第一篇：TPS標桿學習總結

TPS標桿學習總結

(四期二組)

2014年7月12日到21日，我們精益四期22名學員赴日本名古屋參加上海華制公司量身打造的TPS標桿學習課程。二組五位學員楊光、魏秀君、蔣文友、沈蘭、王皓的共同感受是：日本之行，受益匪淺！我們不僅親身體驗到豐田先進管理模式，且感受到日本人做人及做事的精神，日本國民的高素質，日本社會無處不在的精益理念，令人震撼，并引起我們深深地思考： 一．豐田生產管理模式

1．生產流程管理自働化，采用不使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保證得到高品質的產品。豐田遵循的理念：必要的時間生產必要的產品和必要的數量。減少庫存、等待、生產過剩等多種浪費。品質的保證源于每道工序的管理。豐田生產線上每一名員工負有重大責任和權力，無論是誰，只要他發現有一個零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動“安東”（生產線停止拉繩），中止生產。安東一拉，整條生產線上的某一部分就會停止下來，直到問題被解決為止，從而源頭上杜絕任何細小的產品瑕疵。

我們的員工還沒有樹立起工序內控制質量的理念，從宣

導到機制有時還存在模糊認識，各級管理者還有大量的工作要做。

2.“JIT”貫穿整個生產過程，通過整合供應鏈體系做到零庫存、準時化生產，以生產流程管理來保證產成品質量，做到了消除所有生產環節上的各種浪費，來縮短高品質產品從生產到客戶手中的時間，最終實現全公司的低成本生產和經營，最終產品具有競爭性的價格優勢。

供應鏈體系建設是一個漫長的過程，且需要母公司強大的實力才能保證有效運行。我公司也已邁出了第一步，建立了各種形式的業務伙伴關系，但如何使這種關系更緊密？如何使供給品種標準化？如何使供給品質量控制在入廠前?如何提供好的售后服務？都是我們需要研究的課題。

3.豐田精神的核心是“精益”，所有的管理者、普通員工都牢牢樹立起強烈的成本意識，豐田員工對每一項日常工作的改進思想已經深入骨髓，力求每一個細節都精細到可被度量的程度，從而最大化地避免浪費。這種工作中不斷改進、一點點改進、最終實現卓越的管理思維形成了了豐田文化主流思想。

目前我公司推行降本增效管理，就是我們身邊的精益實踐活動，對照豐田員工，我們還有很多發揮的空間，還沒有窮盡所想，有很多需要改善的地方，我們眼睛還沒有看到。

4．豐田的員工管理，是人才培育體系和員工的終身管

理。大野耐一先生說：“當持續改善已經成為豐田員工的一種工作習慣，就證明豐田式生產已經獲得了成功”。豐田公司崇尚：“員工的創新是企業最有價值的資產。不懂得利用員工的腦力資源為企業最大的浪費”，如何培養員工學會動腦，主動尋求自己身邊的各種改善活動，是各級管理者的重要課題，管理者必須對員工的智慧有足夠的尊重，發動員工如何開動腦筋找出浪費、消除浪費，從而增加利潤。通過對人才的梯次培養，從而實現生產工序“少人化”和造就“崗位多能工”。

豐田生產線的獨特的人員調配方式：如果工序需要減員就將優秀人才首先調整下來，然后進行現場改善和設備保全等工作。一方面降低了成本、減少浪費。一方面培養稀缺人才，發揮更大的作用。而我們通行做法肯定是將表現比較差的調整到其它崗位，造成新的浪費。

豐田的人才理念不是要那些能力高的人，而是要那些按標準做事的人。不是逼迫員工去做某項事情，而是引導員工去做喜歡做的事情。

多年形成的豐田文化中，員工已形成一種“自覺”的文化，當員工感受到企業對他們成長的培養與關懷時，自然會產生強大的動力去回報企業，如果做不到，就會感到“恥辱”。

參觀位于日本豐田市“堤工廠”時，在這個車間照明基本上是屋頂太陽能供電，工廠的廢水經過處理后可以直接養

魚的先進工廠里，我們在員工“創意改善”的實操房間，看到了豐田員工如何開動腦筋，做好身邊的改善，比如員工做了一個自動抓螺絲的裝置，這個小裝置每次會自動抓起員工所需的螺絲，這樣就免除了裝配工人每次多抓或少抓螺絲的煩惱。

5.豐田的現場管理：采取“三現”模式，即現場、現物、現實。一線管理人員均在現場辦公，置身工作場地，保證能夠第一時間發現問題，快速解決問題以及指導培訓設備保全、現場改善等工作，減少多種損失浪費。同時，對發現的問題基本采取“五個為什么”的分析方法，尋找問題的根源，研究解決辦法，從而避免了我們慣用的“以罰代管”的管理模式。

豐田現場目視化管理用到了極致，在豐田各企業參觀，看到最多的就是看板和各種目視化管理手段，看板的運用是實現標準化、均衡化生產的管理工具。目視化是實現安全生產和標準化作業以及實施設備自主保養的基礎。各級管理人員是實現目視化管理的主力軍，這里有很多值得我們學習借鑒的東西。

透過著名的TPS體系圖（繁榮之館圖），我們認識到目前還沒有堅實的土壤和地基，就很難形成自動化和準時化兩大支柱，從而也就達不到高品質，短交期，高效率和持續改善的目的。所以，持續做好6S管理工作是我們目前的首要

任務。

二．TPM管理體系

TPM（Total Productive Maintenance）即為“全面生產保養/維護”，是指設備維持在完好、正常狀態，追求設備可動率100％極限目標，發揮生產設備壽命周期內的最大效率。

豐田公司TPM的目標是：選用的設備使用簡便、不用專人關注，自動化水準高，不一定是最先進的，但一定是最實用的；設備投入使用后保證實現高可動率，并且積極探索不斷降低用于維持設備運轉的保全費用。如給豐田愛信集團提供自動變速箱的配套廠AVEX多度工廠，就充分利用二手設備，通過自行研發改造，配置輔助工具，生產出先進的精密汽車零部件，成為世界機加工、研磨加工領域的骨干力量。

豐田公司TPM的管理過程是：從新設備的選型、使用、維護保全、改善直到設備報廢的整個過程中開展的活動，參與者為各層級各專業管理者和操作者。豐田倡導設備操作者是設備的主人，自己的設備要自己去維護。以秋田工業株式會社為例，作為以汽車座椅零部件為主的制造廠，生產設備為沖壓焊接設備，全社員工263名，專業保全人員僅6名，負責進行定期檢修（2個月到半年不等），而日常保養維修均由崗位員工完成。

幾年前，我們和大多數企業一樣，實行傳統設備管理體

制，處于車間人員使用設備，維修人員維護設備的狀態；車間員工只負責操作設備，而設備維修人員整日忙于救火（搶修設備）；設備管理對于設備本身的運轉效率、人員維修質量等缺乏有效的評估、監督機制；設備也缺乏在現場有效運轉的各項標準。

自從公司實施點檢定修制以來，設備管理狀況有了很大改觀，這和豐田TPM管理體系一脈相承，證明我們走的路子是正確的。現在我們應認同這樣的理念：TMP不只與設備管理人員有關，不能忽視了生產作業現場、生產管理等各相關人員的全員性，一定要有管理者負責本層級的TPM工作，要把推進工作的每一個環節都以制度標準固定下來，并且根據實際不斷地修正它，然后毫不動搖地執行TPM全面生產維護系統要求。

通過學習，我們認識到推行TPM要有以下努力方向：首先要提高全員設備熟知程度，培養實用工作技能，設備工程師，點檢員，車間主任，班長乃至操作員工，都要采取多種方式學習和培訓，努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。其次通過持續6S管理等活動，改善操作環境，認真執行崗位三大標準（點檢、潤滑、清掃），使標準執行真正落地，才能造就良好操作空間，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設備故

障。第三形成全員參與設備自主保全的良好氛圍，各級領導重視是做好這項工作的重要保證。

TPS（TPM）推進過程中不可能一蹴而就，豐田的先進理念總要有個消化吸收的過程：首先是思想觀念和舊有習慣的改變，真正在尊重人性的基礎上，從改善員工的作業環境入手，見效時間會縮短很多；其次是各相關部門的協同作戰，不能認為推行精益管理是單一部門的事情，與其他的部門無關；第三精益推行開始可能比較容易見到成效，但要持續改進就需要持之以恒。

2014-7-28

第二篇：TPS精益學習總結

精益學習總結

——對精益生產（TPS）的再認識

目前，對精益生產的理論及研究可以說是汗牛充棟，在網上輸入“精益生產”四字搜索一下出來的相關網頁或文章就高達96萬2千條，到書店里看一下相關精益生產或TPS的介紹日本豐田生產方式的書籍，也令人目不暇接。國內外大量的管理人士都把有關豐田精益生產方式理論奉為管理圭臬，甚至成為解決各自問題、提升競爭力的萬能良藥。

有關企業學習及執行精益生產方式的時間少說也有三、四十年，國內一汽集團是學習精益生產方式最早的企業之一，他們從1978年就以走出去請進來的方式，在廠內掀起學習TPS的熱潮，除組織干部親自到豐田工廠學習以外，并邀請精益生產方式的創始人大野耐一先生親自來講課，在1990年及2002年又兩次掀起以廠領導一把手親自掛帥的推進精益生產方式領導小組，對精益生產（TPS）的學習及認同已到了膜拜的地步，這些年來學習的效果如何呢，可以說有很大的收獲，那就是用日本人的技術按日本人的做法生產出日本人認可的馬自達6型轎車，用德國人的技術按德國人的要求生產出德國人認可的奧迪轎車，除了這些30年來一汽集團還有什么可以驕傲的呢！這些年來，在國內學習應用精益生產方式的企業數不勝數，但有多少企業因此而成為國內外知名企業呢？

精益生產方式要求企業消除浪費、零庫存、加速流動、由顧客需求拉動生產、滿足顧客需要、把事情一次做好、授權給工人、使設計適應快速的變化、與供應商結成伙伴、創造持續改善的文化等等都是對的，好的，但為什么我們實行起來就沒有豐田人那么有效果呢？也不是中國人不努力，不敬業，不認真，包括歐美人，但為什么沒有出現第二個豐田式的企業呢？

對這個問題，很多人都進行了總結，下面是本次管理國際論壇上給出的總結：

豐田在全球各國家的企業取得的成果證明了TPS在世界上的通用性。而其他豐田以外的企業不能成功推行TPS的原因有以下三個方面：

一是：未形成支撐豐田生產方式的文化基礎（豐田DNA）； 二是：未掌握豐田生產方式的完整體系，只是推進部分工具； 三是：未搭建起支撐豐田生產方式的人事、工資制度。

豐田公司從企業文化、意識、解決問題方法、工作方式、改善技巧、A3書寫技能、溝通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企業就是缺乏這種DNA模式。

這個總結基本涉及了其它企業推行精益生產方式不是很成功的主要核心問題。第一條就 是文化問題，日本的文化是什么？我們中國人的文化是什么？歐美文化又是什么？這就可以回答，豐田人（日本人）在生產時都是自檢，沒有專門的檢驗人員，就能控制產品的質量問題，而我們除了自檢，還設有專門的檢驗科、檢驗員，原材料進廠檢、廠內檢、互相檢、出廠檢，為什么還控制不了產品質量問題？還有那么多的造假問題？是值得思考的。第二條說是未掌握豐田生產方式的完整體系，只是推進部分工具，請問若我們全部搬來豐田的那一套生產方式又能怎樣，我們的員工能和他們一樣思考問題嗎？我相信不能。第三條說是未搭建起支撐豐田生產方式的人事、工資制度，這也是核心問題之一，日本人講究從一而終，就象中國古代婦女一樣，沒有大的變故，一般不輕易離婚，互相不離不棄。下面這幾句話也是本次國際管理論壇上說的：

通用全球精益總監趙克強說：“我們現在最怕豐田，不是怕他們的利潤比我們高、銷售額比我們多，而是豐田人你用金錢挖不過來，而通用的人才很容易跳槽。這就是日本企業和西方企業文化的差別。”

日本企業在困難的時候與員工同舟共濟，情況再不好也不輕易裁員，但歐美及我國的情況則有一定差別，即遇到困難的時候第一想到的就是裁員或變相的裁員以降低成本，因此我們的員工遇到各方條件較好的情況，則義無返顧的跳槽，反映了我們的思想與日本企業在經營理念方面的差別。

在本次管理論壇中，有一種精益成功＝人才育成的觀念，但在現階段有多少企業愿意人才育成？更多的情況是拿來就用，講求對結果的應用，而不是對過程的培育。人才育成是一個長期的過程，不是一朝一夕的事，更是不一個立竿見影的事，因此很多企業更愿意到處挖人，而不是本地培育，挖來的人怎么能和企業長期的同舟共濟？這在一個方面反映了我們的人才培養及使用理念，從長期來說會對我們的企業經營造成比較大的影響。

其次，豐田人（日本人）有比較成熟的社會保障體系，在醫療、住房、教育、養老等方面基本沒有太大的后顧之憂，而我們不行，哪一樣都沒有保障；另一方面，豐田人（日本人）的工作效率較高，其工資的相對水平也較高，即從一個成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家專心照顧孩子，而我們有多少女人不用工作，只要男人工作就可以養家的情況？這種情況至少在我們周圍基本沒有。

現在我們是陷入了一種惡性的循環，即工作不敬業、不專業、不上心，從而效率低，工資低、抱怨大，反過來又影響了工作的不敬業、不專業、不上心，這種循環何時是終結？有些企業喜歡用制度規定員工的動作或行為，從而造成了員工的機器屬性，在一定程度上限制了他們的創造性、主動性，這也是與精益生產的精神不協調的。

豐田生產方式的產生，是豐田公司在生產過程中已經在做的并形成習慣的做法，體現在 了產品的質量及成本上，最終與其它企業相比體現在市場終端的競爭力，從而被其它的企業探究，并不斷總結形成了這種精益生產方式，豐田人也樂意到處推銷這種他們已經習以為常的作法。這就好象豐田人是一個武士道高手，別人都非常羨慕他的超強武功，可以打遍天下無敵手，因此很多人向其取經。豐田武士就把自己練武的過程，如何出拳，如何踢腿不斷進行總結，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下愛好者都照著練習，但怎么練，也打不過豐田武士，豐田武士說你們練的不專業，不系統，沒有按我的秘籍做，所以沒有大的效果，但只要誠心，堅持，早晚一天會練成的。只是在秘籍之外的東西，豐田武士從來不說。但恰恰是這秘籍之外的東西才是最重要的，想一想豐田武士怎么希望天下的人都和他一樣個個是武林高手呢！

我們看見了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克號，但真正讓泰坦尼克號輪船下沉的恰恰是我們看不見的水下的部分。我們只研究我們看見的冰山，怎么能得出他巨大能量的來源？我們只研究精益生產方式在豐田產生的巨大作用，不研究它背后推動其成功的內存因素，怎么能產生巨大的效果，怎么才能超過豐田呢？

在上學的時候，老師說，要把薄書讀厚，更要把厚書讀薄，是有一定哲理的。簡單的定理背后是它對世界規律的總結，指導著我們的生活及學習；長長的文章里面更需要我們提綱挈領式的總結，抓住重點，一語中的。我們學習的目的是占有，是超越，不僅僅要做個好學生，更要成為一個好老師，好專家。

精益生產方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不斷的改善我們的工藝、我們的庫存、我們不合理的部分，但最終的目標是提高產品質量、降低成本、提高競爭力、改善我們的生活及工作環境，提高生命的質量。我們從豐田生產方式里面，學習的應是一種精神，一種理念，一種不斷完善，追求完美的信念，而不是它的具體做法，更不是全面的照搬，否則我們真成邯鄲學步了。

學習豐田，我們的目的是生產出比它們還要好的產品，而不是學的像它們我們就滿足了，我們的目標是超過它，而不是成為它們的好學生。它們制定的規章我們不是照樣做好是我們的目的，那樣我們永遠也超過不了它們，還談何競爭？我們要不斷的創新，學習它們的精神后創新，才有可能超過它們，一個武林高手只有在不斷創新拳法后才能打敗對手，一個好學生怎么可能打敗老師呢。

一個故事說，一個人窮困潦潦倒，就到菩薩廟里向菩薩不斷磕頭，說：大苦大悲的菩薩，請賜給我無邊的法力吧，也讓我和您一樣能夠呼風喚雨，普渡眾生吧。菩薩說：在我面前你連站起來的勇氣都沒有，怎么能掌握我無邊的法力呢！對于豐田，我們只有改變它的做法，創新它的做法，我們才有戰勝它的可能。豐田的成功不僅僅是它精益生產方式的成功，它的背后更是有巨大三井財團的支持，索尼、東芝、三井造船、三井物產、三井信托、櫻花銀行等都是它的合作伙伴，哪一個都是世界級的企業，在這個財團里面有技術、有資金、有資源、有政策保障，它們互相支持、互相擁有，我們或西方的汽車企業怎么可能競爭過一個巨大的財團呢！

一汽集團學習豐田的精益生產方式，時間長力度大，到現在一沒有自己的品牌，二沒有自己的技術，一個生產轎車的企業連改動一個螺絲釘都需要向外方寫申請打報告，我們能說他是成功的嗎？韓國汽車起步及條件還沒有我們好，但滿世界都是韓國汽車，它沒有值得我們思考的嗎？

豐田的成功是一個系統的成功，不單單是一個技術或做法的成功，我們的問題也是一個系統的問題，不是簡單的一個方面問題。針對我們的問題，還是需要系統分析，找出癥結所在，逐步改善。我們需要有改善或改進的意愿或動力，目標是提高質量、降低成本，效果如何，看看我們質量是否提高，成本是否降低就可知曉。

我們不能否認精益生產方式對我們生產現場的合理性的改善，對工序、工位的定位，節省裝配時間，都起到了一定的作用。但更重要的是我們要把這種不斷改善的精神或理念，與我們的實際情況結合起來，制定出適合我們自己的方法或制度，對我們才是最有效的。中國革命的成功不是照搬蘇聯模式的成功，而是把他們革命的理念與我們的實際情況相結合走以農村包圍城市道路的結果，我們也沒有走歐美的發展道路，因為他們的發展道路不適合我們的實際情況，我們走的是有中國特色的道路。

技術是通用的，但方法、模式、道路等是與不同的土壤相適應，這也是解釋我們北方這個地區種不了南方的荔枝與菠蘿，而適合蘋果與桃子的結果一個道理，精益生產方式很好，但對我們同樣面臨一個適應的問題，我們努力作了，為什么效果不明顯或沒有效果，是值得我們思考的。

面對經濟危機，不是豐田式企業怎么辦，而是所有的企業都該怎么辦，一是強身健體，增強抵抗力，學會冬泳；二是備好現金，準備冬衣、儲備煤炭，開源節流；三是建好擋風墻，營造小環境，團結合作，共同抵御寒冷及危機。

從次貸危機到金融危機，再到經濟危機，是一個對神話打破的過程，是讓我們切身感受到世界上沒有永恒，沒有能普遍適用的發展模式。令人尊敬的西方大企業、大財團，在危機面前一個個轟然倒塌，或陷入困境，不誠信、造假看來也不是我們中國人的專利，他們也駕輕就熟，把謊言說成事實，把謬誤說成真理，是他們最擅長的本領。

我們需要發展，我們還要面對經濟危機，我們該怎么辦？僅僅學習豐田的精益生產方式思想是遠遠不夠的。我們需要系統思考，從根本上考慮我們的終極目標。我們需要的是有競 爭力的產品，那只有創新，這才能創造出我們有別于競爭對手的致勝法寶。

德國人制造產品當作制造藝術品來進行，講究的是精益求精，我們缺乏的是這種精神，這種把產品當作藝術品來進行的精神，我們更多的是這種以次充好的，“糊弄”的精神，到處是假貨橫行，劣幣驅除良幣，是一個徹底的浮躁的時代。

面對競爭，我們需要的是腳踏實地，實實在在的提高質量，以用戶的需求為基礎，滿足用戶價值的實現，才能戰勝對手。

面對現實，我們提出以下改善提升建議：

1、研究用戶需求，把用戶放在第一位，而不是口頭上；

2、從技術研究階段開始，考慮用戶價值的體現；

3、不成熟的產品不要推向用戶，用戶不是試驗田；

4、從配套企業入手，提高零部件質量，考慮配套企業的發展與需求，與之達成戰略級合作伙伴關系，與公司同步壯大；

5、重視人的問題，提高公司員工滿意度，他們滿意，他們才能創造出更多更適合用戶需求的產品；

6、創造適合我公司發展的理念及模式。

第三篇：TPS學習心得體會

經過這一周的培訓，我想自己對這個問題已經有了非常明確的答案。在這里的收獲已經超出了我當初的期待，但在交流過程中我發現個別同學卻不這么認為。生活中，每個人都有許多選擇，我們可以選擇自己的職業，也可以規劃自己的未來。（轉載自本網http://www.tmdps.cn，請保留此標記。）由于每個人的閱歷都是不同的，所以大家對生活的理解也不同，彼此的思想觀念也有很大的差異。人就這么一輩子！因此有人選擇了索取與享受，而有人則選擇了給予與奉獻，還有大量非常善良但心態與行動卻一直在搖擺的尋常百姓。

看了《致新員工書》和《xx的冬天》，大家對任總的為人都非常的肯定，也非常欽佩與感動！其實我們每個人都是愛國的，只是程度不同，所以xx人的崇高目標與理想也是我們全體中國人，甚至全球華人的美好愿望！

當老師問大家為什么選擇xx時，有些同學坦率地說出了自己的求職經歷。一些著名的跨國it公司給員工的待遇和福利比xx更豐厚，工作環境也比xx輕松自由一點，所以他們更仰慕這類公司，遺憾的是只有xx選擇了他們！這是人之常情，可以理解，同學們是誠實的。當然，有一些同學是懷著與xx人一樣產業報國的目標與理想來到這里的，也有部分同學是被任總閃亮偉大的人格魅力所吸引。總之，無論如何，我們今天都已經相聚！

來到這里，我們每個人都有一種期待：通過奮斗來實現自我價值，同時獲得合理公平的回報。絕對公平是沒有的，但如果失去了基本的公平，一個團隊就不可能團結，分崩瓦解只是遲早的問題。不過這一點，請大家放心。xx民主決策和權威管理的經營管理體制可以有效地保證利益分配的相對公平性，以績效為核心的考核方法可能會一時讓你遭受一些委屈，但金子始終會發光的，燒不死的鳥才叫鳳凰！xx的文化是開放的、包容和不斷發展的，所以只要我們繼承這種文化，并將其發揚光大，集體團結一致共同奮斗，我們有理由相信公司的明天會更好！

在一個企業里，只有企業的發展得到有效保障，內部員工才能不斷地成長，彼此的利益才能得到可靠的保證。優勝劣汰，是自然界的規律。事實上，一個企業要活下去是件多么不容易的事情，要想發展就更加艱難。現在各行各業的競爭都非常激烈，每年都會有許多公司倒掉。企業要想長期生存，就要尋求活下去的理由和活下去的價值，而活下去的基礎是不斷提高核心競爭力。客戶是企業的衣食父母，所以xx文化的核心是以客戶服務為導向的。

有了好的目標，企業的發展還需要有好的管理體系與執行流程來保證。公司管理體系與流程的制定是以聚焦客戶為中心，服從組織、團隊合作、責任敬業、誠實守信和自我批判等的企業價值觀和文化為依據的。這種文化與管理，是公司發展過程中多年經驗的積累與沉淀，是xx人集體智慧的結晶。

給我們上課的老師是公司管理團隊中優秀的代表，所以這些課程都非常精彩。晚上所看的（轉載自本網http://www.tmdps.cn，請保留此標記。）錄像電影也是緊緊圍繞著這些主題的，電影中主人公以及他們所屬的團隊表現出高度的團隊合作，以及責任敬業、頑強拼搏和奉獻獻身精神，深深地感染了我。澎湃的激情，有時讓我的臉頰與眼窩為之震撼，有一種幾乎感動的要流出眼淚的感覺。小組討論總結發表，辯論賽，戶外活動等都可以幫助大家更好地理解公司的文化，掌握內部合作和沖突等問題處理的技巧。而且這些活動提倡的是人人參與，主動服務的精神，通過參與就可以更好地展現自我，讓那些內向羞澀的同學可以挑戰自我，變得更加開朗熱情與勇敢。

在這種開放激情的氛圍下，大家主動參與積極投入的情況是很正常的。但要在日常平淡甚至枯燥的工作中長期努力，精益求精，把本職工作做好。做到干一行，愛一行，專一行，精一行是非常不容易的。生活中的挫折可能讓人丟掉自信，對環境產生抱怨。有些人總認為老板在壓榨他們，上司對他們不公平，公司的管理過于僵化，不利于提高效率或影響了他們的個人發揮，于是慢慢就失去了工作的熱情。

人非圣賢，有時迷茫也是很正常的，但不能長期低迷消極，否則我們自身就是最大的受害者。自私是人的本性，但這并不會影響我們很好的合作。自然界存在共生和相互競爭兩種現象，現在國家與國家，企業與企業間的競爭非常激烈，社會的分工迫使各團體成員必須進行充分的合作才能更好地生存。并肩作戰的狼群所向披靡，落單的大雁就會被風暴毀滅。我們努力工作的最大受益者不是我們老板，而是我們自身。只有努力工作才能創造財富，只有做出貢獻才能被團隊和社會所認可。消極的生活與工作態度，只會讓你日益被邊緣化。

事實上，一個企業每天的開銷都非常大，如果不能保證其市場競爭力，無論實力多雄厚它都會逐步淡出公眾的視野。我們在抱怨工資太低時，是不是應該先靜下心來問一問自己究竟為公司做了多少。如果企業發展好，每個成員都會從企業的成長中獲益，否則就得另謀生路。當然，現代社會給了我們許多選擇，職業人的流動是正常現象，但頻繁的流動對個人和企業的發展都是非常不利的。我想，如果每個職員都在抱怨，那么這個公司也快完了。如果我們人人都在抱怨，那么我們民族恐怕也要完了。我們每個人都應該問問自己為國家做了什么，而不是抱怨國家沒有給予我們更多。工作中，亦應該如此！

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第四篇：TPS管理體系

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（TPS）豐田管理系統學習總結

李 總 你 好。

這是我去年學習豐田管理的總結和一些心得，我們也能運用到工廠管理中來，請指正。

推行ＴＰＳ生產管理系統的前提條件我總結了以下四點

建立強有力的企業理念。僅有經營理念是不夠的，因為企業理念是企業的靈魂，是我們這個大家庭所有成員工作的動力。它能推動我們前進。（比如說 我們公司的企業理念可以是 為了公司每一個成員及成員的家庭提供保障，為公司的每一個成員創造精神財富，為公司的每一個成員實現人生價值搭建施展才華的平臺等。要讓公司成員意識統一，這樣員工才會明白他在工廠的被重視的程度，可以靜下來用心工作和學習，用心去發現問題并且能夠提供好的改善意見，畢竟第一現場提供的問題才是最直接，最真實的，小的改善往往工廠無論是在效率上還是成本上都會有較大的收獲。）

第一點：進一步建立人與人之間的相互尊重。我們應該尊重每一個人的個性，尊重每個人的發展程度，尊重每個人的喜好，很多時候都不要以我們個人的喜好和閱歷來批評指責我們的員工，因為我們的員工是來自我們國家的各地區，各民族，有不一樣的成長經歷，學習背景和生活習慣，現在要達到我們統一的要求和標準很多時候還應該從細節著手，因為細節最能讓人感動。最能改變一個人的思想。

第二點：世事無常，狀態在不斷發生變化。我們的工作，學習，生活狀態永遠是變化的。總不能永遠一成不變，停留在原地，進取和改善是我們的腳步，一旦停下來也許就被別人或同行超越了。

第三點：共生存，同發展，共命運。不僅僅是公司部門之間，員工之間。還有是我們的材料供應商，他們為我們提供的材料質量越有保證，我們的品質就會越穩定。我們的客戶越滿意我們的生產量才會穩定增長。

第四點：現地，現物。在同行業我們要去學習他們做得成功的地方，彌補自己少走彎路。其它各行業在管理上面的優點也值得我們借鑒。我們還應改隨時隨地保持去善于發現問題的能力，甚至我們可以想一想是我們知己的公司出現這種問題，我們該如何來處理。只有不斷的充實才會有進步。而且隨時都應該保持危機感

如何將TPS導入生產我總結從五方面著手

人，往往是被環境所左右的，在沿海和國外企業差距很大。環境，是領導者創造的。我們如果能創造智慧的環境，我們一定都會用智慧去解決問題，相反，只有用金錢去解決。將TPS導入生產我們還應該從5個方面著手： 考慮我們是否應該改變企業文化 畢竟學習才能進步，在現實中工作，在工作中學習，在理想中生活。不僅僅讓公司每一個成員有物資財富，精神財富也是我們更應該去追尋的。員工素質的提升一樣會給公司降低成本。創造良好的工作氛圍。2 不要領導強制灌輸，上司必須以身作則，引導，循序漸進，不斷改善。3 領導必須每天視察現場，了解情況。不要只拿TPS讓員工做，要共同學習，共同參與，相互發現問題，相互幫組，共同進步，列出目標，用心去改善。全體成員要齊心協力的去做，目標明確，有完善的管理 考核體系和激勵措施以及獎懲制度。

豐田生產方式（ＴＰＳ）的根本是這樣的：

公司的課題

也就是公司存在意義？

↓

為了給職員及職員的家庭提供保障

↓

公司可持續發展

↓

利潤持續增長

↓

為了利潤持續增長需要什么？

↓

那就是公司的全員都保有「正確的思維方式」并持續努力

所以我們要告訴公司所有成員我們在公司工作的意義，不僅僅是穩定的收入，而且成長，學習，轉折點，進取是更重要的。。。我們是一個整體，是一個互助友愛的團隊。愛廠，愛家是同樣的重要。

我們還會問這么多企業為什么豐田卻成為了日本第一 ？

因為豐田強大的秘密在于

塑 造 人

他們深信“財”是由“才”得來的回報

他們至上而下的管理人員包括首席執行官，董事長，總經理，部門主管，辦公室主管，一般職員，合同工，鐘點工等全體員工，都堅持?每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公認的豐田語言?KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」這個詞已經成為世界通用的經營學用語。

世界公認的豐田語言?KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝將「人類的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工廠活用的4大條件

１.貫徹２Ｓ

庫存的可視化

２Ｓ的貫徹→實施「可視化管理」

2.企業文化和強點在于吸引客戶關注 從「客戶角度」去設計工廠

工廠的效率，品質，企業文化等一定能吸引客戶

根據客戶的使用要求主動幫客戶分析，配備電池容量的大小，使用環境和具體要求，重要的是幫客戶節約是最關鍵的

3.減少工作時間

員工「自動自發」工作，績效考核是很重要的，所以任何浪費現象一定要杜絕。在庫（庫存）要一目了然

材料的補充要務必及時（庫存管理方法要不斷完善和改進）銷售量增加（不要錯過機會）

4.員工的成長

為了提高效率和質量因而要「培育員工」

不做沒有意義的工作

像走路，尋找，重新擺放→這些現象必須根除

像補充貨品，搬運，整理→這些現象必須減少，合理協調。

真正的有意義的工作

接待客戶、計劃、開發、訂貨→應增加「但是工作時間是有限制的」

每周、改善會議（列出本周發現的未解決的問題，每個問題擬定三種以上的解決方案由上級領導指導解決，并明確具體的完成時間，責任人，監督人。測定改善效果）每周五的下午各個部門的改善團隊發言

↓

對改善及時的部門和有突出貢獻的個人進行一年一次表彰，并作為晉級和加薪的依據。

５S管理應徹底

５Ｓ是什么？

?整理，整頓，清掃，清潔，素養

整理

區別需要的東西，不需要的東西，對于不需要的東西、扔掉，或者搬出辦公區。

整頓

需要的東西，好好整理，保證無論是誰都可以馬上找到！

清掃

經常，好好清掃，保持職場的清潔。然后，放在適當的地方，保證他人可以馬上使用。

清潔

也就是維持《 整理 整頓 清掃 》這三個Ｓ

素養

已經決定的事情、每時每刻都要堅守！

不能堅守小事情的組織，也不能堅守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的東西（庫存，制品，材料）或者不需要花的時間

↓

讓職場有條不紊

↓

3不讓機會溜走?節省經費?回饋員工 ↓ 把時間利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基礎

例如: ５Ｓ在店鋪的活用（顧客用）

陳列產品時考慮如何讓客人更容易找到

（站在客人角度考慮）

在賣場上、讓商品一目了然

↓

節省尋找商品的麻煩

↓

讓客人可以心情愉悅的購物

↓

讓客人更容易的購買產品

↓

這直接關聯著增加銷售額

↓

結果，職場中的「浪費」被發現

↓

銷售額?收益增長

工作的定義是指

工作＝提高附加價值, 相反不能提高附加價值的都不是工作。

非工作的定義包括 「尋找」???物品?個人 「選擇」 「思考」 「判斷」 「重作」 「調整」 「無成果的努力」

什么是浪費

不能創造附加價值的全部事情都是浪費

成功實施５Ｓ公司的４大條件

１．總經理全心全意投入 ２．目的是明確的 ３．目標是明確的 ４．方法是明確的

５Ｓ的導入方法

① ～ ⑧ 階段

①統一員工的意識。工資、是來自誰呢？ =

「客戶」

② 讓大家理解５Ｓ的目的（為什么采用？）

③讓大家理解５S的目標（什么時候，做到什么程度）保證維持三個月動力

④向大家傳達５S的方針（什么樣的方法）紅符戰術

⑤使大家認識５S的定義

⑥總經理要高舉大旗「讓總經理的行為帶動全員的行動」 如果、員工不行動？

員工不行動的三個理由 １．沒有干勁兒

↓

沒有理解「目的（為了什么）、目標（怎樣的程度）」

２．沒有技巧

↓

有干勁兒、但不知道從何下手 ３．沒有環境

↓

學到的東西，沒有發揮的場所

⑦ 明確５Ｓ的范圍

↓

「明確責任所在」

「安全通道」、「生產現場」、「公用空間」等

⑧描述對５Ｓ的理解

現狀 → 未來的樣子 有很多不便 → 有效率 有浪費 → 機能性

５Ｓ的7大效果

１．對應千變萬化的客戶需求

縮短對應客戶需求的時間 ２．尋找出企業的問題（課題）

確認客戶的感受，庫存金額，庫存循環率 ３．滿足客戶的價格要求

減少成本（少人化?省人化）４．提高品質和服務

考慮品質和服務不良時的損失 ５．必要時刻的及時處理

利用率，可利用率

６．不讓客戶等待，減少等待時間 ７．安全第一

優先于其他所有行為 整理 紅符戰術

給不要的東西貼上紅符

使得無論誰看到都知道是不要的東西

１．項目團隊（加入財務管理人員→資產、償還）

２．確認紅符對象品

公司由５項構成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（紅符對應品）

內勤?間接部門

資料、機器、辦公用品、設備、其他

銷售?制造?物流部門 庫存、設備、空間

３．下達紅符戰術實施的通知

實施的目的 對象

實施期間

４．制作紅符（寫好分類、品名、數量等）

５．貼紅符的基準「誰都可以判斷的時間軸」 基本是 １個月

６．紅符１人最低5張以上 還委任機械性張貼的人

７．貼了紅符后全部集放在「紅符收集處」

８．計算紅符物品在全部集中后進行金額換算

↓

可視化 徹底驗證

↓

為什么、出現了不用品？「建立系統」和「思考方法」 ．

紅符戰術的目的處理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理???不讓之再次出現

整頓

無論是誰?立刻馬上

整頓的３個重點

①找得到（在哪里／場所）

②可以使用（什么／個數）

③能歸還原處（幾個／數量）

整頓的方法

（放置地?放置方法?表示方法）

①決定放置地

②按使用頻率，順次放在離自己近的地方

③收納在箱子，活頁夾等里邊，并在外邊標明 分門別類

④拼音順序、所屬順序、顧客順序

整頓還應該 ①試著改變布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置線等

清掃

日常清掃的5個步驟

①區分工作區，決定責任者，執行者

②確定清掃對象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③確定清掃方法濕擦、干擦等 在固定時間內完成

④準備清掃用具，用途適合的工具制作每周清掃確認清單 ⑤按規定實施，按已經確定的人員?場所?時間?方法

清潔

也就是維持整理 整頓 清掃 這三個Ｓ

為了維持３S必須預防

素養1 已經決定的事情、每時每刻都要堅守！

素養2 素養訓練

素養訓練的基本工作場所的「好壞可視化」

可視化 ＝ 無論是誰都可以馬上知道 素養3 生氣了么？

憤怒＝感情上的、怒吼等 素養4 在訓斥么？

訓斥＝要帶有關愛的心 ? 把握現狀 ? 基準 以「使對方進步」為目的素養5 有表揚么？

表揚 ＝關愛?把握現狀?基準進行進一步激勵。

素養6 讓素養訓練得以成功 ３個規范?１５種方法 讓素養訓練得以成功 ３個規范

１．道德事項（打招呼?禮節）

２．遵守事項（為了生存的規范、煩勞他人）３．禁止事項（不能做?業界的規范）

貫徹是養成素養的基本

讓素養訓練得以成功１５種方法

１．打招呼

「早上好?你好」「謝謝」「歡迎」「我先走了」「對不起」等禮貌問候語，養成良好習慣。２．服裝

「固定服裝、外在形象（頭發?清潔感?熨燙）」上班員工的工作服是否勤洗，勤換。

３．安全

安全第一，客戶的安全固然重要，質量安全，員工的安全（工資 人身 環境等）尤為重要

４．保全

「工作前測試，確認」提前10分鐘到崗位，做好開始工作前的準備。

５．品質 「品質第一」「信賴第一」

６．工作方法

「貫徹基本操作」提出時間要求和明確要達到的效果。

７．５S 「無浪費 工作場所建設的基本」

８．衛生

貫徹實施漱口?洗手，健康第一。

９．會議

「確定會議的目的和結論」

１０．休息

「細致工作、快樂休息」

１１．防災

「落實緊急聯絡方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴飲暴食?睡眠?體檢?心里壓力」

１４．管理者 「以身作則」

１５．行動

「３現３即３徹」 3現 現場 現實

現物

3即 即時當場

及時對應

彼時彼地及時處理 3徹 徹頭

徹尾 徹底

ＴＰＳ的8大浪費

①過量工作（過量制造）的浪費

過多的做工作?過快的做過量的工作

庫存，管理，空間都會增加

②空手等待的浪費

等待準備工作（回答?資料?信息等）監視機器等

↓

等待時間 ＝ 沒有生成附加價值

③移動?搬運的浪費

走動?擺放東西?搬運?重新堆積

↓

只做最小限度的必要的事

④尋找（動作）浪費

尋找物品?人，不必要的動作 工作的流程停止了

⑤停滯（在庫）的浪費

物品?信息的停滯

↓

領導時間延長

⑥工作本身的浪費

沒有明確目的的勞動、做這項工作之前多問一下自己 真的有必要嗎？

⑦工作的過失的浪費

（造成不良后果）

↓

不要責怪人、要反思方式方法

↓

設定規定、制作系統

⑧沒有發揮員工潛力的浪費 對員工的意見建議充耳不聞

↓

喪失了節省時間?好主義?能力的機會

「可視化」

豐田每年持續成長的秘密是什么？

豐田汽車每年、每年 銷售量?利潤都在持續向上為什么呢？

因為社長的想法被全體社員共享

怎么做到呢？

↓

豐田每年持續成長的秘密是什么？ 那就是，徹底落實「可視化」政策 豐田徹底全體實現

↓

「可視化」

支撐豐田的「可視化」是什么？ 確保無論誰看，都能馬上明白

豐田的「可視化」就是

?工作的方式，順序，公司及個人的分工等全部由表格管理

豐田的「可視化」就是

例如運用 「看板」「星型表」「人才培訓表」 「工作生涯規劃」「標準工作流程表」等手段及思考方式，使全體實現

支撐豐田的「可視化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

視＝不斷觀察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5個秘密工具

benchmarking 與作為目標公司比較銷售額、利益率、公司職員數、銷售數、質量(服務)、銷售額利益率、進貨價格等

ＴＰＳ的5個秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

為了自我改進，將「自己（自己公司）的能力」，「知識」及「技術」的不足之處，一目了然的表示成「什么時候之前會達成」為什么需要具體的目標？

目標不具體的情況成長變得「怎么都行」

↓

目標具體的情況（能力和立場等被客觀展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成長

星形表???讓工作的完成率「可視化」 「 benchmarking 」、就是和競爭目標公司相比較的數據。

「 benchmarking 」不僅應用于公司，還應用于個人。

根據客觀表明能力、立場等，使自己公司（自身）更多的進步 用「星形表」將能力?目標「可視化」 星形表的應用實例

用星形表來確定進步程度

所謂星形表、不僅僅是和處在「橫軸」的對手（同事）相比較。從「縱軸」考慮，對和公司的過去（自身的過去）對比也有相當的作用 活用「星形表」的３大步驟

①將工作詳細分類。例如、文件的制作、新客戶的開發、估價單的制作、演示文稿等詳盡分類。

②將分門別類后的工作，征詢周圍的意見，客觀把握其所處程度

③對于能力不足的部分，將「何時之前將能力提高到什么程度」寫入表格，有意識的工作

2.人才培訓表

人才培訓表是被要求發揮的作用 確認工作的工具是星形表的延伸形態。

星形表是作為個人的能力

人才培訓表是更加具體的，作為公司需要員工發揮怎樣的作用，為達成此目標缺少的是什么，將其可視化。人才培訓表的活用方法

公司進行個人培養的時候

就任新崗位的人需要具備何種能力。

對于個人來說,應該進行怎么樣的努力

根據具體呈現的內容，提高工作熱情

人才培訓表 的閱讀方式

越接近六角形的外側（頂點）能力就越高

將各自的能力點結合，六角形的面積越大，被需要發揮的作用就更完美的達成。確認目標方向

根據職稱和崗位，將公司所需要的能力分為6個種類，用六角形詮釋能力范圍。例如

為了增加我們公司的銷售額我們可以采取 １．增加客戶

●確保現有客戶 ●提高客戶滿意度 ●充實服務內容

●促進新客戶的開發及轉介紹

●新潛在客戶的開發 ●體制強化

２．對下屬的教育

●強化研修計劃

●分角色演練

●強化制作企劃書的能力

●強化制作提案書的能力 ●自我分析的能力

●強化商品知識 3.銷售能力的強化

●強化銷售團隊凝聚力

●銷售人員的確保

●強化和代理店關系

●強化和中間商的關系 ●開拓新代理店，中間商 ●開拓新的銷售渠道

4.促銷的強化

●企劃產品

●確立銷路

●制作宣傳冊

●宣傳的強化

●定期開展促銷活動

●公眾媒體曝光度

5.商品的開發?改良 ●市場調查

●與其它公司的差別化（獨創性）

●試銷售

●提高附加價值

●降低成本 ●盡量減少中間環節（節省和批發商等交易的中間成本）6.體制強化

●報告?聯絡?商量的實施和落實

●績效評價制度的確立

●提高積極性

●獎勵制度的充實（表彰?晉升?現金獎勵）

●表決心大會的定期開展 ●按部門劃分權責 3.培訓計劃

4.職業生涯計劃 5.標準工作表

總結：

一 檢討和管理

我們的企業是否進一步發展壯大。需要從以下方面來著手檢討和管理.1.是否有明確的未來（企業的發展規劃，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更長遠）為共同實現目標 各個部門是否有實現規劃的具體方法。

2.是否有明確的目標（短期，中期，長期。目標應實際，明確，通過努力可以實現）3.是否有一個達成目標的明確計劃（一定要有計劃支持）4.老板是否和員工有一樣的感情。

5.5S辦公場所的課題和問題是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否統一（標準化 守順序）

8.是否全員都有危機感（交流 報告 聯絡 商量）9.員工是否會及時報告壞消息 10.全體成員是否每天堅持改善

二 建立強有力的團隊

1.統計各方面的數據，時時提醒，讓大家明確目標 2.鼓舞士氣

3.讓大家有凝聚力，向心力，我們是一個整體 4.要讓員工覺得自己在公司的重要性 5.從細節進行管理，從心靈去溝通 6.善于對員工的肯定和表揚

7.記住員工的名字，生日，結婚紀念日等重大節日并親自付上自己美好的祝福。

愿在一電公司共同進步，學習。為公司的每一步發展作出應有的努力。

總結

：伍 正 中

第五篇：TPS管理模式

TPS管理模式

豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣。世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業都加入了這一行列。中國第一汽車集團公司和東風公司也都推行了JIT和“一個流”，取得了一定成效。

但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，但學習者和模仿者與豐田公司始終存在差距。其原因除了環境差別之外，主要是未能把握豐田生產方式的實質，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。

一、JIT生產方式

JIT（Just In Time，簡稱JIT）生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。

JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。3．準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。

6．機器損壞低。

7．批量小。

JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。

JIT提倡采用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間。

JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。

JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

近年來，在我國的汽車工業、電子工業、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今制造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，“看板”和“及時供應”等管理方法能在供應商中到采用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。

三、TPS的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TPS，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。

1．員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。

為了能及時發現工人作業是否違背了規定并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行。

在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。

2．員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名。

豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。TPS規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，并在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。

3．生產線該如何構建

在豐田公司，所有生產線的構筑都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。

這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。

還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這并不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。

4．如何改進

發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。

TPS非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是： 無差錯；

能在要求的時間傳遞；

能適應各種要求，根據需求供應；

能及時傳送；

能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；

能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。

“豐田生產方式”由四個部分構成：Ａ：理念、方針、目標、計劃；Ｂ：體系、系統、規劃；Ｃ：技術、技能、實踐；Ｄ：道德、人材。

到底豐田生產方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進”。