第一篇：標桿：成功企業的價值觀

標桿：成功企業的價值觀

每個組織都有一套價值觀和原則。它們決定什么行為可以接受，什么行為不可以接受。企業文化規范和行為習慣反映了企業的價值觀和原則。

不同的價值觀能對組織產生不同的影響。高績效的公司在與價值觀有關的各個方面，遠遠領先于低效率的公司。在運用價值體系進行運作并真正關注所有關鍵人員的高績效組織中，沒有哪一部分的人被忽視，一視同仁是最普遍的特征。這一承諾通常被描述為“正直的品質”和“做該做的事”。

在公司財務方面，那些把財務目標定得非常明確的公司，通常不如那些把財務目標定得不夠明確，但注重共同信念和崇高目標的公司。這項調查說明，隨著時代的發展，出色企業的經營已從單純的逐利行為發展到價值追求行為，這里所謂的價值已經超出了物質利益的狹小范圍，擴展到社會價值、精神價值的廣義范疇。

成功企業價值觀的實例對正在致力于成功的所有公司都具有十分重要的借鑒意義。一套處于中心地位的激勵性價值觀使企業更加有效率。由統一的價值觀規范起來的標準化、正常化的組織優于非正式化的組織。如上所述，以人為中心的管理思想，關心人、愛護人、培養人、激勵人的理念和方法

顧客至上的經營理念

追求卓越的價值觀

誠實守信的商業道德

開拓創新的不懈追求

主動合作的團隊精神

追求效率和效益的競爭意識

它們是我們值得向成功企業價值觀學習的方面。

這樣的價值觀，很多企業在自己的企業文化手冊里以及公司墻壁上、網站上的標語里都曾有所涵蓋。但是，為什么大多數企業沒有像寶潔、通用電氣那樣成功呢？他們缺少行動。真正成功的企業的價值觀都是理念與行動的統一，都尋求真、善、美的完美結合。

第一，樹立以人為本的管理思想就要建立有效的吸引、保留和激勵人才的制度，就要在行動上體現出來。人是企業最大的資源和財富。尊重和關心每一位員工，并強化其自信和出人頭地的心理是提高生產效率的關鍵因素之一。盡管幾乎所有公司的高層管理人員都聲稱自己的公司很關心員工，但只有那些優秀公司在這些方面的重視程度才真正做到了既深遠又廣泛，從而有別于其他公司。像韋爾奇那樣，走出自己的辦公室，離開老板椅，走進員工，而不是空喊口號。

在我國，“以人為本”的管理觀念是在改革開放中提出，隨著改革開放的深入而發展，并逐漸受到越來越多的企業所重視。現在，“靠人創業，靠人興業”的觀念已被越來越多企業家所接受，并在實踐中促進了企業的健康發展，贏得了良好的經濟效益。

第二，建立顧客至上的經營理念，就要傾聽消費者的心聲。像彭博資訊董事長彼得·格勞爾先生在《如何在全球化時代中競爭》的演講中談到的那樣，“我們的宗旨非常清楚，那就是我們永遠把客戶服務放在第一位。我們公司的所有員工，包括我自己，工作目的都只有一個，那就是為客戶提供最好的服務。”

真正的顧客至上型公司在以下幾方面做得非常出色：(1)顧客服務體驗。著名的消費者型公司在關注產品和服務的同時，還會注意與顧客進行全方位的溝通。(2)開發拳頭產品。企業要不斷成功地推出消費者喜愛的新產品，但也許消費者根本就沒有意識到他們需要這種產品。因此，關鍵就是要把握消費者的生活方式和對未來需求的預期。(3)客戶忠誠度。即與客戶建立密切持久的關系。通常情況下，企業是由于給予了客戶一定的回報才建立起客戶

對企業的忠誠度的，并且企業總是讓顧客自由的選擇回報的種類。(4)零售與分配。零售商與客戶的通力合作可以使雙方共同受益。(5)品牌的培育。可口可樂在培育成熟品牌并進一步使之發展方面頗有辦法。公司通過品牌名稱、廣告、包裝甚至通過飲料瓶商促銷，實現了品牌的一致性。(6)后勤保障。即保證采購與分配的高效率，以最大程度的降低顧客的總成本。(7)按市場需求發展。(8)消費者信息系統。企業要征求客戶意見，采納客戶建議，了解客戶需求。(9)電子商務。即直接在網上相互合作、分配資源和銷售商品。(10)成長性與創新精神。3M公司報告說，其30%的銷售額來自過去4年內開發的產品，其中有2/3的產品屬于新的類別。3M公司倡導創新文化。在這種氛圍中每個3M雇員15%的時間用于創意。第三，追求卓越的價值觀，追求開拓創新，就要為員工營造創新的工作環境和工作氛圍，容忍失敗，鼓勵創新。創新是企業永恒的話題，創新包含著兩方面的時間概念：一是速度性；二是持續性。圍繞著這兩方面，創新激勵貫穿于創新的全過程。鼓勵公司員工開動腦筋、挖掘創造力，是許多成功企業的普遍采用的激勵管理方式，并形成了企業的創新文化。

美國的3M公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為“產品冠軍”。公司鼓勵每個人關心市場需求動態，成為關心新產品構思的人，讓他們做一些家庭作業，以發現開發新產品的信息與知識、公司開發的新產品銷售市場及可能的銷售與利益狀況等。如果新產品構思得到公司的支持，就將相應地建立一個新產品開發試驗組，該組由研發部門、生產部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每組由“執行冠軍”領導，他負責訓練試驗組，并且保護試驗組免受官僚主義的干涉。如果一旦研制出“式樣健全的產品”，試驗組就一直工作下去，直到將產品成功地推向市場。有些開發組經過3～4次的努力，才使一個新產品構思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。3M公司知道千萬個新產品構思可能只能成功一二個。一個有價值的口號是“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻”。“與青蛙接吻”經常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進死胡同作為創新工作的一部分。其哲學是“如果你不想犯錯誤，那么什么也別干”。

第四，保持誠實守信的商業道德。其實，公司經常會陷入道德規范的陷阱，因為它們失去了對“存在”的意義的認識。這似乎過于深奧，但實際上卻非常簡單。一個公司是做什么的？它為什么而存在？它服務的目的是什么？對于任何一個行為符合道德規范的公司來說，它的管理者必須能夠回答這些問題。

在伊斯蘭人的經濟思想里，按照現代人的理論分類，應當是以保護私有財產為基礎的市場經濟。先知穆罕默德說：“讓人們自由買賣吧！真主將使人們彼此獲得生活給養。”伊斯蘭的經濟思想與人們通常認為的“經濟效益”不同，追求利潤不是唯一的目的，而是重視商業道德，與精神文明緊密結合。穆罕默德圣人教誨人們，穆斯林的商業活動應同時有三個目的：尋求個人的利益，供養家庭生活的需要；促進社會的繁榮，交流物質，加強各地人民的互相了解和團結；尤為重要的是，穆斯林的商賈以自己的品格把伊斯蘭的美德傳向社會大眾。

美國人做了很多相關的理論研究，方法是比較有和沒有商業道德政策(比如道德條例)的公司長期增加的企業價值。結果顯示，在企業聲譽和長期股東價值增長方面有著某種關聯性。

第五，成功的企業非常注重主動合作的團隊精神。那么成功的企業是如何培養自己員工的團隊精神的呢？

首先是支持性的環境。當管理層營造了一種支持性的環境時，團隊合作就很有可能產生。營造這樣一種環境包括倡導成員作為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家會談，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步。因為這些步驟促進了更深一步的協調、信任和相容，管理者需要發展一種有利于創造這些條件的組織文化。

其次是才能與角色要分明。團隊成員必須適當地勝任工作并且有合作的意向，除了這些

要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時，成員才能作為一個團隊工作。做到了這一點時，成員們才能根據條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令，換言之，團隊成員能根據工作的需要自發地做出反應，采取適當的行動來完成團隊的目標。

此外，企業還需要具備超凡的目標和團隊報酬。經理人員的一個主要職責是保持團隊成員向總體目標努力，不幸的是，有時，一個組織的政策、保持記錄的需要和獎勵體制會瓦解個人的努力成果，打擊團隊合作。團隊報酬是觸發團隊合作的又一因素。這種報酬或者是物質上的，或者會采取認可的形式。如果成員們對報酬評價較高，目標對員工來說并非高不可攀，而且這些報酬是根據小組表現來評定時，這時報酬的效果最顯著。組織也需要在鼓勵和表彰個人創新和發展及鼓勵他們為團隊成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創新性(非物質的)獎勵包括授權挑選新成員加盟組織，就新任管理者給予評價，或為組織成員制訂紀律等。第六，成功的企業都具有追求效率和效益的競爭意識。為了提高企業的效益和效率，提高企業的綜合競爭實力，成功的企業往往具有很強的競爭意識。

成功的企業為了取得與外部競爭者的競爭優勢，可以首先采取內部競爭。創內部競爭環境以激發組織的創造性思維，形成與外部競爭市場類似的內部競爭市場。寶潔公司在20世紀30年代創立了品牌管理結構，允許寶潔公司的品牌與公司的其他品牌競爭，就像不同公司的產品競爭一樣。品牌管理互相競爭的制度在30年代初期實施，成為寶潔公司從內部刺激變革和改進的強力機制。

寶潔公司的內部品牌競爭只是激發組織活力的一種機制，但不是唯一的一種。成功的企業善與利用各種激勵機制，來鼓勵內部競爭。如物質激勵，包括工資、獎金、福利以及員工持股計劃等；精神激勵，對員工給予肯定、表揚和贊賞以及關愛等；工作激勵，培養自己的部屬，大膽授權，給員工更多的機會，讓他們有一種工作的成就感和滿足感。

強生信條

成功企業價值觀的最好實例之一是1943年由強生公司首先提出的公司信條。強生公司信條表述如下：

我們深信我們首先必須對醫生、護士和病人負責，對母親、父親和我們產品及服務的所有消費者負責。

為滿足他們的需求，我們所做的一切必屬一流。

我們必須不斷努力降低成本，以維持合理的價格。

顧客的要求必須迅速、準確地滿足。

我們的供應商和批發商須有機會獲得合理利潤。

我們對員工負責，對在世界各地與我們共事的人負責。

我們必須將每個人視為個體，尊重他的尊嚴，認可他的優點。

他們在工作中必須享有安全感，享有公平、合理的報酬和整潔、安全的環境。我們必須著意幫助他們履行各自的家庭義務。

員工們必須享有提建議和意見的自由。

我們應向能者敞開一切受聘、發展和升遷的公正的大門。

我們必須擁有勝任的管理人員，他們辦事公正、嚴守職業道德。

我們對生活和工作的社會負責，也對整個國際社會負責。

作好公民。支持有益的行為和慈善事業，繳納應付的稅款是我們的義務。我們必須促進文明進步，改善衛生和教育。

我們必須保護環境和自然資源，使我們有幸享用的資產保持良好的狀況。我們最終必須對我們的股東負責，我們的業務應該產生豐厚的利潤。

我們必須嘗試新思想，繼續從事研究、開發新項目，并彌補過錯。我們必須購買新設備，提供新設施，開發新產品。

為防不測，我們必須建立儲備。

如果我們根據這些原則運作，我們的股東將得到合理回報。

在強生公司的網站上，這個信條被譯為36種語言，包括摩洛哥、以色列、馬來西亞、保加利亞以及中國的語言。

羅伯特伍德·約翰遜將軍將強生公司從家庭式經營發展成為一個跨國公司。他敏銳地認識到一個公司的職責不應只限于產品制造和銷售……他主張公司采納這個信條，并要求管理部門將它作為日常經營理念的一部分加以運用。

多年來公司在很大程度上一直用這個信條指導工作。例如，在1982年至1986年期間，公司產品中被混入氰化物，被用做殺人武器。這一事件導致了泰諾危機的爆發。當時，這個信條發揮了明顯的指導作用。在公司的聲譽和名聲受到威脅時，公司管理人員和員工在信條所體現的理念的啟示下，做出了許許多多的決定，維護了公司的信譽，恢復了公司經營泰諾醋氨酚的業務。

如今這個信條在強生公司比以往任何時候都深入人心。公司員工定期參與檢查和評估公司對信條所規定職責的履行情況。這些考核結果再被反饋給管理部門。如有不足之處，他們立即采取措施，予以改正。

在過去的數年里，雖然公司信條的一些字句曾被改動，并加入了一些重視環境和妥善處理工作和家庭之間關系的新內容，但它的基本精神從未改變。它所倡導的基本原則已經成為強生公司所有成員一貫追求的目標和力量源泉。在被公司采納了50年后，這個信條還將繼續指引著世界上規模最大、經營品種最多的健康護理公司今后發展的方向。

第二篇：標桿企業的核心價值觀(電氣行業)

ABB核心價值觀

經營理念：ABB作為一個電力和自動化技術的領導者，積極地為其所在國及所在社區的經濟發展、環境保護和可持續的社會發展做貢獻。

傳統優勢：

1.技術領先，即我們創新的傳統

2.開拓精神，即滿足客戶需要時的態度

3.本地化能力，即多元文化，可持續發展的途徑

經營原則：責任感、尊重、決心。

領導素質：勝任力、進取心、誠信

施耐德電氣核心價值（POSE）

Passionate 熱情：

Passion for customers 對客戶充滿熱情

Passion for people 對員工充滿熱情

Positive 樂觀積極

Open 開放：

Curious 求知探索

Collaborative 團隊合作

Cultivates diversity 接受多元化

Straight-Forward 直接：

Walk the talk 經常溝通

Integrity 正直

Talk straight 直接交流

Effective 高效：

High Performer 高效運營

Pragmatic 結果導向

Fast 速度

通用電氣的核心價值觀：

堅持誠信（Unyielding Integrity）

注重業績（Commitment to Performance）

渴望變革（Thirst for Change）

西門子的核心價值觀

? 勇擔責任

致力于符合道德規范的、負責任的行為

西門子努力滿足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我們還努力超越這些要求。我們的責任是按照最高的職業和道德標準和慣例來開展業務：公司絕不容忍任何不合規的行為。我們在“勇擔責任”方面的原則堪稱我們制定業務決策的指南針。我們還必須鼓勵我們的商業伙伴、供應商和其他利益相關者遵循同樣高的道德標準。

?追求卓越

取得卓越的業績和運營成果

追求卓越，是我們在每個領域都將盡力實現的目標。我們根據公司愿景制定這一遠大目標，并在其指引下提供優異的質量及超越客戶需求的解決方案。一直如此。

追求卓越還意味著吸引市場上最優秀的人才。我們將幫助這些人才掌握獲得成功所需的各種技能，給他們提供發揮潛力的絕佳機會。我們致力于營造一種高績效企業文化。

追求卓越不僅僅關系到我們今天所做的一切，它還要求我們找到一條持續改善的道路。這需要我們靈活、積極地迎接變革，從而確保我們能夠牢牢把握新的機遇。

? 矢志創新

敢于創新，創造可持續的價值

創新就已成為西門子業務成功的基石。研發是西門子發展戰略的基本動力。作為關鍵專利的持有者，無論是已經成熟的工藝，還是正在發展的技術，我們都是客戶強有力的合作伙伴。我們的目標是，在所涉足的眾多業務領域，都占據技術領袖地位。

我們是創新惠及全球的企業公民。我們用客戶是否成功來衡量我們的創新是否成功。我們不斷調整業務組合，以便為全人類共同面臨的最嚴峻的挑戰提供解決方案，從而使我們得以創造可持續的價值。

通過引領潮流，我們可以完全釋放員工的能量和創造力。我們富于獨創，也欣賞這種素質的所有含義：獨創性、創造力、奇思妙想，等等。

艾默生電氣 Emerson 員工具備前瞻性思維，能通過整合最好的技術和創造綜合性解決方案滿足客戶的需求，對此我們深感自豪。我們卓越的管理及計劃程序幫助我們預測全球趨勢，并取得業務成功。

Emerson 努力創造能夠激勵員工追求卓越的工作環境。我們擁有以客戶為中心、以結果為導向的文化，員工的才華和付出都能得到認可和回報。我們向員工提供多種的職業生涯發展路徑，使員工能夠快速適應角色，從而助力公司實現目標。我們還向新員工提供向業界最佳經理和工程師學習的機會。

我們也非常重視商業道德。從高層管理人士到作業工人，在與客戶、供應商、政府、公眾及

公司內部的互動中，我們都在尋求堅守我們的道德標準的方式。

在 Emerson，我們履行企業公民責任的途徑包括參與企業慈善項目、員工志愿者項目及推進環保活動。

Emerson 提供平等的就業機會，不會因種族、膚色、宗教、性別、性取向、年齡、殘疾、民族血統、兵役狀況或任何其它適用法律、法規認定為非法的因素歧視任何求職者或員工。Emerson 致力于提供沒有歧視和騷擾的工作環境。

阿爾斯通 信任

擁有兩大業務領域、三大業務部門、多種管理結構、分部和生產基地的阿爾斯通，毫無疑問是個復雜的公司。員工和管理層之間的相互信任對業務開展和項目管理非常重要。

這種信任是建立在決策者承擔的責任、授予的權力、員工對其在集團發展中所發揮作用的信念的基礎之上。它還建立在員工對其所處的職業環境的開放性基礎之上——這可確保對風險管理至關重要的透明性。

團隊

阿爾斯通的業務以交付項目為基礎，這需要我們集體的紀律和共同的努力來成功執行這些項目，協作網絡可確保我們充分利用現有資源。這種由員工培養需求所支持的團隊精神延伸到了與合作伙伴和客戶的合作中。

行動

阿爾斯通致力于為客戶交付滿足他們對價格、質量和交貨日期要求的產品和服務。為了履行我們對客戶的承諾，行動對于我們所有人來說都是重中之重。

行動是以集團和業務的戰略性考慮為基礎，展現了我們面向客戶的使命感，并融入我們的日常工作和各個項目中。行動能力包括我們要在各個業務領域中保持緊迫感，快速執行項目，以使我們從競爭中脫穎而出，以及確保實現業務目標的報告能力。領導能力是推動行動的必要條件。

中興通訊

互相尊重，忠于中興事業

精誠服務，凝聚顧客身上

拼搏創新，集成中興名牌

科學管理，提高企業效益

華為

成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。

艱苦奮斗

我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進取

為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。

至誠守信

我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

庫柏電氣COOPER

Integrity 正直誠信，言行一致

People and Leadership 人才為本，卓越領導

Accountability 勇挑重擔，知難而上

Speed and Adaptability 兵貴神速，因勢利導

Execution 說到做到，堅決執行

霍尼韋爾的十二項行為舉止【非核心價值觀】

霍尼韋爾在我們的員工中鼓勵采取具體的行為舉止，以確保我們能夠兌現在解決世界上很多最為復雜的問題方面的短期和長期承諾。您在我們這里的業績將根據以下“十二項行為舉止”加以衡量，當您自身和在別人中間體現并發展這些行為舉止時，您將會驅動個人和企業取得成功。

發展和客戶至上體認，我們需要以不同的方式進行思考才能發展。客戶是我們成功的基石。高效員工每天都在質量、交付、價值和技術方面為客戶做完美的工作。他們以進取精神，通過卓越的銷售和營銷工作、全球化和“六西格瑪設計”（Design for Six Sigma）支持的技術路線圖，追求各種新機會。

領導影響意味著，無論您的崗位怎樣，都要像領導人一樣思考問題，兌現承諾，并且成為別人的榜樣。所有的領導人都要展示對自己工作的激情，并關心公司人員。每位員工都必須能夠：1）構思問題；2）擬定行動計劃解決該問題；并且 3）執行該計劃。

獲得結果要求始終一致地兌現對企業和別人的承諾。通過定義“誰在何時完成什么工作”，來迅速將業務承諾轉變為行動，以確保計劃得以執行。

使人員更上一層樓鼓勵同事、下屬和（或）經理追求卓越。在別人的發展中發揮積極影響。冠軍促變推動持續改善，并培育一種六西格瑪（Six Sigma）心態，用以做出符合客戶、股東和公司最佳利益的決策。它反映出始終承諾把事情做得更好。“冠軍促變”確保公司的長期實力，而無需顧及個人影響。

培育團隊協作和多元化定義整個團隊的成功。員工們必須了解并利用這樣一個事實，即霍尼韋爾的員工隊伍由代表著非常多元化的價值觀、意見、背景、文化和目標的個人組成。高效團隊領導人不僅要滿足對其擔任領導人角色的期待，而且要設定和滿足對于團隊成員的期待。全局心態指從所有相關角度審視業務，并依據整合價值鏈來觀察世界。

用智慧承擔風險體認，創造更大回報必須承擔更大風險。一個用智慧承擔風險的人運用理智的業務判斷，并且在結果不確定但潛在回報巨大時有勇氣采取行動。經營決策通常需要依據不完全的信息做出。

有自知之明 / 善于學習的個人知道自己的行為及其對周圍人的影響。員工必須準確評估自己的優勢和缺點，并采取行動加以改善。

善于高效溝通意味著向別人提供及時和簡練的信息，并且運用明確和深思熟慮的口頭和筆頭溝通方式有效地施加影響、進行協商和與人協作。領導人和員工需要知道，高效溝通在于聽取別人的意見和讓別人聽取自己的意見，但并非總是點頭同意。

全面思考問題者根據已知資料，運用直覺、經驗和判斷來做出決定并采取行動。他們有能力吸收各種各樣彼此矛盾的信息或意見，據之做出考慮周全的決定。他們了解根據其它系統、市場、程序和功能而采取的個人行動或提出的建議的含義。

技術或職能優異意味著能夠勝任并且高效完成某一特定專長領域的工作。員工必須始終了解自己領域中的進展和當前思想，并尋找方法將最新技術應用到自己的工作中。

第三篇：標桿企業交流體會

他山之石可以攻玉

----由標桿企業學習交流想到

2013年 3月29日，我有幸參觀了我國著名的兩大企業——山東重汽集團和桑樂太陽能集團，并聆聽了集團領導的介紹，對他們的管理理念及方式有了深入的了解，以下幾方面是值得我們學習借鑒的。

一、企業要有夢想

如同每個人要有理想一樣，一個企業要有自己的夢想。夢想就是目標，有夢想就有動力。重汽的夢想是每天有700輛車進廠，桑樂集團的夢想是成為全世界制造商、研發中心。而我們史丹利的夢想就是讓全世界農民都用史丹利肥！為了這個夢想而不懈努力，終有一天，夢想會變為現實。

二、加大服務、宣傳力度

原來有一句話叫“酒香不怕巷子深”，而現在被說成“酒香也怕巷子深”，從而說明宣傳的重要性。重汽和桑樂集團都特別重視廣告宣傳工作，比如桑樂集團為了做好售后服務，設置熱線、專職話務員40多名，有700多個銷售人員，經銷商遍布全國各地，客戶銷售量達標后，繳部分押金，公司給配宣傳車，目前配給客戶的宣傳車就有2萬多輛，銷售人員的銷售區域是固定不變的，區域穩定，宣傳力度大，網絡廣，銷售量也隨之大增。這些對于我們集團也是有借鑒意義的。

三、注意節約

兩集團都特別注意節約，反對浪費，對于流通中的各環節，容易產生浪費的地方，有針對性地采取有效措施，嚴格審查每一筆費用，減少不必要的開支，比如桑樂集團內包括高層人員出差也不允許派車，均乘坐公共汽車等，銷售部門也不配備宣傳車，配給客戶宣傳車所發生的費用均由客戶承擔等。

四、注重人才的培養

作為一個優秀的企業，必須注重人才的培養。重汽集團把員工晉升分為職務晉升和非職務晉升，非職務晉升最高級別相當于經理。這樣讓員工有目標，能調動積極性。他們對員工實行貨幣化培訓，培訓的經費占到工資總額的2.5%，企業還設立專家人才庫，新員工由專家庫人員進行培訓。所謂人才，并不是高學歷的就是人才，土專家（經驗豐富者）也是人才，優秀的企業要重用人才，要招得進來，留得住，而不能只做人才的鍛煉場。桑樂售團采用新老人員相結合，每年也招聘部分優秀大學生，薪金待遇優厚，合同規定員工服務時間最低在12-15年之內，公司為了注意感情投資，設置自動售貨機，咖啡廳，員工憑良心自動投幣購物，公司不講求利潤，年終核算達到盈虧平衡就行，這樣不但減少人員的流失，還提高了員工的忠誠度，讓員工感到幸福、并有歸屬感。

以上是參觀兩大集團的感悟，學以致用是學習的最高原則，我們理應把學習所得應用到實際工作中，取長補短，為史丹利公司的發展盡職盡責。

第四篇：標桿企業總結思路[范文]

1.2.3.4.5.整體租賃行業的現狀把握 浙租經營狀況分析 行業細分 標桿企業 結論、浙租定位

標桿企業整體思路: 20 X 41、標桿企業與行業部分銜接問題11、標桿企業大致羅列，四圈餅圖12、各自標桿企業介紹（金字塔圖形）、利潤結構、業務結構、資源結構、能力結構1

X43、利潤結構使用瀑布圖 1 X 44、業務結構秉承利潤結構，圖形暫定 1X 45、能力結構采用業務-能力矩陣，基本上是行業分析組的矩陣 1-2X46、變化中的標桿企業金字塔，標桿企業的未來發展重點，估計利潤變化、業務變遷、具備或需要培養的能力 1-2 X 47、對浙租的啟示： 標桿企業現在是怎么做的？1

標桿企業將來準備如何做？1

浙租需要培養什么樣的能力和素質？

1浙租的分析要按照利潤、業務、能力、資源集中結構進行分析。

第五篇：“標桿”企業表現突出

“標桿”企業表現突出

觀察2007 年整個中國直銷行業在文化建設方面的表現，我們會發現其中所謂的“重頭戲”仍然是由那些在業界資歷豐富、成績優異、口碑良好的“標桿”企業所“領銜主演”的。無論是安利的“特奧會贊助”還是完美的“母親水窖”，這些企業主持發起的各項活動所產生的影響力甚至已經超越直銷行業，延伸到了整個社會范圍之內。當然，相應地，在直銷行業的形象逐漸被公眾所認知和接受的過程中，它們的突出表現同樣功不可沒。

這一類“標桿”企業在進行文化宣傳、開展品牌活動的過程中，均表現出一系列共同的特點：第一，它們本身大多擁有很深厚的文化積淀，文化理念系統完整、品牌形象鮮明突出，在進行文化宣傳時也比較注重所選擇的項目和舉措與企業自身已經形成的文化特點保持一致，從而對品牌推廣能夠起到正向的推動作用；第二，這類企業由于經過豐富的經營經驗和本土化運作經驗，其品牌活動一般都具備比較系統而完整的獨立策劃，在保證成功完成的同時也進行了恰到好處的包裝和宣傳，使得企業通過活動能夠收到良好的品牌形象建立和宣傳的效果；第三，這類企業大多比較注重品牌推廣上的創新，善于跳脫行業內千篇一律的企業文化建設模式的“紅海”，以獨特、新穎的創意和手段贏得品牌文化上的競爭力；第四，這類企業在舉辦文化、品牌活動的過程中通常比較注重社會效應的達成，往往應用政府高端與平民大眾相結合的策略，營造良好的品牌氛圍。

必須承認，“標桿”企業在文化建設上領先行業的現象，帶給中國直銷的并不是“一枝獨秀”的尷尬，相反，它們的表現反而對行業發揮著積極的推動作用。首先，其對自身品牌所實施的強勢鍛造，有助于使直銷行業內真正出現經濟領域內的“主流品牌”，進而實現行業實力與形象的進一步提升；其次，由于它們本身在行業中已經形成了“標桿效應”，因而其他企業也會在文化建設方面學習和借鑒它們的思路和做法，從而形成行業文化建設整體水平不斷上升的局面；最后，從整個社會范圍內來看，這類企業的社會影響力實際也在一定程度上代表著直銷行業的社會影響力，只要加以適當的結合和引導，它們完全可以以其品牌文化在社會上的深度滲透和親和力，扮演“為行業代言”的角色。

企業案例

安利：以“特奧”為中心的2007

在直銷業界，作為“風向標”的“老大哥”安利一直堪稱是品牌打造上的一面“旗幟”，其品牌文化在中國本土的滲透一直隨著各種各樣的公益事業而層層推進、深得人心。“公益”幾乎成為安利打造其品牌的一把“殺手锏”，而安利的公益事業也一直以符合其身份和形象的大手筆、高起點、廣參與為特色。2007 年的特奧會，在使中國上海成為全世界目光中心的同時，也使安利再次成為業界矚目的焦點。

兩年“特奧”之路

2005 年9 月，安利（中國）正式結緣特奧，向上海“2007年世界特殊奧林匹克運動會”捐款600 萬元人民幣，并將公司組織開展的著名全民健身項目“安利紐崔萊健康跑”重新定名為“安利紐崔萊健康跑――為2007 年世界特殊奧林匹克運動會加油”。在接下來的兩年時間里，安利（中國）對特奧運動提供了全方位的支持，一言以概之，就是“出錢、出力、出人”。

出錢，就是為特奧會提供力所能及的財力支持。兩年來，安利（中國）向特奧的捐款累計超過725 萬元人民幣。出力，就是積極搭建傳播特奧理念的宣傳平臺。兩年中，近100 萬人參加了“安利紐崔萊健康跑――為2007 年世界特殊奧林匹克運動會加油”活動，活動的配套廣告受眾約為2 億，活動舉辦城市的特奧認知度達到40%。此外，安利（中國）還透過公司網站、內部刊物和宣傳片等多種渠道宣傳和普及特奧知識，有上千萬人次由此接觸特奧。出人，是安利（中國）支持特奧的最大特色。依托遍及全國的141 支安利志愿者服務隊，安利（中國）積極鼓勵和引導安利志愿者們走進智障人群，廣泛開展與特奧群體的融合活動，幫助他們接觸社會、融入社群。截至特奧會開幕，安利（中國）已在全國各地開展特奧融合活動80 余場，有近5000名安利志愿者參加，累計志愿服務時間約1.9 萬小時。

進入2007 年，隨著特奧會的日益臨近，安利（中國）也加快了支持特奧的步伐。6 月至9 月，安利（中國）與上海市殘聯等單位聯合推出了“特奧圓夢行動”，幫助100 名特奧運動員完成100 個心愿。9 月27 日至10 月1 日，安利（中國）在北京、廣州、上海、杭州等11 個城市開展“特奧社區接待計劃”，各地的安利志愿者為來自美國、新加坡、馬來西亞、加拿大等11 個國家的特奧代表團成員提供了引導接待、參觀游覽、融入社區等多種志愿服務。同時，安利（中國）為20 名安利特奧志愿者提供了專業培訓，讓其于特奧會期間在上海特奧會的“娛樂中心”工作，為來自世界各地的運動員們提供周到、貼心的志愿服務，向他們傳遞中國的熱情和溫暖。

2007 年10 月1 日，安利（中國）總裁黃德蔭帶領100 余名安利志愿者，出現在“2007 年上海世界夏季特殊奧林匹克運動會執法人員火炬跑”的方陣之中。2007 年10 月2 日至11 日，隨著上海特奧會的舉行，作為贊助企業之一，安利（中國）不僅再一次引起了社會的廣泛關注，同時，安利的品牌高度再次得到提升，其品牌理念也隨著“特奧精神”的傳播而得到深化和升華。兩年來兢兢業業的努力，終于使安利得到了預想中的收獲，也得到了向全世界表達自身文化的一次絕佳機會。正如黃德蔭在“火炬跑”起跑儀式上的發言中所說：“在這里，我們更想表達的是一個感悟，那就是特奧會不僅僅是一個運動會，而是一項讓社會和大眾走進特奧、以平等的心態接受和包容智障人士的一項偉大的活動。我們希望在未來的日子里，將對智障人士的關心化作一種行動，提供更多的機會，讓全社會關注特奧事業的愛心像執法人員手舉的火炬一樣熊熊燃燒、代代相傳。”

體育精神與企業精神

“贊助特奧會”成為安利2007 年品牌打造中的一個亮點，而實際上，安利品牌與體育賽事、項目之間的聯系卻幾乎已經成為一個傳統以及專屬于安利的特征。今年，除了特奧會之外，從年初簽約“欄王”劉翔代言紐崔萊品牌到年末組織“安利紐崔萊2007 第十三屆攀登中央電視塔大賽”，安利繼續保持著自己對于體育的“獨有鐘情”。而在中國，近段時間來最受關注的體育賽事莫過于2008 年的北京奧運會，于是，安利就將奧運營銷作為其紐崔萊品牌的推廣策略，一切推廣方式都緊緊圍繞奧運平臺而展開。

誠然，安利將其品牌推廣鎖定于體育領域的理由，與紐崔萊70 年來倡導的品牌理念――均衡的營養、合理的運動、充足的休息、樂觀的心態――是密不可分的，體育營銷恰恰是最合理而直接的契合其品牌理念的一種方式。然而，在這一舉措的背后，仍然還隱含著一層更為深刻的文化內涵。

2007 年10 月，安利的“大老板”德? 狄維士出現在安利（中國）河北分公司，在接受記者采訪，談到自己作為NBA 老牌勁旅魔術隊的老板、同時經營球隊和企業的話題時，他闡述道：“體育精神與企業精神有著相同之處，它們都是一個競爭的事業。對于企業，這種競爭是無形的，并非在賽場上，而是在市場上面臨挑戰。我們之所以要尋找一個籃球隊，因為籃球隊可以給人們設立一個典范，給人們極大的鼓舞。我們希望當人們看到魔術隊比賽時，能夠看到運動員奮力拼搏的一面，能夠看到所有隊員是如何精誠協作、發揮潛力并達到超出預想的目標，能夠看到運動員如何通過努力擁有高超的運動技巧，并且重要的是，他們遵守賽場規則。企業及其員工也是一樣，只要你愿意努力付出，愿意努力工作，你將擁有美好的明天，而前提是要遵守市場的規則和公司的守則。”

這一席話，或許恰恰道出了安利在其“體育營銷”背后的文化驅動，而“規則先行”的真理，對于今天中國直銷市場上的企業員工和銷售群體來說，不能不被看作是一句“金石良言”。

挖掘公益文化的潛力

作為樂善好施的企業家，德? 狄維士更傾向于把公益當作一種文化：“從公司最初創辦，我們的家族和企業都有一個重要理念：同別人分享成功。所以即使以前我們的業務沒有做到這么大、沒有進入這么多市場時，我們也是積極投身于公益事業。原因很簡單，我們認為這是正確的，應該這么做。任何一家企業存在的目的都是為了創造價值、創造財富，與此同時，它們提供就業機會、滿足消費者需求。因此，一家企業只有經營上獲得成功，才有能力進一步加大投資，擴展就業機會，納更多的稅，對經濟起到積極的推動作用。而當一個企業成功之后，一定要對社會回饋，進行公益贊助，所有這些加起來就會推動社會的發展，所以我們認為我們企業的成功只是社會成功的一部分。從這個意義來說，做公益并不應該是企業的戰略，而應該是企業的理念。幾十年來，這一點認識已經融入我們企業的各個方面。”

由于篇幅所限，我們甚至無法一一列舉安利在2007年所開展的全部公益項目和活動，但可以肯定的是，在目前的中國直銷行業內，鮮有企業能夠如同安利一般，將公益文化鍛造得如此爐火純青、運用得如此純熟自如。首先，安利在公益事業上涉及的領域之廣，是很少有企業能夠比擬的，在這一年中，從“全民健身”到“十七大宣傳”，從“資助特困”到“陽光育苗”，安利在公益策劃上的敏感度使得其幾乎每一個動作都能在社會上引起相當的反響；其次，安利的公益事業具有非常明顯的主題性和科學化運作的特征，早在2004 年，安利就確立了“兒童、環保、健康”三大公益主題，并以此為核心，將其視為三大品牌項目進行管理；最后，安利在公益事業的開展中非常注重對于自身人力優勢的應用，充分調動整個市場的參與意識，這實際上也在無形中達到了向市場灌輸企業文化的目的。

盡管安利一再表明自己并無從公益中得到回報的想法和要求，然而事實上，公益文化確實為其帶來了現實的收獲。這種收獲主要表現在4 個方面：第一，間接推動銷售，刺激業務拓展；第二，提升企業的品牌形象；第三，企業在公益活動中增強了針對員工的凝聚力和向心力；第四，企業在政府關系和媒體關系中更容易得到認可。而除了上述這4 個方面以外，公益文化對于直銷企業而言，是否還有更深的潛力可挖呢？或許整個行業都在等待安利以實踐來給出答案。