動機制，確保培養(yǎng)效果的實現(xiàn)。這些辦法在筆者所在企業(yè)將逐步得到有效的實踐檢驗，在此為電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)提供參考和建議。

第二篇：關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)的思考

關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)的思考

（廣西博白縣水利供水有限公司 廣西博白 537600）

摘要：人才作為核心資源，已成為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展和提高核心競爭力的關(guān)鍵。人力資源與開發(fā)的關(guān)鍵是對人才的培養(yǎng)與開發(fā)，企業(yè)只有不斷挖掘人才的潛能，提升人才的工作能力和創(chuàng)造力，才有可能確保企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中永葆活力。本文就當(dāng)前供水企業(yè)人才培養(yǎng)開發(fā)的必要性，存在問題及對策進行具體論述。

關(guān)鍵詞：供水企業(yè)；才人培養(yǎng)；培養(yǎng)機制；對策

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展及企業(yè)體制改革的不斷深入，供水企業(yè)面臨著前有未有的競爭。企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，尤其是對企業(yè)發(fā)展起決策性作用的高級管理人才以及掌握著一定技能技術(shù)的高級人才。因此，人才的培養(yǎng)與開發(fā)就成為企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵問題。近年來國家相繼出臺了一些培養(yǎng)高素質(zhì)人才的政策，大力倡導(dǎo)尊重人才、尊重知識。但是目前供水企業(yè)在人才的培養(yǎng)與開發(fā)上還存在人才資源開發(fā)的投入不足、人才資源開發(fā)方式過于陳舊與人才布局不合理等問題。本文以某供水企業(yè)才人培養(yǎng)與開發(fā)為研究對象，旨在通過對供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)現(xiàn)狀進行分析，提出適合企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)方式，從而為企業(yè)及其他行業(yè)對人才的培養(yǎng)與開發(fā)實踐提供理論指導(dǎo)。

一、供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題及原因分析

近年來，隨著體制改革的深化和供水企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)開始重視人才的培養(yǎng)與開發(fā)，加大了對人才的培養(yǎng)與開發(fā)投入了大量的資源，并取得一定成效。但是隨著日益變化的市場環(huán)境，企業(yè)在人才的培養(yǎng)與開發(fā)上還存在著諸多問題，主要有：重使用輕培養(yǎng)，對人才開發(fā)意識單薄；人才結(jié)構(gòu)失衡，缺乏系統(tǒng)的人才規(guī)劃；概念確定不清，人才選用機制不健全；人才培養(yǎng)方式單一，系統(tǒng)針對性不足；人才激勵機制不健全；人才培養(yǎng)的創(chuàng)新氛圍缺失。企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題的主要原因是，一是人才培養(yǎng)與開發(fā)觀念滯后，內(nèi)驅(qū)力不足；二是人才隊伍沒有形成規(guī)模，缺乏完善的人才培養(yǎng)機制；三是人才基礎(chǔ)管理體系不健全。

二、供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)策略探討

結(jié)合供水企業(yè)自身實際以及針對現(xiàn)階段企業(yè)對人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題，提出對人才的開發(fā)與培養(yǎng)方法主要是引進高學(xué)歷、高技能的管理人才和高技能型人才，并通過合理的激勵機制，發(fā)揮高技能人才的最大效用。同時還要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)一批結(jié)構(gòu)合理、體系完整和重點突出的人才隊伍。

（一）更新人才培養(yǎng)與開發(fā)觀念，加大對人才培養(yǎng)與開發(fā)力度

在企業(yè)高速發(fā)展的時期，要想快速培養(yǎng)和開發(fā)人才，最重要的是明確培訓(xùn)的業(yè)務(wù)定位，并且要優(yōu)化企業(yè)的培訓(xùn)組織機構(gòu)，明確培訓(xùn)職責(zé)與分工，優(yōu)化人才培訓(xùn)流程，進一步提高培訓(xùn)效率和資源的重新整合。

企業(yè)應(yīng)更新人才培養(yǎng)與開發(fā)觀念，摒棄重使用、輕培養(yǎng)的落后觀念，真正樹立“人力資源是第一資源”的觀點，充分認識到人才是一種可增值、可創(chuàng)造企業(yè)核心價值的資本，把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，并充分利用企業(yè)內(nèi)部的媒體積極宣傳人才培養(yǎng)與開發(fā)的重要性。

企業(yè)要明確人才培養(yǎng)與開發(fā)的方向與重點，加大對人力資源的投入，重點是對人才的培養(yǎng)。供水企業(yè)要結(jié)合自身的特點，積極拓寬人才培養(yǎng)與開發(fā)渠道，努力提高人才隊伍的綜合素質(zhì)。其次是企業(yè)要強化人才培訓(xùn)基地的建設(shè)，完善人才培養(yǎng)與開發(fā)的課程開發(fā)和教學(xué)計劃，制定出適合供水企業(yè)人才培訓(xùn)的新模式，逐步形成完善的教育培訓(xùn)體系。

（二）加強人才的選拔、人用及管理

企業(yè)在人才的選拔和人用上要始終堅持公開公平公正的原則，從傳統(tǒng)的單一人名制向企業(yè)內(nèi)部競爭上崗、民主推選和市場化選聘的模式轉(zhuǎn)變。為確保企業(yè)內(nèi)部人才合理變動流通，企業(yè)應(yīng)對那些年老的或不稱職的職工要構(gòu)建合理的退出機制。對于人才的考核應(yīng)堅持以人為本，多方面促進其成長的原則，對人才實行動態(tài)管理，強化績效考核機制。構(gòu)建職工的績效考核檔案，把人才的業(yè)績和崗位薪酬、人才的責(zé)任心與敬業(yè)精神有機結(jié)合。積極營造留住人才的良好環(huán)境，一方面給予高管理經(jīng)驗人才與高技能人才較高的政治待遇，一方面要給予高級人才較好的物理待遇。此外還要加大對臟累險崗位專業(yè)技術(shù)人才的補貼力度。

建立外部公平的寬度薪酬體系，且要持續(xù)保持激勵效果。企業(yè)實行寬帶薪酬等級可以打破傳統(tǒng)的級別思想，人才即使沒有得到更高的職位，只要注重提高自身的專業(yè)技術(shù)和專業(yè)能力，在實際工作中不斷提高績效也能獲取更高的報酬，企業(yè)要鼓勵人才充分發(fā)揮其才能，促進人才績效薪酬和企業(yè)整體業(yè)績的共同發(fā)展。

（三）構(gòu)建健全人才職業(yè)規(guī)劃路線，確保暢通的人才成長通道

建立人才個人職業(yè)發(fā)展檔案，為人才規(guī)劃一條適合其核心能力和價值觀的職業(yè)道路。使用內(nèi)部晉升制度，通過在職培訓(xùn)、輪崗、工作任命等方式從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，引領(lǐng)職工將職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)技能提升有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)人才的培養(yǎng)與開發(fā)得到進一步提升。

對于企業(yè)新員工的培訓(xùn)，可強化定制班的過程管理，制定新員工的培養(yǎng)計劃，做好培養(yǎng)周期與培養(yǎng)資源的匹配，確保企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要與員工的技能相吻合，此外，還要加強對新員工的社會公德、職業(yè)道德與企業(yè)文化培訓(xùn)。對于專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)，可構(gòu)建跨部門、跨專業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)公關(guān)平臺，從而促進各專業(yè)技術(shù)人才的業(yè)務(wù)交流與合作，實現(xiàn)共同進步。同時企業(yè)還可利用廠商資源來拓展技術(shù)人員的培訓(xùn)渠道，建立并完善專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)機制，增加對專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)的資金投入，開展管理人員的梯隊建設(shè)。

（四）實行民主集中制，構(gòu)建健全的決策制度

構(gòu)建健全的決策制度，實行民主集中制，需要企業(yè)的決策者敢于打破常規(guī)，摒棄陳舊落后的思想觀念，解放思想、大膽創(chuàng)新；此外，還需要決策者具有靈活的應(yīng)變能力，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的基礎(chǔ)上還要虛心聽取各人才的心聲。同時，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)都要強化理論水平，定期組織各級人才分析企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與市場形勢與走向，確保各人才都有?C會發(fā)表自己的見解，然后對各種意見和建議進行匯總篩選，提高決策水平。

當(dāng)前企業(yè)進入快速發(fā)展的關(guān)鍵時期，企業(yè)對人才提出了更新更高的要求。如何構(gòu)建人才培養(yǎng)與開發(fā)體系，打造適合供水企業(yè)發(fā)展的人才隊伍，為供水企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的才人保障和智力支持，已成為供水企業(yè)面臨的新課題。本文通過對現(xiàn)階段供水企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)存在問題分析與解決策略提出筆者見解，但人才的培養(yǎng)與開發(fā)是需要企業(yè)、個人以及社會共同的努力，才能確保企業(yè)在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中獲得持續(xù)發(fā)展的動力。

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第三篇：關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的思考

關(guān)于企業(yè)人才培養(yǎng)的思考

隨著企業(yè)“做大做強”發(fā)展方針的提出與實施，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題逐漸暴露出來。對員工素質(zhì)的要求越來越高,而企業(yè)的好壞與員工的整體素質(zhì)有著直接的關(guān)系。企業(yè)之間的競爭歸根到底就是人才的競爭,人才的競爭也是企業(yè)培訓(xùn)的競爭,企業(yè)要想獲得優(yōu)于競爭對手的唯一途徑,就是比競爭對手學(xué)得更快,重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升,只有通過培訓(xùn)員工不斷使其更新觀念,增加員工文化知識和工作技能,員工才能適應(yīng)社會的發(fā)展,符合企業(yè)發(fā)展的需求,從而提高企業(yè)核心競爭力,最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。在這種情況下，加強企業(yè)自身人才培養(yǎng)是解決人才結(jié)構(gòu)問題的有效方法。

企業(yè)人才培養(yǎng)，不能簡單地認為就是對員工工作技能的培訓(xùn)，而是“招－育－用－留－舍”一系列人力資源管理工作的籌劃與實施。對于一個提供工程咨詢、設(shè)計服務(wù)的企業(yè)來說，我認為應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實際情況來落實上述工作：

“招（人）”，是企業(yè)人才培養(yǎng)的第一步，也是非常關(guān)鍵的一步，它基本可以決定日后是否能夠“育得成、用得好、留得住”，而不是流失或者最終無奈舍棄。由于目前我?guī)焓且哉衅笐?yīng)屆畢業(yè)生以及有一定工作經(jīng)驗但仍待進一步培養(yǎng)的人士，因此“招”需要從企業(yè)發(fā)展需求和應(yīng)聘對象職業(yè)規(guī)劃兩方面著手。在招聘新員工之前，需要根據(jù)企業(yè)已有人才結(jié)構(gòu)和發(fā)展需要決定人才需求。“育（人）”，新進員工能否成為企業(yè)發(fā)展所需要的人才，這一步起關(guān)鍵作用。不論是新進的應(yīng)

屆畢業(yè)生還是有一定工作經(jīng)驗的人士，都需要適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)以適應(yīng)新的工作及環(huán)境。特別是對于應(yīng)屆畢業(yè)生，在學(xué)校掌握了基本的理論知識，但對于工程實踐經(jīng)驗幾乎為零，甚至有不少來自不對口專業(yè)，更加需要相關(guān)培訓(xùn)和指導(dǎo)。根據(jù)一些大設(shè)計院的經(jīng)驗，一個應(yīng)屆畢業(yè)生從學(xué)校進入單位以后，為其指定一個工作經(jīng)驗豐富的老員工當(dāng)其“師傅”，在一定的時期內(nèi)，由該名老員工指導(dǎo)其工作，手把手教，這樣新進員工可以較快的適應(yīng)新的工作，完成角色轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，在“育”的過程中，應(yīng)該對每一名新進員工優(yōu)勢與不足有較全面的了解，將企業(yè)人才需求和員工個人發(fā)展?jié)撃芟嘟Y(jié)合，努力培養(yǎng)出既順應(yīng)員工自身發(fā)展要求又可滿足企業(yè)生產(chǎn)需要的人才。同時，“育”不但要作好工作技能的培訓(xùn)，還應(yīng)該結(jié)合實際加強職業(yè)道德、人際交往能力等方面的培養(yǎng)，全面適應(yīng)工作實際需要。

“用（人）”，一個優(yōu)秀的人才，就應(yīng)該在最適合他的崗位上發(fā)揮最大效益，所謂“知人善用”正是這個意思。經(jīng)過學(xué)校教育和企業(yè)培養(yǎng)，每一名員工根據(jù)自己的興趣愛好以及技術(shù)特長，基本成長為一名能勝任相應(yīng)工作的職員，這個時侯對每一名員工崗位和工作恰當(dāng)分配顯得極其關(guān)鍵。“用人之長而避其之短”應(yīng)該是用人的基本原則，是以“他能干什么”為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處，而不是克服其短處。以從事工程咨詢、設(shè)計的技術(shù)人員來說，不同的專業(yè)基礎(chǔ)、不同的興趣愛好造就每一名員工會有不同的優(yōu)勢，如能在同一個項目中安排員工完成各自所擅長的工作，這樣既有利于調(diào)動員工工作積極性，也有利于企業(yè)人力資源利用最優(yōu)化。特別是從事財務(wù)工作的人員，要

運用和掌握財務(wù)管理科學(xué)化，核算規(guī)范化，費用控制全理化，強化監(jiān)督度，細化工作，切實體現(xiàn)財務(wù)管理的作用。使得財務(wù)運作趨于更合理化、健康化，更能符合企業(yè)發(fā)展的步伐。

“留（人）”，在企業(yè)人才培養(yǎng)各環(huán)節(jié)中，它的成功與否直接決定前幾個環(huán)節(jié)是否有效。同時，不論是何種原因引起的人才流失，在人們不清楚原因的情況下，都會造成多種猜忌和傳言，這些將對企業(yè)精心塑造的形象帶來損失。而企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，更會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和員工的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。

由于種種原因，我院在人才流失方面曾經(jīng)有著慘痛的經(jīng)歷。盡管近來在院領(lǐng)導(dǎo)的努力下局面有了根本改觀，但“痛定思痛”，我們?nèi)詰?yīng)該在企業(yè)人才培養(yǎng)中做好“留”的文章。企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定、合理的薪酬和福利、良好的晉升機會、充滿樂趣的工作、學(xué)習(xí)和成長環(huán)境等都是吸引人才的重要因素。一個健康發(fā)展而且內(nèi)部穩(wěn)定的企業(yè)，是留住人才的根本。如果一個企業(yè)內(nèi)部管理混亂，人心渙散，將不可避免地出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失的，因此必須營造穩(wěn)定、發(fā)展、和諧的企業(yè)氛圍；追求一定程度的物質(zhì)需求是每個人的愿望，甚至是某些員工決定去留的關(guān)鍵因素，因此企業(yè)應(yīng)該提供公平合理、有市場競爭力的薪酬福利。在目前消費指數(shù)高漲，員工生活壓力增大的情況下，可以根據(jù)企業(yè)實際情況適當(dāng)提高員工工資待遇，在薪酬分配方案改革時注重保護企業(yè)與員工利益并重；發(fā)展空間是任何人特別是優(yōu)秀人才考慮的重點因素，他們追求個人發(fā)展和成就感，因此企業(yè)應(yīng)該為優(yōu)秀的員工提供良

好的晉升機制；團結(jié)、和睦、友好的工作、生活環(huán)境是員工工作效率發(fā)揮狀況的重要影響因素，而建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化則有利于形成員工共有的態(tài)度，增強員工的忠誠度，因此企業(yè)也應(yīng)該注重創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。總的來說，“留”涉及企業(yè)方方面面，如能做好該項工作，有利于穩(wěn)定企業(yè)軍心，并最終促進企業(yè)發(fā)展。

“舍（人）”，在企業(yè)人才培養(yǎng)中，不論是企業(yè)還是員工個人，最不希望看到的事情都是“舍”的發(fā)生。對于企業(yè)來說，“舍”意味著招募、培養(yǎng)成本的流失，不忍發(fā)生；對于員工個人來說，“舍”意味這是企業(yè)對自己能力的否定，難以面對。但是，“精簡高效”是企業(yè)發(fā)展的基本條件，也曾經(jīng)是國企改革的一個重點。對于企業(yè)內(nèi)部人員配置，設(shè)計部門應(yīng)該根據(jù)承擔(dān)設(shè)計任務(wù)的需要并考慮長遠的人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化而進行人員調(diào)整；其它綜合管理部門也應(yīng)該根據(jù)工作需要進行適當(dāng)?shù)娜藛T安排。不要出現(xiàn)“因人設(shè)職”，或者“在其位不謀其職”，甚至“在其位而無職可為”的情況，公開、公平、合理的人員淘汰既可以減小企業(yè)經(jīng)營成本，又可以保證所有員工的心態(tài)平衡，以促進企業(yè)和諧發(fā)展。

成功的企業(yè)人才培養(yǎng)，對員工而言，找到了自己職業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展平臺，在獲取物質(zhì)利益的同時實現(xiàn)了自己的人生價值；對企業(yè)而言，培養(yǎng)了合適的員工并發(fā)揮最大效益，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。

總而言之：企業(yè)發(fā)展，人才是關(guān)鍵，在全國上下第三次思想大解放活動開展得如火如荼的大好形勢下，如能以此為契機，做好企業(yè)人

才培養(yǎng)和人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化工作，我院的發(fā)展定會百尺竿頭，更進一步！

第四篇：企業(yè)培訓(xùn)體系及人才培養(yǎng)研究

摘要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的國際化，對人才的培養(yǎng)及員工的培訓(xùn)力度越來越大。企業(yè)培訓(xùn)投入增加的同時，對培訓(xùn)的期望值也在增加，培訓(xùn)有效性的問題也就凸現(xiàn)出來了。本文對如何做好人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃，以支持公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，進行了較為系統(tǒng)的論述，提出了可操作性較強的解決方法。同事也對如何提高培訓(xùn)的績效問題進行了探討。

關(guān)鍵詞：人力資源 人才培養(yǎng) 培訓(xùn)

1.緒論

培訓(xùn)是有計劃的、是用來幫助員工提高技能的、是要改變行為的、是與工作相關(guān)的活動。企業(yè)員工培訓(xùn)是成人教育，有其獨特性，與以前的中學(xué)教育、大學(xué)教育在內(nèi)容上、類型上都存在很大的差別。目前還有相當(dāng)一部分企業(yè)員工培訓(xùn)還是以教育的形式為主，也正因為如此培訓(xùn)難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。從企業(yè)員工培訓(xùn)的內(nèi)容來看，必須要有針對性。處于企業(yè)不同層次、不同崗位的員工，培訓(xùn)的內(nèi)容、側(cè)重點、方式都不同。同時又必須要有實用性。因此培訓(xùn)工作必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，工作崗位要求和受訓(xùn)員工的特點及能力來開展。培訓(xùn)課程里不僅要講解理論知識，還要傳授能解決企業(yè)發(fā)展中存在的實際問題的技能，這與學(xué)校教育有很大的差別。

中國海洋石油總公司（下稱“中國海油”）是中國三大國家石油公司之一，也是中國海上石油和天然氣的最大生產(chǎn)者，擁有中國海域石油勘探開發(fā)對外合作的專營權(quán)。歷經(jīng)20年的發(fā)展，中國海油已躋身全球最大的石油和天然氣勘探與生產(chǎn)企業(yè)（Exploration & Production，簡稱 E&P）之列，資產(chǎn)規(guī)模從28億激增至971 億元，并由純上游公司演變?yōu)樯现邢掠尾⑴e兼涉足金融產(chǎn)業(yè)的綜合型集團。中海油自成立以來一直保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，由一家單純從事油氣開采的純上游公司，發(fā)展成為主業(yè)突出、產(chǎn)業(yè)鏈完整的綜合型企業(yè)集團，形成了油氣勘探開發(fā)！專業(yè)技術(shù)服務(wù)、化工化肥煉化、天然氣及發(fā)電、金融服務(wù)、綜合服務(wù)與新能源等六大良性互動的產(chǎn)業(yè)板塊。近年來，通過改革重組、資本運營、海外并購、上下游一體化等戰(zhàn)略的成功實施，企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，綜合競爭實力不斷增強，逐漸樹立起精干高效的國際石油公司形象。

中海油能源發(fā)展股份有限公司成立于2008年6月20日，是一家為石油勘探開發(fā)生產(chǎn)、石油化工和煉油、天然氣發(fā)電、LNG等能源工業(yè)提供技術(shù)服務(wù)和化工衍生品生產(chǎn)的大型產(chǎn)業(yè)集團。轄油田建設(shè)工程公司、采油技術(shù)服務(wù)公司、人力資源服務(wù)公司、中海油天津化工研究設(shè)計院等18個單位。對其人力資源的培訓(xùn)及人才的培養(yǎng)對企業(yè)的進一步發(fā)展具有重要的意義。

2.企業(yè)員工培訓(xùn)研究概述

2.1 企業(yè)員工培訓(xùn)的特點及類型

從企業(yè)員工培訓(xùn)的內(nèi)容來看，必須要有針對性。處于企業(yè)不同層次、不同崗位的員工，培訓(xùn)的內(nèi)容、側(cè)重點、方式都不同。生產(chǎn)操作工要培訓(xùn)工藝流程和工作操作程序，而設(shè)備維修工要培訓(xùn)設(shè)備工作原理、結(jié)構(gòu)、故障處理等，一線生產(chǎn)主管要培訓(xùn)如何做計劃、如何協(xié)調(diào)、如何監(jiān)督等管理技能。另外，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，培訓(xùn)的內(nèi)容又會不同。

從企業(yè)員工培訓(xùn)的內(nèi)容來看，必須要有實用性。因此培訓(xùn)工作必須根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、工作崗位要求和受訓(xùn)員工的特點及能力來開展。培訓(xùn)課程里不僅要講解理論知識，還要傳授能解決企業(yè)發(fā)展中存在的實際問題的技能，這與學(xué)校教育有很大的差別。

企業(yè)員工培訓(xùn)的類型可以按照以下角度來分。按在職情況分，可以分為崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、非在職培訓(xùn)；按集中情況分，可以分為正式培訓(xùn)、非正式培訓(xùn)；按培訓(xùn)需求分，可以分為崗位類培訓(xùn)、職能類培訓(xùn)、課題類培訓(xùn)。

2.2 企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題

（1）各級管理層對培訓(xùn)的重視不足

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管理層參與培訓(xùn)管理不多，認為培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事。培訓(xùn)部門應(yīng)該搞好培訓(xùn)，不需要管理者參與太多。在培訓(xùn)需求評估時，管理者一般都是讓培訓(xùn)部門的人直接找下屬員工談。在總公司請外部咨詢師來考評所有直管領(lǐng)導(dǎo)時，24項考核指標(biāo)中，管理者培養(yǎng)下屬的得分最低。另外，管理層認為給員工培訓(xùn)很重要，但公司在給管理層安排培訓(xùn)時，總覺得自己不需要培訓(xùn)，經(jīng)常以工作忙來回避參加培動。

（2）培訓(xùn)管理上也存在很多問題

培訓(xùn)項目的開展沒有系統(tǒng)性，為培訓(xùn)而培訓(xùn)的情況較多。很多單位連培訓(xùn)計劃都拿不出來，有的即使有計劃，執(zhí)行起來也走樣了。相同業(yè)務(wù)板塊下面的二級、三級、四級單位在人員培養(yǎng)上，有很大的差別，沒有公司層面的系統(tǒng)協(xié)調(diào)。在培訓(xùn)的各個環(huán)節(jié)上，應(yīng)付工作的現(xiàn)象較多。培訓(xùn)需求調(diào)查只是發(fā)一個培訓(xùn)項目調(diào)查表，以大家選擇多的項目為公司的培訓(xùn)計劃；或者是要求各個部門把部門的計劃報上來，整合成一個培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)效果評估，絕大多數(shù)情況下，只是在培訓(xùn)結(jié)束后填個表就了事。

（3）員工沒有足夠重視培訓(xùn)

員工沒有將個人的發(fā)展與公司的發(fā)展主動地聯(lián)系起來，沒有主動進行職業(yè)生涯規(guī)劃，更加沒有主動與主管交流個人發(fā)展的需求，絕大多數(shù)情況都是等著公司、人力資源部或領(lǐng)導(dǎo)主管安排培訓(xùn)。員工把培訓(xùn)當(dāng)作一次學(xué)習(xí)機會，但在學(xué)習(xí)之前、之中、之后深入學(xué)習(xí)的現(xiàn)象不多。

對以上的問題進行分析，可以得出原因有以下幾條：

（1）公司管理者的理念沒有改變過來；

（2）公司轉(zhuǎn)化的氛圍還不夠好；

（3）公司對培訓(xùn)效果的衡量體系沒有建立起來；

（4）培訓(xùn)各個環(huán)節(jié)的管理沒有到位。

3.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略及人才培養(yǎng)方法

人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標(biāo)為方向。也就是說，在確定人力資源戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有相關(guān)性，但人力資源戰(zhàn)略也有其獨立性，因此其制定方法與一般企業(yè)戰(zhàn)略制定方法有相似之處。

在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，人力資源戰(zhàn)略制定技術(shù)也可以被綜合于一個三階段決策系統(tǒng)之中。這一框架可以幫助戰(zhàn)略制定者確定、評價和選擇戰(zhàn)略。

3.1 人力資源戰(zhàn)略制定的模型

（1）應(yīng)用層次分析法建立內(nèi)部環(huán)境因素評價矩陣（IFE）和外部環(huán)境因素評價矩陣（EFE）評估企業(yè)人力資源。

（2）SWOT 分析

斯沃特（SWOT）是實力（strength）、弱點（weakness）、機會（opportunity）、威脅（threats）的英文縮略語。環(huán)境對戰(zhàn)略的影響，可以歸納為企業(yè)存在機會和面臨的威脅，而企業(yè)的資源分析則在于企業(yè)擁有的實力和弱點。斯沃特分析在于提出一種分析相互交匯的復(fù)雜因素的系統(tǒng)方法。其目標(biāo)在于分析企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略，企業(yè)具體的實力和弱點以及建議的新戰(zhàn)略在何種程度上對所識別到的環(huán)境變化進行響應(yīng)和處理。

（3）定量戰(zhàn)略計劃矩陣-QSPM

QSPM構(gòu)成了戰(zhàn)略制定和分析系統(tǒng)中的第三階段。這一技術(shù)客觀地表明了哪一種備選戰(zhàn)略是最佳戰(zhàn)略。QSPM 矩陣?yán)玫谝浑A段和第二階段分析的結(jié)果來客觀選定戰(zhàn)略。

人力資源規(guī)劃，簡而言之，就是依據(jù)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)人力資源的引進、發(fā)展、保留、激勵和使用等工作進行長期規(guī)劃，有步驟有計劃地開展人力資源管理活動，以便最有效地利用這些資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.結(jié)論

對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略進行研究，規(guī)劃好人力資源管理，及時有效的進行員工培訓(xùn)，重視對人才的引進及培養(yǎng)對企業(yè)的快速發(fā)展及提升具有十分重要的意義。

參考文獻

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第五篇：電網(wǎng)企業(yè)人才資源開發(fā)管理研究與實踐

電網(wǎng)企業(yè)人才資源開發(fā)管理研究與實踐

摘要：針對電網(wǎng)企業(yè)加強隊伍建設(shè)的迫切需要，提出企業(yè)人才資源開發(fā)的思路，構(gòu)建了人力資源組織管理體系，指出人才資源開發(fā)的評估方法，初步設(shè)計了量化指標(biāo)評估體系，總結(jié)了電網(wǎng)企業(yè)的工作實踐，并對遇到的問題提出改進措施。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；人力資源；人才開發(fā)

作者簡介：張立剛（1980-），男，山東聊城人，安徽省電力公司人力資源部，經(jīng)濟師。（安徽 合肥 230022）

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）15-0161-03

人才資源開發(fā)與隊伍建設(shè)是電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的一項根本性、長期性、戰(zhàn)略性工作，是以人為本、樹立人力資源為第一資源的出發(fā)點和落腳處。優(yōu)秀人才的開發(fā)與培養(yǎng)，是人才資源開發(fā)管理的基礎(chǔ)工作，是優(yōu)化人力資源配置的主要途徑。電網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的優(yōu)劣，往往通過開發(fā)、培養(yǎng)、任用、激勵、發(fā)展、成就等具體環(huán)節(jié)體現(xiàn)。

電網(wǎng)企業(yè)人才資源開發(fā)與管理的目標(biāo)是人力資源供給與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求基本適應(yīng)，經(jīng)營管理、專業(yè)管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)技能人員總體結(jié)構(gòu)配置科學(xué)、合理；企業(yè)用工機制靈活多樣，薪酬分配機制合理，員工激勵成效顯著；教育培訓(xùn)效能實用，全員知識不斷更新，員工綜合素質(zhì)明顯提高；現(xiàn)代人力資源管理理念深入人心，人才成長的企業(yè)氛圍進一步優(yōu)化，人才資源開發(fā)與管理步入良性發(fā)展軌道。

一、電網(wǎng)企業(yè)人才資源開發(fā)的思路

以人力資源現(xiàn)狀分析為前提，以人才資源開發(fā)規(guī)劃為基礎(chǔ)，以人才培養(yǎng)方式創(chuàng)新為關(guān)鍵，以人才的激勵使用為目的，構(gòu)建電網(wǎng)企業(yè)人才資源的培養(yǎng)開發(fā)新機制，通過人才資源開發(fā)的“選、育、用、留、勵”五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，采取“輪崗培訓(xùn)、技師帶徒、現(xiàn)場實訓(xùn)、周末課堂、競賽比武、職業(yè)規(guī)劃、專家論壇、人才庫建設(shè)、科技創(chuàng)新工作室”等有效措施，逐步建立起經(jīng)驗豐富、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模適當(dāng)并能滿足工作需要的人才梯隊，各專業(yè)業(yè)務(wù)知識、操作技能、工作經(jīng)驗得以傳承和共享，全員素質(zhì)得以不斷提升，結(jié)構(gòu)性缺員問題得以逐步改善。

1.科學(xué)規(guī)劃

電網(wǎng)企業(yè)要把人才作為企業(yè)的一項優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，建立完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃和職務(wù)層次晉升管理體系，形成“人才開發(fā)、合理使用、人盡其才、才盡其能”的用人機制。根據(jù)電網(wǎng)主體業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)籌制定人力資源規(guī)劃、人才需求計劃和人才開發(fā)培養(yǎng)計劃。

2.提供平臺

結(jié)合企業(yè)組織機構(gòu)規(guī)范工作，開展工作分析和定崗定編設(shè)計。組織青年員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃，促進青年人才成長。開設(shè)專家論壇，為生產(chǎn)一線員工進行授業(yè)解惑。加強企業(yè)人才庫建設(shè)，積極儲備各層次人才。設(shè)立科技創(chuàng)新工作室，培養(yǎng)工作創(chuàng)新骨干。以“專業(yè)對口、人崗匹配”為出發(fā)點，多措并舉提供平臺，消除員工心中“想干事的人沒機會，能干事的人沒舞臺，干成事的人沒地位”消極思想。

3.強化培訓(xùn)

以提高隊伍整體綜合素質(zhì)、職業(yè)道德素養(yǎng)和業(yè)務(wù)技能水平為目標(biāo)，多途徑、多形式、全方位地組織開展教育培訓(xùn)工作。專業(yè)管理部門與業(yè)務(wù)部門之間建立協(xié)調(diào)一致、分工合作、齊抓共管、有序運行的工作機制，認真開展培訓(xùn)需求調(diào)查，優(yōu)化培訓(xùn)項目設(shè)計與策劃，重點加強培訓(xùn)實施，及時評估培訓(xùn)效果，四個環(huán)節(jié)的有機結(jié)合，促使全員培訓(xùn)做到合理、可控和有效，為工作骨干培養(yǎng)和復(fù)合型人才成長奠定堅實基礎(chǔ)。

4.有效激勵

加大對高技能人才和創(chuàng)新型人才的獎勵，建立“結(jié)合績效、物質(zhì)為主、激發(fā)活力、榮譽為輔”的薪酬分配激勵體系，通過獎懲激勵、榮譽激勵、情感激勵、表率激勵等多種激勵方式，有效激發(fā)員工提高自身綜合素質(zhì)的主動性、積極性，促進員工更新完善專業(yè)知識結(jié)構(gòu)，提升專業(yè)技能操作水平，培養(yǎng)和造就適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的高素質(zhì)人才隊伍。

5.統(tǒng)籌使用

以“分類培養(yǎng)、統(tǒng)籌使用”為原則，在基層單位設(shè)置主任師（助理），在市、縣級電網(wǎng)企業(yè)設(shè)置財務(wù)總監(jiān)，有計劃地對人才庫的后備干部進行培養(yǎng)鍛煉，增加多崗位交流、掛職鍛煉等培養(yǎng)機會，豐富管理人員的基層經(jīng)驗和經(jīng)歷。在生產(chǎn)一線員工中，遴選首席技師、首席工程師，充分發(fā)揮科技創(chuàng)新、經(jīng)驗傳承的工作積極性。對想干、能干的一線生產(chǎn)技能青年員工，安排到班組長、技術(shù)員、安全員崗位上，著力培養(yǎng)優(yōu)秀的生產(chǎn)一線技能人才。

二、人才資源開發(fā)的組織管理體系構(gòu)建

為確保人才資源開發(fā)與管理工作暢通有效，在人才資源開發(fā)與培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)組織上，以電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)開發(fā)的戰(zhàn)略為指導(dǎo)精神，成立員工教育委員會、人才隊伍建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)組、優(yōu)秀管理人才評價委員會、專業(yè)技術(shù)資格評審委員會、技師考評委員會、員工績效管理委員會等一系列常設(shè)組織機構(gòu)，由企業(yè)主要負責(zé)人擔(dān)任各委員會主任，分管負責(zé)人任副主任，相關(guān)管理部門負責(zé)人、基層單位負責(zé)人任成員，對各項工作進行決策、審批。委員會下設(shè)工作辦公室，掛靠人力資源部門，主要負責(zé)具體工作的執(zhí)行、推進、檢查等。對于崗位競聘、競賽比武等非程序性工作，企業(yè)成立以人力資源部門為牽頭單位、相關(guān)單位配合的臨時性工作組，確保人才資源開發(fā)工作執(zhí)行效果明顯。

在人力資源專業(yè)管理上，人才開發(fā)與隊伍建設(shè)包括教育培訓(xùn)、項目管理、在職學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)資格評定、職業(yè)技能鑒定、專家隊伍建設(shè)、人才庫建立、干部提拔晉升、關(guān)鍵崗位交流、職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)、內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)、周末課堂、專家論壇、技能競賽、技術(shù)比武、績效管理、薪酬激勵等具體工作。在各項工作中，要制定規(guī)范的管理辦法、考評辦法和實施細則，形成綜合的管理制度體系，涵蓋遴選、培養(yǎng)、任用、管理、激勵等各個環(huán)節(jié)，嚴(yán)格管理控制，有效保障工作順利開展。

三、人才資源開發(fā)管理的工作評估

人才資源開發(fā)與管理工作評估方法包括定量性指標(biāo)評估和定性描述評價。這兩種方式分別從不同的角度對該項工作進行評價衡量。

1.定量性指標(biāo)評估

定量性指標(biāo)評估主要采用的是專業(yè)管理指標(biāo)，包括員工隊伍的學(xué)歷水平、技能等級、專業(yè)技術(shù)資格水平、高技能人才比例、高素質(zhì)人才人數(shù)、人才當(dāng)量密度等。這些指標(biāo)簡潔明了，可以直接衡量人才資源開發(fā)的效率和效果。人才資源開發(fā)管理的量化指標(biāo)評估體系如表1。

表1 人才資源開發(fā)管理的量化指標(biāo)評估體系

序號 指 標(biāo) 名 稱 目 標(biāo) 值 全員培訓(xùn)率 100%

員工持證上崗率 100%

培訓(xùn)經(jīng)費使用率 100%

崗位職務(wù)分層設(shè)置率 100% 解決結(jié)構(gòu)性缺員計劃完成率 100% 電氣類新入職高校畢業(yè)生生產(chǎn)一線配置率 100%

主要專業(yè)崗位員工配置率 95%

大專及以上學(xué)歷人數(shù)占比 70%

本科及以上占比 40% 技師及以上人才占生產(chǎn)一線人員比例 85%

中級職稱（職業(yè)資格）占在崗人數(shù)比例 45%

高級職稱（職業(yè)資格）占在崗人數(shù)比例 20%

“雙師型”人才占在崗人數(shù)比例 40%

員工總量與勞動定員數(shù)誤差不大于 5%

省級公司及以上專家人才人數(shù) 15

人才當(dāng)量密度 0.95

2.定性描述評價

定性描述評價主要是工作開展過程中，上級單位、企業(yè)負責(zé)人、員工隊伍對工作的整體評價，涉及工作經(jīng)驗、工作不足，改進建議等。績效結(jié)果在人力資源集約化評價指標(biāo)、企業(yè)負責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)、工作考評中反映。

四、人才資源開發(fā)與管理的實踐

電網(wǎng)企業(yè)人才資源開發(fā)管理由五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)組成，即：人才遴選、人才培養(yǎng)、人才任用、人才管理、人才激勵。實際工作中，人才遴選是首要環(huán)節(jié)，人才培養(yǎng)是基礎(chǔ)，人才任用是目標(biāo)，人才管理是重點，人才激勵是手段。

1.人才遴選

根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要、自然減員、新業(yè)務(wù)需求等實際情況，及時統(tǒng)計高校畢業(yè)生需求計劃，堅持“崗位需要、專業(yè)對口”的原則，結(jié)合基層工作單位、上崗條件、任職資格合理選擇不同學(xué)歷層次的人員，有效引進專業(yè)技術(shù)人才。

對在職員工，電網(wǎng)企業(yè)堅持“全員培訓(xùn)、全員開發(fā)”的理念，把能夠勝任現(xiàn)有崗位工作、有進取精神、有培養(yǎng)潛質(zhì)的員工列為人才培養(yǎng)對象，由人力資源部通過工具測評，按人員的性格特點、個人意愿、崗位情況，進行不同層次不同類型的培養(yǎng)。對高層次緊缺人才和后備干部隊伍的培養(yǎng)，人力資源部門明確具體條件，由各基層單位民主推薦，經(jīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體討論確認高層次緊缺人才和后備干部人員名單。

對班組長及以上職務(wù)和機關(guān)管理人員實行選競聘制度。中層干部和機關(guān)一般管理人員、班組長等崗位出現(xiàn)空缺時，按照競聘工作流程，在企業(yè)內(nèi)實行公開競聘。對競聘崗位名稱、應(yīng)聘條件、上崗條件及主要職責(zé)，應(yīng)聘人的資格、考試成績予以公示，通過公開競聘為企業(yè)選拔優(yōu)秀人才。

2.人才培養(yǎng)

電網(wǎng)企業(yè)人才培養(yǎng)工作遵循PDCA閉環(huán)管理模式。以省級電網(wǎng)公司人才培養(yǎng)為例，人才隊伍培養(yǎng)計劃與實施方案由“初級人才培養(yǎng)計劃與實施方案”、“中級人才培養(yǎng)計劃與實施方案”、“高級人才培養(yǎng)計劃與實施方案”和“管理人員培養(yǎng)計劃與實施方案”四部分組成，形成各層次人才隊伍的梯隊。

（1）初級人才培養(yǎng)計劃與實施方案。該計劃旨在通過對有上進心、樂于學(xué)習(xí)、積極進取的新入職高校畢業(yè)生進行培養(yǎng)。通過開展新員工入職培訓(xùn)、“技師帶徒”、現(xiàn)場實訓(xùn)等措施提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。培養(yǎng)對象按計劃參加學(xué)習(xí)各類業(yè)務(wù)知識和崗位操作技能，在3年時間內(nèi)取得相應(yīng)工種的高級工資格，并取得初級或高級職稱，初步成為專業(yè)工作骨干。

（2）中級人才培養(yǎng)計劃與實施方案。該計劃旨在通過對企業(yè)中有一定工作經(jīng)驗、有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的初級人才進行綜合培養(yǎng)，5年內(nèi)培養(yǎng)1000名具備Ⅲ級職業(yè)能力的班組技術(shù)骨干、一般管理人員骨干和副科級干部（含后備干部）。通過后續(xù)學(xué)歷教育，有400名員工取得大學(xué)本科及以上學(xué)歷。納入培養(yǎng)計劃的人才5年內(nèi)有95%的人員取得技師及以上職業(yè)資格，或取得中級及以上職稱。

（3）高級人才培養(yǎng)計劃與實施方案。該計劃旨在對專業(yè)突出、技術(shù)精湛的首席師進行培養(yǎng)，5年內(nèi)培養(yǎng)200名省級及以上層次管理、技術(shù)領(lǐng)軍型人才。100人及以上取得碩士研究生及以上學(xué)歷。要求高級人才開展技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)，或取得地市級及以上的科技成果，有效解決本專業(yè)技術(shù)難題。

（4）管理人員培養(yǎng)計劃與實施方案。該計劃旨在通過對技術(shù)過硬、綜合素質(zhì)較高的一般管理人員、班組長、副科級和科級干部進行全面培養(yǎng)，5年內(nèi)培養(yǎng)300名管理先進、水平較高的企業(yè)干部（含后備干部），100人及以上取得碩士研究生及以上學(xué)歷。通過開展技術(shù)交流、跨崗鍛煉、掛職交流、崗位競聘等措施，90%及以上的人員取得高級技師或高級職稱。管理人員學(xué)歷層次優(yōu)化、年齡結(jié)構(gòu)合理、職業(yè)資格突出。

通過上述四個計劃與實施方案，將培養(yǎng)對象逐步培養(yǎng)成各專業(yè)、關(guān)鍵崗位的繼任者和企業(yè)后備人才，形成結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、業(yè)績優(yōu)秀的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。

3.人才任用

電網(wǎng)企業(yè)人才任用遵循三個原則：一是人皆有才。樹立“人人都是人才，人人都能成才”的大人才觀念。二是人事相宜。將崗位分為決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個層面，通過崗位的動態(tài)管理和合理流動來實現(xiàn)人崗高度匹配。三是人盡其才。通過競聘上崗、公開招聘等雙向選擇措施，讓人才的能力和潛力得到充分發(fā)揮。

在企業(yè)內(nèi)成立首席工程師隊伍、首席技師隊伍、主任師（總監(jiān)）、經(jīng)理助理、兼職培訓(xùn)師隊伍等多個人才任用及發(fā)展的通道。對專業(yè)技術(shù)人才聘任培養(yǎng)，有效推動專業(yè)技術(shù)人才在技術(shù)開發(fā)、技能傳授、新技術(shù)、新工藝推廣應(yīng)用和人才培養(yǎng)等方面發(fā)揮積極作用。為員工職業(yè)發(fā)展建立了多途徑階梯型通道，搭建起員工建功立業(yè)的平臺，促進了員工在不同通道中的成長與成才，有效發(fā)揮了專家人才的帶頭和示范作用。

4.人才管理

電網(wǎng)企業(yè)對納入培養(yǎng)計劃的各類人才統(tǒng)一進行管理，主要通過導(dǎo)師帶徒、現(xiàn)場實訓(xùn)、周末課堂、競賽比武等方式，督促專家人才開展工作創(chuàng)造成果。

在入職的畢業(yè)生中開展導(dǎo)師帶徒活動，每一位新員工都會安排一位高水平的專業(yè)師傅進行指導(dǎo)，并簽訂師徒合同。合同中明確規(guī)定師徒間的職責(zé)、傳授的知識范圍，出師的條件等等。三年的合同期內(nèi)，導(dǎo)師將對新員工進行企業(yè)文化、職業(yè)道德、安全知識、專業(yè)技術(shù)和操作技能培訓(xùn)，使新員工盡快熟悉供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)，掌握專業(yè)知識，更快地融入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作中。

各生產(chǎn)單位建立專業(yè)工種實訓(xùn)基地，訓(xùn)練設(shè)備與投運設(shè)備同步。在工作之余，組織企業(yè)級及以上的人才利用實訓(xùn)基地進行現(xiàn)場實訓(xùn)，操作模擬，訓(xùn)練生產(chǎn)人員的組織能力、應(yīng)變能力和跨單位協(xié)作能力。

針對基層單位班組多、員工少、時間緊的特點，利用周末采用“五個一”方式開設(shè)周末課堂，即“一堂課程，一個問題，一頁教案，一場測驗，一次互動”。要求培養(yǎng)對象輪流上講臺，每次培訓(xùn)針對一個問題，用“一頁教案”，把問題講透弄懂，通過即時測試檢驗學(xué)習(xí)效果，并組織一次互動討論，通過談體會、談困惑來澄清工作疑點和誤區(qū)，做到理論結(jié)合實際，舉一反三。

組織競賽比武，通過開展“大練兵、大比武、大提高”活動，舉行全員崗位練兵、技術(shù)比武、技能競賽、崗位能力測評等活動，“以賽代訓(xùn)，以賽促學(xué)”。改變過去只有少數(shù)拔尖人才參與競賽的狀況，采取“全員培訓(xùn)，層層選拔，抽選結(jié)合”的方式，擴大人才的參與面，鼓勵員工通過競賽脫穎而出。

5.人才激勵

為拓寬人才成長通道，建立首席師及各類技術(shù)能手遴選制度，對關(guān)鍵核心崗位人員組織答辯和評審，凡被評為首席師和技術(shù)能手的給予重獎，并評得各類榮譽稱號，還提供療休養(yǎng)和交流學(xué)習(xí)的機會，激勵廣大專業(yè)技術(shù)人員和技能人才立足崗位為企業(yè)發(fā)展貢獻更多力量。

按月度對首席師進行津貼獎勵，市級優(yōu)秀首席師最高500元/月，省級首席師最高3000元。對主任師、財務(wù)總監(jiān)津貼比照副科級干部執(zhí)行。在各類技術(shù)比武和崗位練兵活動中，對獲獎人員按500到3000元進行獎勵。

對專業(yè)技術(shù)骨干和關(guān)鍵崗位人才進行培訓(xùn)獎勵、在職學(xué)歷教育獎勵。對取得專業(yè)對口的研究生相當(dāng)學(xué)歷的員工，一次性給予學(xué)費最高90%的獎勵；對取得本科學(xué)歷的員工，最高給予70%的學(xué)費獎勵。鼓勵生產(chǎn)員工通過職業(yè)技能鑒定提高業(yè)務(wù)技能，積極引導(dǎo)和安排員工參加職業(yè)技能鑒定培訓(xùn)，對一次性取得高級工、技師、高級技師證書的人員，給予300元、500元和1000元的一次性獎勵。對取得中級、高級職稱的人員，分別給予500元、1000元的獎勵。

依據(jù)德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊挠萌嗽瓌t，對管理素質(zhì)較高的后備干部庫人才，按照規(guī)定程序進行提拔晉升，充實中層管理人員隊伍。

五、結(jié)語

在電網(wǎng)企業(yè)工作實踐中，人力資源相關(guān)工作往往達不到人才資源開發(fā)的要求，如專業(yè)技術(shù)人員、生產(chǎn)技能人員的發(fā)展空間狹小，薪酬待遇對人才資源開發(fā)的激勵效果逐步弱化，高技能培訓(xùn)的專兼職培訓(xùn)師隊伍在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上還不能滿足高技能人才培訓(xùn)的實際需求等等，仍需不斷改進。要研究創(chuàng)新員工職業(yè)發(fā)展通道與層級設(shè)置，拓寬延展職業(yè)發(fā)展通道和層級，為員工職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更廣闊的職級條件。進一步完善員工薪酬體系與工資內(nèi)容，加大薪酬激勵效果。加快教育培訓(xùn)體系建設(shè)，為人才資源開發(fā)培訓(xùn)走向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化創(chuàng)造條件。

參考文獻：

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