第一篇：淺析企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀與有效培訓的對策

淺析企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀與有效培訓的對策

淺析企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀與有效培訓的對策

對于企業(yè)發(fā)展來講，人才是決定性因素。人才是靠培養(yǎng)出來的，培訓是培養(yǎng)人才的關鍵手段。本文介紹目前我公司員工培訓現(xiàn)狀，形成現(xiàn)狀的原因以及做好企業(yè)員工培訓的對策。

一、目前我公司員工培訓狀況

雖然當前企業(yè)的員工培訓與以前相比，無論是資金投入還是思想觀念上都有了很大的進步，但問題仍然不少，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

1．培訓投資仍嚴重不足。與發(fā)達國家和外資企業(yè)相比，國內企業(yè)在投資于員工培訓上的資源仍然較少。除舉辦基本的入職（崗前）培訓和基礎培訓外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。

2．培訓體系不健全，模式單調。國內企業(yè)對員工培訓的重視程度不高，很多企業(yè)將員工培訓看成是可有可無的程序，很少主動對員工進行培訓，即使有些企業(yè)管理者意識到了培訓的重要性，往往也是因為機制不健全、體系不完善，達不到應用的效果。對于很多國內企業(yè)來說，培訓就是來場講座、考察學習等快餐式的，很少根據(jù)企業(yè)自身需要來培訓員工。

3.培訓實踐效果差。這里所說的效果有兩方面的涵義，其一為失敗的培訓，即企業(yè)所實施的培訓對于現(xiàn)狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也毫無促進效果而言。其二為訓而無用的培訓。“用”是指培訓后，可以將所學用于現(xiàn)實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓后，原來怎么干現(xiàn)在還怎么干，仿佛培訓的那段日子只是企業(yè)好心施舍的一個特殊“福利”。

二、形成現(xiàn)狀的原因

1.培訓投資的風險性。將培訓視為一種投資，甚至是一種戰(zhàn)略投資，已逐漸為大多數(shù)企業(yè)所認同，不少企業(yè)家或人力資源經理都可以就此話題侃侃而談。但既然培訓是一種投資，當然需要回報，風險也由此而產生。從長遠與可持續(xù)發(fā)展的角度看，不通過培訓來提高員工素質和整體競爭力的企業(yè)必然會面臨未來的生存風險。

培訓投資與人力資本增值就可能出現(xiàn)四種不同的結果。一是個體人力資本與企業(yè)人力資本共同得到提升；二是個體人力資本與企業(yè)人力資本都沒有得到應有的增值；三是個體人力資本增值較小，企業(yè)人力資本增值較大；四是個體人力資本增值很大，但企業(yè)卻沒有得到應有的增值。由以上分析可知，企業(yè)總是要付出代價的，但是這種代價能不能帶來增值，卻帶有很大的不確定性，所以出于保守和短視思想，大多數(shù)企業(yè)對員工培訓采取回避和敷衍的態(tài)度。

2.員工的忠誠度偏低。據(jù)權威機構統(tǒng)計，現(xiàn)在企業(yè)尤其是民營企業(yè)員工的流動率達到20%以上，這是不正常的現(xiàn)象。究其原因，除企業(yè)自身原因外，員工的忠誠度偏低是非常重要的原因。如果企業(yè)投資大量的經費于員工培訓，員工個人技能、本領提高了，很多員工想到的不是如何更好的為企業(yè)服務，而是據(jù)此跟企業(yè)提更高的個人要求或是作為跳槽的資本。

3.培訓流于形式。由于國內的大多數(shù)企業(yè)管理者對員工培訓的重要性認識不足，且往往不考慮企業(yè)的長遠戰(zhàn)略，所以并不重視員工培訓體系的建設和培訓實施。即使有培訓項目，由于缺乏經驗和有效的方法，往往也難以達到預期的目的，使得培訓成為了另一種形式的休假。

三、有效培訓的對策

1.提高企業(yè)主對員工培訓的投資意識。人才是企業(yè)生存、發(fā)展的根本，是企業(yè)制定、執(zhí)行戰(zhàn)略的主要依據(jù)，培訓員工是開發(fā)、發(fā)展人才的關鍵。所以企業(yè)主要從企業(yè)生存大計、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度認識員工培訓的重要性，加大對培訓的投資。

2.建立機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度。在美國人才市場，人力資源個人信息在一定程度上對社會公開，企業(yè)在錄用人才時可在網上查到應聘者工作經歷。如果一個員工不斷跳槽，達到一定次數(shù)后，在下次應聘時是不會被錄用的。因為他（她）對企業(yè)的忠誠度太低，這樣的員工是沒人敢要的。作者認為我國可以采用這種制度，來扼制這種頻繁跳槽現(xiàn)象，提高員工對企業(yè)的忠誠度。

3.扎實做好培訓的前、中、后期工作

1）做好培訓前期的準備工作。培訓工作的成功與否，很大程度上取決于培訓前期的準備工作，準備工作的充分與否對培訓質量的高低起著決定作用。

（1）深入分析培訓需求，科學制定培訓計劃。一般來說，企業(yè)的培訓需求分析應該從三方面入手。一是進行整體分析。決定企業(yè)中有哪些部門和人員需要進行培訓。二是進行工作分析。工作分析的目的在于了解與績效問題有關的工作的詳細內容和達成工作所應具備的知識、技能。從而決定培訓內容。三是進行人員分析。通過對業(yè)績評估結果進行分析，得出造成差距的原因；進行收集和分析關鍵事件；進行培訓需求調查，決定誰應該接受培訓和需要什么樣的培訓。

（2）對培訓經費進行預算。培訓經費預算一般是指在一年內培訓部門所需要的全部開支。由于企業(yè)的特性不同，培訓經費的分配并沒有統(tǒng)一的標準。但是一般來說，企業(yè)培訓預算項目一般分為以下幾個基本方面：一是場地費。如果企業(yè)沒有自己的教育培訓場所，需要租借場地進行培訓，那么這筆經費在培訓預算中會占有一定的比例。如果企業(yè)有自己的培訓場所，那么也不等于這筆場地費不算，其實也要分攤當年的場地折舊費用。二是食宿費。如果企業(yè)的經營機構和業(yè)務場所分散在全國各地，那么集中培訓的食宿費也是培訓預算中的重要組成部分。三是培訓教材費與培訓器材費。隨著培訓所用設備的日益現(xiàn)代化，培訓器材費與視聽教材費用也不斷的增長著。四是培訓相關人員的工資及培訓教師的講課費。五是交通差旅費。從業(yè)務場所到培訓基地的交通差旅費也是一個不可輕視的經費預算項目。（3）培訓機構的選擇。目前市場上培訓機構遍地開花，每家培訓機構都有自己的優(yōu)勢和劣勢。因而在挑選培訓機構時，一定要選擇適合本企業(yè)實際情況的培訓機構。選擇培訓機構的渠道主要包括專業(yè)報紙、雜志、網絡和他人的推薦。在考查培訓機構的資質時要注意如下幾個問題，一是培訓講師的教育背景如何？二是培訓教師的講課風格如何？三是培訓內容的實用性如何？四是培訓機構在服務過的企業(yè)中口碑如何？等等問題都是要注意的。

2）制定與實施科學的培訓計劃。

（1）培訓計劃的制定。制定培訓計劃是培訓實施的前提條件，培訓計劃制定的好壞直接影響培訓效果。第一是明確培訓的目的，確定培訓目標。培訓目標的制定也可以做為考核培訓效果的標準。第二是選擇需要培訓的對象。第三是確定培訓內容。第四是確定培訓形式與方式。第五是選擇適當?shù)呐嘤枙r間與地點。第六是明確后勤保障工作。通過以上六點來編制企業(yè)的培訓計劃。

（2）培訓計劃的實施。在培訓計劃實施的過程中，最好有接受培訓部門的經理參與，如果經理參與培訓，一是可以有助于場面的控制，不容易造成員工的無故缺席。二是因為經理比較了解其員工的工作情況，更容易與培訓講師進行溝通，以確保培訓效果。培訓的管理人員也要在培訓實施中進行觀察，以檢測培訓教師的經驗及真實水平，為下一次的培訓提供經驗教訓。

3）科學、客觀的評估培訓效果

（1）培訓評估的主要途徑。培訓評估的主要途徑主要有四級。一級評估是受訓者的反應評估。反應評估是指學員對培訓項目，包括講義、師資、設施、講課內容的看法。反應評估的主要方法是問卷調查。問卷調查是在培訓結束時，收集受訓人員對培訓的效果和有用性的反應，這對于再次進行何種培訓項目是至關重要的。二級評估是受訓者所學到的知識。這種評估可以以考卷形式進行，也可能是進行實際操作。這是最為常見的一種評估方式。例如某企業(yè)針對前臺在微笑服務、接聽電話方式、處理應急事務方面進行了培訓。那么在進行考核時，就可以用二級評估，可以設定一個場景來考查受訓者的培訓效果。如果考核成績很好，這就說明此次培訓取得了效果，對于員工的實際工作是有幫助的。

（2）培訓評估系統(tǒng)的流程。培訓評估的開展要按如下幾個步驟進行。首先要確定培訓評估的層次；其次要選擇正確的評估方法；再次要制定培訓評估方案；第四要對培訓評估信息進行收集；第五要對評估信息進行整理與分析；第六要寫培訓評估報告；第七要對培訓評估進行運用。其中最為重要的就是對培訓評估進行運用。對于那些內容不適、授課方式不當、對工作沒有積極影響的培訓就要終止或進行調整，對于那些對工作有幫助的培訓，就要進行再次的培訓經費投入，以讓更多的員工在培訓中受益，進而提高企業(yè)整體業(yè)績。

第二篇：企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀和對策的研究范文

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共 14 頁 引言

成功的企業(yè)人力資源管理，應該能夠尋找到合適的員工，并且讓他們努力工作。但事實上，我們通常很難直接尋找到最適合企業(yè)的員工，作為一種替代方案，我們可能會接受有潛力的人進入企業(yè)，并為他們提供必要的培訓，以使他們能夠與工作更好地進行匹配；或者，也有可能由于時間的推移和技術的進步，原來適應于企業(yè)的員工需要接受繼續(xù)教育或再培訓才能勝任工作。近年來，人們都在談論知識經濟的挑戰(zhàn)，實際上知識經濟最核心的問題是人的素質問題，也就是人力資本的形成，使用和開發(fā)問題。隨著跨國公司的涌入和知識經濟的發(fā)展，中國企業(yè)所面臨的市場形勢日趨嚴峻，企業(yè)重視員工培訓，對企業(yè)，對員工將會是一個雙贏的選擇。

1.1企業(yè)員工培訓的目的

企業(yè)的員工培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識，技能，動機，態(tài)度和行為，以利于提高員工的績效以及員工對企業(yè)目標的貢獻，企業(yè)所作的有計劃的，有系統(tǒng)的各種努力。從以上定義中，我們可以看出培訓的目的：

是為了提高員工的績效來實現(xiàn)企業(yè)的目標和為了獲得或改進與工作有關的知識，技能，動機，態(tài)度和行為。培訓主要包括有計劃的，有系統(tǒng)的各種努力。我們可以看到員工的績效是由員工的行為引起的，而員工的行為又是由員工的動機引起的，而員工的動機主要由知識，技能和態(tài)度決定的，其中態(tài)度影響動機的作用特別強烈。因此，培訓的主要目的是增加知識，提高技能，建立正確的態(tài)度。其中主要以建立正確的態(tài)度為突破口，這樣才能激發(fā)員工正確又強烈的動機，進而產生積極的持久的行為，最終引發(fā)組織希望的績效。

1.2 員工培訓的重要意義

有效的企業(yè)培訓，其實是提升企業(yè)綜合競爭力的過程。事實上，培訓的效果并不取決于受訓者個人，而恰恰相反，企業(yè)組織本身作為一個有機的狀態(tài)，起著非常關鍵的作用。員工培訓是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內容,良好的培訓對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

1.2.1培訓是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的重要途徑

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現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結底是人才的競爭。企業(yè)的核心競爭力來自企業(yè)的員工，企業(yè)人力資源競爭力不僅表現(xiàn)為企業(yè)綜合競爭力的一個重要組成部分，而且是企業(yè)整體競爭力的基礎。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須提升員工的素質，員工的素質提升源自有效的培訓，培訓是不斷提升員工素質的有效手段。企業(yè)只有將培訓制度化，通過有效的培訓才能提高企業(yè)核心競爭力，更好的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。1.2.2培訓是提高企業(yè)整體績效水平的有力武器

通過良好的培訓，可以有效的提高員工水平，挖掘員工潛力。通過培訓，一方面使員工擔任現(xiàn)職工作所需的學識技能；另一方面希望員工事先儲備將來擔任更重要職務所需的學識技能，一旦高級職務出現(xiàn)空缺后即可以升補，避免延誤時間與業(yè)務。培訓還能縮小員工工作中所需要的學識技能與員工所具有的學識技能二者之間的差距，使之更加適合現(xiàn)有工作。

1.2.3培訓是提高企業(yè)經營管理水平的重要手段

管理是一種有效配置資源以實現(xiàn)企業(yè)目標的活動，但其本質是對人的管理，即首先通過對人的管理來實現(xiàn)對物的管理。培訓是管理的前提，管理者首先要通過培訓具備實施管理的素質、知識、技能和信息；被管理者要通過培訓掌握自身的職務、義務及相應的專長、技能，以適應管理的要求。通過培訓使員工對指定的、標準的信息的接受和消化，影響其認識和行動，從而達到管理的目的。通過培訓滿足員工高層次的精神文化需要來激發(fā)員工的干勁和熱情，企業(yè)同時應把培訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務的方法和手段，圍繞企業(yè)的任務和目標來實施培訓，并通過培訓溝通上下級的聯(lián)系，掌握工作進展狀況，達成相互理解和支持，共同提高工作績效。1.2.4培訓是增強企業(yè)凝聚力的有力杠桿

有效的培訓可以促進員工個人發(fā)展目標與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標更好的統(tǒng)一，不僅滿足員工自我發(fā)展的需要，幫助員工制定并執(zhí)行切實可行的有效的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，更重要的是極大的調動了員工工作的積極性和工作熱情，增強了企業(yè)凝聚力，有助于鍛造一支高效的團隊。

2.企業(yè)員工培訓的有關理論

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培訓，作為人力資源管理的組成部分，之所以受到企業(yè)的重視，主要原因是它起著推進企業(yè)與員工雙發(fā)展的作用。員工培訓是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，預測對人力資本的需求，提前為企業(yè)做好人才的培訓和儲備。

完整意義上的企業(yè)培訓體系分為兩個部分，一是員工發(fā)展，二是員工培訓。員工發(fā)展是最高層面上的培訓。如果說企業(yè)有要求員工努力工作的權利，那關注員工的發(fā)展則是企業(yè)的義務。企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，結合并尊重員工自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，按照崗位、層次、潛力等的不同而分別設計員工的發(fā)展計劃個人培養(yǎng)方案。

狹義的“培訓”就是指員工培訓，它特別強調針對性，講求實效，學以致用。培訓的目的一是持續(xù)開展企業(yè)文化熏陶；二是與每位員工當前的崗位職責要求緊密相關。

員工發(fā)展是員工成長的方向，員工培訓是員工個人階段性發(fā)展。只有在充分凝聚和合理開發(fā)每位員工不斷增長的個人價值的同時，企業(yè)的效益以及戰(zhàn)略才會真正得以實現(xiàn)。

知識經濟時代，企業(yè)競爭的焦點不僅是資金、技術等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎之上的創(chuàng)新能力。企業(yè)必須保持持續(xù)學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。不斷增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使人力資本持續(xù)增值，從而持續(xù)提升企業(yè)業(yè)績和實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)界的共識。

美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調查指出：68%的管理者認為由于培訓不夠而導致的低水平技能正在破壞本企業(yè)的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業(yè)的支出。寶潔公司每年投入在員工培訓方面的費用，占公司全年營業(yè)收入1.5%-2%；聯(lián)邦快遞公司除了公司組織的培訓，每年給予全球所有員工2500美元自由支配的培訓費用。

3.企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀和存在的主要問題

3.1企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀

目前，我國企業(yè)的員工培訓取得了一些成就。一方面，我國國有企業(yè)在教育

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培訓方面的投資較以前有很大提高；另一方面，一些大企業(yè)，如海爾，聯(lián)想的員工培訓更是達到相當高的水平，無論是投資力度還是培訓體制的完善與創(chuàng)新都足以體現(xiàn)這一點。但成績是有的，問題更不少。這主要表現(xiàn)為以下幾個方面： 3.1.1員工培訓的國際發(fā)展新趨勢。

目前，隨著工業(yè)社會向信息社會發(fā)展，國際上的大公司、大企業(yè)對員工培訓都很重視，把員工培訓作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略任務，自覺地將其納入經營管理中，作為人力資源開發(fā)的核心。同時，隨著技術和理念的不斷發(fā)展，國際上特別是歐美一些企業(yè)的員工培訓和教育出現(xiàn)些新的趨勢，這些趨勢給培訓和教育帶來全新的概念，值得國內的本土企業(yè)設計自己的員工培訓體系時借鑒。歸納起來，有以下幾方面：

企業(yè)借助培訓和教育的功能，使企業(yè)成為“學習型企業(yè)”； 企業(yè)培訓呈現(xiàn)高科技和高投入的趨勢； 企業(yè)培訓有走向社會化的趨勢； 企業(yè)培訓向深層次發(fā)展；

企業(yè)培訓緊密結合員工的職業(yè)生涯計劃。3.1.2本土企業(yè)的顧慮和面臨的威脅。

在中國的企業(yè)中，員工培訓也逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環(huán)節(jié)。但是，由于在一些人力資源理念上的不同，中國本土企業(yè)中的員工培訓仍然不能與西方的新型的員工培訓理論相媲美，可以說是落后和狹隘的。他們認為培訓短期內很難看到回報，這種顧慮主要基于幾個原因：

員工的流動性大，培訓的收益沒有保證；這些接受培訓的員工又可能投奔到競爭對手的企業(yè)中去，這種培訓投資是在為自己培養(yǎng)競爭對手。

資金有限，如果投資培訓，無疑占用一部分資金，影響其他能更快、更明顯帶來效益的部門、項目的運營。

市場和機制的不確定性無法保證企業(yè)的壽命。

現(xiàn)在的勞動力市場供大于求，解聘和招聘可以代替培訓。3.1.3培訓投資仍嚴重不足。

中國各類企業(yè)在員工培訓方面的投資與發(fā)達國家相比仍處于很低的水平。除職能錯位舉辦子弟學校和政治任務性質投資學外助，真正用于員工培訓的投資微乎其微。據(jù)對282家國有企業(yè)的調查，員工培訓投資經費只有工資總額的2.2%

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（職工人均教育經費僅49.5元），遠低于發(fā)達國家10%-15%的水平。3.1.4培訓體系不健全，模式單調僵硬

據(jù)一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調查報告顯示，92%的企業(yè)沒有完善的培訓體系。在企業(yè)的培訓管理機構方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深訪發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業(yè)進行過規(guī)范的培訓需求分析。很多企業(yè)一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

3.1.5培訓實踐效果差

培訓實踐的效果分指兩方面，其一為失敗的培訓，即企業(yè)所實施的培訓對于原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也毫無促進效果而言。其二為訓而無用的培訓。“用”指培訓后，可以將所學用于現(xiàn)實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓后，原來該怎么干現(xiàn)在還怎么干，仿佛培訓的那段日子只是企業(yè)好心施舍的特殊“福利”。來自同一資料顯示，栽培系的成果轉化方面，大多數(shù)企業(yè)的培訓僅產生10%-20%的轉化率，即80%-90%的培訓資源被浪費了；培訓評估方面，有6%的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級評估，就是說，企業(yè)連自身都不清楚培訓到底發(fā)生了什么。

3.2企業(yè)員工培訓存在的問題

3.2.1思想觀念陳舊，對培訓不重視

首先，企業(yè)領導對培訓不重視。由于培訓見效慢，不可能在短期內就看到回報，因此很多企業(yè)領導在急功近利思想的左右下，不重視員工培訓工作，有的甚至為降低經營成本，還壓縮、擠占甚至取消培訓經費。其次，員工對培訓的態(tài)度消極。在傳統(tǒng)觀念中，參加培訓的員工都是那些表現(xiàn)不佳的人員，再加上培訓內容枯燥、方法單一，員工對參加培訓有抵觸情緒，即使參加了也是混日子。再次，員工上崗沒有持證要求。除少數(shù)國家規(guī)定的特殊工種外，大多數(shù)企業(yè)對員工持證上崗沒有明確要求，不少企業(yè)甚至對國家規(guī)定的特殊工種同樣采取無證上崗，這導致員工缺乏學習的壓力和動力，自然也就不會重視培訓。3.2.2培訓不規(guī)范

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第一，無培訓計劃。企業(yè)很多培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏應有的培訓規(guī)范和培訓指導教材，甚至連培訓師也是臨時選擇的。一旦遇到企業(yè)的其它活動，首先讓路的就是培訓。第二，培訓項目和內容脫離實際。這是企業(yè)培訓出現(xiàn)問題最多的方面。培訓是什么？這是培訓計劃中必須明確的問題。很多企業(yè)在確定培訓項目和內容時不是依據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要，而是憑感覺照搬其它企業(yè)的培訓。第三，培訓方法單一。企業(yè)培訓還是采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業(yè)知識，對培訓的內容也知之甚少，認為培訓就是學校教育。很多培訓師也還習慣于單純的理論教授，沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學手段和教學方法，培訓與實際相脫節(jié)，培訓效率低下。第四，培訓制度不完善。沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓。我國大多數(shù)企業(yè)培訓過程中卻未形成規(guī)范的培訓制度，如培訓訓練方法、培訓考核方法、跟蹤評價等制度往往被企業(yè)忽視。3.2.3培訓的成本和收益失衡

培訓是企業(yè)對員工的一項投資，因此培訓是要花費一定的成本。企業(yè)通過培訓后員工提高工作效率及降低工作成本來獲得收益。但實際上，企業(yè)對員工進行培訓之后，被培訓的員工流失傾向愈發(fā)嚴重，特別是一些培訓后的技術骨干員工。這就導致了花費大量成本的培訓得到的收益卻微乎其微。

4.企業(yè)員工培訓分析

4.1管理者重視，開展員工培訓

企業(yè)發(fā)展是許多人共同努力的結果,所以員工培訓也應體現(xiàn)層次性、全員性。世界跨國公司大都建立起了自己的人才庫和培養(yǎng)機制,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做好充分準備。前面已經介紹了培訓在企業(yè)生存和發(fā)展中的重要作用,因此,企業(yè)管理者必須轉變觀念,從戰(zhàn)略高度重視員工培訓。因為,在絕大多數(shù)情況下,只有高層管理者的支持和批準,員工培訓才能得以進行,特別是在企業(yè)效益不穩(wěn)定的情況下。美國著名管理學家菲德勒的權變理論告訴我們,企業(yè)的管理水平取決于領導和被領導者的共同努力:領導的能力越強,給員工的任務就越清晰,對員工的指導也越有效;而員工的能力越強,就會越快地領悟領導的意圖,實現(xiàn)自我管理的能力也越高。但是,如果僅僅對

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員工進行培訓而忽視對管理者的培訓,會使兩者在理念、知識上產生偏差和溝通障礙,企業(yè)領導就不能對員工形成有效的管理,企業(yè)的執(zhí)行力也會出現(xiàn)問題。因此,企業(yè)領導人必須轉變觀念,樹立新的人力資源觀:企業(yè)培訓不應該是少數(shù)人的福利或獎勵,而應是一個從領導到普通員工的全員培訓;每次培訓身體力行,帶頭參加,提高員工參與的積極性;不斷加大員工培訓的力度、頻率,使員工培訓工作經常化、制度化。這也是美國大通曼哈頓銀行員工培訓的成功經驗。

4.2制定科學的培訓計劃

培訓計劃是根據(jù)企業(yè)近、中、遠發(fā)展目標制定的員工培訓方案。一個科學有效的培訓計劃,能夠改善員工的工作態(tài)度,提高員工的文化素質,培養(yǎng)員工的能力,從而最終達到提高企業(yè)績效的目的。為了制定一個科學有效的培訓計劃,企業(yè)必須對培訓需求進行認真分析,對員工培訓的內容、方法、師資、課程、經費、時間等,有一個系統(tǒng)、科學地規(guī)劃和安排。要針對不同的培訓對象和員工,提出不同的培訓目標,設計不同的培訓內容,從而使這個計劃既符合企業(yè)整體發(fā)展的需要,又滿足企業(yè)目前的工作需要。要改變很多企業(yè)存在的那種培訓無計劃,憑經驗、趕時髦的做法,做到用培訓去促進企業(yè)發(fā)展,用培訓去引導企業(yè)發(fā)展。如在企業(yè)發(fā)展急需的專業(yè)領域,或為解決員工普遍存在的技術、觀念問題,或為使員工適應更高的、新的工作崗位要求,或提高員工的思想道德修養(yǎng),因地制宜、有針對性地對員工進行培訓。同時，企業(yè)管理者應在時間、工作任務等方面給予受訓員工適當?shù)恼疹櫋?/p>

4.3 做好培訓評估,提高培訓質量

在員工培訓中,培訓評估起著信息反饋作用,它主要是調查收集受訓者和有關人員對培訓項目的看法,考察員工在接受培訓后工作態(tài)度、行為與績效是否發(fā)生變化。培訓評估通過對現(xiàn)狀與目標之間距離的比較,有效地促使員工達到預定目標,以提高培訓質量,并為下一階段培訓計劃的制定提供依據(jù)。為了做好培訓評估,企業(yè)培訓部門可以通過四項標準掌握培訓信息:一是學員反映,即培訓對象的意見可參考“現(xiàn)場反應度”和“內容吸收度”兩項。二是知識標準,即員工通過培訓獲得的知識是否具有可操作性和實務性,所學到的方法和技能是否可以用到實際工作中。三是行為標準,即培訓后的行為變化,主要指工作中的行為、工作績效。四是成果(投資報酬率),即培訓產生的影響,包括員工滿意度是否提高、產品銷量是否上升及利潤是否增加等。這四項

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標準從不同的方面提供培訓信息。在員工培訓的實際評估時,應將這四項標準結合起來使用,通過這些標準來檢查培訓效果,發(fā)現(xiàn)培訓工作中存在的問題,檢驗培訓是否符合企業(yè)的實際需要,使員工培訓為企業(yè)帶來豐厚的回報。

4.4 完善激勵機制,調動員工參與培訓的積極性

建立完善員工培訓激勵機制的原因有兩個:一是調動全員參加培訓的積極性;二是防止部分員工在接受培訓后跳槽離開。因此,企業(yè)必須建立和完善相應的培訓激勵機制,對參加培訓并取得較好培訓效果的員工給予各種方式的激勵。激勵的具體方法,企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況進行設計。如將薪酬與員工知識技能掛鉤,定期進行績效考核,凡通過培訓工作績效明顯改善,工作成績顯著提高,達到甚至超出培訓目的的員工給予加薪。還可以建立專項獎勵基金,作為對優(yōu)秀員工在參加培訓以及培訓技術、技能應用方面所取得的成果的獎勵。還可以在員工職務、職稱晉升時,優(yōu)先考慮那些積極參加培訓并取得成果的員工。此外,還可以選派參加帶有旅游性質的培訓班、鼓勵員工參加學歷或學位培訓并報銷學費,出國考察等。這屬于物質激勵的范疇。在精神激勵方面,也可采用多種多樣的方法。如評選學習明星、技術能手、創(chuàng)新能手等并進行表彰。將每次培訓后的成績、培訓評價結果及時反饋給員工本人及其所在部門,給予榮譽等。所有這些辦法都可以使員工在心理上、精神上產生滿足感、成就感,從而激發(fā)其進一步參加培訓學習的熱情。

4.5 利用現(xiàn)代科技,創(chuàng)新培訓方法

隨著科技的迅猛發(fā)展,培訓方法和技術的革新成為員工培訓的重點。企業(yè)在員工培訓中運用靈活、便捷的現(xiàn)代化手段,可以提高培訓質量,提高培訓效率。要改變那種培訓就是上課、放錄像,或是簡單的“復制、粘貼”等方法。培訓分為內部培訓和外部培訓。內部培訓一般是指培訓地點在企業(yè)內部的培訓，企業(yè)可以由經驗豐富的員工、高級管理人員、兼職或專職培訓師承擔培訓任務，也可以聘請外部的培訓機構、教育機構或相關部門來企業(yè)進行培訓。外部培訓一般指企業(yè)員工到企業(yè)外部，聘請專門的培訓機構、教育機構或相關部門進行培訓。除了采用傳統(tǒng)的“代理式”教學外,企業(yè)更要注重“體驗式”培訓,如小組討論、現(xiàn)場操作和角色扮演等。在培訓人數(shù)上,要針對成人學習的特點,傾向于小班制,講究“精雕細琢”。

4.6 營造學習型的企業(yè)文化

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世界著名雜志《財富》曾經預言,當今時代最成功的企業(yè),將是那些基于學習型組織的企業(yè),特別是那些善于學習的知識型企業(yè)、知識型員工。可見企業(yè)培育學習型的企業(yè)文化非常重要。學習型的企業(yè)文化表現(xiàn)為員工不斷學習,企業(yè)獎勵進步,大家共享知識并運用所學知識創(chuàng)造新的商業(yè)機遇,使公司和每個人受益,同時也在企業(yè)營造出一種濃厚而強烈的學習氛圍。營造學習型的企業(yè)文化可以通過以下步驟進行:一要對員工進行轉變觀念的教育,要使員工明白,在知識經濟時代里,惟有不斷學習,終身學習,才能跟上社會發(fā)展的步伐。二要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理制度中明確規(guī)定學習的要求、目標、鼓勵和獎懲等措施,促使員工自覺自愿的學習。三要經常開展促進學習的各項活動,如舉辦講座、發(fā)明競賽及技術比武等,使員工從實際對比中增強學習的緊迫感,調動學習的積極性。四要評選、表彰、獎勵各種學習創(chuàng)新的先進典型,在企業(yè)形成“學先進、做先進、超先進”的良好氛圍,經常組織典型經驗交流會等,幫助員工相互促進、相互提高。

5.企業(yè)員工培訓應采取的對策

由于歷史和現(xiàn)實的原因，我國企業(yè)培訓工作開展還相當不夠，企業(yè)培訓的作用還遠遠沒有到位。對于企業(yè)培訓，我國企業(yè)的所有者、經營者和員工必須轉變原有的觀念。針對我國企業(yè)培訓中存在的具體問題，這里提供了幾種對策。

5.1認識培訓的作用，更新培訓觀念

首先，培訓是調整人與事之間的矛盾，實現(xiàn)人事和諧的重要手段。對于不適應崗位要求的員工，通過必要的培訓，可以促其更新觀念，增長知識，提高能力，重新適應崗位的要求。其次，培訓是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿，是把企業(yè)打造成時代所要求的“學習型組織”的基本手段。再次，培訓是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于創(chuàng)新，而員工素質的提升和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)則是企業(yè)創(chuàng)新的前提。因此，企業(yè)領導應克服以往只注重眼前利益的短視行為，認識到培訓的戰(zhàn)略作用，帶頭參加培訓，給員工做好表率。

5.2.進行需求分析，明確培訓目標

首先，對現(xiàn)有崗位人員進行素質調查。由在崗人員具實填報本人的素質狀況，以掌握企業(yè)現(xiàn)有人員素質的現(xiàn)狀。此時，必須注意兩點：一是根據(jù)員工填報內容，第 １０ 頁

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組織考核確認；二是這樣的填報應為動態(tài)管理，每年應填報一次。其次，分析員工素質現(xiàn)狀與企業(yè)目標之間的差距，并以此確定企業(yè)的培訓需求，對于制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸因素，應優(yōu)先考慮解決。再次，與各部門、各級領導和員工共同制定培訓計劃。培訓計劃既要與工作要求相一致，又要與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結合，這樣可以充分調動員工參加培訓的積極性。最后，根據(jù)培訓內容和要求選擇培訓機構。在企業(yè)內部可以完成的培訓，由企業(yè)自行解決；在企業(yè)內部不能完成的培訓，則應經過仔細調查，選擇合適的外部培訓機構來進行。

5.3讓培訓真正起作用

讓公司的全體員工確實認識到培訓的重要性非常關鍵。有些員工認為培訓的重要意義在于獲得證書，而忽略了培訓的實質，這些員工一旦獲得所需要的證書，自我提高、應用從培訓中所獲技能的積極性就消失了。改善員工的硬技能固然重要，同時，改善他們的軟技能，如紀律、職業(yè)道德和敬業(yè)精神更為重要。提高這些軟技能對一個企業(yè)的成功來說更為關鍵，因為它是硬技能培訓有效性的保障，也更具挑戰(zhàn)性。因為軟技能要求員工改變他們的態(tài)度。為此，有必要精心設計一系列軟技能培訓方案，以保證能有效改變員工的態(tài)度。這一過程西方稱之為“變革管理”。但現(xiàn)實中，人們存在這樣一種心理，他們往往不按照正確的或必須的去做。因此，為了有效管理這種變化，公司需要制定一套明確的績效評估方法和激勵計劃，其中要能反映出先進技能的重要性。培訓課程結束后應要求受訓者制定行動計劃，明確行動目標，確保回到工作崗位上能夠不斷地應用新學習的技能。許多企業(yè)的培訓沒有產生效果，往往是缺乏可應用的工作環(huán)境，使學習的內容無法進行轉移。缺乏上級和同事的支持，受訓者改變工作行為的意圖是不會成功的。有效的途徑是由高層在企業(yè)內長期倡導學習，將培訓的責任歸于一線的管理者，而不僅僅是培訓部門。企業(yè)短期內可建立制度，將培訓納入考核中去，使所有的管理者有培訓下屬的責任，并在自己部門中建立一對一的輔導關系，保證受訓者將所學的知識應用到工作環(huán)境中，使培訓真正起作用。

5.4尋求企業(yè)與員工的互利發(fā)展方向

現(xiàn)在職業(yè)生涯規(guī)劃理論強調企業(yè)與員工的共同成長，只有在明確組織發(fā)展目標和個人發(fā)展前景的前提下，也只有在價值目標協(xié)調一致的情況下，員工才能有計劃

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地配合企業(yè)發(fā)展進行自我職業(yè)設計，培訓才能真正成為促進發(fā)展的利器。但從我國現(xiàn)實情況看，企業(yè)發(fā)展的目標往往由管理者制定，雖然會以一定的形式公布，但普通員工受權利和參與渠道的限制，難以及時、全面地認識企業(yè)的發(fā)展目標，有時會因為企業(yè)目標與心理預期形成的強烈反差，產生抵觸情緒，或對企業(yè)既定目標覺得無能為力而產生受挫感。因此，員工在認識企業(yè)發(fā)展目標層次上，常常因為信息的不對稱存在困難。企業(yè)需要反思，企業(yè)是否做到了“以人為本”，是否構建了員工參與的命運共同體，是否具有了員工參與的工作使命感。因此企業(yè)需尋求企業(yè)與員工的互利發(fā)展方向，只有在企業(yè)發(fā)展與員工個人職業(yè)發(fā)展默契的配合的前提下，對員工實施針對性的培訓，才會更容易被接受，以此來實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。

5.5員工要樹立終生的學習觀

以上談到的對策主要是針對企業(yè)方面，事實上，要克服我國企業(yè)培訓中存在的問題，員工同樣需要努力。任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息，產生有限的思想變革和行為方式的改進，這樣短期培訓效果在知識更新周期不斷加快的現(xiàn)代越發(fā)顯得不太理想。而培訓員工自我提高意識，比直接向其輸入具體的信息功用更強大，效果更持久。ibm公司明確規(guī)定：所有的銷售人員除了要接受公司為期12個月的初步培訓外，其余25％的時間必須在公司的教育中心接受終生學習大綱，讓員工在大綱的引導下進行廣泛的學習。越來越多的企業(yè)認識到，從外部強行植入的信息帶來的實際效用的啟發(fā)作用，遠不如員工自覺提高的功效。從系統(tǒng)的觀念看，員工自我提高的意識達到一定的水平，就會形成群體性自我素質和能力的競爭風氣，這一點對于企業(yè)非常重要。在以信息、知識取勝的知識經濟時代，鼓勵員工努力掌握創(chuàng)新思維的方法，是組織在激烈競爭中爭取主動權的核心優(yōu)勢。對于員工個人來說，不進則退的趨勢日益明顯，唯有不斷的學習才能保持自身的競爭力。因此，在培訓中誘導性地激發(fā)，合理修正員工的學習意識是我國企業(yè)培訓應有的內容。

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結

論

在知識經濟時代,知識和技術在企業(yè)市場競爭中扮演著越來越重要的作用,人才成為企業(yè)最根本、最重要的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展的寶貴資源。隨著跨國公司的涌入和知識經濟的發(fā)展,中國企業(yè)所面臨的市場形勢日趨嚴峻。為了適應這一變化,也為了使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地,員工培訓已是企業(yè)人力資源開發(fā)的一條重要途徑,也是企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的源泉。一個有效的、科學的員工培訓體系的建立,需要企業(yè)人力資源管理部門從企業(yè)實際情況出發(fā),找出企業(yè)培訓存在的問題并加以解決。我認為,只要企業(yè)把以上各方面的工作認真做好了,員工培訓就一定能夠取得豐碩的成果，企業(yè)的效益以及戰(zhàn)略才會真正得以實現(xiàn)。

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致

謝

本次的畢業(yè)論文設計過程是在我的導師許俊臣老師的親切關懷和細心指導下完成的。他嚴肅的科學態(tài)度，嚴謹?shù)闹螌W精神，精益求精的工作作風，深深地感染和激勵著我。許老師不僅在學業(yè)上給我以精心指導，同時還在思想上給我以無微不至的關懷，在此謹向許老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。我還要感謝在一起愉快的度過畢業(yè)論文的同學們，正是由于你們的幫助和支持，我才能克服一個一個的困難和疑惑，直至本文的順利完成。

在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有我可敬的師長、同學、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯的謝意!謝謝你們!最后，我要向在百忙之中抽時間對本文進行審閱、評議和參加本人論文答辯的各位師長表示感謝！

謝謝！

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參 考 文 獻

1王偉強.從戰(zhàn)略高度重視員工培訓[J].培訓,2006,(1).2王偉強.員工培訓誤區(qū)面面觀[EB/OL].2006-03-24.3 Martyn Sloman.培訓戰(zhàn)略與實務(第二版)[M].孫喬,等譯.北京:商務印書館國際有 限公司,2000.4企業(yè)員工管理方法研究組.企業(yè)員工培訓方法[M].北京:中國經濟出版社,2002.5任壇.論企業(yè)員工培訓機制建設[J].北京石油管理干部學院學報,2005,(3).6成桂芳,朱正飛,詹月林.建立有效的培訓體系——中國企業(yè)培訓誤區(qū)的對策

第三篇：企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀和對策的研究

目錄

1.引言…………………………………………………………………………………1

1.1企業(yè)員工培訓的目的……………………………………………………………1

1.2 員工培訓的重要意義 …………………………………………………………１

2.企業(yè)員工培訓的有關理論 ………………………………………………………… 2

3.企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀和存在的主要問題 …………………………………………3

3.1企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀…………………………………………………………3

3.2企業(yè)員工培訓存在的問題 ………………………………………………………5

4.企業(yè)員工培訓分析 …………………………………………………………………6

4.1管理者重視，開展員工培訓 ……………………………………………………6 4.2制定科學的培訓計劃 ……………………………………………………………7

4.3 做好培訓評估,提高培訓質量……………………………………………………7

4.4 完善激勵機制,調動員工參與培訓的積極性 …………………………………8

4.5 利用現(xiàn)代科技,創(chuàng)新培訓 ………………………………………………………8

4.6 營造學習型的企業(yè)文化…………………………………………………………8

5.企業(yè)員工培訓應采取的對策………………………………………………………9

5.1認識培訓的作用，更新培訓觀念 ……………………………………………9

5.2進行需求分析，明確培訓目標…………………………………………………9

5.3讓培訓真正起作用………………………………………………………………10 5.4尋求企業(yè)與員工的互利發(fā)展向…………………………………………………10

5.5員工要樹立終生的學習觀………………………………………………………11 結論 ……………………………………………………………………………………12 致謝 ……………………………………………………………………………………13 參考文獻 ………………………………………………………………………………14

第四篇：淺析通信企業(yè)員工培訓機制的現(xiàn)狀和對策

淺析通信企業(yè)員工培訓機制的現(xiàn)狀和對策

摘 要 通信企業(yè)一直是被社會重點關注的企業(yè)，在信息發(fā)達的社會，通信行業(yè)的員工扮演著中堅力量的角色，這時企業(yè)員工培訓機制也就顯得尤為重要。本文針對目前通信企業(yè)員工培訓機制的一些常態(tài)性問題進行研究，并給出了相應的解決對策。為今后通信企業(yè)人力資源管理中員工培訓方面的研究，提供一些理論基礎。

關鍵詞 通信企業(yè) 員工培訓 人力資源

一、序言

在信息發(fā)達的社會，通信行業(yè)一直是被人們關注的行業(yè)，通信行業(yè)中員工的心理特征、行為成為社會關注的熱點問題。員工是企業(yè)的中堅力量，有些員工甚至是國家的中流砥柱，如何進行內部管理以及如何對其進行行之有效的內部培訓，成為十分重要的議題，也是對企業(yè)人力資源管理體制的一種優(yōu)化和完善。本文通過對我國通信企業(yè)內部員工存在的一些問題進行研究，指出了企業(yè)在員工培訓上存在的許多常態(tài)性問題，并提出了針對性的建議，希望可以為相關人員提供借鑒。

二、通信企業(yè)的員工培訓現(xiàn)狀

（一）培訓體系不完善，培訓的內容脫節(jié)

在當前的企業(yè)培訓中，很多員工抱怨培訓根本就是擺設。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？究其原因，目前通信企業(yè)的員工培訓體系不完善，培訓的相關內容太過陳舊，設置的課程過于松散。企業(yè)內部很多培訓內容缺乏創(chuàng)新性，每年培訓的內容都是重復的，并沒有跟上時代的發(fā)展步伐，大大降低了員工參與培訓的熱情。培訓過程中的課程體系缺乏應有的完整性、連續(xù)性，有些只是生搬硬套一些成功案例，沒有形成獨特的培訓機制。培訓的課程和計劃應該具有傳遞性和層次感，不能讓員工覺得自己培訓的內容無關緊要，分不清層次，理不清主次。通信是一個特殊的行業(yè)，關系到千家萬戶的信息交流，相關企業(yè)一定要引起重視。但就目前來看，大多數(shù)企業(yè)在培訓前僅了解員工的基本需求，并沒有深入研究和剖析。

（二）員工素質參差不齊

在通信企業(yè)的培訓中，員工的素質參差不齊，相當一部分員工并不想參加公司內部的培訓，但由于外在原因，沒辦法拒絕，只好參加培訓，最終應付了事，并沒有把培訓放在心上。雖然也有很多員工積極參加培訓，但他們參加培訓是為了獲得證書，以期在未來的職業(yè)生涯中可以得到更多晉升加薪的機會。還有一部分員工雖然參加了培訓，但在培訓的過程中因為手頭上的工作過多，壓力過大，只好一邊參加培訓，一邊工作。大多數(shù)員工認為在培訓中學到什么知識并不是很重要，對于技能能否提升也不是很關心。所以員工接受培訓后其素質依然不高，而且員工帶著不同的目的，使得培訓難以順利開展。

（三）培訓模式過于單

一、模式較為落后

在通信企業(yè)中，對于員工的培訓流于形式，模式過于單一，針對性不強。培訓以講師授課、人員聽為主，這種模式調動不了員工的興趣，員工的培訓熱情被澆滅，更不要提員工在培訓的過程中學到了什么。平時員工的壓力大，工作強度高，如果長期進行單一化的培訓，很容易對員工的心理造成一定的困擾。通信行業(yè)其實是一個對于實踐操作要求比較高的行業(yè)，許多通信企業(yè)主要是關于通信的基本理論知識和專業(yè)技術方面的培訓，其他知識涉及較少，比如信息化方式的運用、市場人員培訓、與客戶的溝通交流技巧等。雖然現(xiàn)在已經充實了培訓內容，可以進一步增強相關人員的專業(yè)技能，但對于培育有專業(yè)知識且具備管理能力的管理人員還需要作出調整，對進一步增強通信企業(yè)的競爭力并沒有多大效果。

（四）培訓講師的能力水平低

在企業(yè)培訓中，培訓講師也是一個非常重要的角色，需要引起企業(yè)的重視。各個培訓講師的能力、素質、風格是不一樣的，有的來自專業(yè)的培訓講師培養(yǎng)組織、有的來自高等院校、有的來自各種職業(yè)院校或本企業(yè)的員工。從培訓的效果上看，優(yōu)秀的培訓講師對員工起著非常積極的作用，應該給予充分的肯定。培訓講師的專業(yè)能力與責任心直接影響員工的培訓效果，而員工在培訓中是否提高了技能、是否學到了更多知?R關乎企業(yè)的發(fā)展，同時也會影響一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。培訓講師在進行專業(yè)培訓前很少仔細了解培訓對象的文化水平與技能掌握情況，僅依據(jù)自己的想法備課，站在自己的角度看問題，主觀性較強。事實證明，填鴨式的培訓方式很難提高員工的相關能力，更難達到培訓前的預期目標。

三、應對通信企業(yè)員工培訓問題的對策

（一）建立健全培訓體系，時時更新培訓內容

通信企業(yè)是一個實踐性很強的行業(yè)，通信企業(yè)的一舉一動關系到千家萬戶的通信水平，所以企業(yè)一定要有一套健全的培訓體系，員工在培訓時產生的很多問題大多源于培訓制度的不完善，形成不了體系。所以不論是企業(yè)中的決策者、中層管理者還是員工，都應該重視培訓。做好員工的培訓工作，不但有利于企業(yè)快速平穩(wěn)地發(fā)展，也有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。制定一套完善的員工培訓機制，加強企業(yè)員工的培訓意識，規(guī)范員工的培訓行為，可以使企業(yè)員工的行為更有章法、有規(guī)矩。健全的培訓制度應該包括培訓目標、培訓人員、培訓對象、培訓事件，以及對于培訓結果的評價考核制度、培訓中途涉及的獎勵和懲罰制度、培訓經費使用制度。企業(yè)不僅要明確培訓制度，還要細化培訓制度中涉及的每一項條款的制度，不能模糊不清；并且要注明員工培訓制度不能被干擾或隨意取消，一定要確保培訓制度的順利執(zhí)行。完善的培訓制度可以最大限度地激發(fā)員工的培訓熱情，提高員工的工作水平。

（二）提高培訓人員的素質，針對不同的人員進行不同的培訓，不能“一刀切”

在培訓的初級階段，一定要主動地和培訓的講師溝通交流，并共同制訂教學方案，就教學環(huán)節(jié)、課程的安排進行討論，要確定培訓的內容符合每一個員工的實際情況。在培訓過程中，要保證培訓內容的實效性，言語通俗易懂，不能講大話、空話，而且培訓的內容一定要具有針對性，保證專業(yè)性，激發(fā)員工學習的積極性，最終達到提高員工工作能力的目的。在培訓中，要協(xié)調好理論與實踐的關系，理論與實踐相結合。根據(jù)每個員工的知識層次、技能熟練程度找出側重點，彌補員工的不足。培訓的時間較短，能真正學習的事件更短，所以培訓的效果很難保障，所以可以適當延長培訓日期，員工要安排好自己的時間，盡量不曠課。

（三）培訓內容要多樣化，因材施教

在給通信企業(yè)的員工培訓時，一定要注重培訓內容的多樣化，對員工要有一個大致的了解，同時為每一個員工制訂合適培訓方案。不能盲目地培訓，要保證培訓的針對性，要了解企業(yè)員工的真實情況，哪方面不足補哪里。在培訓之前，一定要讓管理人員深入每個部門，了解員工的學習狀態(tài)，了解基層員工的實際培訓情況，將了解到情況匯總、分析，再確定培訓計劃。對于參加培訓的人員的專業(yè)技能、理論知識水平一定要做詳細的記錄，并把相關資料交給培訓講師，最后要由培訓講師根據(jù)每個員工的情況制訂培訓方案，因材施教。

（四）提升培訓講師的能力水平

明確自身職責是一名培訓講師的基本素質。培訓并不是每個人都能做的，或許你是業(yè)務骨干、技術帶頭人，但企業(yè)培訓講師并不是每個人都適合。要做好培訓講師，高度認同所在企業(yè)的企業(yè)文化是前提，要愿意去幫助其他人，并且愿意與他人去分享自己的成果；培訓講師一定要性格開朗，并且具有良好的表達能力和溝通能力；還有就是一定要是某個崗位或者業(yè)務領域的精英。對于從企業(yè)選出來的培訓講師，要幫助他們緩解緊張情緒，明確崗位職責，并不斷加強培訓講師的考核機制。培訓講師不僅要了解基層職工到底需要什么，而且要保證職工的需求和企業(yè)的需求一致。培訓講師要激起員工的求知欲，若是員工對課程毫無興趣、出勤率低或者上課不認真，那么不僅培訓講師的熱情會受到影響，培訓的效果也不佳。

四、結語

我們應該高度重視通信企業(yè)員工培訓機制反映出的常態(tài)化問題，找出培訓工作中存在的各種問題，并運用人力資源的相關知識有理有據(jù)地解決這些問題。利用好這些解決問題的工具，我??才能真正建立起良好的員工培訓體系。員工培訓是極其重要的，企業(yè)一定要抓緊員工培訓這條線，爭取更好地解決存在的問題。

（作者單位為中國電信股份有限公司上海分公司）

[作者簡介：倪美齊（1982―），女，浙江人，本科，畢業(yè)于北京郵電大學，中級政工師，研究方向：人力資源。]

參考文獻

[1] 鄧慶瓊.關于建立和完善專業(yè)技術人員激勵機制的思考[J].內蒙古科技與經濟，2008（8）：385-386.[2] 劉鐵明.中國式人力資源管理辨析[J].湖南財政經濟學院學報，2011（5）：133-137.[3] 張莉.淺論企業(yè)如何獲得較好的培訓效果[J].科技情報開發(fā)與經濟，2007（31）.

第五篇：企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀

中國企業(yè)人力資源管理調查報告——企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀 員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。伴隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓現(xiàn)狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據(jù)。

一．不同背景公司培訓經費投入情況

總體上看，我國企業(yè)在員工培訓經費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業(yè)僅為8.7％，而占銷售收入0.5‰以下的企業(yè)有48.2％。如果從企業(yè)發(fā)展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。

中、西部企業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5.6%和4.5%，明顯高于東部企業(yè)（3.7%）。

國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入3-5‰以上的比例為10.4%，高于其它性質企業(yè)1.6－6.8個百分點。說明國有和國有控股企業(yè)執(zhí)行勞動部頒布的《企業(yè)職工培訓規(guī)定》情況較好，但培訓經費普遍得不到保障的問題應引起企業(yè)足夠的重視。

上市公司培訓經費的投入占公司銷售收入3-5‰以上的比例為34.1%,非上市公司為22%。

銷售額、資產額3000萬元以下企業(yè)培訓經費投入占企業(yè)銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5.7%和5.1%），但培訓經費投入占企業(yè)銷售收入0.5‰以下的比例也最高（分別為50.6％和52.5%）。說明這一類企業(yè)在培訓經費投入上處于高低不穩(wěn)定狀態(tài)。

不同行業(yè)企業(yè)在培訓經費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業(yè)、農林牧漁業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入3-5‰以上的比例較高，分別為14.6%、13.5%和10.8%；公用事業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)比例相對較低，分別為4.8%、6.4%和6.5%。

二．不同背景公司制定員工培訓計劃情況

企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業(yè)在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業(yè)培訓的制度化、規(guī)范化程度有待加強。

不同地區(qū)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業(yè)制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點（西部企業(yè)72％；東部企業(yè)68％）。

不同所有制企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出一定的差距。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（76.1%），外資港澳臺資企業(yè)比例較高（72.4％），集體、私營企業(yè)最低（60.7％、60％）。國有企業(yè)繼續(xù)保持著培訓制度上的某些優(yōu)勢，但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。

上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86.3%），高于僅在境內或僅在境外上市公司4個百分點左右，高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22.5個百分點。

不同銷售額、資產額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出很大的差別。銷售額、資產額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（分別為81.3%和80.2％）；銷售額、資產額3000萬元以下企業(yè)制定培訓計劃的比例最低（分別為52.1％和52.7）；而且銷售額、資產額越高的企業(yè)，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業(yè)培訓的制度建設與企業(yè)規(guī)模有一定的關系，規(guī)模小的企業(yè)不太注重員工培訓計劃制度建設。

不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高（91.7%）；建筑業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲郵。政業(yè)制定員工培訓計劃比例較高（80.8％、79.2％和79.1％）；農林牧漁業(yè)制定員工培訓計劃比例最低（45.9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數(shù)據(jù)判斷，所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。

三．不同背景公司員工培訓計劃執(zhí)行情況

大部分企業(yè)員工培訓計劃執(zhí)行情況不好。“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的企業(yè)只有42.1%、“執(zhí)行不力”的56.4%、“沒有執(zhí)行”的1.5%。盡管企業(yè)制定培訓計劃的情況較好，但執(zhí)行不力，難以產生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。

中部和東部企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49.7%和42.5%；西部企業(yè)比例較低，為34.2%。說明中部和東部的相當部分企業(yè)在員工培訓中比較規(guī)范，相對而言西部企業(yè)培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執(zhí)行力度。

國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、集體企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49.6%和47.1%；私營企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例較低，為34.4%。說明國有企業(yè)、集體企業(yè)培訓計劃執(zhí)行情況較好，但培訓過程中“執(zhí)行不力”的情況也有待改正。

上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內外同時上市的公司比例最高（61.4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃比例最低（35.7%），沒有上市公司較低（39.8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執(zhí)行力度。

不同銷售額、資產額企業(yè)在“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，分別為48.9％和49%；銷售額3－1.5億元和資產額3000萬元以下企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最低，均為35.4%。需要正確引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)自覺規(guī)范培訓工作，并盡快縮小不同規(guī)模企業(yè)間培訓工作的差距。

采掘業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，為72.7%；交通運輸倉儲郵政業(yè)比例較高，為52.8%；房地產業(yè)比例最低，為27.9%。這一結果說明，傳統(tǒng)國有企業(yè)在培訓工作中，在培訓制度建設和執(zhí)行方面存在明顯優(yōu)勢。而房地產作為社會新興產業(yè)，對培訓工作的規(guī)范化還需要一個完善的過程，從房地產業(yè)“沒有執(zhí)行”培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類企業(yè)對這一問題已經有所覺悟。

四、不同背景公司員工培訓的主要方式

在所有的培訓方式中，企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例占65.5％，外部短訓”的比例占47.5％，“學歷教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培訓采用了其它諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。企業(yè)普遍采用以公司內部培訓為主的方式，說明企業(yè)培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果。“外部短訓”的比例較高，說明企業(yè)對外部培訓市場的需求較大。同時，企業(yè)對“學歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調整和探索。

中部和西部企業(yè)采用“內部培訓”方式的比例均為67.2%,略高于東部企業(yè)2.3個百分點；西部企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最高（52.2%），東部企業(yè)的比例最低（46.2%）；中部企業(yè)采用“學歷教育”方式的比例最高（28.4%），東部企業(yè)的比例最低（16.3%）。

不同所有制企業(yè)都采用公司“內部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業(yè)間表現(xiàn)出較大的比例差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為71.2%、57.7%和34.7%；集體企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例最低，為53.6%；私營企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最低，為37.9%；外資港澳臺資企業(yè)采用“學歷教育”的比例最低，為7.8%。導致不同所有制企業(yè)培訓方式上的差別，可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育，說明了“學歷”對員工的晉升發(fā)展作用更大。

上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業(yè)務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現(xiàn)實培訓的需要。

不同銷售額、資產額企業(yè)采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業(yè)采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業(yè)，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業(yè)采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業(yè)是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業(yè)間存在的差距。

采掘業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75.%；農林牧漁業(yè)采用“內部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發(fā)零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業(yè)、金融保險業(yè)采用“學歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發(fā)零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業(yè)培訓需要的傾向。

五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

從統(tǒng)計結果上看，樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48.3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31.8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業(yè)的培訓工作不夠規(guī)范，執(zhí)行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現(xiàn)與否和實現(xiàn)程度的重要根據(jù)，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

不同地區(qū)間企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業(yè)“進行”跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業(yè)較高（為49.1%），西部企業(yè)最低（為42.7%）。盡管西部企業(yè)在培訓經費投入上明顯高于東部企業(yè)，但在培訓效果執(zhí)行的力度上要低于東部企業(yè)，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業(yè)的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。

外資港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè)11個百分點。說明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業(yè)和國有控股企業(yè)在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執(zhí)行上，要明顯好于其它所有制企業(yè)，但這一結果也暴露出國有企業(yè)培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業(yè)培訓經費投入產出的評價力度。

員工培訓作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準則與責任意識的規(guī)范和強化發(fā)揮著重要作用。伴隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓現(xiàn)狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據(jù)。

一．不同背景公司培訓經費投入情況

總體上看，我國企業(yè)在員工培訓經費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業(yè)僅為8.7％，而占銷售收入0.5‰以下的企業(yè)有48.2％。如果從企業(yè)發(fā)展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。

中、西部企業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5.6%和4.5%，明顯高于東部企業(yè)（3.7%）。

國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入3-5‰以上的比例為10.4%，高于其它性質企業(yè)1.6－6.8個百分點。說明國有和國有控股企業(yè)執(zhí)行勞動部頒布的《企業(yè)職工培訓規(guī)定》情況較好，但培訓經費普遍得不到保障的問題應引起企業(yè)足夠的重視。

上市公司培訓經費的投入占公司銷售收入3-5‰以上的比例為34.1%,非上市公司為22%。

銷售額、資產額3000萬元以下企業(yè)培訓經費投入占企業(yè)銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5.7%和5.1%），但培訓經費投入占企業(yè)銷售收入0.5‰以下的比例也最高（分別為50.6％和52.5%）。說明這一類企業(yè)在培訓經費投入上處于高低不穩(wěn)定狀態(tài)。

不同行業(yè)企業(yè)在培訓經費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業(yè)、農林牧漁業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入3-5‰以上的比例較高，分別為14.6%、13.5%和10.8%；公用事業(yè)、建筑業(yè)、制造業(yè)比例相對較低，分別為4.8%、6.4%和6.5%。

二．不同背景公司制定員工培訓計劃情況

企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業(yè)在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業(yè)培訓的制度化、規(guī)范化程度有待加強。

不同地區(qū)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業(yè)制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點（西部企業(yè)72％；東部企業(yè)68％）。

不同所有制企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出一定的差距。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（76.1%），外資港澳臺資企業(yè)比例較高（72.4％），集體、私營企業(yè)最低（60.7％、60％）。國有企業(yè)繼續(xù)保持著培訓制度上的某些優(yōu)勢，但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。

上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86.3%），高于僅在境內或僅在境外上市公司4個百分點左右，高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22.5個百分點。

不同銷售額、資產額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現(xiàn)出很大的差別。銷售額、資產額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高（分別為81.3%和80.2％）；銷售額、資產額3000萬元以下企業(yè)制定培訓計劃的比例最低（分別為52.1％和52.7）；而且銷售額、資產額越高的企業(yè)，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業(yè)培訓的制度建設與企業(yè)規(guī)模有一定的關系，規(guī)模小的企業(yè)不太注重員工培訓計劃制度建設。

不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高（91.7%）；建筑業(yè)、金融保險業(yè)、交通運輸倉儲郵政業(yè)制定員工培訓計劃比例較高（80.8％、79.2％和79.1％）；農林牧漁業(yè)制定員工培訓計劃比例最低（45.9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數(shù)據(jù)判斷，所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。

三．不同背景公司員工培訓計劃執(zhí)行情況

大部分企業(yè)員工培訓計劃執(zhí)行情況不好。“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的企業(yè)只有42.1%、“執(zhí)行不力”的56.4%、“沒有執(zhí)行”的1.5%。盡管企業(yè)制定培訓計劃的情況較好，但執(zhí)行不力，難以產生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。

中部和東部企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49.7%和42.5%；西部企業(yè)比例較低，為34.2%。說明中部和東部的相當部分企業(yè)在員工培訓中比較規(guī)范，相對而言西部企業(yè)培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執(zhí)行力度。

國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、集體企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49.6%和47.1%；私營企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例較低，為34.4%。說明國有企業(yè)、集體企業(yè)培訓計劃執(zhí)行情況較好，但培訓過程中“執(zhí)行不力”的情況也有待改正。

上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內外同時上市的公司比例最高（61.4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執(zhí)行”培訓計劃比例最低（35.7%），沒有上市公司較低（39.8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執(zhí)行力度。

不同銷售額、資產額企業(yè)在“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，分別為48.9％和49%；銷售額3－1.5億元和資產額3000萬元以下企業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最低，均為35.4%。需要正確引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)自覺規(guī)范培訓工作，并盡快縮小不同規(guī)模企業(yè)間培訓工作的差距。

采掘業(yè)“嚴格執(zhí)行”培訓計劃的比例最高，為72.7%；交通運輸倉儲郵政業(yè)比例較高，為52.8%；房地產業(yè)比例最低，為27.9%。這一結果說明，傳統(tǒng)國有企業(yè)在培訓工作中，在培訓制度建設和執(zhí)行方面存在明顯優(yōu)勢。而房地產作為社會新興產業(yè)，對培訓工作的規(guī)范化還需要一個完善的過程，從房地產業(yè)“沒有執(zhí)行”培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類企業(yè)對這一問題已經有所覺悟。

四、不同背景公司員工培訓的主要方式

在所有的培訓方式中，企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例占65.5％，“外部短訓”的比例占47.5％，“學歷教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培訓采用了其它諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。企業(yè)普遍采用以公司內部培訓為主的方式，說明企業(yè)培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果。“外部短訓”的比例較高，說明企業(yè)對外部培訓市場的需求較大。同時，企業(yè)對“學歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調整和探索。

中部和西部企業(yè)采用“內部培訓”方式的比例均為67.2%,略高于東部企業(yè)2.3個百分點；西部企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最高（52.2%），東部企業(yè)的比例最低（46.2%）；中部企業(yè)采用“學歷教育”方式的比例最高（28.4%），東部企業(yè)的比例最低（16.3%）。

不同所有制企業(yè)都采用公司“內部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業(yè)間表現(xiàn)出較大的比例差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為71.2%、57.7%和34.7%；集體企業(yè)采用公司“內部培訓”的比例最低，為53.6%；私營企業(yè)采用“外部短訓”方式的比例最低，為37.9%；外資港澳臺資企業(yè)采用“學歷教育”的比例最低，為7.8%。導致不同所有制企業(yè)培訓方式上的差別，可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育，說明了“學歷”對員工的晉升發(fā)展作用更大。

上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82.4%、64.7%和39.2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6.1%、43.4%和15.1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業(yè)務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現(xiàn)實培訓的需要。

不同銷售額、資產額企業(yè)采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業(yè)采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業(yè)，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業(yè)采用3種培訓的比例分別為77.8%、61.7%和31.3%，而3000萬元以下企業(yè)是47.9%、29.3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業(yè)間存在的差距。

采掘業(yè)采用3種培訓方式的比例最高，分別為91.7%、79.2%、和75.%；農林牧漁業(yè)采用“內部培訓”方式的比例最低，為45.9%；批發(fā)零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27.9%；公用事業(yè)、金融保險業(yè)采用“學歷教育”的比例較高，分別為46.3%和39.6%；批發(fā)零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4.9%和9.3%。其它結果基本反映了不同行業(yè)培訓需要的傾向。

五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價

從統(tǒng)計結果上看，樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48.3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31.8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19.4%。一方面說明目前企業(yè)的培訓工作不夠規(guī)范，執(zhí)行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現(xiàn)與否和實現(xiàn)程度的重要根據(jù)，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。

不同地區(qū)間企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業(yè)“進行”跟蹤評價的比例最高（52.5%），東部企業(yè)較高（為49.1%），西部企業(yè)最低（為42.7%）。盡管西部企業(yè)在培訓經費投入上明顯高于東部企業(yè)，但在培訓效果執(zhí)行的力度上要低于東部企業(yè)，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業(yè)的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。

外資港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53.5%、51.9%和50%，明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè)11個百分點。說明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業(yè)和國有控股企業(yè)在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執(zhí)行上，要明顯好于其它所有制企業(yè)，但這一結果也暴露出國有企業(yè)培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業(yè)培訓經費投入產出的評價力度。

上市公司對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例要高于非上市公司。其中，僅境外上市公司的比例最高（61.9％），沒有上市的公司的比例最（45.2%）；擬上市公司與僅境內上市公司的情況趨于一致，說明上市公司在這一問題上的優(yōu)勢并不十分明顯，擬上市公司的培訓工作正朝逐漸規(guī)范化方向發(fā)展，但需要引導沒有上市公司注重培訓實效，盡快縮小培訓工作的差距。

不同銷售額、資產額企業(yè)對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例上沒有特別明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業(yè)，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為50.8%和52.1%；銷售額、資產額1.5億-3000萬元企業(yè)，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最低，分別為45.6%和43.2%。

通訊與信息技術（IT）、批發(fā)零售餐飲、采掘業(yè)等對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例最高，分別為58.9%、58.5%和54.5%；建筑業(yè)、公用事業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例最低，分別為30.2%和33.3%。表明不同行業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價工作的實施水平參差不齊，有待進一步規(guī)范和強化。

六．不同背景公司實施培訓對改善員工績效的作用

總體上分析，樣本企業(yè)認為實施培訓對改善員工工作績效作用不大。認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的比例只占3％，“較大”的比例23.9%，“一般”的比例59.4%，“有一點”和“沒有”的比例分別占10.6%和3%。這種結果必然會降低企業(yè)對培訓投入的積極性和關注的熱情，如果培訓對改善和提高員工工作績效作用不大，企業(yè)就不會投入更多的財力、物力對員工進行培訓。企業(yè)培訓無論在目的、任務上，還是在內容、形式、方法等方面都需要認真加以解決。

不同地區(qū)企業(yè)對培訓在改善員工績效作用“非常大”的認識上比較趨于一致，但在“很大”、“一般”和“有一點”的認識上卻存在一些差異。中部企業(yè)認為培訓對改善員工工作績效作用“很大”的比例最高，為30.6%，明顯高于東部（23.1%）和西部（22.4%）企業(yè)；東部企業(yè)認為培訓對改善員工工作績效作用“一般”的比例最高，為60.2%；西部企業(yè)認為培訓對改善員工工作績效作用“有一點”的比例最高，為13％。無論是中部、東部還是西部企業(yè)，實施的培訓對改善員工工作績效作用“非常大”的比例太低（最高為3.8%），有待認真反思企業(yè)培訓的目的和作用。

在不同所有制的所有企業(yè)中，培訓對改善員工工作績效“非常大”的比例很低（最高6.3%、最低2.4%），“很大”的比例不算高（最高31.3%、最低21.5%），“一般”的比例最高（最高64％、最低37.5%），“有一點”的比例比較低（最高18.8%、最低8.1%），“沒有”的比例最低（最高6.3%、最低1.8%）。相對而言，集體企業(yè)培訓對改善員工工作績效作用“非常大”、“很大”和“有一點”的比例最高，分別為6.3%、31.3%和18.8%，但“沒有”的比例也最高（6.3％），說明集體企業(yè)在這一問題上并沒有特殊的優(yōu)勢。

上市公司實施的培訓對改善員工工作績效作用“非常大”和“很大”的比例明顯高于非上市公司。其中，僅境外上市公司“非常大”的比例最高（10.8%），境內外同時上市公司認為作用“很大”的比例最高（40.9%），擬上市公司“一般”的比例最高（61.4%）；沒上市公司“非常大”和“很大”的比例最低，分別為2.2％和22.3%。需要加強企業(yè)對培訓目的、作用的認識。

銷售額、資產額在3億元以上的企業(yè)，認為培訓對改善員工工作績效作用“非常大”和“很大”的比例最高，分別為4％、27.4%和4.2%、25.8%；銷售額、資產額在1.5-3000萬元的企業(yè)認為培訓對改善員工工作績效作用“非常大”和“很大”的比例最低，分別為1.1%、17.9%和1.6%、19.2%。企業(yè)培訓需要滿足企業(yè)短期內改變員工行為、提高工作績效的需要，同時也需要引導企業(yè)、特別是中小企業(yè)樹立長遠發(fā)展的眼光，切實關注員工素質的提高，搞好培訓工作。

采掘業(yè)企業(yè)認為培訓對改善員工工作績效作用“很大”的比例最高（54.4%），但“非常大”的比例為0，“一般”的比例40.9%，很難判斷采掘業(yè)在這一問題上情況最好。如果我們將“非常大”和“很大”的比例相加，就可以看出不同行業(yè)企業(yè)在這一問題上的差別。采掘業(yè)比例最高（54.4%），社會服務業(yè)較高（37.4%），其它依次為農林牧漁業(yè)（35.3%）、批發(fā)零售餐飲（34.2%）、通訊與信息技術（IT）（32.2％）等；金融保險業(yè)最低，為7.9%。亟需解決企業(yè)培訓與提高工作績效脫節(jié)的問題。

七．不同背景公司培訓結果對員工晉升的影響情況

總體上看，企業(yè)培訓結果對員工晉升沒有太大的影響，“影響很大”的比例只占6.1%，“有些影響”的比例為66.3%，“沒有影響”的比例也有27.5%。盡管企業(yè)培訓結果對員工晉升僅僅是一個方面的作用，但由于晉升對員工的激勵較之其它方式更具有實際意義，因而常常作為評估培訓結果的一個相對重要的指標。一般說來，如果企業(yè)培訓的結果對員工晉升影響很大，那么就會使人們日益意識到培訓對個體職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義。

中部企業(yè)培訓結果對員工晉升“影響很大”和“有些影響”的比例最高，分別為9.4%和68.1%，明顯高于東部（5.5%和66.2%）和西部（6.3%和66.1%）企業(yè)。說明中部企業(yè)員工的培訓結果與員工發(fā)展密切相關的程度相對高些。

相對而言，集體企業(yè)培訓結果對員工晉升“影響很大”的比例最高（11.8%），國有企業(yè)和國有控股企業(yè)的比例最低（4.8%）；外資港澳臺資企業(yè)培訓結果對員工晉升“有些影響”的比例最高（67.6％）。說明不同所有制企業(yè)培訓結果對員工晉升都有不同程度的影響，但影響有限。

僅境外上市公司培訓結果對員工晉升“影響很大”的比例最高（10.8%），但“沒有影響”的比例也最高（27.7%）；境內外同時上市的公司“有些影響”的比例上最高（81.8%），但“影響很大”的比例也較低（4.5%）。難以合理解釋兩類上市公司之間影響程度上的差別。擬上市和沒有上市公司“影響很大”的比例最低，分別為3.3% 和6.1%，可以大體說明上市公司培訓結果對員工晉升的影響程度略高于非上市公司。

銷售額、資產額在3億元以上企業(yè)，培訓結果對員工晉升“影響很大”的比例均為7.6%,相對高于其它銷售額、資產額規(guī)模企業(yè)；銷售額、資產額1.5億-3000萬元企業(yè),培訓結果對員工晉升“影響很大”的比例最低,分別為3.7％和4.5％。盡管銷售額、資產額3000萬元以下企業(yè)，培訓結果對員工晉升“影響很大”的比例不是最低，但“沒有影響”的比例卻較高和最高（30.2%、31.5%），說明銷售額、資產額大的企業(yè)培訓結果對員工晉升影響程度相對大些，但不十分明顯。

批發(fā)零售餐飲業(yè)和交通運輸倉儲郵政業(yè)，培訓結果對員工晉升“影響很大”的比例最高，分別為14.6％和13.5％，金融保險和房地產業(yè)的比例比較低，分別為2.6%和3.3%；雖然采掘業(yè)和農林牧漁業(yè)企業(yè)的培訓結果對員工晉升“影響很大”的比例為0，但是“有些影響”的比例卻高達95.5%和88.2%。可以說明培訓結果對員工晉升的影響，在不同行業(yè)間存在一定的差別，但影響程度普遍不大。

八、不同背景變量在培訓方面的差異比較

統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，大部分培訓方面的問題在各種不同背景變量公司之間存在顯著性差異（p值皆小于0.05）。

根據(jù)T檢驗結果，國有和非國有兩種不同所有制企業(yè)在“培訓經費投入比例”、“制定培訓計劃”、“執(zhí)行培訓計劃”、“對培訓效果進行跟蹤評價”等培訓現(xiàn)狀及執(zhí)行方面存在顯著性差異（p值都小于0.05）。在“培訓對改善員工工作績效作用”、“培訓結果對員工晉升影響”方面未發(fā)現(xiàn)顯著性差異（p值大于0.05）。

上市和非上市兩種不同類型公司除在“培訓結果對員工晉升影響”方面未發(fā)現(xiàn)顯著性差異（p值大于0.05）外，在其它“培訓經費投入比例”、“制定培訓計劃”、“執(zhí)行培訓計劃”、“對培訓效果進行跟蹤評價”和“改善員工工作績效作用”5個方面都存在顯著性差異（p值都小于0.05）。

銷售額在3億上和3億下的兩種不同規(guī)模公司在“培訓經費投入比例”和“對培訓效果進行跟蹤評價”兩個方面未發(fā)現(xiàn)顯著性差異（p值大于0.05）。在其它“制定培訓計劃”、“執(zhí)行培訓計劃”、“培訓對改善員工工作績效作用”和“培訓結果對員工晉升影響”等4個方面都存在顯著性差異（p值都小于0.05）。

資產額在3億上和3億下的兩種不同規(guī)模公司“對培訓效果進行跟蹤評價”和“培訓對改善員工工作績效作用”兩個方面未發(fā)現(xiàn)顯著性差異（p值大于0.05）。在“培訓經費投入比例”、“制定培訓計劃”、執(zhí)行培訓計劃”和“培訓結果對員工晉升影響”等4個方面都存在顯著性差異（p值都小于0.05）。

九.結論與建議

1．經濟發(fā)達及市場化程度較高地區(qū)的企業(yè)在人才培養(yǎng)中，并不十分依賴對員工的培訓。樣本企業(yè)對培訓經費的投入普遍較低；東部企業(yè)培訓經費投入明顯低于中部和西部企業(yè)。有待進一步引導我國境內企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展的高度認識員工培訓問題，盡快加大培訓投入力度。同時也需要國家制定、調整有關員工培訓經費投入比例的指導性意見。

2．雖然企業(yè)制定員工培訓計劃的情況較好，但培訓的制度化和規(guī)范化程度普遍較低，嚴格執(zhí)行培訓計劃企業(yè)的比例只有42.1%；國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓計劃的制定與執(zhí)行情況好于其它所有制企業(yè)，仍然保持著某些人力資源開發(fā)方面的明顯優(yōu)勢，但需要按《勞動法》的要求進一步規(guī)范企業(yè)的培訓制度，同時研究制定科學的培訓評價指標和開發(fā)評價工具。

3．企業(yè)培訓更加關注員工崗位技能的提高，但部分國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育，“學歷”導向的用人和評價人的機制，對員工的晉升發(fā)展還在產生影響，有可能忽視中、高級技術工人的培養(yǎng)，造成中、高級技術工人斷檔和企業(yè)人才結構不合理。需要制定優(yōu)惠政策，確保員工崗位技能的提高和中、高級技術工人盡快成才，同時完善國家技術工人的技術職稱評審和認證制度。

4．培訓工作不夠規(guī)范，樣本企業(yè)普遍不重視培。訓效果的跟蹤與評估。非國有企業(yè)在員工培訓中更加關注實效，需要加大對國有企業(yè)培訓經費投入產出的評價力度，同時正確引導中小型企業(yè)規(guī)范培訓工作。

5．培訓對改善員工工作績效作用不大，認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的企業(yè)只占3％，有待反省現(xiàn)有的培訓內容和培訓方法，減少脫離實際和改善、提高工作技能不相關的培訓內容。

6．企業(yè)培訓結果對員工晉升沒有太大的影響，需要建立起培訓與其它人力資源管理制度模塊之間的聯(lián)系，并朝著法制化和制度化方向發(fā)展。