第一篇：TPS學習心得

TPS學習心得

TPS者,精細化管理之英文簡稱也。通過6課時TPS的學習與交流，我個人的認識用六個關鍵詞可以概括之：認識到位、方法正確、一專多能、注重過程、管理者就是培訓者、復雜問題簡單化。如何著手精細化管理呢，前面六個詞語就是有關內容的精神實質。

所謂認識到位，就是一個人要有好的思想。任何一名員工應聘到一家企業要想有所作為，就要與企業共生共榮，認同企業的文化，遵守企業的各項規章制度，將個人的事業與企業發展的目標相接軌，變要我干為我要干。我理解的忠誠就是要說有利于企業的話、辦有利于企業的事、做有利于企業的人。我理解的敬業就是為企業做正確的事，把事做正確，要有正確的結果。我理解的執行就是公司領導決定了的發展道路、目標、實施的項目工程，處在執行層的我們就是要不遺余力地去完成，排除各種干擾與困難去爭取勝利。我理解的服從就是面對公司的各項改革措施，大的變動，不能有懷疑，更不能產生抵觸情緒，而要全面地加以把握，對一時不理解的大政方針，對引起思想震動的經營策略變化，要與日俱進地學習以便在生產經營的實踐中走在變革的前列。在企業的起步階段，企業的主題是追求產品規模的問題；在企業的成長階段，企業的主題是依靠科技進步進行節能降耗改造和選擇項目進行多種經營的問題；在企業的發展狀大階段，企業的主題是做產業鏈和凸顯優勢的問題；在企業做強的階段，企業的主題是做人有我優，人無我有，人優我精的問題，即所謂的做火車頭、做領頭羊的問題。當然，作為一般員工的我們，所謂認識到位，就是按照公司決定了的方針——目標——指標——措施去兢兢業業做好自己的本職工作，專心做事、用心想事、真心謀事，持續不斷地改進工作。

所謂方法正確，就是要找到解決問題的根本途徑。比如，提高勞動生產率，首要的是選擇先進的工藝路線，盡可能的采用成熟可靠的智能自動化控制，即設計的正確是關鍵；其次，就是夯實基礎工作，把那些帶有特定規律和能重復的作業編制成省工、節力、高效的標準化作業書；之后才是培訓員工使之達到嫻熟的操作技能。再比如，要持續地改善工作，倡導員工經年累月的提合理化建議提案，開展QC活動，在組織機構——制度層面——落實獎勵上就要長期、一貫地堅持下去，而不是運動式的起勁一陣子，冷落一輩子。又比如，分拆承包前，有關生產單位都要求增補離職的員工，當采取了企業增效、員工大幅增收的雙贏分拆承包方案后，不但不需補員反而還優化下來一部份員工，同時工作還較以前有顯著地進步，這是因為有了這一好的方法措施：充分調動了一切可調動的積極因素，讓蘊藏在員工中的巨大潛力得到了充分發揮的結果。在正確的思想指導下，找到合適的人，借助正確的方法，方能取得好的結果，其實，一切事情皆是如此。所謂一專多能，就是一個人能勝任多方面的工作。比如，生產一線的操作員工，就所從事的崗位而言，不僅中控室能上DCS站操作、現場能操作，在檢修時還能以一名維修工的身份工作，在此基礎上再擴展到能操作其它崗位。作為工程技術管理者，既要做工程建設階段的管理工作，也要做生產準備工作，還要做員工培訓工作，同時還要做試生產的組織工作。由此可見，一專多能就是要大量地造就復合型的崗位人員，造就高素質的管理人員，越是企業的發展狀大這種需求就越發迫切。當然，一專多能除極少數有多年工作經驗和豐富閱歷的人外，普遍的員工一招進來是不具備該條件的，為此構建學習型的企業，培養日日學、事事學的自我鉆研技術的濃厚氛圍，培養以老帶新、師傅帶徒弟的育人之道，并在具備條件的情況下實行調崗和換崗的工作辦法就能達此目的。

所謂注重過程，就是好的結果必從源頭抓起。全面質量管理思想告訴我們，產品不是檢驗出來的，是過程控制出來的。任何一種優質產品，其生產過程可劃分為原料采購——上工序加工——下工序加工——成品，在工序中還可劃分為若干環節。如果不是從原料采購做起，不是從全員參與做起，不是從加工（制造）各過程控制做起，不是從人、機、料、環、法五大因素控制做起，就不可能生產出優質的產品。總之，實行全員、全過程、全方位、全系統的注重過程的管理就是品質保證的法寶。

所謂管理者就是培訓者，就是管理者的主要任務之一就是培訓所轄部門的員工。現代企業是講究團隊協作的企業，而作為帶隊的管理者，員工正確的認識、合作的大局意識、規范的操作程序、標準化的作業、技術要領的掌握、信息的溝通、與人交往的藝術、經驗的發揚、教訓的汲取、綜合素養的的提高都有待于領導的培訓。從管理學來說，只會自己做最多算個能人，能帶一部份人做也只能算一個初級的管理者，教會團隊的人都會做才能算真正的管理者。

所謂復雜問題簡單化，就是化高深為淺顯，簡為是，繁為非。比如，多而冗長的制度、規范、條例，盡可能用清晰明了的流程標識出；復雜的管理層次，盡可能用用表格流轉；復雜的考核體系盡可能用關鍵的幾個指標定量；安全的文字規定規范盡可能用醒目的標識掛牌和看板進行管理；一說現場管理，我們往往就說５Ｓ，甚至覺得不夠，再加一個或兩個構成６Ｓ或７Ｓ，到底崗位操作員工做什么，在日本就只要求前２Ｓ，但這２Ｓ是長期一貫地做好，因此處在不同層次的員工，對５Ｓ的要求也應不一樣，應簡要地指出，不要一提倡什么就是高、大、全的完美主義。所謂把簡單的事長期地做好就是不簡單，把容易的事一貫地堅持做好就是不容易，說的就是這個道理——復雜問題簡單化，關鍵是始終如一的落實，就能做細做精。總而言之，精細化管理就是兢兢業業的把基礎工作做好，把每一件小事做好的用心管理；作為管理者要把新員工培養成最初從做好小事入手——處處做好小事——按規范和標準去做事——去持續不斷地改進工作，然后再做更高層次之事；同時，企業要有與時俱進地追求技術進步的理念，人人要有主人翁的意識提合理化建議和開展全面質量管理活動。這樣企業就能杜絕不合理的庫存，做到上下無縫隙連接——達到準時化生產，將浪費的敵人徹底消滅，在技術上是先進的，在管理上是一流的，在環境上是清潔的，在安全上是有本質保障的，最終企業才會是長期欣欣向榮、蒸蒸日上的。

第二篇：TPS學習心得

TPS推進本質及方法學習心得

5月21日上午我非常有幸地參加了深加工事業部組織的TPS推進本質及方法的培訓課程，非常感謝深加工事業部領導對這次培訓活動的組織及主講老師一上午的辛勞，我過這次學習收益頗深，學到了很多像生產排計劃這樣很多對實際非常有作用的知識，下面是我的學習心得：

豐田生產方式最早萌芽于1947年。當時，創始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發現公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當地配合生產開始，豐田公司逐步創造出了1974年公布于眾的TPS.TPS是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間從而提升企業競爭力的生產方式。

一般認為，TPS有兩大支柱。其一為Just In Time（JIT）準時生產。它不采取預測性或計劃性的生產，僅在接到客戶的訂單之后才開始依照訂單產品樣式、數量及在適當的交貨時間之前組織原料進行生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風險。

另一支柱為“人字邊的自動化（Jidoka）”—自働化--。與傳統追求“高速度、大產量、多用機”的自動化截然不同，它是以最低的成本制造出“適速化、專用化、小型化”的自動機器，以使不僅大批量而且小批量的產品都能夠快速合格地被制造出來。

圍繞著這兩大支柱的是TPS已經總結出的一系列獨特的改善技法，比如“看板化生產”、“后補充生產”“一人工”等等。其實這些技法還嫌粗放，TPS要求工人在更細的細節上實現這種技法，由此提出了“改善（Kaizen）和連續改善”的基礎理念，以把看得見的浪費最大程度地消滅，同時把看不見的浪費也最大程度地消滅。

但是在實際的運用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個方面比如看板管理，而這往往是不能成功的。TPS是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的降低成本的系統過程。TPS的推廣從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

推行TPS需要較好的管理基礎，改善是TPS的基礎與條件。推行TPS，首先要從持續改善入手。因為改善是貫穿于TPS的產生、成長和成熟的整個過程。JIT的實行需要有較高水平的管理基礎做保證。如快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額和期量標準，員工素質與設備完好率高等等，所有這些條件必須全部具備，才能實行JIT生產。

全世界都在搬豐田的精益生產方式，但是真正搬成功的極少，我認為我們公司開始實行TPS推進應該先從以下幾點入手：

1.減少浪費：減少浪費需要找出浪費的本質，在生產過程中要看哪一步是在浪費生產資源，從本質上消除浪費才能得到想要的結果，浪費分為以下幾種：動作的浪費、等待的浪費、生產過剩的浪費、次品修補的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費和加工本身的浪費等，如果將車間中的浪費都消除掉，我們的生產效率將會得到極大的提高。

2.一人工：推行一人工，通過科學的管理方法均衡員工的工作量，以人工的單位為0.1計算完成工序所需的人工數，從而合理的安排生產。

3.看板管理：生產過程中實行看板管理，看板的作用主要有以下幾點：①生產、搬運的信息指示----生產什么、生產多少、搬運到哪里；②目視管理工具----防止生產過剩，沒有看板指示的東西不要生產；③改善的工具----生產的前后工序之間通過看板來確認信息，及時發現問題并改正。看板是實現Just In Time生產的有效工具

4.自工序完結（自働化）：自働化圍繞的是質量（不僅包含實物質量更包含工作質量）強調有問題就停下來，絕不向下一工序傳遞不良的物品和工作，在工序過程中確保質量

剛開始推進TPS階段，若能將以上幾點做到位，我相信車間的生產過程將會更加流暢，生產效率將會有大幅度的提升，將會創造出更多的利潤。再次感謝深加工事業部組織的TPS培訓，通過這次培訓，讓我認識到自身專業知識的不足，在以后的工作生活中，我會加倍努力的學習，積極參加培訓活動，不斷地豐富自己，讓自己在今后的工作中更加得心應手。

第三篇：豐田模式(TPS)學習心得

豐田模式（TPS）心得體會

通過學習了解到。TPS的本質要求公司不斷進步，并提升公司的作法。因此TPS亦被稱為“一套幫助人們持續提高他們的工作的工具”。全書豐田模式的14原則可以分成四個部分：1）長遠的理念，2）正確的步驟會產生正確的結果，3）通過提升你的員工增加企業的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。

通過學習豐田的生產模式讓我了解到豐田以一線員工為主來開發他們的潛能，找出問題點的所在，激勵員工以提案的方式來改善種種不足。任何人可以在發生問題時喊“停”。豐田給員工提供機會與自主，同時也同我們QC活動持續改進的目的相輔相成。這樣不僅是給員工的鼓勵，更是一個自信心積累過程。因為他發現這個流程的錯誤，得以及時改善而沒有造成嚴重后果。自然得到的是獎勵，能夠體會到成功的喜悅，從而更加投入工作。相反，如果認為他發現流程錯誤是他的本質工作，理所當然的事，沒有及時給予鼓勵及懇定，不加以贊許，就得不到十足的員工士氣。

我認為只有具備發現問題的能力，才會更好地去解決問題，同樣豐田對每一位新員工也很重視，由專職人員來教導，并傳授他們經驗與尋找問題的方法及解決問題的方法。當然，首先要學會獨立，不能依靠他人來完成自己的事，若是這樣永遠不會成長。

豐田非常重視方法。無論是生產還是在原物料上，他們都會想方設法去降低一切能降低的成本。如：豐田幫助供應商找到流程的上錯誤，來降低自己的原物料成本。不但降低了供應商自己的成本，也降低了自己的成本。大多企業都不會去做這樣的事情，認為我幫他來解決問題降低成本誰為幫我解決問題降低成本啊？而豐田卻相反主動極枳去幫助供應商解決問題來達到降低自己的原物料成本。

豐田重視過程管理。讓生產設備具有發現問題并能立即停止生產的能力。同時設臵一種視覺系統以警示團隊或計劃領導者某部機器或某個流程需要協助。如汽車生產線的“安東”系統。如果員工只是做上級指派的工作，你就會在生產線的終點不斷看到有瑕疵。我們希望員工超越自己接收到的指示，并發揮創意，在流程內建立品質。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高層主管，所有人都要落實。豐田文化極枳鼓勵較低層的員工向主管指出問題所在，而且會對此給予公開表揚。

豐田的執行力強，員工的思維模式自由奔放，以致于提出更好的改善。聯系實際我的工作與相差太遠了，我要學習豐田生產模式的原則與方法。我認為應該提供機會讓人去探索無限的可能性，鼓勵員工要超越工作職掌，并希望創造出無限的可能性。平時工作時多給予組員鼓勵與支持，對每位組員提出的問題認真的對待與解決，并尋找問題根源，落實執行，不能怕失敗。

當前正在推進精益生產的企業許多使用了豐田生產方式的各種工具。個人認為，部分企業只依循豐田模式中的少數幾項原則，其結果可能是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反，若企業確確實實地實行整套的豐田模式原則，將會自然而然地遵循豐田生產方式，那樣才能持久地保持競爭優勢。（江西省撫州市1666zzg）

第四篇：TPS管理體系

FirstPower成都市一電電源科技有限公司

（TPS）豐田管理系統學習總結

李 總 你 好。

這是我去年學習豐田管理的總結和一些心得，我們也能運用到工廠管理中來，請指正。

推行ＴＰＳ生產管理系統的前提條件我總結了以下四點

建立強有力的企業理念。僅有經營理念是不夠的，因為企業理念是企業的靈魂，是我們這個大家庭所有成員工作的動力。它能推動我們前進。（比如說 我們公司的企業理念可以是 為了公司每一個成員及成員的家庭提供保障，為公司的每一個成員創造精神財富，為公司的每一個成員實現人生價值搭建施展才華的平臺等。要讓公司成員意識統一，這樣員工才會明白他在工廠的被重視的程度，可以靜下來用心工作和學習，用心去發現問題并且能夠提供好的改善意見，畢竟第一現場提供的問題才是最直接，最真實的，小的改善往往工廠無論是在效率上還是成本上都會有較大的收獲。）

第一點：進一步建立人與人之間的相互尊重。我們應該尊重每一個人的個性，尊重每個人的發展程度，尊重每個人的喜好，很多時候都不要以我們個人的喜好和閱歷來批評指責我們的員工，因為我們的員工是來自我們國家的各地區，各民族，有不一樣的成長經歷，學習背景和生活習慣，現在要達到我們統一的要求和標準很多時候還應該從細節著手，因為細節最能讓人感動。最能改變一個人的思想。

第二點：世事無常，狀態在不斷發生變化。我們的工作，學習，生活狀態永遠是變化的。總不能永遠一成不變，停留在原地，進取和改善是我們的腳步，一旦停下來也許就被別人或同行超越了。

第三點：共生存，同發展，共命運。不僅僅是公司部門之間，員工之間。還有是我們的材料供應商，他們為我們提供的材料質量越有保證，我們的品質就會越穩定。我們的客戶越滿意我們的生產量才會穩定增長。

第四點：現地，現物。在同行業我們要去學習他們做得成功的地方，彌補自己少走彎路。其它各行業在管理上面的優點也值得我們借鑒。我們還應改隨時隨地保持去善于發現問題的能力，甚至我們可以想一想是我們知己的公司出現這種問題，我們該如何來處理。只有不斷的充實才會有進步。而且隨時都應該保持危機感

如何將TPS導入生產我總結從五方面著手

人，往往是被環境所左右的，在沿海和國外企業差距很大。環境，是領導者創造的。我們如果能創造智慧的環境，我們一定都會用智慧去解決問題，相反，只有用金錢去解決。將TPS導入生產我們還應該從5個方面著手： 考慮我們是否應該改變企業文化 畢竟學習才能進步，在現實中工作，在工作中學習，在理想中生活。不僅僅讓公司每一個成員有物資財富，精神財富也是我們更應該去追尋的。員工素質的提升一樣會給公司降低成本。創造良好的工作氛圍。2 不要領導強制灌輸，上司必須以身作則，引導，循序漸進，不斷改善。3 領導必須每天視察現場，了解情況。不要只拿TPS讓員工做，要共同學習，共同參與，相互發現問題，相互幫組，共同進步，列出目標，用心去改善。全體成員要齊心協力的去做，目標明確，有完善的管理 考核體系和激勵措施以及獎懲制度。

豐田生產方式（ＴＰＳ）的根本是這樣的：

公司的課題

也就是公司存在意義？

↓

為了給職員及職員的家庭提供保障

↓

公司可持續發展

↓

利潤持續增長

↓

為了利潤持續增長需要什么？

↓

那就是公司的全員都保有「正確的思維方式」并持續努力

所以我們要告訴公司所有成員我們在公司工作的意義，不僅僅是穩定的收入，而且成長，學習，轉折點，進取是更重要的。。。我們是一個整體，是一個互助友愛的團隊。愛廠，愛家是同樣的重要。

我們還會問這么多企業為什么豐田卻成為了日本第一 ？

因為豐田強大的秘密在于

塑 造 人

他們深信“財”是由“才”得來的回報

他們至上而下的管理人員包括首席執行官，董事長，總經理，部門主管，辦公室主管，一般職員，合同工，鐘點工等全體員工，都堅持?每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公認的豐田語言?KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」這個詞已經成為世界通用的經營學用語。

世界公認的豐田語言?KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝將「人類的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工廠活用的4大條件

１.貫徹２Ｓ

庫存的可視化

２Ｓ的貫徹→實施「可視化管理」

2.企業文化和強點在于吸引客戶關注 從「客戶角度」去設計工廠

工廠的效率，品質，企業文化等一定能吸引客戶

根據客戶的使用要求主動幫客戶分析，配備電池容量的大小，使用環境和具體要求，重要的是幫客戶節約是最關鍵的

3.減少工作時間

員工「自動自發」工作，績效考核是很重要的，所以任何浪費現象一定要杜絕。在庫（庫存）要一目了然

材料的補充要務必及時（庫存管理方法要不斷完善和改進）銷售量增加（不要錯過機會）

4.員工的成長

為了提高效率和質量因而要「培育員工」

不做沒有意義的工作

像走路，尋找，重新擺放→這些現象必須根除

像補充貨品，搬運，整理→這些現象必須減少，合理協調。

真正的有意義的工作

接待客戶、計劃、開發、訂貨→應增加「但是工作時間是有限制的」

每周、改善會議（列出本周發現的未解決的問題，每個問題擬定三種以上的解決方案由上級領導指導解決，并明確具體的完成時間，責任人，監督人。測定改善效果）每周五的下午各個部門的改善團隊發言

↓

對改善及時的部門和有突出貢獻的個人進行一年一次表彰，并作為晉級和加薪的依據。

５S管理應徹底

５Ｓ是什么？

?整理，整頓，清掃，清潔，素養

整理

區別需要的東西，不需要的東西，對于不需要的東西、扔掉，或者搬出辦公區。

整頓

需要的東西，好好整理，保證無論是誰都可以馬上找到！

清掃

經常，好好清掃，保持職場的清潔。然后，放在適當的地方，保證他人可以馬上使用。

清潔

也就是維持《 整理 整頓 清掃 》這三個Ｓ

素養

已經決定的事情、每時每刻都要堅守！

不能堅守小事情的組織，也不能堅守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的東西（庫存，制品，材料）或者不需要花的時間

↓

讓職場有條不紊

↓

3不讓機會溜走?節省經費?回饋員工 ↓ 把時間利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基礎

例如: ５Ｓ在店鋪的活用（顧客用）

陳列產品時考慮如何讓客人更容易找到

（站在客人角度考慮）

在賣場上、讓商品一目了然

↓

節省尋找商品的麻煩

↓

讓客人可以心情愉悅的購物

↓

讓客人更容易的購買產品

↓

這直接關聯著增加銷售額

↓

結果，職場中的「浪費」被發現

↓

銷售額?收益增長

工作的定義是指

工作＝提高附加價值, 相反不能提高附加價值的都不是工作。

非工作的定義包括 「尋找」???物品?個人 「選擇」 「思考」 「判斷」 「重作」 「調整」 「無成果的努力」

什么是浪費

不能創造附加價值的全部事情都是浪費

成功實施５Ｓ公司的４大條件

１．總經理全心全意投入 ２．目的是明確的 ３．目標是明確的 ４．方法是明確的

５Ｓ的導入方法

① ～ ⑧ 階段

①統一員工的意識。工資、是來自誰呢？ =

「客戶」

② 讓大家理解５Ｓ的目的（為什么采用？）

③讓大家理解５S的目標（什么時候，做到什么程度）保證維持三個月動力

④向大家傳達５S的方針（什么樣的方法）紅符戰術

⑤使大家認識５S的定義

⑥總經理要高舉大旗「讓總經理的行為帶動全員的行動」 如果、員工不行動？

員工不行動的三個理由 １．沒有干勁兒

↓

沒有理解「目的（為了什么）、目標（怎樣的程度）」

２．沒有技巧

↓

有干勁兒、但不知道從何下手 ３．沒有環境

↓

學到的東西，沒有發揮的場所

⑦ 明確５Ｓ的范圍

↓

「明確責任所在」

「安全通道」、「生產現場」、「公用空間」等

⑧描述對５Ｓ的理解

現狀 → 未來的樣子 有很多不便 → 有效率 有浪費 → 機能性

５Ｓ的7大效果

１．對應千變萬化的客戶需求

縮短對應客戶需求的時間 ２．尋找出企業的問題（課題）

確認客戶的感受，庫存金額，庫存循環率 ３．滿足客戶的價格要求

減少成本（少人化?省人化）４．提高品質和服務

考慮品質和服務不良時的損失 ５．必要時刻的及時處理

利用率，可利用率

６．不讓客戶等待，減少等待時間 ７．安全第一

優先于其他所有行為 整理 紅符戰術

給不要的東西貼上紅符

使得無論誰看到都知道是不要的東西

１．項目團隊（加入財務管理人員→資產、償還）

２．確認紅符對象品

公司由５項構成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（紅符對應品）

內勤?間接部門

資料、機器、辦公用品、設備、其他

銷售?制造?物流部門 庫存、設備、空間

３．下達紅符戰術實施的通知

實施的目的 對象

實施期間

４．制作紅符（寫好分類、品名、數量等）

５．貼紅符的基準「誰都可以判斷的時間軸」 基本是 １個月

６．紅符１人最低5張以上 還委任機械性張貼的人

７．貼了紅符后全部集放在「紅符收集處」

８．計算紅符物品在全部集中后進行金額換算

↓

可視化 徹底驗證

↓

為什么、出現了不用品？「建立系統」和「思考方法」 ．

紅符戰術的目的處理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理???不讓之再次出現

整頓

無論是誰?立刻馬上

整頓的３個重點

①找得到（在哪里／場所）

②可以使用（什么／個數）

③能歸還原處（幾個／數量）

整頓的方法

（放置地?放置方法?表示方法）

①決定放置地

②按使用頻率，順次放在離自己近的地方

③收納在箱子，活頁夾等里邊，并在外邊標明 分門別類

④拼音順序、所屬順序、顧客順序

整頓還應該 ①試著改變布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置線等

清掃

日常清掃的5個步驟

①區分工作區，決定責任者，執行者

②確定清掃對象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③確定清掃方法濕擦、干擦等 在固定時間內完成

④準備清掃用具，用途適合的工具制作每周清掃確認清單 ⑤按規定實施，按已經確定的人員?場所?時間?方法

清潔

也就是維持整理 整頓 清掃 這三個Ｓ

為了維持３S必須預防

素養1 已經決定的事情、每時每刻都要堅守！

素養2 素養訓練

素養訓練的基本工作場所的「好壞可視化」

可視化 ＝ 無論是誰都可以馬上知道 素養3 生氣了么？

憤怒＝感情上的、怒吼等 素養4 在訓斥么？

訓斥＝要帶有關愛的心 ? 把握現狀 ? 基準 以「使對方進步」為目的素養5 有表揚么？

表揚 ＝關愛?把握現狀?基準進行進一步激勵。

素養6 讓素養訓練得以成功 ３個規范?１５種方法 讓素養訓練得以成功 ３個規范

１．道德事項（打招呼?禮節）

２．遵守事項（為了生存的規范、煩勞他人）３．禁止事項（不能做?業界的規范）

貫徹是養成素養的基本

讓素養訓練得以成功１５種方法

１．打招呼

「早上好?你好」「謝謝」「歡迎」「我先走了」「對不起」等禮貌問候語，養成良好習慣。２．服裝

「固定服裝、外在形象（頭發?清潔感?熨燙）」上班員工的工作服是否勤洗，勤換。

３．安全

安全第一，客戶的安全固然重要，質量安全，員工的安全（工資 人身 環境等）尤為重要

４．保全

「工作前測試，確認」提前10分鐘到崗位，做好開始工作前的準備。

５．品質 「品質第一」「信賴第一」

６．工作方法

「貫徹基本操作」提出時間要求和明確要達到的效果。

７．５S 「無浪費 工作場所建設的基本」

８．衛生

貫徹實施漱口?洗手，健康第一。

９．會議

「確定會議的目的和結論」

１０．休息

「細致工作、快樂休息」

１１．防災

「落實緊急聯絡方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴飲暴食?睡眠?體檢?心里壓力」

１４．管理者 「以身作則」

１５．行動

「３現３即３徹」 3現 現場 現實

現物

3即 即時當場

及時對應

彼時彼地及時處理 3徹 徹頭

徹尾 徹底

ＴＰＳ的8大浪費

①過量工作（過量制造）的浪費

過多的做工作?過快的做過量的工作

庫存，管理，空間都會增加

②空手等待的浪費

等待準備工作（回答?資料?信息等）監視機器等

↓

等待時間 ＝ 沒有生成附加價值

③移動?搬運的浪費

走動?擺放東西?搬運?重新堆積

↓

只做最小限度的必要的事

④尋找（動作）浪費

尋找物品?人，不必要的動作 工作的流程停止了

⑤停滯（在庫）的浪費

物品?信息的停滯

↓

領導時間延長

⑥工作本身的浪費

沒有明確目的的勞動、做這項工作之前多問一下自己 真的有必要嗎？

⑦工作的過失的浪費

（造成不良后果）

↓

不要責怪人、要反思方式方法

↓

設定規定、制作系統

⑧沒有發揮員工潛力的浪費 對員工的意見建議充耳不聞

↓

喪失了節省時間?好主義?能力的機會

「可視化」

豐田每年持續成長的秘密是什么？

豐田汽車每年、每年 銷售量?利潤都在持續向上為什么呢？

因為社長的想法被全體社員共享

怎么做到呢？

↓

豐田每年持續成長的秘密是什么？ 那就是，徹底落實「可視化」政策 豐田徹底全體實現

↓

「可視化」

支撐豐田的「可視化」是什么？ 確保無論誰看，都能馬上明白

豐田的「可視化」就是

?工作的方式，順序，公司及個人的分工等全部由表格管理

豐田的「可視化」就是

例如運用 「看板」「星型表」「人才培訓表」 「工作生涯規劃」「標準工作流程表」等手段及思考方式，使全體實現

支撐豐田的「可視化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

視＝不斷觀察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5個秘密工具

benchmarking 與作為目標公司比較銷售額、利益率、公司職員數、銷售數、質量(服務)、銷售額利益率、進貨價格等

ＴＰＳ的5個秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

為了自我改進，將「自己（自己公司）的能力」，「知識」及「技術」的不足之處，一目了然的表示成「什么時候之前會達成」為什么需要具體的目標？

目標不具體的情況成長變得「怎么都行」

↓

目標具體的情況（能力和立場等被客觀展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成長

星形表???讓工作的完成率「可視化」 「 benchmarking 」、就是和競爭目標公司相比較的數據。

「 benchmarking 」不僅應用于公司，還應用于個人。

根據客觀表明能力、立場等，使自己公司（自身）更多的進步 用「星形表」將能力?目標「可視化」 星形表的應用實例

用星形表來確定進步程度

所謂星形表、不僅僅是和處在「橫軸」的對手（同事）相比較。從「縱軸」考慮，對和公司的過去（自身的過去）對比也有相當的作用 活用「星形表」的３大步驟

①將工作詳細分類。例如、文件的制作、新客戶的開發、估價單的制作、演示文稿等詳盡分類。

②將分門別類后的工作，征詢周圍的意見，客觀把握其所處程度

③對于能力不足的部分，將「何時之前將能力提高到什么程度」寫入表格，有意識的工作

2.人才培訓表

人才培訓表是被要求發揮的作用 確認工作的工具是星形表的延伸形態。

星形表是作為個人的能力

人才培訓表是更加具體的，作為公司需要員工發揮怎樣的作用，為達成此目標缺少的是什么，將其可視化。人才培訓表的活用方法

公司進行個人培養的時候

就任新崗位的人需要具備何種能力。

對于個人來說,應該進行怎么樣的努力

根據具體呈現的內容，提高工作熱情

人才培訓表 的閱讀方式

越接近六角形的外側（頂點）能力就越高

將各自的能力點結合，六角形的面積越大，被需要發揮的作用就更完美的達成。確認目標方向

根據職稱和崗位，將公司所需要的能力分為6個種類，用六角形詮釋能力范圍。例如

為了增加我們公司的銷售額我們可以采取 １．增加客戶

●確保現有客戶 ●提高客戶滿意度 ●充實服務內容

●促進新客戶的開發及轉介紹

●新潛在客戶的開發 ●體制強化

２．對下屬的教育

●強化研修計劃

●分角色演練

●強化制作企劃書的能力

●強化制作提案書的能力 ●自我分析的能力

●強化商品知識 3.銷售能力的強化

●強化銷售團隊凝聚力

●銷售人員的確保

●強化和代理店關系

●強化和中間商的關系 ●開拓新代理店，中間商 ●開拓新的銷售渠道

4.促銷的強化

●企劃產品

●確立銷路

●制作宣傳冊

●宣傳的強化

●定期開展促銷活動

●公眾媒體曝光度

5.商品的開發?改良 ●市場調查

●與其它公司的差別化（獨創性）

●試銷售

●提高附加價值

●降低成本 ●盡量減少中間環節（節省和批發商等交易的中間成本）6.體制強化

●報告?聯絡?商量的實施和落實

●績效評價制度的確立

●提高積極性

●獎勵制度的充實（表彰?晉升?現金獎勵）

●表決心大會的定期開展 ●按部門劃分權責 3.培訓計劃

4.職業生涯計劃 5.標準工作表

總結：

一 檢討和管理

我們的企業是否進一步發展壯大。需要從以下方面來著手檢討和管理.1.是否有明確的未來（企業的發展規劃，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更長遠）為共同實現目標 各個部門是否有實現規劃的具體方法。

2.是否有明確的目標（短期，中期，長期。目標應實際，明確，通過努力可以實現）3.是否有一個達成目標的明確計劃（一定要有計劃支持）4.老板是否和員工有一樣的感情。

5.5S辦公場所的課題和問題是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否統一（標準化 守順序）

8.是否全員都有危機感（交流 報告 聯絡 商量）9.員工是否會及時報告壞消息 10.全體成員是否每天堅持改善

二 建立強有力的團隊

1.統計各方面的數據，時時提醒，讓大家明確目標 2.鼓舞士氣

3.讓大家有凝聚力，向心力，我們是一個整體 4.要讓員工覺得自己在公司的重要性 5.從細節進行管理，從心靈去溝通 6.善于對員工的肯定和表揚

7.記住員工的名字，生日，結婚紀念日等重大節日并親自付上自己美好的祝福。

愿在一電公司共同進步，學習。為公司的每一步發展作出應有的努力。

總結

：伍 正 中

第五篇：TPS管理模式

TPS管理模式

豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣。世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業都加入了這一行列。中國第一汽車集團公司和東風公司也都推行了JIT和“一個流”，取得了一定成效。

但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，但學習者和模仿者與豐田公司始終存在差距。其原因除了環境差別之外，主要是未能把握豐田生產方式的實質，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。

一、JIT生產方式

JIT（Just In Time，簡稱JIT）生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。

JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。3．準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。

6．機器損壞低。

7．批量小。

JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。

JIT提倡采用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間。

JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。

JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

近年來，在我國的汽車工業、電子工業、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今制造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，“看板”和“及時供應”等管理方法能在供應商中到采用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。

三、TPS的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TPS，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。

1．員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。

為了能及時發現工人作業是否違背了規定并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行。

在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。

2．員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名。

豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。TPS規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，并在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。

3．生產線該如何構建

在豐田公司，所有生產線的構筑都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。

這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。

還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這并不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。

4．如何改進

發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。

TPS非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是： 無差錯；

能在要求的時間傳遞；

能適應各種要求，根據需求供應；

能及時傳送；

能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；

能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。

“豐田生產方式”由四個部分構成：Ａ：理念、方針、目標、計劃；Ｂ：體系、系統、規劃；Ｃ：技術、技能、實踐；Ｄ：道德、人材。

到底豐田生產方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進”。