第一篇：如何開展員工的培訓工作

如何開展員工的培訓工作

隨著現代工業技術的高速發展，作為制造業的領軍行業——汽車制造業越來越多地應用大量高新技術。生產制造過程，特別是設備逐漸向技術密集型轉變。

這種趨勢也同時給我們的設備維修和管理帶來了考驗，我們必須造就一支技術上與之相適應的維修隊伍。解決這個問題的金鑰匙，就是加強學習，搞好培訓，跟上設備技術進步的步伐。

為此，我們車間對培訓工作給予了高度的重視，僅2006年就制定了75項，1093個計劃課時的培訓工作。我們在職工培訓領域進行了許多探討，并取得一定經驗。

一． 探索符合企業自身特點的培訓方法

轎車公司屬于生產密集型企業，生產任務計劃性相對比較強。這就給培訓工作帶來一定困難，具體反應在師資和學員的抽調直接和生產計劃、檢修計劃等相沖突。為此，我們必須根據企業的具體情況，探索適合我們的培訓形式和方法。我們的做法是：

（一）系統培訓

由于很多技術培訓系統性非常強，因此，必須有集中的時間進行培訓。我們采取由技術骨干任教，抽調各工段少數人員進行輪訓的方式，做了一系列系統技術培訓工作。如機器人技術培訓班，pLC及總線技術培訓班等。

（二）一點式培訓

為了解決生產計劃和培訓的矛盾，我們采取了部分“一點式培訓”的方式。不限人員，不限場地，適時施教。這種方式異常靈活，可以針對一臺設備、一個問題、一兩個人、一個現場、一個十分鐘，現教現學。在日本，這種“一點式培訓”已成為培訓的主體。我們也鼓勵技術人員和工人維修骨干，人人都做教師，人人都做學員，互幫互帶，共同進步。

（三）培訓陣地

維修技術培訓有相當的實踐性，不是僅憑理論培訓就能達到培訓目的的。我們建立了機器人培訓場、pLC及總線培訓室，部分工段也根據情況制作了培訓教學板。這些設施提供了維修人員用武的場地，培訓不再是“紙上談兵”。

（四）傻瓜操作書

在設備維修技術中，以往存在很多必須是“尖子人才”才能解決的復雜技術環節。我們試圖找到一種方法，把這些個人的所謂“專利技術”轉化成大多數維修人員都能掌握的技術。這個方法就是“維修操作指導書”，我們以“傻瓜”式的方法，把復雜維修過程工序化、簡單化，編制成簡單的操作流程。目前我們已經編制這種指導書100多份，累計超過30萬字，部分已經通過人事部印發，并在指導設備維修中發揮了重要作用。

（五）寓培訓于日常工作中——名師帶高徒活動

我們的培訓規劃中，要求車間骨干技術人員必須做好傳幫帶，把技術傳授下去。為此，我們采取了諸如：要求二級師必須年培訓兩人，在集團核心技術人才培訓中進行學員車間內師徒派對，鼓勵大家打開技術壁壘，互相傳授和學習等措施。以發揮骨干技術人員的技術輻射作用。

（六）在改善和開發中提高

由于企業產品更新步伐的日益加速，我們越來越少的有機會進行大規模的自行開發和改造。但我們利用現有的可能條件，盡可能地做了一些改善、改造等開發工作，在開發中使維修人員獲得提高。一年來，各工段累計做了百項以上的改造和改善，使得隊伍在改進活動中得到鍛煉。

（七）走出去看世界

技術的高速發展，要求我們必須隨時拓展視野。我們多次派出干部、工人走出去進行學習，把先進技術帶回來。如涂裝檢測機國外培訓、總裝擰緊機國內培訓等。

二． 培訓體系與業績評價

根據我們對培訓工作的摸索，我們正在考慮構建這樣一個培訓體系：

1．成立培訓組，對車間日常培訓進行集中的計劃和管理。

為了切實加強培訓工作，把培訓做到實處，我們專門成立了培訓組，負責培訓的組織、實施和考核工作。

2．編制嚴密的培訓計劃，并嚴格實行。

我們制定了有效而且可行的年度培訓計劃，并分解到月，監督相關人員嚴格執行，并納入績效考核。

我們也把這個計劃申報人事部，作為部門接受績效考核的依據。

3．鼓勵人人做老師，人人當學員。

鼓勵職工互相傳授技術，打開技術壁壘。特別是在一點式培訓中，人人敢 于當老師，人人甘心做學生。以傳授和學習為榮，以保守和無知為恥。我們已經做了一些這樣的工作，今后將繼續推開和做實。

4．灌輸同心圓的思想。

日本人在TpM活動中，培訓教育的一個重要目標，就是通過培訓達到職工的共同進步。這好比所有職工在圍繞一個共同的技術目標，一起做同心圓。一個好的培訓結果，一定是拔尖人才的技術優勢帶動大多數人，個別落后的人員及時跟進，這個圓越均勻，說明我們的培訓工作越有效。

我們車間也期望通過一系列堅持不懈的培訓，達到大家共同進步的目的。

5．對青工培訓給予特別的重視

我們更重視青工的培訓，在培訓中更多地給予他們機遇。其中包括車間內培訓、集團公司培訓、派出學習等。

6．進步與績效掛鉤——員工考評檔案。

我們目前在安排比較密集的培訓的同時，也同步加強考核考試，并對所有成績記錄在案。今后將對所有職工建立培訓考核檔案，把員工的成長過程和業績考核結合起來。

三． 現存問題與今后改進的方向

盡管我們的培訓工作取得了許多經驗，但還存在如下問題：

1．需要在培訓時間與生產的沖突中探討更多靈活的培訓方法。

培訓計劃和生產、檢修計劃的矛盾仍然是制約培訓的一個重要因素，這就要求我們探索更多更靈活的培訓方式，以適合我們對培訓的需要。

2．建立合理人性化的考核體制。

從制度上，我們要試圖建立一種階梯式的員工培訓檔案，力爭做到不僅對部門培訓有計劃，對個人培訓也要有計劃。并把個人的成長和業績考核真正掛鉤，讓每個人都感受到企業對其成長的關注。

3．必要的投入。

由于維修的專業性非常強，建立培訓設施，人員走出去都需要持續投入的支持。為此，我們應該獲得公司的理解和長期的支撐。

總之，無論技術的發展如何迅速，只要我們始終有一個切實可行的，強有力的培訓體系與之適應，我們就能永遠跟上公司發展的步伐，并成為推動公司發展的有生力量。

陳云龍

第二篇：關于開展員工培訓工作的通知（范文模版）

魯機司黨發【2011】19號

關于開展員工培訓工作的通知

各單位：

為進一步提升公司國內外市場競爭能力，不斷適應技術創新和公司可持續發展的需要，努力培養和打造一支團結進取、誠信敬業、知識領先、技能精湛、與時俱進的高素質員工隊伍，加快實現創建世界知名機床企業的戰略目標，公司黨委就積極應對當前經濟危機，搶抓機遇，苦練內功，全面提升員工綜合素質的工作進行了專題研究，決定從12月開始組織開展全員培訓工作，現就有關事項通知如下。

1、全員培訓由公司統一組織，培訓的主要內容包括員工職業道德教育、理論和技能水平提升、操作規程和安全文明生產教育、國家有關法律法規和公司有關規定等。

2、各分管領導和單位主要負責同志要把全員培訓工作作為當前公司重點工作之一，要加強領導、認真實施，抓好落實，妥善處理生產經營和員工培訓的關系，確保受培人員、培訓時間和培訓師資的到崗到位，確保培訓取得實效。

3、各單位要結合部門工作實際，認真制定部門培訓計劃，培訓計劃要明確培訓人員范圍、培訓內容、擬安排的代課教師等，并于12月16日前報公司政工部，政工部編匯后形成公司培訓計劃并組織實施。

4、培訓期間，公司將對各單位工作開展情況定期檢查，嚴格考核，及時總結經驗，督查不力部門，對培訓進展情況及時予以通報。

中共山東魯南機床有限公司委員會

二〇一一年十二月八日

第三篇：如何有效開展員工培訓

如何有效開展員工培訓

什么是培訓？培訓是指組織為了實現組織自身和工作人員個人的發展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力，以及態度等素質，以適應并勝任職位工作的過程。從內容上大體上可分為（基礎）知識培訓、技能培訓和心理素質培訓三種。

（基礎）知識培訓是什么？是員工獲取持續提高和發展的基礎，員工只有具備一定的基礎及專業知識，才能在其在各個方面的進一步發展有一個堅實的基礎。

技能培訓是什么？知識轉化成技能，才能產生價值?！爸R就是力量”指的就是這個道理；“科學技術是第一生產力”，只有當科技轉化成為生產力的時候，才能成為第一生產力；員工的工作技能，是一個企業生產高質量的產品和產生最佳效益、獲得發展的根本源泉。因而，技能培訓是企業培訓中的重點環節。

素質培訓是什么？員工具備了扎實的理論知識和過硬的業務技能，但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態度和良好的思維習慣，那么，他們給企業帶來的很可能不是財富，而是麻煩和損失。而高素質員工，即使暫時在知識和技能存在不足，但他們會為實現目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業所需的人才。素質類的培訓是企業必須持之以恒進行的核心重點。

隨著企業管理的變革和發展，培訓越來越被組織和個人所重視，但是培訓工作卻經常遭遇瓶頸。改善培訓工作的瓶頸狀況，需要多方共同的努力，筆者認為，要切實搞好企業員工的培訓工作，全面提高全員綜合素質，應從以下幾個方面抓好企業的員工培訓工作：

建立科學的培訓系統和有效的培訓計劃

企業培訓要取得成效，重點要把握以下要點：

第一，要切實把握好“三性”。即系統性、前瞻性和針對性。

第二，要有廣泛的員工參與。真正影響培訓和開發效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發的措施往往落空。

第三，要有反饋與交流。每次培訓結束后都要做培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。

第四，要形成培訓工作的臺帳記錄。記錄是我們工作的佐證，是行業的要求，利用記錄進行分析和歸納更是我們干好下一步工作的基礎。記錄要完整，培訓前的準備，包括培訓需求的調查分析、計劃書、課件等，培訓的過程，包括培訓的地點、時間、授課人、受訓人、培訓的主要內容、課時等的記錄是我們記錄的核心內容，培訓后的效果，也即應用階段，是我們考核培訓的效果和收益的最終結果（當然，有的培訓收益是長期的和隱性的），等等，這些都是我們需要留下佐證的記錄資源。

人員培訓是一項在時間和金錢等各方面花費都比較大的工程，在企業實際工作中，對不同人員的素質提高也有輕重緩急，同時，企業培訓的對象主要是成年人，且成年人一般都具有一定的社會經歷及成熟的思維能力。因此，為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據企業發展的需要和個人發展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術。歸納起來，筆者認為員工的培訓應主要從以下幾個方面著手進行。

1、在崗培訓：在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業應用最普遍的培訓方式。

（1）根據新的技術和職業發展要求來調整、提高在崗員工的職業技能水平。

（2）滿足在崗員工要求掌握更高技能的職業要求，為其成為中等專業人員及基層管理者(如中、高級工、技術員、班組長等)作好準備。

2、脫產培訓：脫產培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。

無論是何種培訓，下面的一些方法和技術在日常開展的培訓工作中也應用得比較廣泛的，如課堂教學、視聽技術（電視、錄像、電影、錄音帶）、計算機輔助指導、情景模擬、學術會議與討論、角色扮演、案例研計、高級游戲、講座、多媒體技術、新員工培訓等。

3、部門互動式培訓：設置培訓主題后，根據部門員工特點，將培訓內容分解到部門相關人員，各自進行學習；培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部份內容，每講完一部份，全體員工就其授課內容及方式展開集體討論?？偨Y長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓所產生的效果是多方面的，既可促使大家認真學習、努力掌握培訓內容精要，又可提高授課者語言表達及文字組織能力，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。采取此種培訓方法，可以培養并形成員工自覺學習的良好氛圍。通過互動式的培訓，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質。

4、崗位復訓：在崗員工在從事一定時間相同的職業工作后，往往會漸生惰性，操作由熟練而變得機械、麻木，甚至將規定的程序簡化“吃掉”。因此，對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工進行崗位復訓，以溫故而新知，是必要的。崗位復訓應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。復訓的內容包括:規范的職業技能培訓，職業道德培訓，實際工作中存在問題的研討。每期復訓，都應要求每位學員必須提出其在實際工作中遇到的具體案例(在實際工作中處理成功的、失效的事例)進行討論交流，相互啟發，從而不斷積累崗位工作范例。

5、師傅帶徒弟：此種方法主要適應于新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經歷或對崗位情況不熟時，可采用此種方法，通過其帶崗者的言傳身教，使員工獲取實踐經驗，以盡快達到崗位要求。

6、專題案例討論：針對某一特定現象和事件，進行專題分析、討論，主要目的是分析問題、尋找差距、避免失誤。實施者可以是班組，也可以是直線經理。

企業要想盡快建立學習型組織（團隊），除了持續有效開展各類培訓外，更主要的是必須通過各種手段在企業內部迅速建立起員工自發學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”培養員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現企業的持續良性發展。

一、需求調查方面現在做培訓的人都知道培訓前要做需求調查，但是需求調查確實提供有價值的信息還是僅僅形式，就受限于兩方面的影響。

一是企業在進行培訓需求調查時，要從企業發展戰略的角度去思考問題，認真分析企業戰略，抓住企業戰略意圖實現過程中的一些障礙，并努力通過培訓幫助組織清除這些障礙。脫離戰略性考慮的培訓計劃，雖然在企業現階段工作中可能會起到一定作用，但必將因與企業整體發展規劃脫節而落后被動，所以企業要從長遠的角度明確培訓的需求；同時要各部門經理需了解本部門目前的人員狀況，即能夠知道企業短期、中期的培訓需求，根據企業戰略目標分解給部門的任務以及部門運作的瓶頸來分析本部門的培訓需求。所以需求調查的大忌就是：只由培訓部門來進行需求調查。

這次在進行全公司培訓需求調查時，我們便忽視了這個問題，在調查準備期由于缺乏對企業戰略目標的深刻理解加之和部門經理的溝通較少，而沒有很好地從整體上把握企業現階段需求的狀況，而采用了開放式的需求調查，發放的問卷給大家答復也帶來一定的困難，內容寬泛，難以選擇，或者之前大家也都沒有深刻地思考過自己的培訓需求，加之需求調查的引導不明確，因而反饋的信息非常有限。在以后的工作中我們會總結經驗，希望在相關同事的支持下，能夠準確把握需求的層次和內容，為培訓工作的有效開展打好基礎。而作為培訓需求的對象——各級員工而言，需要做的就是要清楚你自己需要什么。先問：“我完全勝任目前的工作嗎？”，如果答案是“否”，找出是什么原因阻礙了自己，需要培訓的內容就是培訓需求；如果完全滿足了崗位勝任力的需求，那么就需要問分析個人的職業目標，下一步您期望的工作內容、職責、甚至待遇和位置是什么？再分析實現以上目標，需要具備何種能力？清楚了這些東西后，您即可以給自己設定一個職業規劃，有條不紊地提高您綜合技能。俗話說：“機會是給有準備的人的”，只要你準備好了，有機會來臨時，你很快就可以脫穎而出，獲取職業的成功。而作為培訓工作的相關負責人，其實就是企業培訓需求的代言人，一定要很好地理解企業的愿景和現狀，同時各部門的負責人一定要參與企業培訓工作，并擔任部門培訓工作的負責人，企業高管層、部門經理對培訓給予重視和支持后，培訓部負責協調、落實并對培訓工作的效果負責。當然培訓部根據需求調查制定培訓計劃及課程需求后，還應反復與各部門經理、相關參訓人多次溝通，以期達到最切合實際的效果。

二、培訓實施方面只要需求調查得到了切實有效的信息。而且培訓部制定了符合需求的培訓計劃，包括預算各方面得到審批后，培訓部即可按部就班地組織各項培訓活動了，培訓組織的前期準備要達到的標準是：確定人選、時間、場地、各種需用資料；培訓期間要保證培訓的正常進展，培訓所需設施的正常運轉，培訓期間的組織紀律、必要時充當學員和講師溝通的橋梁，做好后勤服務工作；保證培訓工作順利進行。

三、培訓后的效果應用階段如果說培訓實施是萬里長征邁出的前99步，那么培訓效果的應用就是最后那決定成敗的一步，培訓所帶來的一切收益和效果，最終都要通過培訓效果的應用、工作績效的改善來體現，否則培訓工作就還是無意義的賠錢賺吆喝。但是培訓效果要落到實處，決非一人之力，它需要合適的環境和各種支持、重視、以及必要的失敗和演習。需要培訓組織部門、受訓人、受訓人主管、公司制度等四方面的共同努力，培訓部需要重視對培訓效果應用的考核力度，給受訓人必要的壓力；受訓人需要對學習的知識融會貫通并找到與實際工作相結合的途徑；受訓人的直接主管應對受訓人給以必要的鼓勵和指導，安排其從事應用新知識的工作，對其工作改進中出現的問題給予指導；企業制度需要對于創新和學習給一些空間和寬容，學習和應用是一個漫長的過程，給其適應和熟悉的時間，尤其是關于管理體制創新和改革方面的內容，推行的過程中可能會打破原有的習慣，初期會造成看似不便的問題，而且創新也難免會遭遇失敗，就更需要企業制度給予充分的支持和寬容。

只有在這四方的共同努力下，培訓的效果才真正有可能落到實處，培訓也才有可能會為企業培養出需要的人才，真正推動企業的發展。培訓無疑是企業全體需要關注的事情，培訓部門固然要全面負責，但是離開各個單元的協助和努力，就很難保證實效。同人力資源的管理一樣，培訓部門是一個策劃和服務的部門，提供一切可能需要的知識，但是最終的效果體現還是落在全體同仁的肩上，企業猶如一臺大機器，而我們是其中的各個運轉環節，彼此的協調運轉才是企業不斷發展的源動力。希望我們彼此攜手、共同努力，從培訓中汲取養份茁壯成長，讓企業在個體的不斷成長中走向輝煌。

第四篇：人力資源部關于開展員工培訓工作的請示

人力資源部關于開展員工培訓工作的請示

總經理室：

2012年10月12日，公司為了業務發展需要人才儲備和人才知識結構調整，特招聘了一批新員工。為了讓新員工在入職前建立對公司事業和文化的認同感，全面了解公司管理制度和員工行為規范，讓新員工熟悉自己的工作職責及目標，掌握本職工作要領。人力資源部決定開展新員工培訓工作。

一． 培訓目的

使新員工能更好的了解公司，融入公司，以及更加清楚公司的規章制度，企業概況和企業文化，增強新員工的工作信心和工作意識，使其盡快地投入到工作中。

二． 培訓時間

2012年10月12日——2012年10月15日

三． 培訓地點 公司禮堂

四． 培訓對象 公司的新進員工

五． 培訓內容

清楚公司的規章制度，了解公司的背景，企業文化，增強團隊合作意識，掌握基本的銷售技能。六． 培訓經費 講師費用1000元 總計1000元

以上請示當否，請批復。

人力資源部 二○一二年十一月九日

第五篇：淺談如何開展生產一線員工的培訓工作

淺談如何開展生產一線員工的培訓工作

培訓是指通過各種教導或經驗傳授的方式提高學員知識、技能、態度三方面的水平，進而改善學員的行為，以達到組織和個人期望的結果。而生產一線員工作為班組的一分子，更是企業執行力的最終體現，只有不斷地培養和造就高素質的生產一線員工隊伍，不斷改進基層管理方法，增強生產一線員工的凝聚力，才能提高勞動效率，在激烈的市場競爭中企業才能立于不敗之地。通過本人在氧化鋁生產車間工作的一些經驗，現就如何開展氧化鋁生產一線員工的培訓工作談一談自己的一些建議和觀點。

一、生產一線員工的特點及當前培訓存在問題

我公司一線員工普遍存在年齡結構偏低、所學專業與現崗位工藝不對口，綜合能力強的員工少，自覺提高素質意識不強，職業危機感不強等特點。生產一線員工培訓過程中主要存在如下問題：

1、管理人員重視度不夠，執行力不強

車間管理人員對生產一線員工技能培訓的重視程度直接決定培訓效果，有的管理人員在工作中沒有建立嚴格的培訓計劃和培訓目標，培訓工作抓得不嚴，做的不細，各項培訓工作制度落實不到位，雖然組織培訓工作了，但是沒有進行有效的評估、反饋和應用，絕大多數達不到培訓效果，車間投入了精力和財力反而造成員工怨聲載道，整體工作效率沒有得到提升；有的管理人員認為員工培訓是人力資源部門的職責，培訓工作依賴于人力資源部門組織的培訓班和其它方式；還有的管理人員雖然意識到培訓工作的必要性，但實際操作中經常出現“培訓說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的現象。

2、生產一線員工培訓方式、內容單一

生產一線員工培訓方式多以講解授課為主，講解授課通常是簡單地宣讀規程、紀律、制度等，很少做到理論知識聯系現場實際，內容空洞，缺乏形象性、生動性，受訓人員一時難以做到消化理解，甚至存在流于形式的行為。培訓內容局限在操作規程、規章制度上，操作技能培訓存在被動性，個別時候是因工藝流程改進后，才組織員工進行學習培訓，培訓內容缺乏前瞻性。培訓人員單一，生產運行人員總是學習工藝流程、技術改進的知識，檢修人員只對設備原理、檢修技能進行培訓，電儀人員只針對本專業知識進行培訓，化驗分析人員也只對分析手法、標準操作進行培訓。導致生產運行人員不懂檢修、電儀、化驗分析知識，輔助單位人員不懂氧化鋁工藝流程、技術專業方面的知識。獨立性太強，培訓工作缺乏系統性，受訓人員知識結構不能得到全面拓寬。

3、熟練操作工反而“不熟練”

企業給每位員工都有晉升的機會，但是畢竟技術崗位和管理崗位人員編制還是占少數，絕大多數生產一線員工是在某一個崗位或工序長期從事相同的職業工作，勢必造成這些員工滋生一些惰性，操作由熟練而變得機械、麻木，甚至將操作規范中必要的程序簡化，給生產造成潛在的安全隱患，甚至對新進員工的培訓起到負面影響。生產車間很少對熟練操作工進行培訓或不知道如何培訓熟練操作工，造就了一些熟練操作工的實際動手操作能力反而“不熟練”。

4、生產任務繁重，工學矛盾突出

生產一線員工直接的上級是生產班組，而生產班組是企業中完成生產經營任務的最小單元，也是企業生產計劃、各項管理制度執行的最末端。生產班組如何在完成生產任務的同時，對員工適時開展嚴格、認真的崗位技能培訓，這個矛盾始終困擾車間各級管理人員。如果只抓生產不問培訓，長期以往勢必造成員工的業務素質得不到有效提高，還會出現后備人才梯隊斷層，工作效率低下；開展培訓工作，又會出現大量的現場工作無人去做，車間管理人員的精力也會被轉移；生產工作與培訓學習二者雙管齊下，任務愈顯繁重不堪。隨著我公司擴建、新建、改造項目的不斷投運，原本責任重、壓力大的生產車間，生產任務、項目建設的工作量不斷加大，從車間管理人員到基層人員常常超負荷運轉，而生產現場正常生產與工程建設交叉作業，讓從事倒班作業的一線員工思想高度緊張，更顯疲勞，再加上超負荷的生產任務和壓力，生產一線員工生活沒有規律，自我加壓或被動施壓的培訓工作更難以組織開展。

二、改善和提高生產一線員工培訓工作的主要措施

1、強化管理人員的思想認識，將員工培訓質量與管理人員績效掛鉤。企業的發展關鍵取決于提高競爭能力，而競爭能力的提高取決于是否擁有各種優秀復合型、專業型人才，是否擁有最優秀的團隊。培訓正是培養人才的一種不可或缺的途徑。管理人員對培訓要提高思想認識，人才是企業可持續發展的保證，將培訓工作升華到人力資源開發層面，擴大人力資源成本積累的高度去認識。另外，管理人員還要清醒的認識培訓的效果是潛在的，不是通過一兩次培訓就能解決長期以來形成的員工團隊意識不強、缺乏凝聚力、現場管理難、員工技能水平提高迅速慢、勞動效率低下等問題。必須開展系統性的、長期不斷的培訓活動，才能見到實效，才能看到發展的后勁和競爭優勢。另外，制訂科學的培訓考評機制，定期檢驗培訓效果。起初，可以將培訓質量與管理人員的績效有機結合起來，時間長了以后，管理人員勢必會感受到系統的培訓為管理上帶來的益處。

2、發揮自身優勢，量身定做培訓教材。

隨著企業的發展，應該定期對生產運行、設備管理、安全方面的典型案例進行總結，目前，我公司安環處開展的月度安全簡報做得比較好，生產和設備部門可以參考借鑒。另外，當前車間生產一線員工冶金專業對口人員極少，企業也不可能像大學里那樣系統性學習冶金專業知識及所有的課程，但是，公司可以專門針對拜耳法生產工藝、流程、設備等特點，甚至就拿我公司所采用的工藝和設備，制訂更精簡、針對性更強的專業知識培訓教材，這項工作建議技術部門牽頭組織，電儀專工、設備專工、研發人員等共同參與。只要針對企業自身特點，量身定做屬于自己企業的培訓教材，這樣既能節約培訓時間又能達到培訓效果，從而滿足生產一線員工的培訓需求。

3、開展多樣化培訓，解決工學矛盾，科學評估、及時激勵

只有深入生產一線，了解一線員工真正的培訓需求，制訂有針對性、有重點的培訓計劃，才能保證培訓質量，達到培訓效果。對于新員工可以采用師帶徒的形式進行培訓，師徒雙方都可以得到提高，還有利于班組凝聚力的培養；讓各專業員工進行交叉式培訓，運行人員給輔助車間員工培訓工藝流程的知識，讓輔助單位的員工為運行人員培訓技術方面的專業知識，相互培訓、共同提高、技能全面發展；對于熟練工人，定期開展崗位練兵、技能比武方式，以戰帶訓，也是調動員工積極參加培訓的有效方法。實踐證明，崗位練兵、技能比武是調動各個層面員工培訓積極的有效方法之一，也是解決工學矛盾的有效途徑。最后，通過科學有效的培訓評估體系，讓員工業務技能提高后真正體現在績效改進方面，將培訓經過及時記錄在員工績效檔案里面，再及時加以激勵，也就是讓員工切實得到應得的實惠，這樣，才能真正提高員工培訓的主觀能動性。

4、對不同員工，開展針對性培訓（1）熟練操作工的培訓

對于大多數暫時沒有晉升機會的生產一線員工來說，他們已經具備和熟練掌握該崗位所需的各種技能要求，應該適時開展輪崗、換崗培訓活動，以提高他們接觸、學習新事物的熱情。同時，還要持續開展員工“再培訓”活動，溫故而知新，是非常必要的。崗位“再培訓”是消除熟練員工“惰性”的一種方式，崗位“再培訓”也應緊密結合生產實際，按需施教，根據實際工作中出現的問題和需要，缺什么補什么。“再培訓”內容包括：規范的操作技能培訓、先進現場管理培訓、職業道德培訓、實際工作中存在問題的研討等等。每期“再培訓”都要求每位員工必須提出其在實際工作中遇到的具體案例（在實際工作中處理成功的，失敗的案例），進行討論交流，相互啟發，從而不斷積累崗位工作案例，持續調動員工工作積極性。

（2）新生代員工的培訓

新生代員工是指80后、90后員工，這部份員工在企業員工數量的比例也在逐年增加，因此，如何穩定新生代員工，如何更好的將這部份員工培訓成為企業的后備力量？是擺在車間管理人員的一個新課題。作為車間管理者首先要分析新生代員工有什么特點：a、大部份是獨生子女，不愁吃、穿；b、自尊心比較強；c、表面看不能夠吃苦；d、學習能力比較強等。針對這些特點車間管理人員應該站在更加尊重新生代員工的角度去考慮如何開展培訓，絕不能帶有色眼鏡去看待他們。對新生代員工的培訓時要加強與他們的溝通，讓他們完全表達自己的想法和意見后再有針對性的制訂培訓計劃。

（3）其他特殊人員

還有對剛剛踏出象牙塔的大學生放到什么崗位？將來如何使用等都要制訂詳細的培訓計劃；對有從事性質相近企業工作經驗的熟練工人來說，要注重企業文化和行業規范方面的培訓。總之，對不同的員工要通過不同的方式加以培訓，這樣才能更有利于達到培訓效果。

生產車間開展培訓工作，企業人力資源部門必須加以正確引導，根據企業發展階段的不同，適時開展企業內部員工職業技能鑒定工作，針對員工技能水平的高低定期開展內部職業技能鑒定工作，通過技能等級的提升與員工收入掛鉤，增強員工職業危機感，有利于調動員工工作積極性和提高員工對企業的忠誠度，更為企業長期發展儲備高技能、高水平員工奠定基礎。而生產車間要想盡快建立學習型組織（團隊），除了持續有效開展各類培訓外，更重要的是如何在車間內部迅速開創員工自發學習的氛圍，幫助員工中建立起“人人學習、終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”，培養員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，進而最終實現員工的終生受益，企業的持續性發展。