第一篇：國內外標桿企業培養人才的主要策略和辦法

國內外標桿企業培養人才的主要策略和辦法

陳洪浪

筆者每次在和企業最高負責人進行溝通的時候，發現他們有一個共同的苦惱――缺乏優秀的中高級人才。外面招不來，企業自己又培養不出來，或者培養速度太慢。

出現這個問題是很正常的，因為絕大多數企業家并沒有在現代組織中擔任中高層管理者的經驗，他們對如何培養現代化的職業化的人才毫無經驗。

相反，國內外管理優秀的企業這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內外優秀企業人才培養經驗的基礎上，我們總結出了一些人才培養的具體做法，供管理者們參考。

樹立正確的人才理念和培養理念

管理講究“明道、優術”，道不明，則術不優。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。

百事的人才培養工作做得非常優秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優秀的公司學院之一，他的人才理念很先進，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發展。”“領導人培養領導人”。

萬科的理念也是很先進的，例如：“學習是一種生活方式”。“給員工一個有挑戰性的工作是最好的培訓方式”。

正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養重要性的充分認識，企業的人才培養和培訓工作才有了基礎。

確定明確的人才培養標準和目標

人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標準，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。

百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養GE領導力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：“干練的業務能力；能夠確定業務方向；善于帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利于公司長遠利益的結果”。

華為的人才培養標準問題是通過任職資格標準來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標準非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標準和依據。

例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：

制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監控點。

關鍵行為：（1）根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向；（2）根據工作的優先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動；（4）根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，并設計相應的監控點及防范措施。

人才培養是管理者的職責

人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克指出管理者的三大職責：出業績、培養人以及宣傳企業文化。

優秀企業通常把人才培養看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。

在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：批準部門的年度培訓計劃；培養重要的管理和技術人才；為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持；擔任內部講師。

為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則干脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。

只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。

某國內優秀企業將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價值觀，認同公司文化；（3）業務熟練，能指導別的員工；（4）較強的事業心和上進心，工作踏實；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達到甚至超越優秀標準；（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關系。

采用科學有效的具體辦法來培養人

加強企業文化建設，形成樂于培養人的文化氛圍

凡是管理優秀的企業，在人才培養方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養人才看出自己的當然職責。是一項自覺的行為，而不是強制規定的。我們來看寶潔員工的一段自述。

“實際上，智慧是一代一代傳下來的，也就是靠這樣的平時的工作交流，他們把他們智慧傳給我們。我沒有想到，我一個一級經理，去和一個六級或七級經理去談，他們會花上1個小時時間來教我該怎樣做，甚至具體到一、二、三。我們的談話經常超出了約定的時間。

另外讓我驚訝的是，他們并不是HR部門的人，他們也不是我的老板，我也不向他們匯報，他們本來沒有這個義務。比如一個財務經理他會花時間來教我這個數據該如何寫，或銷售部的副總會告訴我說，你的這個計劃會怎樣吸引人。我那時感覺到，如果以后有人問我問題，我也會以同樣的態度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用。”

大膽使用人才，給予挑戰性的工作

松下幸之助講過，責任能夠培養企業絕大部分的人才。的確如此，我們在掃描標桿企業的時候發現，幾乎所有的企業都有一個培養人才的共同做法就是壓擔子，給員工一個有挑戰

性的工作。華為用人非常大膽，有一個科大少年班的應屆畢業研究生，上班一周就被提升為高級工程師。李一男更是在25歲的時候就被提升為公司的副總裁，27歲，工作4年就被提拔為常務副總裁。寶潔也是如此，有的時候，優秀的應屆畢業生剛工作就要他們擔任某個團隊的負責人。

跨部門、地區輪崗，雙向交流；

輪崗是標桿企業培養高層管理者和復合型人才的一種常見做法。西門子規定，沒有進行過跨地區輪崗的人是不能擔任高層管理崗位的。華為規定，沒有周邊工作經驗的人是不能擔任部門正職的。在華為，做研發的人調去做市場那是經常的事情，做市場的人也會有機會去研發部門工作。在咨詢過程中我們發現一個有趣的現象，往往一些最優秀的人力資源總監、財務總監、IT總監來自于一線業務部門，原因就是這些輪崗者往往能站在業務的角度，站在公司的角度來思考人力資源管理問題、財務管理問題、信息管理問題。這些證明了輪崗的價值。

分派導師，加強在職輔導，制定實施個人發展計劃

導師制是一種效果好、成本低的人才培養方式，幾乎所有優秀企業都會采取這種做法。寶潔把導師叫做直接經理。直接經理通過制度化的“one to one”談話以及日常交流和員工溝通，幫助員工快速成長。華為則為骨干員工都要指派導師的工作。

采用跨部門的項目鍛煉人才

從培養人的效率和效果角度來講，采用項目的方式是最高的，當然也是最貴的。寶潔公司經常采用內部項目組的方式來推動變革，培養人才。例如，寶潔可能啟動一個實施彈性工作制的項目，這個項目小組的成員來自薪酬福利、員工關系、勞動法規和其他部門的HR經理，甚至還有負責辦公大樓物業的人員。項目經理在這個項目中就要學會如何同不同部門的人打交道。這樣，項目結束后，項目經理的溝通能力就能大大提高。華為和萬科則是經常聘請咨詢公司發動大型項目來推動變革、培養人才。華為花重金（超過一億人民幣）先后聘請了HAY、IBM、美世等公司進行管理提升，培養人才。任正非曾講過，華為聘請顧問公司的主要目的是培養人才，而不僅僅是提升管理水平。這是華為背景的管理咨詢公司特別多的主要原因。萬科也先后聘請普華永道、上海人才等公司進行管理變革和人才培養工作。

“走出去，請進來”

“走出去”就是企業派人出去參觀學習，請進來就是企業聘請外部講師，標桿企業的管理人員來公司授課，提高員工的素質。萬科經常派人去新加坡學習房地產業務知識，學習人員太多，以至于萬科在新加坡租賃了一間民房給出國學習的人居住。

設立助理職位或副職

IBM公司為了培養優秀的管理人才，專門設立了一些總經理助理的崗位，這些助理并不代表一個比總經理或者副總經理低的崗位，而是一個純粹鍛煉的崗位。給他們一些重要任務，通過這些任務來培養他們。華為也設立了總裁助理的崗位，每個總裁助理在任正非身邊工作半年，目的就是培養管理人員。

采用委員會方式，讓潛質優秀者多參與公司決策

標桿企業一般設立很多管理委員會進行重大決策。為了培養高層管理人員，他們通常讓一些中層干部參加一些重要的決策委員會，通過會議鍛煉他們的決策能力，轉變他們的視角，使得他們站在公司的立場、角度看問題，而不是僅僅站在部門角度思考問題。華為設立了人力資源決策委員會進行人力資源管理領域的重大決策，很多部門領導都會參加這個委員會參加人力資源決策活動。

讓培訓對象擔任講師

讓培訓對象擔任講師是一種效率非常高的人才培養辦法，這種辦法最大的好處就是促使擬擔任講師的人員要在短時間內系統學習、熟練掌握某領域的知識。否則，他沒有辦法給大家講課。萬科規定，所有的管理人員都要擔任講師，否則就是不合格的管理人員。

讀書會

所謂讀書會就是公司定期指定某一本與公司的管理或業務相關的書籍給大家閱讀，閱讀完了之后，學員在一起討論這本書給個人和公司帶來的啟發是什么。中興通訊培養人才的一個重要方式就是定期召開讀書會。

定期召開專業研討會

為了便于經驗分享，許多標桿企業在內部實行了專業研討會的制度。一般是按部門召開，會議的主要內容是大家定期就工作中遇到的某個問題進行充分的討論，討論之后形成會議記錄并存檔。蒙牛是每周舉行一次部門例會，效果反映非常好。

多種脫產培訓

脫產課堂培訓是大家最常見的人才培養方式。標桿企業一般非常重視課堂培訓工作，不惜重金投入。西門子的培訓經費每年要在8億馬克以上。西門子早在1910年就為其內部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，后來建立了各類專門的培訓學校，并有了專業的培訓老師。目前，整個公司擁有11個綜合培訓中心，700名專業教師和近3000名兼職教師，在18個國家設有39個培訓中心，形成了龐大的企業教育系統。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。

寶潔的培訓體系做到了：“全員、全程、全方位和針對性。”全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

第二篇：國內外標桿企業培養人才的主要策略和辦法

國內外標桿企業培養人才的主要策略和辦法

陳洪浪

筆者每次在和企業最高負責人進行溝通的時候，發現他們有一個共同的苦惱――缺乏優秀的中高級人才。外面招不來，企業自己又培養不出來，或者培養速度太慢。

出現這個問題是很正常的，因為絕大多數企業家并沒有在現代組織中擔任中高層管理者的經驗，他們對如何培養現代化的職業化的人才毫無經驗。

相反，國內外管理優秀的企業這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內外優秀企業人才培養經驗的基礎上，我們總結出了一些人才培養的具體做法，供管理者們參考。

樹立正確的人才理念和培養理念

管理講究“明道、優術”，道不明，則術不優。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。

百事的人才培養工作做得非常優秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優秀的公司學院之一，他的人才理念很先進，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發展。”“領導人培養領導人”。

萬科的理念也是很先進的，例如：“學習是一種生活方式”。“給員工一個有挑戰性的工作是最好的培訓方式”。

正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養重要性的充分認識，企業的人才培養和培訓工作才有了基礎。

確定明確的人才培養標準和目標

人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標準，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。

百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養GE領導力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：“干練的業務能力；能夠確定業務方向；善于帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利于公司長遠利益的結果”

華為的人才培養標準問題是通過任職資格標準來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標準非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標準和依據。

例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：

制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監控點。

關鍵行為：（1）根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向；（2）根據工作的優先順序有效利用資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動；（4）根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，并設計相應的監控點及防范措施。

人才培養是管理者的職責

人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克指出管理者的三大職責：出業績、培養人以及宣傳企業文化。

優秀企業通常把人才培養看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。

在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：批準部門的培訓計劃；培養重要的管理和技術人才；為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持；擔任內部講師

為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個考核必將是不合格的。華為和IBM則干脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。

只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。

某國內優秀企業將管理人才培養對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價值觀，認同公司文化；（3）業務熟練，能指導別的員工；（4）較強的事業心和上進心，工作踏實；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達到甚至超越優秀標準；

（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關系。

第三篇：企業如何培養人才

就企業如何培養人才、留住人才的幾點討論

——2010財年述職有感

上周末，集團總部舉行了2010財年述職會議。在集團人力資源部述職會議上，有些同事提到了關乎我們員工切身利益的問題，如如何人才培養、留住人才、職務晉升等等。對于這個話題，我個人也來談幾點自己的看法，當然僅是一家之言，這里拋磚引玉，有偏頗之處，歡迎各位同事拍磚。

1、做好職業生涯規劃

一個企業怎樣培養人才并留住人才？這個問題是我們中燃這幾年述職中不斷提到的問題，人員流失大，不容易培訓，好不容易培養好了，又都走了。對此，我個人認為目前最迫切需要做的事情就是為各級員工做好職業生涯的規劃。什么是職業規劃？按照百度百科的標準解釋是“職業規劃是職業生涯規劃的簡稱，就是對職業生涯乃至人生進行持續的系統的計劃的過程，它包括職業定位、目標設定、通道設計三部份內容。通常所說的職業生涯設計實際上是指對職業通道的設計。”其實說白了就是我們大家在中燃集團將來怎么發展、向哪個方面發展，3年、5年后的情況將是如何等等。

當一位新員工進入中燃那一刻起，我們人力資源部門、業務部門首先就應給員工量身制作一整套職業生涯規劃。如果將我們的職業生涯比作一次激動人心的探寶歷程，那么職業規劃就好比一張是“探寶地圖”，它是我們在此次歷程的指南針。它告訴我們，你的目標是什么（職責）、你目前處于組織架構的哪個位置、對你的要求是什么、你應該怎么做、在歷險中可能會遇到什么樣的問題、企業將

會給你什么樣的資源和支持（培訓）、你能夠在探寶過程中得到什么寶貝等等。

我認為我們相關部門應該對新員工做好此類規劃，告訴員工你每次達到什么標準，可以得到什么樣的待遇和職務的提升，一年后是什么樣子，兩年后又是什么樣子，直至5年后的規劃。如此，我們大家才能對自己在中燃大家庭的發展有一個清晰的認識，知道應該怎樣去做，怎樣去努力，怎樣去要求自己，并最終能夠修得怎樣的“正果”。如此，我們才能充滿著幸福感、自豪感和快樂，懷有高度的自信心和極大的耐心，以堅韌的毅力精誠團結，為了一個共同的目標而奮斗！

2、實現雙軌制晉升通道

在此次述職中有同事提到員工雙軌制的發展通道，即員工的職業生涯可以通過管理崗和技術崗兩條通道來得到發展。大家對于技術崗的理解不一致，認為技術崗通道主要是針對諸如設計院、信息部、技術部等人員而定。我認為對于這種理解僅僅是狹義的概念。從廣義上來講，每個部門都應該有技術人員，所謂的技術也就是該部門的業務，所以我認為用業務崗來替代技術崗更貼切點。通俗講，管理崗就是如部門主管、經理、總經理助理、副總經理、總經理等；業務崗就是如資深顧問、高級經理、金牌講師等等。對于我們大家來說，職業生涯要么走管理崗通道，要么走業務崗通道發展。那么，在我們集團，大家為什么都希望向管理崗通道發展呢？大家都喜歡做管理嗎？大家都有能力做管理崗位嗎？還是大家都有官癮，都希望當官嗎？再者，每個企業的管理崗位都是有限的，不是每個人都能夠得到管理崗位，也不是每個人適合做管理。那么之所以有上述情況，我認為主要原因如下：

目前，我們中燃想要獲得加薪、獲得更好的待遇，想要得到更多的資源和培訓，想要得到更大的發展，想要得到鍛煉機會等等，我們大家只能寄希望于職務上得到提升，你只能向經理、總經理助理、副總經理、總經理等崗位方向努力。因為目前中燃沒有明確的職業生涯規劃，你工作1年、3年、5年若不能升職成為管理人員。你的工資待遇是沒有多大區別的（甚至新員工工資都比老員工工資高），也幾乎得不到的更多資源和培訓機會及鍛煉機會。如此，對于在公司工作了3、5年了，業務能力突出、了解集團工作流程的業務骨干，工資待遇卻沒有變化或變化不大，職務也得不到晉升，相應的業務培訓也極少。眼看著，集團一天天、一年年的發展壯大，而自己卻在原地踏步，享受不到集團的發展成果，甚至因為得不到更多資源、培訓和鍛煉機會，自身的業務水平在同行業中出現倒流現象，這是非常可怕的。員工的積極性必將受到打擊，猶如一個皮球一樣，隨著時間的推移而泄了氣。那么，最終只能選擇離開公司。

我想這也是大家提出雙軌制發展的意義所在。對于我們每個人員，都需要一個職業發展的通道，通過該通道能夠獲得更高的薪酬待遇，得到更多的培訓資源和鍛煉機會。而業務崗發展通道是非常好的設想，事實上目前許多名企也早就采用了這樣得方式。那么對于業務崗的發展通道，我們可以分初級、中級、高級或

者資深、銅牌、銀牌、金牌等等級別（或者也可以按照國家的技術職稱來劃分）每個級別都有不同的業務技能要求和標準并對等于相應的薪酬待遇，相應的資源和培訓、平臺。最終，高級、資深或金牌業務骨干的薪酬水平都是可以超越管理崗人員的。如此，一個企業的人員發展將走向平衡，員工的職業生涯將有更廣闊的平臺，同時員工的滿意度和忠誠度也將得到極大的提高，企業留住人才也是不成問題的。

3、部門經費的使用

留住人才一定要靠高薪酬、高待遇嗎？我看未必，薪酬待遇固然是非常重要的一個因素，但僅僅是一個方面。我認為我們還可以采取許多措施來留住人才，比如培訓。我曾在去年發了一個《關于培訓的幾點討論》的帖子，強調培訓的重要性。目前許多名企將培訓工作作為一項重要的企業戰略來對待，另據一項【你是看重“高薪酬”還是看重“得到更多培訓”】的調查中，有85%的白領選擇了“得到更多培訓”。他們認為薪酬問題都是暫時的，而培訓能夠提升自身素質，能夠為將來更好的發展打好基礎，自然高薪酬也是不成問題的。可見培訓工作之重要。

目前，可喜的是，集團領導非常重視培訓工作，集團的培訓在人力資源部的推動下也正在逐步開展。我們集團定期也有一些外派的培訓。但目前的局面是“僧多粥少”，總有的人能夠得到培訓，總有人得不到。那么怎么辦呢，我想必須要求參加培訓人員做好筆記，回來再向大家轉訓。其實現在集團也是有此類的培訓制度的。但從目前的情況看，該制度落實不夠好，部門參訓人員回來后幾乎沒有向部門同事進行轉訓。我認為這主要是因為大家對此重視還不夠，對此，各部門應將轉訓工作計入參培人員考核之中進行加以要求。

另外，這里我主要還想提一下培訓費用的問題。現在有許多名企，業務骨干每年是有一定經費專門用于培訓的。其實我們集團各部門每年都是有經費的。但很可惜，目前我們的許多經費都用于各部門、各項目公司之間的吃吃喝喝，美其名曰交流感情。一次飯局少則幾百元多則上千，感覺真的非常痛心。我這里聲明，不是說飯局不重要，相反飯局是交流感情開展工作的一項重要方式，這也是我們中國的國情，尤其是對于我們這樣的企業更是如此。我的建議是，在部門經費中設定一個比例，作為部門員工的專項培訓基金。每個員工可以每月、每季度、每年（根據部門經費多少來確定培訓周期）自己選擇相關的培訓來參加（一項培訓少則幾百元多則也就幾千元），然后要求轉訓給部門其他人員。這難道不是一項一舉多得的福利待遇嗎！我相信該舉措將對大家有相當大的吸引力。

4、明確上級領導承擔培養人才的責任

培養人才是各級領導一項重要的工作內容。現在大家都在喊人才培養，但如何真正地采取有效措施落實下去，是我們需要認真考慮的。人才培養對領導到底有什么好處，為什么要去培養人才，不培養會有什么影響？我認為僅僅喊口號是不行了。我個人建議，人力資源部應考慮對各級領導績效考核中設定一項硬性指標，那就是培養合格的接班人，你總經理想要晉升，那么首先請從你的副總中推薦一名合格的接班者。同樣一個副總想要晉升，也一樣必須從你的下屬中推薦一名合格的接班者??。如此下去，也就是我們所說的團隊建設問題。若作為上級，你不能推薦一名合格的接班者，那么所謂晉升、加薪一切都是空談，更甚至因此而降職。記得讀MBA時，老師說過一句話“所謂的領導、管理者，應該都成為優秀的輔導者、教練員”，誠哉斯言。將培養人才、留住人才直接和上級領導的發展結合為利益共同體，只有如此，才能促使各級領導重視人才的培訓，為集團儲備人才起到很大作用。

5、定期進行面談

在來中燃之處，領導每個季度都會有正式的面談，對于工作情況進行點評，對于個人優缺點進行點評并給予支持幫助。但隨著集團的發展壯大，人員的增加，此類面談較少了。這里我希望不要讓每個季度的考核成為一種平衡內部，發放工資的工具。各級領導還應該定期對于下屬員工進行進行面談，主要目的在于公正、客觀地對員工在該階段的工作評價，指出其個人優缺點，并真心為員工給予指導、提供必要的資源和培訓來幫助其提高和升華。另外，我認為定期的正式面談是非常好的一項管理工具，能夠加深彼此的溝通和感情交流，能夠及時了解員工的思想動態，及時發現問題，并解決員工的思想疙瘩。

6、空降兵是把“雙刃劍”

中燃集團在8年內發展迅猛，為了跟上集團的發展，集團不斷從外部招聘人員。這種舉措在前期是非常有必要的，對于我們集團快速、穩健的發展起到了非常重要的作用。但同時我們也應該認識到“空降兵”也是一把雙刃劍，既有它的好處，也存在一些問題。好處是，它能夠帶來新鮮的血液，能夠帶來外部、跨行業的優秀經驗，我們集團可以進行汲取，“洋為中用”，從而形成中燃的獨特企業文化。但同時，“空降兵”對企業情況不熟悉，如何和老員工融合，如何接受企業的文化氛圍，如何保證空降兵的資料背景、能力人品的的真實性等問題需要我們解決。這里我的建議是，在實施空降的時候，應·做好以下工作：

首先對于一個崗位一定要有明確的任職標準，同時無論從招聘成本和團隊建設因素考慮，首先應在內部進行培養和競聘選拔。“能言善辯、善于表現”的人才當然是要重用的，但同時也不要忘了“拙于言辭，勤于工作”的員工也是人才。當然，若實在無人可用或達不到標準再考慮從外部招聘 “空降兵”。

其次，做好老員工的思想工作。這是非常重要的。領導不向老員工進行解釋，不告知為什么要空降，為什么你不能擔當，你的問題在哪里，差距在哪里，應該如何改進，給予什么樣的資源進行培訓等等（記得去年進行的MTP時就有一個此類的案例）。若領導沒有上述任何解釋，還要求老員工做好本職工作，配合好“空降兵”，老員工能沒有想法嗎？這傳導給老員工的含義就是：你干的再好，怎么努力，都是沒有希望，沒有前景，因為領導不認可你（而且還不知道自己哪里存在問題）。

對此，我認為一個領導應該設身處地地為員工著想，認真和老員工一起分析原因。因為老員工在企業干了3年、5年，沒有得到任何晉升，工資待遇沒有較大增長，為什么呢？什么原因呢？這里我們可以從工作能力、工作態度、企業環境三個角度來分析。

是能力不夠嗎？若是，那么領導可以為員工提給予什么培訓，給予什么資源來幫助提高呢？若是工作態度問題，那么領導更應該坦誠和員工進行溝通，問個為什么？沒有人隨隨便便出現工作態度這樣的問題的。若既不是能力問題，也不是工作態度問題，那么又是什么問題呢？是企業自身發展還不夠？那么需要給予員工一個明確的答復，請老員工給予理解并有足夠耐心，或者通過業務崗通道進行發展。若這些問題沒有解決，員工認為自己在努力了，卻沒有任何回報，工作的積極性必定也將受到打擊，最終只能選擇離職。

另外，我認為一個企業適當的人員流動是正常，這里借用集團執行總裁龐總的一句話“希望員工在離職時不要帶著怨氣離開，而是認為中燃很不錯，學到了許多東西。”若如此，我認為這些以上舉措是很有必要的。

誠然，人力資源是一個牽涉到企業方方面面的復雜系統工程，人力資源的同事付出了巨大的努力。但同時對于已走過8年成長歷程的中燃來說，上述問題已是迫在眉睫的事情。最后，衷心祝福我們中燃走的更好、走的更遠、走的更穩，基業長青！

第四篇：企業培養人才的機制

企業如何從人才戰略高度有效培養、留住人才，形成團隊的凝聚力與戰斗力，從而提升人才隊伍的穩定性，發揮人才隊伍的極度潛能，突出人才隊伍的關建焦點，更有效的發揮企業的人力資源，建議從以下六方面開展工作：

一.企業留人文化的建立：

如何建立企業的留人文化，就要從人性化、薪酬待遇、福利以及良好的晉升空間做足工作，達到吸引人，進而留住人的目的，這是一個長期的過程，需要企業能夠近早著手建立，方能起到效果。

二.嚴把招聘關：

每個HR出去都是希望能夠為企業招聘到一個合適的人才。但是，在你為企業招聘人才的過程中，會由于種種原因導致你無法為企業招聘到合適的人才，那么我們堅持寧缺無濫，不為頂崗而招聘的原則。好的人才培養需要你從招聘的時候就要開始，任何一個人才的引進，在你開始招聘之前或者說你需要招聘的這個崗位他的未來都是有一個明確的培養過程，從這個意義上來說，你是在為崗位為培養招人，這也是企業人力資源管理的關鍵-人崗匹配。所以說嚴把招聘關在以后人才培養機制中就顯的尤為重要。

三.適時溝通：

不要以為你已經為企業引進了一個很有發展潛力的優秀人才，就可以放心地讓他為你工作了，你要做的還有很多。其中，有一點最容易為你所忽視的就是與他的溝通。每個人的成長過程都是需要關懷與幫助的，只有通過不斷地溝通，你才能夠真正了解他的成長需要什么樣的幫助與關懷，而這些公司又將如何做來為其實現。

四.崗位輪換：

讓一個有著良好培養潛力的人才留在一個崗位上為你工作，是你最大的錯誤。你要知道你所培養的人才不是僅僅只為你做那么一件重要的事情，而是會為你在需要的時候為你做任何事情。最簡單的方法，就是給他進行崗位輪換。相信這也是每個優秀人才都需要的，因為他們有這種渴望，你應該滿足他。

五.掛職鍛煉：

培養的目的就是希望他能夠有一個輝煌的前程，為他自己也為企業。但是，這個表現形式會由于種種原因不太明顯，最好的方法就是對他進行掛職鍛煉。讓他自己也讓企業知道他有多大的潛力或者說他是否已經達到了培養的目的。不然，從他個人需求以及企業人才培養目的上來說，都是不能滿足的。

六.大膽任用：

當你感覺你已經對一個人才培養了好久，在一定程度上已經達到了你所期望的條件去從事更為重要和關鍵的工作，那么請不要猶豫，大膽任用吧。因為，這時候，你不應該忽視，他在按你的培養計劃前進著，他很渴望這個任用，如果你一再猶豫不決，告訴你，你收到的結果有兩個：一是你會看到消極工作失去往日面目的一個頹廢的員工而不是充滿活力和激情的人才；二是遞交到你面前的一紙辭職信。相信這兩個都是你不希望看到的。

第五篇：為企業培養人才“買單”

天津開發區出臺職業培訓管理暫行辦法 為企業培養人才“買單”

[導讀]記者從日前舉行的天津開發區高技能人才培養推動會上獲悉，《天津經濟技術開發區職業技能培訓管理暫行辦法》已正式出臺。今后開發區企業職工參加技能培訓將享受50%-100%不等比例的培訓費補貼。到2015年，開發區將新增各類技能人才5萬人，以滿足區域產業升級的迫切需要。

補貼

對取得國家初級、中級、高級及以上職業技能等級資格的職工，分別按50%、70%、100%的比例給予企業培訓費補貼，同時給予企業100%的職業技能鑒定費補貼。

獎勵

企業培訓鑒定新增的高級工、技師、高級技師，還將分別按每人1000元、2000元、3000元的標準給予企業獎勵。

對被認定為“開發區企業首席技師”的企業職工，每月發放津貼1000元，期限2年，并給予企業一次性補貼5萬元。

建立“技師工作室”的企業，經認定后一次性補貼10萬元。

獲全國職業技能大賽前十名的職工，給予一次性2萬元獎勵。

記者從日前舉行的天津開發區高技能人才培養推動會上獲悉，《天津經濟技術開發區職業技能培訓管理暫行辦法》已正式出臺。今后開發區企業職工參加技能培訓將享受50%-100%不等比例的培訓費補貼。到2015年，開發區將新增各類技能人才5萬人，以滿足區域產業升級的迫切需要。

根據《辦法》，開發區企業職工參加經開發區人社局認定的培訓機構組織開展的技能培訓，對取得國家初級、中級、高級及以上職業技能等級資格的，分別按50%、70%、100%的比例給予企業培訓費補貼，同時給予企業100%的職業技能鑒定費補貼，對企業培訓鑒定新增的高級工、技師、高級技師，還將分別按每人1000元、2000元、3000元的標準給予企業獎勵。

與此同時，《辦法》對于企業建立首席技師制度并且有職工經開發區專家評審委員會評審認定為“天津經濟技術開發區企業首席技師”的，也將給予企業一次性補貼5萬元。對于被認定為“開發區企業首席技師”的企業職工，每月發放津貼1000元，期限為2年。對企業建立“技師工作室”的，經專家評審委員會認定后給予企業一次性補貼10萬元。

此外，對參加全國職業技能大賽，獲得前十名的開發區企業職工，今后將給予一次性2萬元獎勵。

天津濱海職業培訓中心副總經理張國旗表示，創新驅動是開發區提升區域競爭力、實現跨越、加速趕超的核心戰略。這不僅需要大批高層次人才，更需要面廣量大的高技能勞動者。濱海職業培訓中心在今年下半年便會著眼于企業需要，開展電焊工、電工、架子工、叉車駕駛員等工種的技能培訓。

參加推動會的一家物流企業負責人介紹，我們企業每年參加各類技能培訓的職工達到上百人次。開發區相關補貼政策的出臺，將大幅降低企業和職工的培訓成本。而職工技能的提升，一方面將大幅提高企業的生產效率；另一方面，職工收入也將因技能提升而有顯著增加。據了解，“十二五”期間，開發區在重點產業集中區和電子信息、裝備制造、生物醫藥、現代服務業等重點產業領域，建立一批示范性高技能人才培養基地和技師工作室，充分發揮其在技術攻關、技能培訓、傳藝帶徒等方面的示范作用，建立公共實訓基地及企業高技能人才實訓基地。同時根據開發區年初制定的計劃，開發區今年將依托現有資源和市海河教育園區優勢資源，探索建立聯合招生、聯合培養的一體化人才資源開發培養模式，年內培訓技能型人才10000名。到2015年，開發區新增各類技能人才將達5萬人，其中新增緊缺型技師、高級技師150人以上。