第一篇：論企業人才培養與可持續發展

論企業人才培養與可持續發展

摘要：本論文從人才與企業可持續發展的相輔相成與相互沖突這兩個方面的關系出發，闡述了企業發展需要人才，人才的發展需要企業。企業組織能夠針對每個員工的自我實現目標，激發員工發揮潛能去實現自我價值，使員工的目標與企業的目標趨于大同，使二者在共同進步，共同獲益。總之，企業要像家一樣，讓員工成為家庭的一員，讓每個員工都在公司有家的感覺，大家都在為了這個“家”，在盡心盡力地不懈奮斗，從而應證我們中國傳統的一句話：“家和萬事興”。

企業的可持續發展,是一種永保旺盛生命力的發展，而人才的培養是影響企業可持續發展的關鍵所在。二者既是相輔相成的，在某些方面又是相互沖突的，如何處理好企業人才培養和可持續發展問題是一個企業生存的關鍵，也是企業發展上的“彎道超車”的根本與支撐。

蘇軾《雜說送張琥》：“博觀而約取，厚積而薄發，吾告子止于此矣。”其中有這樣一個成語“厚積薄發”，意思是經過長時間有準備的積累即將大有可為，施展作為。作為一個企業也應該是這樣，要講積累與沉淀，要底蘊，而企業的沉淀、底蘊是什么呢？

海爾集團首席執行官張瑞敏就企業的沉淀與底蘊給了個合理的定義：海爾集團追求的“第一產品”是人才，銷往中外市場的家電產品則是“第二產品”。很明顯，在張瑞敏眼中人才是“第一產品”，也是其所追尋的沉淀與底蘊，是海爾賴以發展的根本。

在知識經濟和創新加快的今天，人才已不僅是企業技術發展的推動力量，同時又是企業技術水平的標志。企業要想在競爭中求生存謀發展，必須重視人才培養，把人才發展作為企業發展戰略之首。人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。如果說科技是第一生產力，那么人才就是生產力諸要素中的特殊要素、根本要要素。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人才資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。在這里來看，企業人才與發展是相互相成的，企業的發展需要人才，人才的培養需要發展。我們知道物理學中分子與分子之間存在吸引力和排斥力，這兩種力之間的關系就像企業和人才之間關系，在一定距離上吸引力會大于排斥力，二者會相互靠攏，如果超出這個距離，排斥力大于吸引力，二者相互之間排斥，沖突矛盾的產生勢必會造成人才與企業的離心，從而影響發展的乏力，企業的正常發展，所以企業如何把握人才與企業的“吸引力”與“離心力”的距離，保障人才，留住人才，實現企

業與個人的共贏？成為企業管理工作的重點。而關于人才的歸屬感是其重點的重點。

我國獨特的歷史文化形成獨特的人文色彩，中國人是很講感情的，擁有豐富的感情世界，在這豐富的感情世界中尤其是一種歸屬感——一種精神上的寄托。而這關鍵是企業文化中的價值觀能體現出人本人性，能體現出企業與員工利益息息相關，這樣公司與員工的使命和目標才能結為一體，員工對企業組織才有歸屬感。如何建立員工與企業之間的歸屬問題？有以下幾點：

首先,企業組織本身具有一定的文化底蘊，說的通俗點就是有“魅力”，有聚合力，能吸引人才向其靠攏，這種底蘊就是我們所說的企業文化，公司形象，它是公司發展的指導思想，核心，是公司最“美麗”的地方。所以企業組織要不斷塑造公司的企業文化，要不斷的鉆研其中的精神，拓展其內容，與時俱進，時時保持底蘊的先進性，通過其先進性讓人才不斷聚攏。

其次，企業組織要善于發現人才的能力，讓他們在企業組織合適的位置實現最大的效力。“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”，每個人的擅長不同，企業組織各部門需要的人才也不同，企業組織要人盡其才的科學規律去優化人才使用結構，科學合理的分配機制，讓每個員工在其崗位上體現其價值，體現其夢想目標，在員工在工作中與企業組織之間的關系更近，更趨近與共贏。

第三，企業組織引進競爭機制。當前社會是個“物競天澤，適者生存”的競爭的社會，企業組織是社會的一份子，在其中，如果沒有競爭機制，必然會被歷史的巨輪給淘汰。因此創立合理的獎懲機制，強化內部競爭機制是企業活力的源泉。良性的競爭機制與合理的獎懲機制不僅可以激發員工的工作積極性，而且常此以往，還可以形成一種良性循環，帶動所有員工積極奮進，實現自己的價值。

第四，建立健全合理的教育培訓機制。有競爭就有進步，而進步是需要培訓，合理健全的教育培訓能讓企業組織員工進步，能使整個企業在社會中進步，這是一個整體，一個整體的進步。并使培訓機制與后期的任用選拔機制、獎懲機制相結合。構建企業獨特的培訓體系，形成效果良好的培訓機制，是為了培養和提升員工的核心專長與技能，從而支撐企業的競爭優勢。像IBM、海爾、沃爾瑪、百勝等許多知名企業能長期屹立于名企之林，原因之一就是它們都有一套符合自身特點的獨特的培訓機制。培訓機制不僅要有，而且要富于特色，還要公平，對培訓的結果能進行有效的測定，更能把良好的培訓結果加以利用。這就需要把教育培訓機制與人員的任用選拔機制和獎懲機制相結合。

偉大的心理學家馬斯洛將人的需求分為五個層次，像階梯一樣從

低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。人的最高需求是自我實現的需求，如果企業能夠針對每個員工的自我實現目標，激發員工發揮潛能去實現自我價值，那企業將從中獲益匪淺。企業要像家一樣，讓員工成為家庭的一員，讓每個員工都在公司有家的感覺，有我們中國傳統的一句話：“家和萬事興”！

看一個民族的未來，主要看這個民族母親的素質；看一個企業的發展后勁，主要看企業中人才的數量與質量。人才的成長決定企業的成長，人才的可持續發展決定企業的可持續發展，人才的未來決定企業的未來，誰贏得人才，誰就贏得企業的未來；誰把握人才，誰就把握企業的命運!而把握人才，就在于“家和”！

第二篇：企業的可持續發展與人才培養

企業的可持續發展與人才培養

——以安徽永信工程咨詢有限公司為例

摘要：企業的可持續發展,是一種永保旺盛生命力的發展，而人才的培養是影響企業可持續發展的關鍵所在。本文從企業可持續發展的概念出發，以安徽永信工程咨詢有限公司為實例，分析了企業可持續發展的現狀、影響因素、公司人才培養方面的優勢和存在的不足，并針對存在的問題，提出了相應的解決對策。關鍵詞：企業 可持續發展 人才培養 一.企業可持續發展的概念

公認的可持續發展的概念是1987年世界環境與發展委員會在《我們共同的未來》中提出的，即“可持續發展是既滿足當代人的需要，又不對后代人滿足其需要能力構成危害的發展”。

企業可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰[1]。二.企業可持續發展的表現

根據SHEMMC理論，其中S(structure)H(human resource management)E(environment)M(management)M(marketing)C(culture)。企業的可持續發展表現為結構的機動性、人力資源的合理性、環境的開放性、管理的科學性、市場開發的有效性、文化的保持性這六種要素各自的發展及其相互之間的協調發展。三.企業可持續發展的現狀分析

從管理學角度來說，常常采用SWOT分析法。SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)。通過綜合企業的內外部環境因素，分析企業的優勢，發揚長處，找出企業的不足，彌補缺陷，同時對外部市場和社會大環境加以了解，抓住機遇，已達到提升企業綜合實力的目的。

安徽永信工程咨詢有限公司是按現代企業制度組建的專業提供建設工程咨詢、建設工程項目管理的技術服務型企業。

優勢：

1、技術水平高。公司具有安徽省建設廳批準的工程造價咨詢乙級資質、工程招標代理資質（暫定級）和國家發展改革委員會批準的工程咨詢丙級資質。

2、人力資源豐富，職工專業素養高。公司凝聚一批具備較高執業水平、良好職業道德、在建設工程領域從事造價咨詢多年的人才。現有工程造價咨詢人員15人，其中，注冊造價工程師7人，注冊咨詢工程師4人，注冊資產評估師2人，具備高級專業技術職稱的6人，中級專業技術職稱的6人，有5人取得安徽省建設工程招標評標專家資格。

3、企業組織結構的靈活性。公司董事會下設總經理辦公室和智囊團，以下再設咨詢部、財務部、市場部和項目管理部四大部門。

與傳統的金字塔式的組織結構相比，永信公司的組織結構更加扁平化，此種結構不僅可以縮短信息傳遞的效率，從而降低管理費用、提高管理效率，而且可以更有效地調動員工的積極性和創造性。

4、企業核心競爭力強。公司為滁州市建設工程造價管理協會副會長單位，先后承辦了天長市公安局辦公樓、天長市農業銀行辦公樓、天長市人民醫院病房樓等項目的工程造價咨詢數百項。

弱勢：

1、決策效率低。公司有四名發起人，決策權由四人共同掌管。在此情況下，公司重大事項大多采取專家會議法，這種方法雖然可以彌補個人意見的不足，通過內外信息的交流與反饋，產生“思維共振”，但是此種方法往往耗時較長，決策效率低下。

2、管理制度尚未系統化。公司自2004年成立起，人員不斷增加，但企業內部的管理制度一直不夠科學和嚴苛。這不利于企業的科學管理和員工積極性的調動。

機會：

1、市場前景廣闊。公司所在的天長市，目前正進行大規模地城市化建設，這給永信公司的發展帶來更多的機遇。

2、外部環境優越。永信公司憑借其專業技術和優質服務在客戶中取得良好的口碑和聲譽。

威脅：

1、隨著建筑行業迅猛發展，許多類似的工程咨詢公司也如雨后春筍般發展起來了，而市場僅有的這塊“蛋糕”會被來越多的企業瓜分，這意味著市場競爭不斷激烈，公司必須不斷提高自身的綜合實力，否則，在這個弱肉強食的環境下勢必會被取而代之。

2、雖然城市化建設正如火如荼地進行著，但是一個城市的建設總會有緩和的時期，當“蛋糕”越來越小，而分割者越來越多的時候，該怎樣轉變獲取更廣闊的市場是公司必須考慮的。

四.企業可持續發展的影響因素

1、企業的組織結構。俗話說：“管理出效益”，組織設計作為一種主要的管理活動，對組織的效益起著舉足輕重的作用。一般而言，高集權組織適用于大型企業和服務的集中化需要，高分權組織適用于中小型企業服務的個性化需要。所以公司必須對自己的企業規模和服務對象有一個正確的判斷，并采用合理的組織結構，這樣才能促進企業持續高效地發展。

2、人力資本。良好的人力資本狀況在構成、支撐企業競爭力的各個因素中具有特殊的重要作用，除了自然資源和生態環境因素外，適應能力的提高，營銷能力和經營優勢的形成與發揮，技術的運用與創新，資產規模的擴張與結構的憂化，組織結構的優化與創新等，都離不開人力資本的支撐。人力資本是企業可持續發展各支撐因素的支撐，也是聯系各支撐因素的紐帶和橋梁，沒有人力資本的支撐和橋梁作用，企業可持續發展各支撐因素自身無法支持，各因素之間的聯動作用也將無法發揮，因此，人力資本優勢的持續性才是企業可持續發展的根本支撐因素。

3、企業的環境。環境包括宏觀環境和微觀環境。企業的宏觀環境因素有四類，即政治法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境。企業的微觀環境主要包括產業環境和市場環境兩個方面。宏觀環境對企業的影響比較間接，而微觀環境對企業的影響更為直接。

4、企業文化。企業文化，是指一個企業在長期生產經營過程中，把企業內部全體員工結合在一起的理想信念、價值觀念、管理制度、行為準則和道德規范的總和。企業文化能夠激發和凝聚員工的歸屬感、積極性、主動性和創造性，是企業的靈魂和精神支柱。實踐表明，企業文化滲透于企業的組織結構、規章制度和員工行為之中，是現代企業的靈魂和持久動力。五.企業可持續發展的關鍵因素——人才的培養

海爾集團首席執行官張瑞敏也曾說：海爾集團追求的“第一產品”是人才，銷往中外市場的家電產品則是“第二產品”。在知識經濟和創新加快的今天，人才已不僅是企業技術發展的推動力量，同時又是企業技術水平的標志。企業要想在競爭中求生存謀發展，必須重視人才培養，把人才發展作為企業發展戰略之首。人才是科技的載體，是科技的發明創造者，是先進科技的運用者和傳播者。如果說科技是第一生產力，那么人才就是生產力諸要素中的特殊要素。人才不僅是再生型資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發是經濟發展的必然。企業只有依靠人才智力因素的創新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人才資源開發，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達到科技進步和經濟騰飛。

永信公司在人才培養方面所做的努力：

1、記錄公司每個職工的生日，并和相關的蛋糕店聯系，每逢職工生日就由蛋糕店送給每個員工生日蛋糕和賀卡。

2、員工在公司加班，可以到公司指定的地點去就餐。

3、公司為每位員工配備完善的辦公設施，包括電腦，辦公桌椅等。

4、公司給予每個員工基本底薪，保障基本生活。在底薪的基礎上，公司實行多勞多得的績效制度，以激勵每個員工的工作積極性。

5、公司每年安排員工及其家屬外出旅游一次，具體地點有員工商量決定。

6、公司為職工購買五險，包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險。

7、每年定期舉行幾次全公司員工的集體聚餐。

六.永信工程咨詢有限公司在人才培養方面存在的問題和不足

1、人才使用結構不合理。“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟”。人才的使用結構是不盡合理的，突出表現在權利支配人才，不是按照人盡其才的科學規律去優化人才使用結構，結果形成了“駿馬犁田，堅車渡河”的局面，造成了人才資源的隱性浪費，制約了人才創造力的發揮。

2、缺乏科學合理的分配機制。利益分配是人的自身價值的具體體現,也是激勵的一種必要手段。分配制度不科學、不合理,勢必影響到人的工作積極性。由于缺少有效的評價衡量手段,公司職工的能力差別得不到有效的區分和識別，導致在利益分配上存在著重資歷、輕能力,重職稱、輕技能的問題,造成人才的收入與貢獻嚴重不匹配,進而挫傷了人才的工作積極性。

3、競爭機制的缺乏。競爭是市場經濟具有強大生命力和活力的最本質的內在因素，有競爭才有比較和鑒別，才能顯示出孰優孰劣，要使優秀人才脫穎而出，就要引入競爭機制。由于公司規模和創立時間的限制，公司內部各員工各司其職，不存在激烈的競爭，致使部分員工安于現狀，不思進取，長期以往，不僅損害員工自身利益，更加損害公司集體利益。七.解決人才培養問題的對策和措施

根據馬斯洛需求層次理論，將人的需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現的需求。

人的最高需求是自我實現的需求，如果企業能夠針對每個員工的自我實現目標，激發員工發揮潛能去實現自我價值，那企業將從中獲益匪淺。從永信咨詢有限公司的人才培養來看，公司在解決員工的生理、安全和尊重的需求方面做得很好，但是在促進員工自我價值實現方面仍有待提高。具體根據以上對人才培養方面存在的問題的分析，從以下幾個方面加以改進：

1、建立健全合理的教育培訓機制，并使培訓機制與后期的任用選拔機制、獎懲機制相結合。構建企業培訓體系，形成效果良好的培訓機制，是為了培養和提升員工的核心專長與技能，從而支撐企業的競爭優勢。像IBM、海爾、沃爾瑪、百勝等許多企業能長期屹立于名企之林，原因之一就是它們都有一套符合自身特點的獨特的培訓機制。培訓機制不僅要有，而且要富于特色，還要公平，對培訓的結果能進行有效的測定，更能把良好的培訓結果加以利用。這就需要把教育培訓機制與人員的任用選拔機制和獎懲機制相結合。

2、完善人才使用結構，合理任用人才。一個單位猶如一盤棋局，每個職工猶如棋盤上的棋子，怎么合理擺布這些棋子，就是公司用人藝術的展現。在人才的組織管理中，主要是挖掘潛能和調動其積極性，掌握和了解人才所具有的能力、才干、氣質與他的職位和所承擔的責任能力是否相適應，并通過合理的用人環節，即用當其時、用當其位、用當其長、用當其愿，才能真正調動人才的積極性，發揮其潛能。

3、引進競爭機制，創立合理的獎懲機制。強化內部競爭機制是企業活力的源泉。良性的競爭機制與合理的獎懲機制不僅可以激發員工的工作積極性，而且常此以往，還可以形成一種良性循環，帶動所有員工積極奮進，實現自己的價值。八.總結

看一個民族的未來，主要看這個民族母親的素質；看一個企業的發展后勁，主要看企業中人才的數量與質量。人才的成長決定企業的成長，人才的可持續發展決定企業的可持續發展，人才的未來決定企業的未來，誰贏得人才，誰就贏得企業的未來；誰把握人才，誰就把握企業的命運!

參考文獻：

[1] 洪道麟,王輝.多元化與企業價值:一個文獻綜述[J].浙江社會科學.2009(04)[2] 南京航空航天大學經濟管理學院 章麗厚.關于民營企業可持續發展的對策思考[N].光明日報.2009

[3] 文革.家族企業可持續發展績效動力模型及實證分析[D].西南交通大學 2009 [4] 初守恒.企業可持續發展的產品創新策略研究[D].中國礦業大學（北京）2009 [5] 初守恒.企業可持續發展的產品創新策略研究[D].中國礦業大學（北京）2009 [6] 王新華;企業人力資本定價機制研究[D];南京理工大學;2003 [7] 朱麗萍;基于人力資本價值的醫生薪酬激勵機制研究[D];同濟大學;2008

第三篇：論人力資源規劃與企業可持續發展

論人力資源規劃與企業可持續發展

入庫時間：2007年12月21日

21世紀初，人類社會繼工業文明之后，進入當前的知識經濟時代。高新技術迅猛發展，信息技術廣泛應用，互聯網絡日益普及，全球信息趨向一體化。伴隨著新時代的到來，人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用，1960年美國經濟學家舒爾茨提出“人力資本” 論，他指出“企業的發展重要因素之一就是依靠人的能力而決定”將人力資源作為企業發展的資本，人力資本已經超過物質資本和自然資本，成為最主要的生產要素和社會財富，成為經濟、財富增長的源泉。對人力資源的規劃、創新人才的培養成為當今企業及社會組織時刻關注的重心。當前，部分企業的管理層認識在某些方面仍然囤于舊觀念、舊體制、舊的做法，制約著企業的發展，只有厲行改革，實現人力資源的管理創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使人才真正為企業所用、使企業能夠在日益激烈競爭中能夠持續發展。

人力資源與企業可持續發展的關系不僅僅是一個全球性的問題，隨著我國加入WTO后，具備競爭實力的大量的企業的涌進，憑借提供給員工的良好工作環境等的優勢、已經在某些領域對相關人才進行了壟斷性的人力資源整和管理，如IT、制藥等技術密集性領域。因此人力資源的規劃和開發已日益成為我國社會經濟發展的一個不容忽視的重大問題。

面臨新的挑戰，中國企業的發展能否走一條可以持續發展的道路，需對人力資源的規劃、開發、管理進行深入的研究和探討。因此，分析市場經濟條件下的我國人力資源規劃、人力資本的開發現狀、問題及開發途徑，具有重要的理論意義和現實意義。

一、人力資源規劃與企業可持續發展的關系

1.1人力資源規劃的含義和內容

所謂人力資源的規劃是指管理當局為確保在適當的時候，為適當的職務配備適當數量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成促進組織實現總體目標任務的這樣一個過程，通過人力資源規劃，可以將組織的目標轉換為需要哪些人來實現這些目標。

通過診斷企業的現有人力資源狀況，結合企業經營發展戰略，并考慮未來的人才需要和共給狀況的分析評估等進行的人力資源部門的智能性規劃。

企業人力資源規劃包括以下含義：

a、評估現有人力資源

管理當局首先要對現有的人力資源的狀況作一考察。這通常可以開展人力資源的調查的方式進行，此項報告能幫助管理當局評價組織中現有的人才技能。當前評估的另一內容是職務的分析。它定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為。只有這樣管理當局就能夠根據現有人力資源作出合理的安排，并制定職務說明書和職務規范。設計工作任務目標。

b、預估將來需要的人力資源

未來人力資源的需要是有組織的目標和戰略確定的。

人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映，基于企業的發展的估計，管理當局可能爭取為達到企業的經營目標而配備的相應的需求數量和結構的人力資源。大多企業是以組織總目標和基于此進行的經營規模作為重要依據而來確定組織的人力資源的需求狀況。c、制定滿足未來人力資

源需要的行動方案

在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，企業管理當局可以測算出人力資源的短缺狀況，包括數量和結構方面，并指出組織中超員配置的領域或部門，然后，將這些預計一未來人力資源的供求推測結合起來，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。

由此可見，人力資源的規劃不僅僅是為指導現時的人力資源的檢驗、提供指南，也可以預測到未來人力資源的需求和可能。

1.2 企業的可持續發展和可持續發展的條件

企業可持續發展問題是企業永久的主題。企業在市場經濟中，就象大海中行船，到處是驚濤駭浪，稍不注意就會船毀人亡。如何把企業打造成一艘堅挺的戰艦，使之與商海中能夠擊敗競爭對手，乘風破浪，勇往直前，這是每個企業管理者一直深深思考和探索的問題。

企業可持續發展需要以下最基本的條件：

a、合理的人力資源配備

市場競爭歸根到底是人才的競爭，無論是新產品的開發、營銷策劃都是以人為核心，70年代后，發展成為目前世界一流的企業無不包括兩個特征：直接與資本市場掛鉤或與人力資本掛鉤。b、優秀的企業文化

企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論。同時，它又是以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化，“以人為本”即企業文化的核心價值觀。可以說，企業文化是一個企業的靈魂，是潛在人才成長為人才的媒介。

c、具備競爭的產品與技術

要在日益激烈化、殘酷化的市場競爭中生存發展，就應該有自己的核心競爭力。一個企業的核心競爭力來自于它的拳頭產品，一個產品只有達到了“人無我有、人有我優”的地步才具有競爭力，才能在市場中立足。但好的產品是人設計制造出來的，沒有優秀的人才，一個企業是很難發展的。d、滿足經營的資金

由此可以看出，企業的發展最主要的條件之一就是人力資源，“成事在人”已經是企業發展的真理。

1.3 人力資源規劃對企業可持續發展的作用及兩者的關系

一個企業的競爭戰略可以被競爭對手模仿，技術優勢在目前信息化高速發展的狀態中也可以被競爭對手趕上，而企業真正不能被模仿的競爭優勢是一個企業的組織競爭力，這是又員工創造出來的。企業中的人是一種資本，具有潛在的能力和活力，只是由于自身或外在因素影響，人的潛力是否能夠全部發揮出來，為企業發展服務。

而這些是由人力資源的管理、規劃所決定，通過企業人力資源的組織的協調、管理、規劃表現出來。而人力資源之主體的“人力”，與企業的發展存在著對立和統一、彼此既是相互依存的關系、也是對立的關系，如何因地制宜制定符合兩者利益的人力資源管理體系，是員工能否最大限度發揮潛能為企業服務的關鍵所在，目前人力資源與企業發展的相互的作用和關系主要涉及以下方面：

1、企業制定的人力資源的規劃是否合理、符合企業發展的戰略規劃。

2、員工的崗位培訓是否能跟進。

3、企業的績效評估、薪金評估、福利評估系統是否完善和公正。

4、企業文化是否對員工有一定的凝聚力、相互的溝通通道是否暢通。

5、激勵機制是否健全。

只有解決了作為人力資源主體之核心的“人力”的需求，才能根據企業的發展規劃、結合人力資源的需求制定符合企業發展的人力資源規劃，讓員工發揮最大的創造能力為企業發展服務；而員工方面只要能得到各自的需求滿足，也能全心投入其工作。

人力資源規劃是一種戰略規劃，主著眼于為未來的企業生產經營活動預先準備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策。因此，人力資源規劃是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測與企業長期規劃之間的影響是相互的。

二、中國企業人力資源管理的現狀與剖析

2.1 現有人力資源管理問題的盤點

目前中國企業人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：

一、人力資源管理仍處于原始的人事管理模式階段

目前多數企業的人力資源管理還處于傳統行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據我們調查，國內很多地區的勞動密集型生產企業，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業的負責人看來，不加班也能把產量搞上去是難以想象的事情。

二、人力資源管理職能部門責任不明確

目前中國企業各級負責人的作用沒有有效的發按出來，如果按照美國著名管理學家德魯克對管理者的定位，國內很多企業的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發按的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海爾這樣的著名企業已經通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪，而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。

三、忽視人力資源部門的規劃作用

目前很多企業的人力資源部門定位較低，人員素質弱，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現在國內一些企業的人力資源管理想引進員工職業生涯規劃技術，但是在引入員工職業生涯規劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的結合，導致各種方法在企業內部互相沖突，難以推行。

四、人力資源現行的缺陷

在具體的管理效果上，中國企業人力資源管理的問題主要表現在“開發、培養人才不夠、重使用、輕開發”：“人才流失嚴重；薪酬分配不公”：“考核不合理、不科學”：“激勵不夠，難以調動員工積極性”：“人員流動受到一定限制”：“人、事不匹配”：“人治現象嚴重、論資排輩”：“基本制度不健全，且觀念落后”等。

2.2 中國企業人力資源管理問題的深層次剖析

對于人力資源認識的偏差，我通過分析認為主要有以下三個方面：

1、對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性

目前中國企業在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下，企業的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數企業人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選取用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下高生產力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源間部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數企業人力資源部職能沒有發揮的指責是不合情理的。

2、對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態

有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業人力資源管理的終極目的是什么？在和企業的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案。

讓員工有奉獻精神，滿足企業人才的需要，最大程度發揮員工的潛能等等。

這些人力資源管理的目標也導致了很多企業人力資源管理的定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業文化、培訓等管理手段的運用。實際上我認為人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業人力資源管理視野的范圍就會廣闊很多。當國內的企業忙于定崗定編的時候，著名的北電網絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創造價值的人。

3、以市民化人際關系情感處理企業人力資源管理問題

對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業與員工間關系的過程當中會發生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關系時的情感有所混淆。在中國的企業里，很多的領導和人力資源部門負責人在處理員工和企業的關系時會帶有非職業化的情感在里面，我稱之為市民化的人際關系情感，也就是非職業化的人際關系情感。日本大企業都實行終身雇傭制，而中國的企業卻需要減員培數；所以人力資源管理應當以職業化惡毒心態符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。國內很多知名的大企業（包括幾個名牌企業），如果有員工離職會讓企業很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導對員工的評價，導致在人力資源管理過程中，市民化人際關系情感的存在使企業難以形成職業化和正規化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執行。

三、加強人力資源管理，促使企業可持續發展

3.1 人才理念的重要性及具體實施

當今時代，在企業賴以生存發展的自然資源、資本資源、人力資源、技術資源、信息資源、管理資源六大資源中，人才是企業的第一資源。當今世界，高明的企業領導者都已清醒地認識到，只有牢牢抓住人才、技術、產品和市場四個關鍵點，特別是占領人才這一制高點，才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

不同的人才策略體現了不同的人才理念，但是無論是何種策略，都必須滿足以下幾個共同方面的要求，才可以保證人力資源管理工作的成功。

1、足夠的工作量和企業發展前景

工作不飽滿的環境里不可能會有高效的人力資源管理。一項工作一個人兩天做完，兩個人也許就是永遠也做不完。在老的國營企業里，經常聽到的一句話就是減員增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一個理想的人力資源環境就是所有的人都不許要管理，所有的人都在管理事務。企業應當讓員工知道發展目標，高層管理人員應當指導下屬如何把公司的大目標分解成各個方面工作的小目標，各級員工應當把公司和部門的各級目標轉化成個人的行為標準。

2、良好的組織文化和氛圍

組織的文化氛圍以工作為導向的。以工作為導向是把工作做的更好，使公司和個人獲得更大的收益。

作為一個組織，政治、權利與人際關系是難以避免的存在。每一次企業政策和策略的調整都會在一定程度上引起員工思維方式和行為方式的相應調整，而從行為效果傳導機制的角度看，有些策略和行為的效果呈現逐漸衰退特征，但是有些策略和行為的效果呈現逐漸遞增的特征，對于經常調整公司策略的做法，會導致很多的無效行為。

3、有競爭力的薪酬水平

從馬洛斯的需求層次理論看，人總是要在滿足基本需求之后才會追求更高境界的需求，而且絕大部分人在追求高境界需求的時候不會放棄低層次需求的所有權。物質、事業和環境在人才的吸引和保留方面是有機的融合在一起發揮作用。在現代人力資源管理中，人性管理是最時髦的提法，而人性的特點卻是隨著社會的發展而變化。在現代社會，薪酬的高低（也就是可用貨幣的多少）直接決定了一個人可以支配的社會資源，事業本身的定義實際上就是支配社會資源而創造的社會財富，一個人的事業從某種角度上講就是對社會資源的支配。另外，從人性社會學的角度講，個人總是在追求社會地位上的相對優越，能否給太太買好的首飾，能否送孩子到最好的學校讀書，能否為父母買一套房，這些除了是一種社會責任外，同時也表現了一個人在社會上的相對地位，所以在現實社會中對金錢的追求將永遠是人的第一欲望。企業員工追求高薪水是一種人性的必然，沒有競爭力的薪酬水平，很難在人力資源工作中有很大的作為。

3.2 企業正確評估現有人才、留住現有人才是關鍵

對企業核心人才而言，首先希望自己能有更大的發展空間，所以要真正留住他們，企業必須尊重他們的發展需要，不斷為他們提供更大有舞臺，并為其提供相應的、足夠的、以證明其自我實現的內容條件，如職位、福利、待遇等。

根據“需要層次論”的觀點，人的需要自下而上、由低級到高級，分為生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次。這些不同的需要滿足了，人就會把自己的命運同企業的命運緊緊的聯系在一起，全身心地投入工作和事業中去。對應這五個層次的需要，經過分析

我提出了以下幾點建議：

1、靠政策滿足人的最基本層次的需要。針對人才競爭的焦點制定相應的人才政策，堅持物質激勵和精神激勵相結合，保持人才政策的優越性和連續性，在力所能及的前提下，盡可能多地給人才以榮譽、鼓勵和待遇。

2、靠真情滿足人的中間層次的需要。真情是人格的體現。管理既要靠權利，更要靠人格。權利是職務賦予的，而人格是經過錘煉形成的。對人才要動真情辦實事，把思想工作做到實處，切實做到政治上愛護、生活上關心、工作上支持。

3、靠事業滿足人的最高層次的需要。大企業可以提供大舞臺，大舞臺可以成就大事業，大事業可以創造大成就。凡有責任感的人才都是想干出一番大事業來的，積極有識之士提供施展才華的良好機遇和條件，就會有大批人才甘愿為企業建功立業。留才關鍵是要留心。一味地靠物質刺激來吸引和挽留人才，只能是一種短期行為，只有靠宏圖偉業提供一個盡可成才、人盡其才的舞臺，靠真情實感滋潤人的心田，靠良好的政策為人才提供必要的保證，才能真正留住人才，隨著客觀形勢的發展，企業應不斷進行深入的研究，真正把企業建設成為一個人才的發展搖籃，為企業可持續發展提供堅實的基礎和有力保證。

3.3 人力資源規劃是企業可持續發展的戰略選擇

國家經貿委副主任蔣黔貴在舉行的第九次亞太經合組織中小企業部長會議上說，無論是中小企業個體，還是中小企業整體，實現可持續發展的關鍵是人力資源能力建設。

要實現可持續發展，對中小企業個體來說，需要應對新經濟和技術革命帶來的挑戰，不斷地進行企業組織創新、技術創新和產品創新；而從中小型企業整體來說，需要有新興的中小企業不斷涌現，以代替那些因為經營不善或產品、技術落后于時代等原因被市場淘汰的中小企業，這就是需有大量有創新精神的企業家。

發明創造要由人來進行，技術和管理創新要依靠人來完成，中小企業新生也要有具備企業素質的人去開創，特別是現在，科技日新月異，知識不斷更新，這對人的素質提出了新的挑戰，“人才和人力資源建設從來沒有象當今這樣緊迫”，因此，企業想提高競爭能力、實現可持續發展，加強人力資源建設是關鍵。

人力資源規劃是一種戰略規劃，著眼于為未來的企業生產經營活動預先貯備人才、持續和系統地分析企業不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制訂出與企業組織發展長期效益相適應的人事政策。它是企業整體規則和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測與企業長期規劃之間的影響是相互的。

人力資源能力建設是制約企業發展的瓶頸，也是企業可持續發展最關鍵和最核心的問題。企業可持續發展的實質，就是既要考慮當前發展需要，又要考慮未來發展的需要，單純追求經濟增長是不可取的，難以長期維持的。現在，可以說，企業可持續發展已經成為全人類面向21世紀的共同選擇。從經濟學的視角看，可持續發展最基本的含義就是即要重視增長的數量、又重視質量的改善，以保證和實現社會主義經濟體系在受到外界較大干擾時能恢復和維持自身的生產能力，即：既要經濟發展又不危機發展的能力和后續性、重視人力資源規劃與企業可持續發展之間的相互關系，使企業穩步、長期發展。

出處：中調網

第四篇：論企業文化與企業的可持續發展

論企業文化與企業的可持續發展

摘要：企業文化是一個企業的生存之魂,作為中央企業的南方電網公司在短短幾年時間從起步艱難到成為百姓高度評價信耐的大型國有企業,與其獨特的企業文化有著密不可分的關系。重點介紹南網文化的特點以及其在南方電網公司的發展中發揮作用,繼續對企業文化進行研究,探索在中央企業中企業文化所發揮的作用。

關鍵詞：南網文化企業文化

企業文化是企業在社會主義市場經濟的長期生產經營活動中所自覺形成的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀念、道德規范、行為準則等企業的意識形態,并為廣大員工恪守的經營宗旨、發展目標、經營作風、價值觀念和道德行為準則的綜合反映。《辭源》中對文化的解釋是“文治和教化”,所謂“文”是指慢慢的積累,因此企業文化是無法一蹴而就的;二是企業文化體現的是一個企業的個性:團體的共同信仰、價值觀和行為;三是企業文化是具有象征的、整體的、唯一的、穩定的、難于改變等特點的;四是企業文化具有有形的和無形的兩部分,是由有意識學習和無意識學習共同組成的,是日常的實務、溝通和信仰。正如劉叔銘教授所說:“企業好比人,企業的命運好比人的命運,是由性格所決定。要改變企業的命運就必須先改變企業的性格,要改變企業的性格就必須先改變企業的習慣,要改變企業的習慣就必須先改變企業的行為,要改變企業的行為就必須先改變企業的觀念。而完成這一系列的改變,就是建設企業文化的過程。”

企業文化是一種精神層面的結果,它反過來影響、甚至決定人們的行為。因此企業文化一旦穩固下來,一種成熟的企業組織心態便形成了,它是企業所有經營管理行為在精神層面的綜合反映。所以企業文化不會因為某個人的作用而產生變化,不會因為某個架構的變化而變化,更不會因為外部某個評價標準的變化而變化。可見企業在企業文化的作用下,其組織行為是人為難以控制的。但以可持續發展的觀點來看,企業文化不應該是一成不變的,而是應該跟隨時代適應發展的腳步而不斷變化的。企業文化只有在與外界環境的互動中不斷兼容并蓄,才能幫助企業實現可持續的發展。企業文化是在某一文化背景下,將企業自身發展階段、發展目標、經營策略、企業內外環境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式,因此,企業文化的形式可以是標準化的,但其側重點各不相同,其價值內涵和基本假設各不相同,而且企業文化的類型和強度也都不同,正因如此才構成了企業文化的個性化特色。

中國南方電網有限責任公司成立于2002年12月29日。公司工作范圍包括廣東、廣西、云南、貴州和海南五省(區),主要負責投資、建設和經營管理南方區域電網,經營相關的輸配電業務,參與投資、建設和經營相關的跨區域輸變電和聯網工程;從事電力購銷業務,負責電力交易與調度;從事國內外投融資業務;自主開展外貿流通經營、國際合作、對外工程承包和對外勞務合作等業務。公司總部設在廣州,下設3個直屬機構電力調度通信中心、技術研究中心、電力交易中心,兩個分公司超高壓輸電公司和調峰調頻發電公司,六個全資子公司——廣東電網公司、廣西電網公司、云南電網公司、貴州電網公司、海南電網公司、南網國際公司,控股南方電網財務公司。2005年、2006年,中國南方電網有限責任公司均進入全球500強企業。從2004年9月起,南方電網開始向越南送電,成為國內率先“走出去”的電網。南方電網與東南亞國家接壤,毗鄰港澳,具有獨特的區位優勢。公司作為中國政府授權的大湄公河次區域電力合作中方執行單位,積極實施“走出去”戰略,為營造和平穩定、睦鄰友好的周邊環境發揮了積極作用。幾年來,與越南、老撾、緬甸、泰國、柬埔寨等國家的電力合作,已在多個方面

取得了階段性成果。南方電網公司的成功很大一部分要歸功于南網文化,正如中央黨校省部級干部進修班到南方電網公司進行調研時指出:“南方電網鮮明而獨特的企業文化,為企業發展注入了靈魂和活力。”南方電網公司一直以來都秉承“對中央負責,為五省區服務”的企業宗旨,堅守“主動承擔社會責任”的核心價值觀,繼“責任南網,和諧南網”之后,以南網文化的成功打造,再次鑄就傳奇,將南網現象升華為更受尊敬、更具延展性和生命力的南網之魂。正如南方電網公司董事長所詮釋的:一個企業沒有統一的價值觀就無法形成統一的步伐,也就無法調動員工的工作積極性,而南網公司正是用他們的企業文化來統一思想,凝聚人心,協調步伐,調動積極性。

南網公司將堅持融入中心、服務大局,深度融合、務求實效的基本要求作為企業文化建設的指導思想,將企業文化融入公司的發展戰略和公司的管理中。讓我們感受到了南網文化對內增強了企業本身的素質,對外為企業塑造了一個非常良好的形象,為企業的改革、發展、穩定都提供了強而有力的文化支撐力量。南網文化具有定位精準、人本思想和系統和諧三個特點。之所以說南網文化的定位很精準是因為南網文化特別強調了安全文化:預防一切可能發生的事故;強調了服務文化:服務永無止境。而所謂的人本思想則是特指南網文化一直堅持著“人高于一切”的價值觀將團隊建設作為激活組織活力和文化活力的重點,確定了“上下同欲,政令暢通,人人快樂工作”和“講原則,重感情,嚴愛結合帶隊伍”的兩個相輔相成的團隊建設理念。而南網文化的系統和諧是因為其企業做到了三點,首先,南網公司的企業文化體系包括了公司的宗旨、核心價值觀、主題形象等,與核心理念和專業理念相結合,搭建合理的系統框架結構;其次總公司與子公司乃至分公司之間的文化構建關系是統一的,總公司指導各自分公司的文化建設,而子公司也始終堅定不移的傳承著總公司的核心理念同時結合自身的實際形成屬于自身的特色鮮明文化。

南網文化讓我們感受到企業文化的建設必須與自身的事跡和經營管理相結合,對于大型企業如何做到在堅持共性的情況下突出個性,體現自身文化特色是其文化建設的重要環節,如何做到“規定動作不走樣,自選動作有創新”則是關鍵,而大局意識和社會責任意識與各項工作理念的關系更在企業文化建設中扮演著不可忽視的重要角色。而企業本身對企業文化的重視更是企業文化建設的根本條件,南方電網公司的領導就曾指出:“企業文化是企業的靈魂,是推動公司發展的精神動力,搞好企業文化建設非常重要。”南網文化無聲的滲透到了整個企業中,使南網公司取得佳績有了最可靠的保障,也是所有員工萬眾一心、排除萬難的精神動力,更是企業管理的法寶。

在服務新農村建設、發揮企業自主創新主體作用、實施“走出去”戰略等方面,南方電網作出了積極貢獻。南方電網公司加快農電發展,服務新農村建設,解決了109萬戶無電人口的用電問題,通過落實同網同價減輕農民負擔100多億元。正在建設世界上第一個±800千伏特高壓直流輸電工程,自主化率達到60%,為我國掌握輸變電技術的制高點、振興民族裝備制造業做出貢獻。充分發揮地緣優勢,成為國內率先“走出去”的電網,為構建睦鄰友好、和諧共贏的周邊環境發揮了積極作用。倡導人人快樂工作,營造了和諧的氛圍。聯合國全球契約理事會理事、中國企業聯合會副理事長陳英對南方電網公司2007年社會責任報告給予高度評價。南方電網公司2007年社會責任報告全面系統地總結了公司成立五年來所履行的社會責任,在形式上和內容上都給人以深刻鮮明的印象,全面展示了南方電網公司在“主動承擔社會責任,全力做好電力供應”的使命指導下,堅持科學發展、和諧發展所做出的大量卓有成效的工作和取得的良好績效。這些傲人的成就無一不向我們展示了南方電網公司令人折服與欽佩的企業文化,更向我們展現了企業文化的偉大精神力量與對企業的深遠影響,更加說明了企業文化是企業的發展之魂成就之魄。

在南網文化中我們更驚喜地看到企業文化來源于企業實踐并且服務于企業實踐,能夠使得企業經營管理活動更富有思想性和人性化,更具有時代精神。而統一的企業精神、核心理

念、價值觀和企業標識規范集團文化對保持集團內部文化的統一性,增強集團的凝聚力、向心力,樹立集團的整體形象又發揮著積極的作用。

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化優勢是:可以增強企業的內聚力,加強職工的自我控制;能激勵職工工作激情,提高生產效率,形成創業動力;有助于提高企業對環境的適應能力;有利于改善人際關系,產生極大的協同力;有利于樹立企業形象,提高企業聲譽,擴大企業影響。通過文化對管理的先導作用,實現職工與企業的共同目標,使企業不斷提高品位,提升企業在市場中的競爭力。南網文化的根基之深,令人心生敬意。南網文化的體系中所包括的責任文化、安全文化、服務文化、執行文化、廉潔文化等,無一不是切合難忘的企業定位與企情,具有深刻內涵與深遠價值的。南網文化讓我們深刻的了解到企業文化就是以文化為手段,以管理為目的,只有重視企業文化建設,這個企業才會有希望,才會有發展后勁,才會使企業常青永不言敗。南網文化的實踐更深刻地證明了:文化是企業持續成長的土壤,是有序經營的動力和根本。文化建設的根深蒂固才能使企業發展枝繁葉茂、生機無限。南網文化也啟示我們必須在能力的基礎上建立企業文化,并且要改變人才觀的“德才兼備”的概念,而應該加強對“才”的認識;積極吸收各種新的觀念和思想,以創新思維為引導保持企業文化的動態發展和適應市場發展的需要;加強企業是市場競爭意識與能力是企業需要強化的思想意識,而這種意識必須融入企業文化中方可發揮最大作用;企業文化的基礎是科學的管理制度,因此企業文化也必須在發展中不斷改變、不斷完善自身,不斷跟隨時代的腳步前進,不斷推陳出新,才能在企業的發展過程中發揮重要作用,才能將企業本身一次次推向時代的前沿,走在發展的尖端。

參考文獻:

[1]《南網方略與企業文化》.[2]《中國南方電網報》.[3]《中國電力報》.

第五篇：論可持續發展

論可持續發展

摘要：在具體內容方面，可持續發展涉及可持續經濟、可持續生態和可持續社會三方面的協調統一，要求人類在發展中講究經濟效率、關注生態和諧以及追求社會公平，最終達到人的全面發展。這表明，可持續發展雖然起源于環境保護問題，但作為一個指導人類走向21世紀的發展理論，它已經超越了單純的環境保護。可持續發展理論將環境問題與發展問題有機地結合起來，已經成為一個有關社會經濟發展的全面性戰略。

關鍵字：可持續發展

經濟

生態

社會

發展

可持續發展就是建立在社會、經濟、人口、資源、環境相互協調和共同發展的基礎上的一種發展，其宗旨是既能相對滿足當代人的需求，又不能對后代人的發展構成危害。每個國家的發展都是一個持續的過程，今天的發展既是昨天發展的繼續，又是明天發展的基礎。要實現國家發展的長遠目標，在制定發展規劃、選擇發展戰略、確定發展道路和實施發展舉措時，必須既考慮眼前的發展要求，又考慮未來的發展需要，既著力改善民眾的現實生活，又重視發展的長遠利益。

在經濟方面，可持續發展鼓勵經濟增長而不是以環境保護為名取消經濟增長，因為經濟發展是國家實力和社會財富的基礎。但可持續發展不僅重視經濟增長的數量，更追求經濟發展的質量。可持續發展要求改變傳統的以“高投入、高消耗、高污染”為特征的生產模式和消費模式，實施清潔生產和文明消費，以提高經濟活動中的效益、節約資源和減少廢物。從某種角度上，可以說集約型的經濟增長方式就是可持續發展在經濟方面的體現。實施可持續發展戰略，有利于轉變經濟增長方式，走出一條新型的發展道路。在取得巨大成績的同時，我們也必須清醒地看到，我國經濟社會發展還存在許多不容忽視的問題，面臨著日益突出的矛盾和巨大的壓力。尤其是與一些發達國家相比，我國的綜合國力還不強，科技水平明顯落后，經濟結構不盡合理，因而經濟增長的質量和效益不高。

在生態可持續發展方面，可持續發展要求經濟建設和社會發展要與自然承載能力相協調。人口膨脹、自然資源利用不合理，造成生態失衡、環境污染。各種自然災害頻繁，削弱了自然生態環境的承載能力，環境污染問題更不容樂觀。所以，要想妥善解決資源、環境與發展問題，唯一可選擇的是實施可持續發展戰略。發展的同時必須保護和改善地球生態環境，保證以可持續的方式使用自然資源和環境成本，使人類的發展控制在地球承載能力之內。因此，可持續發展強調了發展是有限制的，沒有限制就沒有發展的持續。生態可持續發展同樣強調環境保護，但不同于以往將環境保護與社會發展對立的做法，可持續發展要求通過轉變發展模式，從人類發展的源頭、從根本上解決環境問題。

在社會可持續發展方面，可持續發展強調社會公平是環境保護得以實現的機制和目標。可持續發展指出世界各國的發展階段可以不同，發展的具體目標也各不相同，但發展的本質應包括改善人類生活質量，提高人類健康水平，創造一個保障人們平等、自由、教育、人權和免受暴力的社會環境。這就是說，在人類可持續發展系統中，經濟可持續是基礎，生態可持續是條件，社會可持續才是目的。下一世紀人類應該共同追求的是以人為本位的自然——經濟——社會復合系統的持續、穩定、健康發展。社會進步的關鍵是提高勞動者素質。中國是世界上勞動力最充裕的國家，但目前我國勞動者文化技術水平低，有復雜勞動能力的勞動者少，文盲率高。實施可持續發展戰略，有助于控制人口增長，發展教育，提高人口素質。

可持續發展是不超越環境系統更新能力的人類社會的發展；是在保持自然資源質量和其持久供應能力的前提下，使經濟增長的凈利益增加到最大限度；是在不超出維持生態系統涵容能力的情況下，盡可能地改善人類的生活品質；是建立極少產生廢料和污染物的綠色工藝或技術系統。不僅是為我們之自己建立美好的幸福和快樂，也為我們的后代生活創造一個美好的生活環境。為了我們的家園，堅持可持續發展的道路勢在必行！

參考文獻：《結合實際談談中國為什么必須選擇可持續發展戰略？》

《淺議我國資源與環境的可持續發展問題》