第一篇：如何有效開展員工培訓

如何有效開展員工培訓

什么是培訓？培訓是指組織為了實現組織自身和工作人員個人的發展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力，以及態度等素質，以適應并勝任職位工作的過程。從內容上大體上可分為（基礎）知識培訓、技能培訓和心理素質培訓三種。

（基礎）知識培訓是什么？是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業知識，才能在其在各個方面的進一步發展有一個堅實的基礎。

技能培訓是什么？知識轉化成技能，才能產生價值。“知識就是力量”指的就是這個道理；“科學技術是第一生產力”，只有當科技轉化成為生產力的時候，才能成為第一生產力；員工的工作技能，是一個企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉。因而，技能培訓是企業培訓中的重點環節。

素質培訓是什么？員工具備了扎實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那么，他們給企業帶來的很可能不是財富，而是麻煩和損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業所需的人才。素質類的培訓是企業必須持之以恒進行的核心重點。

隨著企業管理的變革和發展，培訓越來越被組織和個人所重視，但是培訓工作卻經常遭遇瓶頸。改善培訓工作的瓶頸狀況，需要多方共同的努力，筆者認為，要切實搞好企業員工的培訓工作，全面提高全員綜合素質，應從以下幾個方面抓好企業的員工培訓工作：

建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃

企業培訓要取得成效，重點要把握以下要點：

第一，要切實把握好“三性”。即系統性、前瞻性和針對性。

第二，要有廣泛的員工參與。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發的措施往往落空。

第三，要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

第四，要形成培訓工作的臺帳記錄。記錄是我們工作的佐證，是行業的要求，利用記錄進行分析和歸納更是我們干好下一步工作的基礎。記錄要完整，培訓前的準備，包括培訓需求的調查分析、計劃書、課件等，培訓的過程，包括培訓的地點、時間、授課人、受訓人、培訓的主要內容、課時等的記錄是我們記錄的核心內容，培訓后的效果，也即應用階段，是我們考核培訓的效果和收益的最終結果（當然，有的培訓收益是長期的和隱性的），等等，這些都是我們需要留下佐證的記錄資源。

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急，同時，企業培訓的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。歸納起來，筆者認為員工的培訓應主要從以下幾個方面著手進行。

1、在崗培訓：在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業應用最普遍的培訓方式。

（1）根據新的技術和職業發展要求來調整、提高在崗員工的職業技能水平。

（2）滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業要求，為其成為中等專業人員及基層管理者(如中、高級工、技術員、班組長等)作好準備。

2、脫產培訓：脫產培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。

無論是何種培訓，下面的一些方法和技術在日常開展的培訓工作中也應用得比較廣泛的，如課堂教學、視聽技術（電視、錄像、電影、錄音帶）、計算機輔助指導、情景模擬、學術會議與討論、角色扮演、案例研計、高級游戲、講座、多媒體技術、新員工培訓等。

3、部門互動式培訓：設置培訓主題后，根據部門員工特點，將培訓內容分解到部門相關人員，各自進行學習；培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部份內容，每講完一部份，全體員工就其授課內容及方式展開集體討論。總結長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓所產生的效果是多方面的，既可促使大家認真學習、努力掌握培訓內容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。采取此種培訓方法，可以培養并形成員工自覺學習的良好氛圍。通過互動式的培訓，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質。

4、崗位復訓：在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后，往往會漸生惰性，操作由熟練而變得機械、麻木，甚至將規定的程序簡化“吃掉”。因此，對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，是必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括:規范的職業技能培訓，職業道德培訓，實際工作中存在問題的研討。每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討論交流，相互啟發，從而不斷積累崗位工作范例。

5、師傅帶徒弟：此種方法主要適應于新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。

6、專題案例討論：針對某一特定現象和事件，進行專題分析、討論，主要目的是分析問題、尋找差距、避免失誤。實施者可以是班組，也可以是直線經理。

企業要想盡快建立學習型組織（團隊），除了持續有效開展各類培訓外，更主要的是必須通過各種手段在企業內部迅速建立起員工自發學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”培養員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現企業的持續良性發展。

一、需求調查方面現在做培訓的人都知道培訓前要做需求調查，但是需求調查確實提供有價值的信息還是僅僅形式，就受限于兩方面的影響。

一是企業在進行培訓需求調查時，要從企業發展戰略的角度去思考問題，認真分析企業戰略，抓住企業戰略意圖實現過程中的一些障礙，并努力通過培訓幫助組織清除這些障礙。脫離戰略性考慮的培訓計劃，雖然在企業現階段工作中可能會起到一定作用，但必將因與企業整體發展規劃脫節而落后被動，所以企業要從長遠的角度明確培訓的需求；同時要各部門經理需了解本部門目前的人員狀況，即能夠知道企業短期、中期的培訓需求，根據企業戰略目標分解給部門的任務以及部門運作的瓶頸來分析本部門的培訓需求。所以需求調查的大忌就是：只由培訓部門來進行需求調查。

這次在進行全公司培訓需求調查時，我們便忽視了這個問題，在調查準備期由于缺乏對企業戰略目標的深刻理解加之和部門經理的溝通較少，而沒有很好地從整體上把握企業現階段需求的狀況，而采用了開放式的需求調查，發放的問卷給大家答復也帶來一定的困難，內容寬泛，難以選擇，或者之前大家也都沒有深刻地思考過自己的培訓需求，加之需求調查的引導不明確，因而反饋的信息非常有限。在以后的工作中我們會總結經驗，希望在相關同事的支持下，能夠準確把握需求的層次和內容，為培訓工作的有效開展打好基礎。而作為培訓需求的對象——各級員工而言，需要做的就是要清楚你自己需要什么。先問：“我完全勝任目前的工作嗎？”，如果答案是“否”，找出是什么原因阻礙了自己，需要培訓的內容就是培訓需求；如果完全滿足了崗位勝任力的需求，那么就需要問分析個人的職業目標，下一步您期望的工作內容、職責、甚至待遇和位置是什么？再分析實現以上目標，需要具備何種能力？清楚了這些東西后，您即可以給自己設定一個職業規劃，有條不紊地提高您綜合技能。俗話說：“機會是給有準備的人的”，只要你準備好了，有機會來臨時，你很快就可以脫穎而出，獲取職業的成功。而作為培訓工作的相關負責人，其實就是企業培訓需求的代言人，一定要很好地理解企業的愿景和現狀，同時各部門的負責人一定要參與企業培訓工作，并擔任部門培訓工作的負責人，企業高管層、部門經理對培訓給予重視和支持后，培訓部負責協調、落實并對培訓工作的效果負責。當然培訓部根據需求調查制定培訓計劃及課程需求后，還應反復與各部門經理、相關參訓人多次溝通，以期達到最切合實際的效果。

二、培訓實施方面只要需求調查得到了切實有效的信息。而且培訓部制定了符合需求的培訓計劃，包括預算各方面得到審批后，培訓部即可按部就班地組織各項培訓活動了，培訓組織的前期準備要達到的標準是：確定人選、時間、場地、各種需用資料；培訓期間要保證培訓的正常進展，培訓所需設施的正常運轉，培訓期間的組織紀律、必要時充當學員和講師溝通的橋梁，做好后勤服務工作；保證培訓工作順利進行。

三、培訓后的效果應用階段如果說培訓實施是萬里長征邁出的前99步，那么培訓效果的應用就是最后那決定成敗的一步，培訓所帶來的一切收益和效果，最終都要通過培訓效果的應用、工作績效的改善來體現，否則培訓工作就還是無意義的賠錢賺吆喝。但是培訓效果要落到實處，決非一人之力，它需要合適的環境和各種支持、重視、以及必要的失敗和演習。需要培訓組織部門、受訓人、受訓人主管、公司制度等四方面的共同努力，培訓部需要重視對培訓效果應用的考核力度，給受訓人必要的壓力；受訓人需要對學習的知識融會貫通并找到與實際工作相結合的途徑；受訓人的直接主管應對受訓人給以必要的鼓勵和指導，安排其從事應用新知識的工作，對其工作改進中出現的問題給予指導；企業制度需要對于創新和學習給一些空間和寬容，學習和應用是一個漫長的過程，給其適應和熟悉的時間，尤其是關于管理體制創新和改革方面的內容，推行的過程中可能會打破原有的習慣，初期會造成看似不便的問題，而且創新也難免會遭遇失敗，就更需要企業制度給予充分的支持和寬容。

只有在這四方的共同努力下，培訓的效果才真正有可能落到實處，培訓也才有可能會為企業培養出需要的人才，真正推動企業的發展。培訓無疑是企業全體需要關注的事情，培訓部門固然要全面負責，但是離開各個單元的協助和努力，就很難保證實效。同人力資源的管理一樣，培訓部門是一個策劃和服務的部門，提供一切可能需要的知識，但是最終的效果體現還是落在全體同仁的肩上，企業猶如一臺大機器，而我們是其中的各個運轉環節，彼此的協調運轉才是企業不斷發展的源動力。希望我們彼此攜手、共同努力，從培訓中汲取養份茁壯成長，讓企業在個體的不斷成長中走向輝煌。

第二篇：如何有效開展一線班組長培訓

如何有效開展一線班組長培訓

一、班組長培訓的現狀

班組長是班組工作的領導者和指揮者，其綜合素質的高低，將決定影響班組管理的成敗。班組長不僅需要具備良好的溝通能力、強大的執行能力、優秀的領導能力等，還要掌握足夠的專業技能知識、待人處事的人事技能。同時，班組長應清楚自身定位，明白工作的主要職責，準確了解上級領導對自己的期望及班組員工對自己的期望。

現在隨著電網的發展，企業對班組長的要求也在不斷的提高。所以必須提高班組長綜合素質，使其適應企業發展需要，班組長培訓的全面展開勢在必行。現在各個層級的班組長培訓都在如火如荼的展開，都取得了不俗的效果，在肯定成績的同時，我們也要看到現在班組長培訓也面臨著不少問題，具體體現在以下幾個方面：

一、培訓次數過少。由于班組長都是各個崗位中的精英骨干，關系到各項生產工作能否順利安全進行，因此上級領導可能會出于安全生產的角度考慮，不安排或者盡量少安排班組長外出培訓，培訓時間被大大壓縮，培訓成果自然打了折扣。

二、培訓的內容不夠全面。目前班組長培訓的課程更加側重于技能方面，管理方面的培訓力度就顯得比較薄弱。在進行管理知識的培訓時，培訓內容也過于抽象、過于理論化，使得班組長在培訓結束后很難將培訓內容與日常工作相結合，將培訓內容運用在各項工作的管理中更是無從下手。

三、培訓針對性不強。對新提拔的班組長的培訓中，對于這些新提拔的班組長，應該考慮到他們剛剛經歷崗位變動，在面臨著崗位轉型的壓力，又沒有相

應崗位的工作經驗，難免會有無所適從的感覺，培訓中并沒有增加專門的內容來解決這個問題。

四、培訓的硬件建設需要不斷完善。如今班組長對培訓的要求在逐步提高。由于培訓對象的學歷水平普遍較高，迫切需要寬領域、全方位的培訓內容，這也進一步對培訓的硬件條件做出了更高的要求。

二．班組長的崗位需求

趙建國董事長在《中國南方電網公司2012年工作會議暨一屆五次職工代表大會上的講話》中明確指出班組長是兵頭將尾，是一線的直接指揮者和管理者，要加強培訓，努力提高班組長的思想文化素質、綜合業務水平、基本管理技能和協調能力，使他們懂技術、會管理、善于帶班。在所處崗位，班組長對自身職責嫻熟，能夠知道班組人員的各項情況并能夠向及時的向上級反饋工作情況，并且合理的提供建議，幫助上級正確判斷，是開展各項工作中必須具備的能力，班組長作為基層管理人員，這方面的能力特別重要。

另外班組長應該具有主動心態，所謂主動的心態，就是以自我為主體開展工作和班組管理，主動承擔應該擔當的責任。當任何一項工作布置下來，就要積極主動的把事情做好，給上級一個滿意的結果。同時在班組管理的時候要有資源意識，將周圍的環境當做是可以利用的資源，活用周圍的資源為班組管理服務，但又不百分之百地單純倚賴資源。運用資源的時候作好過程跟蹤管理，一切以謀求好的結果為目的，最終用好的結果說話，用好的結果證明自己能夠承擔責任——這種叫做“責任能力”。

網、省公司在《一體化工作手冊》中明確要求班組長對班組管理工作量要占

80%的比例，生產工作占20%的比例。這就要求班組長的眼光要放開，不能局限在生產技術方面，更多的精力要放在班組的管理與建設方面，作為班組長，要時刻思考如何把班組建設如何做的更好這個問題。班組建設的關鍵在于保持人員間的良好的溝通協調，減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，從而增強班組凝聚力。為了能夠進行直接的意見溝通、交流必要的信息，班組長應該具備高度的說話、傾聽、商談及說服對方的能力。前不久針對“會說、會寫、會干、會指揮”四項要求，曾開展班組長“四會”培訓，提出了在熟悉相關崗位的業務知識的同時，多項能力的掌握的要求，這也是一個作為大型企業的班組長必須做到的。

三、對于班組長培訓的建議：

一、適當增加班組長的培訓次數。加強不同地區、甚至不同省份的班組長交流，開展對標活動，相互學習、取長補短、共同進步。開拓視野，參考行業外的班組建設情況，做到跳出班組看班組、跳出專業看專業、跳出企業看企業。

二、對培訓舉辦形式、培訓課程設置、培訓師資力量進行針對性完善，使其符合基層工作實際需要，符合班組長工作的實際情況，切實保證培訓的有效性，提高培訓效果。

三、開展有針對性的培訓。針對目前班組長知識結構短板，加強管理知識方面的培訓。結合日常的實際工作，分專業進行。根據網公司生產班組一體化管理手冊的要求，對于班組管理，班組長主要負責三大模塊：計劃管理、班務管理、績效管理，因特別針對這三個管理模塊加強培訓，從而進一步推進一體化工作在基層班組的改革進程。

四、對新的班組長選拔引入管理要素。可以引入責任心測評、增加公務寫作

以及申論等內容。在班組長入口關引入管理要求，建立正確的崗位需求導向。并且可以試行在培訓期間以老帶新的方法，讓每個經驗豐富的班組長單獨與新的班組長交流相關經驗，并提出相關工作的改進方法。

五、加強班組長思想教育培訓。培養班組長正確的價值導向，轉變思想觀念，自覺踐行公司核心價值觀。通過培訓，加強思想教育，提高理論水平及政治覺悟，對今后各項工作的效率和水平能起到至關重要的作用。

第三篇：中小企業如何有效開展培訓活動（精選）

中小企業如何有效開展培訓活動

在企業的競爭越來越多的表現為人力資本競爭的今天，培訓無疑成了企業培養高素質員工的重要途徑，尤其是對于規模不占優勢的中小企業來說，更是打造核心競爭力的重要手段。而今越來越多的中小企業也已開始重視培訓的作用，把培訓作為人力資源管理的重要任務．并逐步加大了在培訓上的投資。然而，從中小企業培訓的現狀來看，還存在著諸多問題。

一、中小企業培訓面臨的主要問題

1、企業領導培訓意識消極

企業中人才的高流動率使培訓管理者面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力和財力在培訓工作上，培養了需要的人員，但卻留不住人才，得不償失。尤其是中小企業培訓出來的優秀員工，更希望到大企業中尋求更大的發展空間。這樣一來，即使企業領導認識到培訓對企業的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。

2、企業培訓投入的限制

中小企業由于規模的限制和經濟效益的影響，周轉資金有限，無法設立專門的培訓基金來實施培訓教育，所以也無法建立自身的培訓體系。這樣，員工的素質和技能不能得到提高，企業的發展受到限制，從而更無資金和精力重視培訓工作，形成惡性循環。

3、缺乏培訓評估系統

大多數中小企業對于培訓往往是結束即完事，好點的企業也只是通過問卷或書面考試來了解員工對培訓內容的掌握程度。其實，這只是最初級的評估。培訓評估的目的是解決員工培訓的原動力，如果只是浮于表面的評估形式，不重視培訓后成果轉化的推動，那么培訓就失去了意義。

4、培訓人員自身素質欠缺，不能勝任培訓開發工作

培訓人員的素質在一定程度上決定了培訓開發的成功與否。因此,企業要選擇具有較高素質的培訓人員對員工進行培訓。許多中小企業的培訓人員自身素質不高,不能夠適應越來越具有挑戰性的培訓工作。這也導致了整個培訓過程的乏味和枯燥,從而使接受培訓的員工對培訓造成了一種可參加也可不參加的思想觀念。

二、中小企業員工培訓存在的問題分析

1、企業管理者認識不到位

一般說來，中小企業培訓與否，在很大程度上取決于企業主要管理者對培訓的認識，中小企業面臨的競爭壓力大企業生產經營活動又忙，企業領導者很容易忽視培訓工作。

2、受企業中習慣勢力的影響

某些企業的領導人素質較高，也十分重視員工培訓，但是由于習慣勢力的影響，許多員工對培訓持消極態度。例如培訓是公司派我去的，對我又沒有什么好處；培訓浪費我許多時間，參加培訓的人都是企業中無用的閑人，經過培訓就應該得到晉升等觀點影響了企業培訓工作的實施。當消極的習慣勢力十分嚴重時，培訓工作自然受阻。

3、沒有掌握培訓工作的科學管理

培訓是一門應用科學，其基礎理論與操作技巧涉及到的內容很廣泛，并不是所有人在短時間內就能完全掌握的，有的企業出現畏難心理。一些企業很重視員工培訓，但缺乏對培訓工作的科學管理，沒有取得預期的效果，久而久之會走入誤區。

4、培訓制度不完善

我國大多數中小企業對員工培訓確實有所投人，但培訓過程中卻沒有形成規范的培訓制度，如培訓計劃、培訓考核方法、跟蹤評價等制度往往被企業忽視。對于什么時候培訓、培訓什么、培訓誰，沒有規劃，也沒有專門的培訓管理制度，只有在需要的時候才考慮到培訓，甚至指望通過一次培訓解決所有問題，培訓隨意性很大。

三、加強中小企業員工培訓的對策

1.轉變觀念，重視員工培訓

我國中小企業必須轉變觀念，尤其是領導者，必須真正從思想上重視對員工的培訓和教育。所謂“思想決定行為”，只有廣大中小企業管理者把對員工培訓教育的理念固化為自己的思想，才能使培訓真正收到良好的效果。員工的培訓是企業進步的關鍵，人才的成長和進步都離不開培訓，企業為實規自己的目標，必須站在戰略的高度來重視和強調培訓。

2、依據企業、員工實際需求來確定培訓內容

明確培訓目的，進行需求分析。培訓之前，首先要明確為什么做培訓，再區分所要培訓的課程是知識方面的、態度方面的還是技能方面的，然后進行需求分析。往往員工自己想參加的培訓跟企業希望他參加的培訓會存在不小的差距，員工會更多地考慮自我綜合能力的提升，與工作目標的完成并不一定有直接聯系。企業要幫助員工進行個人職業生涯設計，與員工共同制訂培訓計劃。通過培訓一方面可以提升個人的技能，為公司帶來更多的經濟利益，另一方面也提升了員工的滿意度，使更他愿意留在企業工作。

3、努力提高培訓人員自身的素質

企業要做好培訓工作,首先應該對培訓者進行培訓,即“培訓培訓者”。通過培訓培訓者,不僅可以使培訓人員對培訓項目有了更好的了解,掌握培訓的常用方法和手段,而且對公司戰略與全局規劃有所了解,從而使戰略性的培訓與組織目標更為一致。

4、培訓經費和時間的保證

對于中小企業來說，培訓費用是一筆不小的開支。企業應根據實際情況，除了企業出錢外，可以通過申請國家相關費用、員工個人出資等多種渠道增加培訓經費，保證各項培訓工作能順利進行。中小企業的生產經營活動一般都很繁忙，工作和學習本身就是一對矛盾，如果等到閑下來再培訓似乎不現實或者培訓已經沒有意義。只要對工作、培訓做到合理安排，特別是利用好業余時間，時間保證應該不成問題。

5、注重培訓考核評估并建立有效的培訓激勵配套制度

作為企業管理者,只有切實改善自身的經營管理,才能夠減少員工的流失。企業應該把培訓作為一種激勵員工的手段，通過一系列的培訓考核機制,使員工認識到培訓的重要性,更加積極主動地參加企業的培訓。企業在培訓結束后也要對培訓效果做出評價,并且把培訓的考核情況作為選拔后續干部的依據之一。同時企業應該加強企業文化的培訓,用自己的企業文化來打動和吸引員工,形成企業強有力的凝聚力和向心力。這樣培訓工作才能夠實現良性循環,促進企業的長遠發展。

綜上所述，要真正解決在員工培訓上存在的問題，中小企業就必須轉變觀念，立足實際，建立科學而有效的培訓體系，以充分開發和利用人力資源潛能，實現員工自身價值，最終提高工作效率和經濟效益，增強企業核心競爭力，促進企業可持續發展。

第四篇：銀行客戶經理培訓如何有效開展

銀行客戶經理培訓如何有效開展

客戶經理是鏈接零售客戶和商業企業的紐帶和橋梁，同時也是展示行業素質的窗口，他們肩負著客戶營銷和產品銷售的重任，同時也需要面向市場各種行業不同客戶開展營銷服務。如何進一步提升各級行客戶經理的綜合素質，充分發揮他們在客戶服務、品牌培育、信息收集等方面的職能？我認為，客戶經理培訓是銀行業提升客戶經理素質的一個重要途徑。經我在實際工作中調查發現，有些針對客戶經理的培訓工作只注重形式上的達標，而忽視了培訓學習的效果和客戶經理的接受情況。筆者結合自身多次參與客戶經理培訓和了解客戶經理培訓后的感受，就目前客戶經理培訓中存在著一些問題和應該如何有效開展客戶經理培訓提幾點看法。

一、目前商業銀行客戶經理培訓存在的一些問題

１、培訓缺乏實用性。受所謂“外來的和尚好念經”的影響，很多企業動不動就從外面請來一些“大牌講師”來授課，殊不知這對于客戶經理卻并不一定都受用。一是行業外的講師不了解客戶經理的實際情況；二是這些講師大多理論傳授多，實戰示范少，談一些自己的歷史經驗，博得臺下一笑，就算講課成功；還有一些“大師”更是裝腔作勢，像是在“說相聲”、“演小品”，缺乏實用性，難以真正達到預期目的。

2、培訓缺乏針對性。很多客戶經理培訓都是由部門自主開展，許多培訓就是根據當前的熱點問題，整理一點資料就開始培訓，而沒有考慮客戶經理實際的培訓需求，想起來培訓什么就培訓什么，缺乏針對性。

3、培訓缺乏多樣性。目前很多銀行業培訓方法比較單一，大多是統一授課，采用“灌輸式”、“填鴨式”的授課方式，內容比較枯燥，方式方法缺乏多樣性，使受訓客戶經理學習積極性和興趣受到影響，培訓效果難以得到保證。

4、培訓缺乏系統性。有計劃的客戶經理培訓，是企業工作計劃的一項重要組成部分。計劃可以是一年，有必要的情況下還可以是更長期的計劃。但當前很多企業沒有一個系統的整體性培訓方案，只是把客戶經理培訓當成完成上級下達的指標任務，缺乏系統規劃，反而打亂了客戶經理的拜訪計劃，影響了客戶經理的日常工作。

二、有效開展我行客戶經理培訓工作的幾點看法

1、開展培訓需求分析和調查。要使培訓具有鮮明的針對性和指導性，培訓組織人員就要根據客戶經理的實際工作情況，結合企業的發展目標，從客戶經理不同階段、不同時期的工作特點出發，有的放矢地做好培訓需求分析和調查。如分析客戶經理的現有狀況和應有狀況之間差距，確定是否需要培訓以及培訓的內容；針對新員工和老員工的不同特點應該給予不同的培訓指導等。

2、采取靈活多樣的培訓方式。在培訓方式上應結合實際培訓內容，采取靈活多樣的方式開展培訓，除了傳統的講授式，還有市場經理工作指導法、某一主題的研討會、現場模擬演習；另外，還可以根據客戶經理的不同需求，開展個性化培訓、講座等方式。要融理論導入、互動游戲、實戰演練、案例解析和研討分享等多種培訓形式于一體，這樣就可以激發客戶經理的學習興趣和學習熱情。

3、制定系統的培訓規劃。“凡事預則立，不預則廢”，客戶經理培訓也是如此。培訓組織人要根據營銷計劃及客戶經理的培養計劃，制定系統的整體性培訓方案，并經過部門審核確認通過，圍繞我行不同時期的中心任務去組織培訓，培訓的課題最好能互相關聯，并且突出邏輯次序，必然達到事半功倍的效果。

4、健全內部培訓師隊伍。行業企業內部培訓師都是行業的業務骨干，他們都有著豐富工作經驗和突出工作業績，要健全內部培訓師制度，充分

發揮內部培訓師在企業培訓體系中的核心作用，讓自己的員工培訓客戶經理。當然，必要時還可以選擇與咨詢機構合作，選擇管理咨詢顧問作為培訓主導者，而不是培訓機構的培訓講師。

5、要注重培訓后期的效果跟蹤和考核。“培訓不跟蹤，等于一場空”，隨著行業企業對客戶經理隊伍建設的重視，對于客戶經理的培訓工作開始日漸增多，然而培訓的結果怎么檢驗，一直是客戶經理培訓工作中難以解決的一個問題。要解決這個問題，必須加強培訓后期效果的跟蹤和考核，可以通過讓客戶經理填寫《培訓效果反饋表》等方式加強培訓后期跟蹤，也可以在培訓過后進行相關的專業知識和業務技能考核，還可以與企業的薪酬制度、晉職制度、考核制度等激勵機制結合起來，最好培訓后期的效果跟蹤和考核，從而推動客戶經理的業務素質和服務水平的提升。

總之，有效的客戶經理培訓就是使整個培訓既不枯燥，易于接受，充滿趣味，又利于實現客戶經理培訓目的。

2013-07-08

第五篇：如何建立有效的員工培訓體系

如何建立有效的員工培訓體系

一、員工培訓：人力資本再生產的重要方式

人力資本理論創始人、1979年諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·舒爾茨（T.W.Schultz）在20世紀60年代依據大量的實證分析得出一個突破性結論：在現代社會，人的素質（知識、才能和健康等）的提高，對社會經濟增長所起的作用，比（物質）資本和勞動（指非技術性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產物。按照這種理論，不應當把人力資本的再生產僅僅視為一種消費，而應視同為一種投資，這種投資的經濟效益遠大于物質投資的經濟效益。而且人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增的。

二十世紀九十年代，人類社會進入了知識經濟時代，企業競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統資源，而是建立在人力資本基礎之上的創新能力。同時經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。

強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標；另一方面將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。

二、有效員工培訓體系的特點

培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。有效的培訓體系應當具備以下特征：

1、有效的培訓體系以企業戰略為導向

企業培訓體系是根源于企業的發展戰略、人力資源戰略體系之下的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展的高效培訓體系。

2、有效的培訓體系著眼于企業核心需求 有效的培訓體系不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的“救火工程”，而是深入發掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測對于人力資本的需求，提前為企業需求做好人才的培養和儲備。

3、有效的培訓體系是多層次全方位的

員工培訓說到底是一種成人教育，有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓練技法，針對具體的條件采用多種培訓方式，針對具體個人能力和發展計劃制定不同的訓練計劃。在效益最大化的前提下，多渠道、多層次的構建培訓體系，達到全員參與、共同分享培訓成果的效果，使得培訓方法和內容適合被培訓者。

4、有效的培訓體系充分考慮了員工的自我發展的需要

按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的，而最高需要是自我發展和自我實現。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是為企業的發展戰略服務，同時也要與員工個人職業生涯發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這個體系將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。有效的培訓體系應當肯定這一需要的正當性，并給予合理的引導。

三、建立有效培訓體系的基本原則

1、理論聯系實際、學以致用的原則

員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。

2、全員培訓與重點提高的原則

有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批技術骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。

3、因材施教的原則

針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。

4、講求實效的原則

效果和質量是員工培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。

5、激勵的原則

將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。

四、建立有效的培訓體系

1、培訓需求分析與評估

擬定培訓計劃，首先應當確定培訓需求。從自然減員因素、現有崗位的需求量、企業規模擴大的需求量和技術發展的需求量等多個方面對培訓需求進行的預測。對于一般性的培訓活動，需求的決定可以通過一下幾種方法：

（1）業務分析（business analysis）

通過探討公司未來幾年內業務發展方向及變革計劃，確定業務重點，并配合公司整體發展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發的業務，事先納入培訓范 疇。

（2）組織分析（organization analysis）

培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合是及其重要的前提，否則培訓后，如果造成公司內更大的認知差異，就得不償失了。其次，對于組織結構、組織目標及組織優劣等也應該加以分析，以確定訓練的范圍與重點。

（3）工作分析（job analysis）培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵

（4）調查分析（opinion survey）

對各級主管和承辦人員進行面談或者進行問卷調查，詢問其工作需求，并據實說明訓練的主題或應強化的能力是什么。

（5）績效考評（performance appraisal）合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。

（6）評價中心（assessment center）員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓需求的重點。

對于特殊性的培訓，可以利用自我申請的方式，以符合工作專業的需要和時效。培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但是要將這些需求轉化為計劃，還需要對需求進行評估。對培訓需求的評估通常要從以下幾個方面出發：

（1）培訓需求是否和企業的戰略目標相一致。只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才會得到滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養和態度的轉變其中任何一個目標。

（2）培訓需求是否和企業文化一致。

如果某種培訓需求與企業文化相沖突，會造成企業文化的混亂，其結果是得不償失。（3）培訓需求所涉及到的員工數目。不同的員工有不同的培訓需求，對于企業大多數員工的培訓需求，應當放在優先考慮的地位。

（4）培訓需求對組織目標的重要性。

如果通過培訓能給組織帶來巨大的效益，這樣的培訓應該得到優先滿足。（5）通過培訓業務水平可以提高的程度。通過培訓業務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優先滿足。培訓需求評估可以界定培訓需求是否應當得到滿足，將需要按輕重緩急組成一個序列，為設計培訓體系創造了條件。

2、如何建立有效的培訓體系。

員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。

（1）培訓機構。

企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司，大學以及跨公司間的合作(即派本公司的員工到其它企業掛職鍛煉等)。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。一般來講，規模較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉公司的摩托羅拉大學和明基電通的明基大學等。規模較小的公司，或者培訓內容比較專業，或者參加培訓的人員較少缺乏規模經濟效益時，可以求助于外部咨詢機構。

（2）培訓對象。

根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。一般而言，對于高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人數不宜太多，采用短期而密集的方式，運用討論學習方法；對于中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可以適當擴大，延長培訓時間，采用演講、討論及報告等交錯的方式，利用互動機會增加學習效果；對于普通的職員和工人培訓，需要加強其專業技能的培養，可以大班制的方式執行，長期性的延伸教育，充實員工的基本理念和加強事務操作。

（3）培訓方式。

從培訓的方式來看，有職內培訓（On－the－job Training）和職外培訓（Off－the－job Training），職內教育指工作教導、工作輪調、工作見習和工作指派等方式，職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，非在職培訓的方法很多，可采用傳授知識，發展技能訓練以及改變工作態度的培訓等。職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。

（4）培訓計劃。

員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。有效的培訓體系要求在制定培訓計劃時應當因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門（或者培訓主管單位）分發培訓需求調查表，經各級單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓草案，提請上一級主管審定，在計劃會議上討論通過。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。同時在培訓內容上，最好能夠采用自主管理的方式，有員工與主管或講師共同制定培訓目標、主題，場地開放自由化，可以增加員工學習意愿，提升學習效果。

（5）培訓實施。

培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。從實際操作面上講,應該注意幾個問題：（a）執行培訓時最好與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓是持續性的心智改造過程，所以員工在培訓過程中的社會化改變比訓練結果更值得關注。

（b）培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對于一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。

（c）培訓活動應注意事前溝通，塑造學習氣氛，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習性組織。

（6）培訓評估。

培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用；后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗設計法和非實驗設計法。具體而言，根據Kirkpatrick的培訓目標層次，成效評估方法采用以下方法：

（a）如果培訓的目的在于了解參訓者的反應，可以利用觀察法、面談或意見調查等方式，從而了解參訓者對培訓內容、主題、教材、環境等的滿意程度。

（b）如為了解參訓者的學習效果，可以利用筆試或者心得體會，了解其知識增加程度。（c）如為了解參訓者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。（d）對工作實績的測定，這種方法較為困難，它可能受到外來因素的影響。