第一篇：標桿企業(yè)總結思路[范文]

1.2.3.4.5.整體租賃行業(yè)的現(xiàn)狀把握 浙租經營狀況分析 行業(yè)細分 標桿企業(yè) 結論、浙租定位

標桿企業(yè)整體思路: 20 X 41、標桿企業(yè)與行業(yè)部分銜接問題11、標桿企業(yè)大致羅列，四圈餅圖12、各自標桿企業(yè)介紹（金字塔圖形）、利潤結構、業(yè)務結構、資源結構、能力結構1

X43、利潤結構使用瀑布圖 1 X 44、業(yè)務結構秉承利潤結構，圖形暫定 1X 45、能力結構采用業(yè)務-能力矩陣，基本上是行業(yè)分析組的矩陣 1-2X46、變化中的標桿企業(yè)金字塔，標桿企業(yè)的未來發(fā)展重點，估計利潤變化、業(yè)務變遷、具備或需要培養(yǎng)的能力 1-2 X 47、對浙租的啟示： 標桿企業(yè)現(xiàn)在是怎么做的？1

標桿企業(yè)將來準備如何做？1

浙租需要培養(yǎng)什么樣的能力和素質？

1浙租的分析要按照利潤、業(yè)務、能力、資源集中結構進行分析。

第二篇：標桿企業(yè)考察總結紀要

標桿企業(yè)考察總結會議紀要

考察日期：2014年6月4日—6日 考察總結日期：2014年6月16日

考察對象：萬科集團深圳公司、碧桂園集團廣清區(qū)域公司（在廣東省內廣州/清遠、海外的山東/云南/江蘇等地有開發(fā)項目）考察領隊：梁川

考察人員：張榮華、琚星海、黃慰群、李明輝、杜俊、周世海、劉高升

為促進集團2014年“加速發(fā)展、模式落地”的經營策略，本次特組織與業(yè)內標桿企業(yè)學習和交流房地產行業(yè)高周轉、快節(jié)奏標桿企業(yè)的經營和管理方式，以促進三盛快思維的執(zhí)行落地。本次考察總結如下：

一、關于項目投資和運營

1.集團成立項目發(fā)展小組，由各部門分管領導組成固定的小組，有利于在拿地前各專業(yè)形成良好的協(xié)作配合，提高拿地前投資分析與評估的效率。

2.針對目前三盛投資與運營脫節(jié)的問題，建議拿地前除投資測算外，還須做好項目總體經營規(guī)劃，并確保拿地后經營規(guī)劃的延續(xù)性和嚴肅性，后期經營計劃如超過前期經營規(guī)劃的范圍，須報集團重新審批。

3.投資階段運營團隊必須提前介入，才能保證拿地后2個月內開工，6-8個月開盤。

4.學習萬科在經營目標和管理制度執(zhí)行的剛性，同時兼顧應對市場彈性的把握。

5.在市場形勢下行期間，對于受市場下行影響較大的遠郊樓盤，如青島國際海岸、成都兩個遠郊型項目等，公司必須有應對的措施和執(zhí)行的決心。

二、關于集團管控和標準化

1.借鑒深圳萬科做法，將區(qū)域公司、城市/項目公司分為不同的類型（領先、成熟、發(fā)展）的公司，深化不同類型公司的架構、授權和考核激勵方式。

2.加強集團對區(qū)域公司管控的權威性，加強集團各系統(tǒng)領導對區(qū)域相關部門管理人員的入職、晉升、調薪和考核的權限。

3.借鑒萬科標準化工作自上而下和自下而上相結合的方式：由集團制定標準化原則和框架，負責下達標準化任務并進行成果評估，區(qū)域公司負責具體標準化總結。該方式可有效解決集團人手不足的問題，此外為提高積極性可設置標準化成果的專項獎勵。

4.學習萬科從模塊化到標準化、再到產業(yè)化的思路，三盛現(xiàn)階段重點要做好產品標準化的模塊化。

5.學習萬科和碧桂園嚴格管理和風險控制的做法，任何個人、小團體的利益都不能凌駕于公司利益之上。

三、關于營銷管理

1.萬科的樓盤銷售都由代理公司負責，但案場管理依舊做到規(guī)范和標準化。三盛對代理公司的管控經驗仍然較缺乏，今后北京和濟南若選擇銷售代理公司，需擬定對代理公司和案場的管理制度和標準化。2.碧桂園營銷理念和手法是可以借鑒和學習，但切忌生搬硬套，尤其在落地過程中應積極探索，營銷創(chuàng)新是一個體系，包括企劃、推廣、拓客、展示，以及授權、架構、考核和激勵的配套。創(chuàng)新關鍵在于緊緊跟隨市場進行創(chuàng)新。3.我們的青島項目借鑒了很多碧桂園的行銷方式，集團將組織對此次試點進行提煉總結形成標準化，今后固化為營銷的規(guī)定步驟。

四、關于成本管理、戰(zhàn)略采購和資金管理

1.建議集團和各區(qū)域成立招標委員會、招標小組，統(tǒng)一對入圍、評標和評標等重要環(huán)節(jié)進行評審和決策；招標時增加工程技術標準，如合同附件中可增加工程管理的細則。

2.與優(yōu)秀的總包形成長期戰(zhàn)略合作關系，進行利益捆綁，以避免出現(xiàn)青島項目總包嚴重拖后腿的問題。新區(qū)域首期最好選用戰(zhàn)略合作總包，配合好、能夠搶進度，工程質量有保障。

3.加大戰(zhàn)略采購比例：萬科集團和區(qū)域戰(zhàn)略采購合計占采購金額80%，即提高采購效率、控制采購質量，又大大降低了采購成本。但戰(zhàn)略合作單位也要經得起競爭考驗，要經常引進第三方參與競爭，要建立優(yōu)勝劣汰機制。

4.適當上浮體驗區(qū)的施工費用，保障總包全圖投入滿足甲方的搶工要求，達到雙方共贏：碧桂園體驗區(qū)建安成本上浮8-10個點，同時給予項目部考核和獎勵的權力。

5.建議嘗試自己做監(jiān)理，同時也可培養(yǎng)自己的人才隊伍。

五、關于資金管理

1、借鑒萬科供應鏈融資，利用房地產開發(fā)上下游形成的業(yè)務來進行融資，同時萬科自己承擔融資成本，既開拓了融資渠道，又不增加供應商的成本。

2、借鑒萬科合理規(guī)劃支付節(jié)點，提交資金統(tǒng)籌能力：建議固定每月統(tǒng)一付款的時間，已審批的付款才能列入下月的資金計劃，這樣可大大提高現(xiàn)金流計劃的準確性。

六、關于激勵 1.將公司規(guī)模與管理團隊的薪酬掛鉤，從機制上驅動區(qū)域公司、城市/項目公司做大開發(fā)規(guī)模和銷售規(guī)模。2.3.大膽提拔有激情、有沖勁的年輕干部。

雖然碧桂園考核和分配機制的系統(tǒng)性、科學性不強，但“重賞之下必有勇夫”，高額獎勵是最直接的刺激。此外萬科和碧桂園的項目合伙人制也是調動員工共同進退的重要舉措，今年可在三盛內部選擇試點項目來試行合伙人制。

第三篇：標桿企業(yè)交流體會

他山之石可以攻玉

----由標桿企業(yè)學習交流想到

2013年 3月29日，我有幸參觀了我國著名的兩大企業(yè)——山東重汽集團和桑樂太陽能集團，并聆聽了集團領導的介紹，對他們的管理理念及方式有了深入的了解，以下幾方面是值得我們學習借鑒的。

一、企業(yè)要有夢想

如同每個人要有理想一樣，一個企業(yè)要有自己的夢想。夢想就是目標，有夢想就有動力。重汽的夢想是每天有700輛車進廠，桑樂集團的夢想是成為全世界制造商、研發(fā)中心。而我們史丹利的夢想就是讓全世界農民都用史丹利肥！為了這個夢想而不懈努力，終有一天，夢想會變?yōu)楝F(xiàn)實。

二、加大服務、宣傳力度

原來有一句話叫“酒香不怕巷子深”，而現(xiàn)在被說成“酒香也怕巷子深”，從而說明宣傳的重要性。重汽和桑樂集團都特別重視廣告宣傳工作，比如桑樂集團為了做好售后服務，設置熱線、專職話務員40多名，有700多個銷售人員，經銷商遍布全國各地，客戶銷售量達標后，繳部分押金，公司給配宣傳車，目前配給客戶的宣傳車就有2萬多輛，銷售人員的銷售區(qū)域是固定不變的，區(qū)域穩(wěn)定，宣傳力度大，網絡廣，銷售量也隨之大增。這些對于我們集團也是有借鑒意義的。

三、注意節(jié)約

兩集團都特別注意節(jié)約，反對浪費，對于流通中的各環(huán)節(jié)，容易產生浪費的地方，有針對性地采取有效措施，嚴格審查每一筆費用，減少不必要的開支，比如桑樂集團內包括高層人員出差也不允許派車，均乘坐公共汽車等，銷售部門也不配備宣傳車，配給客戶宣傳車所發(fā)生的費用均由客戶承擔等。

四、注重人才的培養(yǎng)

作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，必須注重人才的培養(yǎng)。重汽集團把員工晉升分為職務晉升和非職務晉升，非職務晉升最高級別相當于經理。這樣讓員工有目標，能調動積極性。他們對員工實行貨幣化培訓，培訓的經費占到工資總額的2.5%，企業(yè)還設立專家人才庫，新員工由專家?guī)烊藛T進行培訓。所謂人才，并不是高學歷的就是人才，土專家（經驗豐富者）也是人才，優(yōu)秀的企業(yè)要重用人才，要招得進來，留得住，而不能只做人才的鍛煉場。桑樂售團采用新老人員相結合，每年也招聘部分優(yōu)秀大學生，薪金待遇優(yōu)厚，合同規(guī)定員工服務時間最低在12-15年之內，公司為了注意感情投資，設置自動售貨機，咖啡廳，員工憑良心自動投幣購物，公司不講求利潤，年終核算達到盈虧平衡就行，這樣不但減少人員的流失，還提高了員工的忠誠度，讓員工感到幸福、并有歸屬感。

以上是參觀兩大集團的感悟，學以致用是學習的最高原則，我們理應把學習所得應用到實際工作中，取長補短，為史丹利公司的發(fā)展盡職盡責。

第四篇：安全生產標桿企業(yè)創(chuàng)建總結

安全生產標桿企業(yè)創(chuàng)建工作總結

——*******化工股份有限公司

尊敬的各位領導、各位同仁：

*******化工股份有限公司是一家危險化學品使用企業(yè)，環(huán)氧乙烷年使用量近萬噸，環(huán)氧乙烷儲存罐區(qū)是三級重大危險源，乙氧基化工藝是重點監(jiān)管的危險化工工藝。是典型的“兩重點一重大”企業(yè)。公司對安全生產工作高度重視。按照安全生產標準化的要求，設置安全部門、配置安全生產管理人員、保證安全生產費用的投入、建立健全各種規(guī)章制度和臺帳，落實全員安全生產責任制等等。這些措施有效的保障了公司的安全生產，幾年來，公司安全生產無重大財產損失事故、無人員傷亡事故。

為全面提升安全生產水平，公司2014年4月份開展了《安全生產標桿企業(yè)》創(chuàng)建工作，專門成立了以董事長為組長的安全生產標桿企業(yè)創(chuàng)建領導小組。

自開展標桿企業(yè)創(chuàng)建以來，市、縣安監(jiān)局領導多次到公司指導創(chuàng)建工作，使我們從大的框架、方向上不走彎路；公司和安全技術咨詢服務公司簽訂合同，請專家做現(xiàn)場診斷、指導，換個角度看我公司的安全生產工作，找出我們平時疏忽的環(huán)節(jié)；公司大力開展安全生產文化建設，組織職工開展“公司是我家，安全要到家”的大討論，實現(xiàn)了“要我講安全”到“我要講安全”的可喜跨越。

為把公司制定的《安全生產標桿企業(yè)》創(chuàng)建的要求落實到實處，采取了以下措施：

（一）、根據國家新的法律法規(guī)，及時修訂《三項制度匯編》，使其完善、健全。比如：根據新的《安全法》規(guī)定，修訂了《總經理安全生產職責》、《專職安全員安全生產職責》等規(guī)章制度；按照本企業(yè)特點，添加了《入廠危險化學品車輛管理規(guī)定》等。

（二）、組織職工學習《三項制度匯編》，學習物料的物化性質、學習設備的基本構成和使用特點、學習工藝工程中出現(xiàn)緊急事態(tài)的處置方法……對特種作業(yè)的職工進行外培，確保持證上崗。從而為安全生產夯實基礎。

（三）、我單位環(huán)氧乙烷罐區(qū)，是三級重大危險源，是公司重點監(jiān)管的危險區(qū)域。除各種安全監(jiān)測報警設施齊備、警告標示明顯外，公司還配備最好的操作工，做到重點區(qū)域、重點配置。在抓好重大危險源管理的同時，對使用的危險化學品做到全程監(jiān)控，簽單領料、按需領用、規(guī)范使用、及時記錄、剩余當班退庫等等，一系列的措施環(huán)環(huán)相扣，杜絕了人為的疏失，提高了安全生產的管理水平。

（四）、加強開停車、檢維修、作業(yè)證的管理?；て髽I(yè)的安全事故，多是在開停車、檢維修過程中發(fā)生的。安全部在這方面制定了詳細的措施，實行會簽制度。條件不具備時，堅決不開車、不進行檢維修、不開具作業(yè)證。在作業(yè)現(xiàn)場檢查中發(fā)現(xiàn)不符合安全規(guī)定的，立刻停止相關作業(yè)，并對相關人員從重處理。

（五）、完善各類安全臺帳。對關鍵設備、壓力容器、安全附件、測量、報警、監(jiān)視設施建立明細臺賬。明確管理、維護、檢修、檢驗相關部門和責任人，制定日常檢查維護管理方案。定期對制度執(zhí)行情況進行檢查、對執(zhí)行不利的責任部門和相關人員進行通報批評和經濟處罰。

（六）定期召開安全生產會議，健全隱患排查和治理。建立廠級、安全部級、車間級、班組級等隱患排查體系，形成一個完整的網絡，定時排查，做到隱患治理五到位。行業(yè)相關企業(yè)、或者周邊企業(yè)發(fā)生安全事故，及時通報，時時警醒。建立隱患臺帳，對相關安全隱患做分類統(tǒng)計和分析，就突出問題進行專項整治。

（七）、標桿企業(yè)的創(chuàng)建，是一個系統(tǒng)化的工作。公司在創(chuàng)建過程中，還完善了安全生產檔案管理、規(guī)范了應急管理并進行了大量的應急演練、創(chuàng)建了體現(xiàn)公司特色的視頻短片、等等。

通過創(chuàng)建安全生產標桿企業(yè)，使我公司的安全生產管理水平得到了明顯的提升。

安全生產工作，只有進行時，沒有完成時。安全生產工作，要時刻繃緊神經，要時刻自我剖析，不斷發(fā)現(xiàn)不足，螺旋式上升。

謝謝大家！

******化工股份有限公司

2015--08

第五篇：企業(yè)文化建設總結:標桿、尺子、鏡子

企業(yè)文化建設總結:標桿、尺子、鏡子

本次年會還隆重推出了四項總經理特別嘉獎——“他是標桿，讓我們找到了方向；是尺子，讓我們找到差距；是鏡子，讓我們找到了不足。

中商平價自營項目（生鮮自營項目組和非生鮮自營項目組）

從水果、雞蛋、大米等基地自采，從盒褲、毛巾、襪子等自營自采到2013年正式成立8個自營自采項目組。中商平價的自營自采小組經歷了從無到有，從小到大，到如今初具規(guī)模的歷程。

2013年8月底，首義店水果全面自營后，日均銷售xx元，2013年8月底，首義店的水果全面自營后，日均銷售xx元，同比增長84%；曙光、南湖、光谷做為自營的試點門店，自營產品受到顧客的普遍歡迎，逐步摸索出完善的自營進銷存管理流程，為下步在全公司范圍內推廣自營產品打下堅實的基礎。2014年，中商平價自營自采小組將加強自營推進與落實，全面實施公司生鮮、非生鮮自營建設方案。非生鮮采購部要整合直供系統(tǒng)，設立直供直采部，加大對新奇特商品、高毛利單品等的引進和推廣。生鮮自營小組要全面推進水果、蔬菜、水產等品類自營工作，積極用活“中商和記”、“美景”、“阿喜”、“杜式家傳”等中商自有品牌的無形資產。力爭使自營自采銷售達到x億元（不含名煙名酒、寶潔銷售）。

xx區(qū)域公司（營運能力提升）

不是看不到，是想不想去看；不是做不到，是有沒有決心去做！都知道營運工作的重要性，都知道抓好營運工作是一項工作量大、見效慢、吃力不一定討好的工作，但從長遠看一定會有成效的一項工作。

但，真正能靜下心來抓營運，并持之以恒，狠抓落實，抓出成效的，其實真的不多。

2013年，xx區(qū)域公司以學習香江超市為切入點，以顧客體驗為核心，打了一場深入營運管理工作的持久戰(zhàn)，取得了一定成效。（具體事例見平價視野21期）

2014年，xx區(qū)域公司將以增強顧客消費體驗為核心，加強營運管理工作，針對員工（特別是部分基層管理人員）中存在的畏難情緒，鼓勵和支持他們勇于創(chuàng)新和敢于擔當。樹立標桿，明確標準，進一步加大營運檢查督導力度，提升區(qū)域門店整體營運現(xiàn)場管理水平。

總部大客開發(fā)部

（大客戶公關項目）

他們千方百計，千辛萬苦，千言萬語；他們無孔不入，無堅不克，無往不勝。2013年，中商平價新發(fā)展團購客戶xx家，新增監(jiān)獄實物配送7家，實現(xiàn)實物團購xx億元，同比增加xx萬元，相當于新開一家中型超市；完成xx億元團購銷售（卡券和實物），同比增長xx%，占整體銷售的1/5。這一連串的數(shù)字中，不僅是中商平價團購人員2013年的輝煌業(yè)績，更是他們在2013年的辛苦付出。

在新的一年里，他們將踏上新的征途。加大實物配送客戶拓展。創(chuàng)新團購開發(fā)舉措，尋求有實力企業(yè)聯(lián)合舉辦企業(yè)網上福利網。建立中商平價團購網，借助實體超市辦好企業(yè)網上福利購物超市。各種激勵措施并舉，力爭完成全年xx億元的團購計劃。

xx店（門店對抗性營銷）

“辦法總比困難多一個！”面對競爭對手的三座大山，xx店主動應對，在競爭中不畏懼、不抱怨、不坐以待斃。以創(chuàng)新營銷、差異營銷、對抗營銷贏市場、贏口碑。在小小的xx鎮(zhèn)展開了一場商業(yè)對抗戰(zhàn)。自開業(yè)平穩(wěn)后的日均銷售x萬元，到xx多，節(jié)假日xx萬，胡集店勇于亮劍的精神為其他門店樹立了標桿。（具體事例見平價視野第24期）

2014年，他們將以重在感恩，創(chuàng)新宣傳；重在感為，創(chuàng)新經營；重在感情，創(chuàng)新管理，力爭取得更大成績。