第一篇：精益生產管理方式-TPS

精益生產管理方式—TPS

課程目的

通過該課程的學習，使學員全面了解豐田的生產管理方式，理解豐田的管理理念，掌握豐田管理的精髓，并在實際工作中熟練使用精益生產的各種管理工具，減少浪費，提高效率，推動企業走上精益之路。課程對象

公司中高級管理人員、生產運營系統主管（班組長及以上）課程時間

六天，36課時，該課程有兩天的精簡版，可根據實際情況進行調整。課程特色

咨詢式的培訓：PPT演示；必要理論講解；老師咨詢、管理過程中體會、感悟分享；情景模擬；參插大量故事、案例；提問、討論，注重互動。

課程大綱

一、豐田生產管理的起源（3H）

1、中國企業面臨的問題和困境

2、生產管理的重要性 ? 微笑曲線還是武藏曲線

? 討論：制造企業的利潤都到哪里去了？

3、西方生產管理理論和實踐的發展 ? 亞當斯密的分工、協作理論 ? 泰勒：標準化和時間研究

吉爾布列斯夫婦：動作和流程研究 ? 福特生產流水線 ? 工作中發現人的存在 ? X、Y、Z理論，哪一個有效？ ? 藍血十杰：數字對生產管理的重要性 ? 追求卓越：企業管理軟的比硬的重要 ? 全面質量管理興起與衰落

? 業務流程再造（BPR）對生產的影響 ? 信息化興起

? 六西格馬興起 ? 約束理論簡介

4、影響日本管理的巨人：戴明

5、豐田生產管理體系的發展 ? 豐田佐吉：自動（人）化 ? 豐田喜一郎：準時化 ? 大野耐一：超市化生產模式 ? 石田退三：凡事追求合理化 ? 神谷正太朗：豐田銷售原則 ? 豐田綜述

6、豐田的輝煌業績

7、TPS走向世界：精益生產 ? 精益生產的起源 ? 精益生產的基本原則

? 精益生產和豐田生產管理體系的區別

8、豐田生產管理體系的總體構架

9、豐田生產管理體系的其他叫法

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? JIT、一個流、看板、零庫存叫法對不對？

10、豐田生產管理體系的十四項原則

二、豐田基本思考方式（2H）

1、三種經營思想

2、豐田生產方式的目的

3、生產管理追求的目標：八個為零

4、工廠投入與產出：4M1E和PQCDSFM

5、幾個容易誤導的概念： ? 產出與有效產出 ? 生產技術與制造技術 ? 假效率與真效率 ?

個別效率與整體效率 ? 可動率與運轉率 ? 活動與勞動 ? 知識與智慧

6、一味追求量產效益的不當之處

7、生產時間縮短與縮短的好處

8、消除3MU（浪費MUDA、無穩MURA、無理MURI）? 什么是“地下工廠“ ? 什么是浪費

? 七種浪費的定義、起因與表現 ? 無穩（MURA）和無理（MURI）? 日產公司對生產浪費的分類 ? 七種浪費的層次關系 ? 管理工作中的浪費

9、追求零庫存 ? 庫存的作用和壞處 ? 庫存形成的原因

? 零庫存為什么在企業無法實現？ ? 怎么提高庫存精度

? 合理化就是追求零庫存

10、制造過程中四個應有的基本觀念

11、活用人的能力

三、現場與改善（2H）

1、現場及其重要性 ? 什么是現場 ? 現場存在的常見問題 ? 現場的重要性 ? 怎樣看現場？ 續上頁

2、現場改善與管理 ? 改善與創新 ? 改善與管理 ? 改善過程與結果

3、改善的思考方式：遵循PDCA與SDCA

4、改善秉持的意識：五原主義

5、現場管理的金科玉律

6、有效推動改善 ? 改善的基本理念 ? 改善的基本步驟 ? 標準、有效的改善報告書 ? 員工改善提案制度實施

7、內部協作意識培養 ? 內部客戶與三不原則

8、在工序中打造品質

9、源流管理與QFD

10、標準化與規范管理 11、8D手法與品管圈（QCC）組織

12、二十點現場管理總結

四、現場改善的利器：5S管理（1-2H）

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 1、5S基本概念 ? 什么是5S ? 5S的作用 ? 對5S的理解誤區 2、5S介紹 ? 整理及其要點 ? 整頓及其要點 ? 清掃及其要點 ? 清潔及其要點

自律及其要點 ? 5S間的內在關系 3、5S常用工具 4、5S活動推進步驟和要點 5、5S實施技巧 6、5S實施規范

7、企業推行5S失敗的原因和防范方法

五、有效解決問題（2H）

1、什么是問題？

2、處理生產現場問題常見的誤區

3、正確看待問題的意識

4、成功解決問題的必要條件

5、區分生產管理的中兩種變異 ? 共同因與系統變異 ? 特殊因與特殊變異 ? 兩種常見的錯誤做法

6、解決問題的一般步驟 ? 徹底了解情況與定義問題 ? 徹底的根本原因分析 ? 提出潛在的各種解決方法 ? 選擇并規劃解決方法，建立共識

? 實施解決方法 ? 評估解決方法

? 畫出解決問題工作單（也叫質量控制陳述）

7、解決問題的有力工具 ? 連問5個WHY ? 5W2H ? 魚骨圖使用

? 質量管理新舊七種工具介紹

8、豐田A3紙報告的編寫

六、價值流、生產時間、運行效率（2H）

1、什么是價值流圖？

2、繪制價值流圖的益處

3、繪制價值流圖的指導思想

4、價值流圖的七個要素

5、創造無間斷的流程

6、判斷價值流好壞的依據

7、繪制價值流圖的工具

8、生產線平衡 ? 設備能力的計算 ? 勞動能力的計算 ? 瓶頸與消除瓶頸 ? 生產線平衡

9、節拍時間和周期時間

10、一個流及其優越之處

11、亂流與整流

12、縮短生產過程時間的方法

七、整流化（流線化）生產（2H）

1、整流化生產 ? 什么是整流化生產

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? 整流化生產的意義和目的 ? 整流生產與傳統大批量生產的區別

2、整流化生產的條件 ? 整流化生產的指導原則 ? JIT的前提條件 ? 流動化的八個條件 ? 整流化構想圖表

3、整流化生產的建立 建立整流化生產考慮要點 ? 整流化生產建立的一般步驟 ? 樣板生產線選擇方法

4、整流化生產布局 ? 整流化布局的條件 ? 設備布局的三不政策 ? 有彈性的生產線布局 ? 整流化生產的布局要點 ? 一筆畫的工廠布局

5、整流化生產設備設計與調整 ? 易被差遣原則 ? 裸體原則 ? 流動原則 ? 能屈能伸原則 ? 彈性原則 ? 窄面原則 ? 三不原則 ? 成長帶原則

6、流動化生產著眼點總結

八、均衡化生產（2H）

1、均衡化生產的含義 ? 時間間距均衡

? 產量均衡 ? 品種均衡 ? 產品生產順序均衡

2、均衡化生產的意義和問題

3、均衡化生產的兩階段

4、漸進的均衡化與進階的均衡化

5、如何制定均衡化的生產日程表

6、均衡化生產的必要條件和注意點

7、均衡化生產的技巧

8、快速切換（SMED）? 生產切換的形態 ? 切換時間過長的原因分析 ? 快速切換的四個階段 ? 快速切換的思想步驟 ? 快速切換的法則 ? 快速切換實施的步驟

9、均衡化生產的初期管理

九、自動（人）化（3H）

1、自動(人)化的含義

2、自動(人)化和自動化的區別

3、自動(人)化和準時化的關系

4、企業不能實現自動(人)化的原因探討

5、省力、省人、少人的區別

6、多能工實施要點和技巧

7、內置品質

? 品質不良的類型（按發生頻率排列）? 現場查找不合格品產生原因的方法 ? 實現零不良的要點和戰術 ? 排除檢查的浪費

8、防錯法應用

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? 錯誤產生的原因分析 ? 錯誤類型

? 不同錯誤類型的解決方法 ? 什么是防錯 ? 防錯的十大原理 ? 導致錯誤的紅牌條件

防錯裝置的類型 ? 防錯的六大步驟

9、目視管理

? 目視化管理的目的 ? 目視化5M ? 目視化5S ? 工作內容、體制、進度、效率目視化 ? 目視化管理道具 ? 目視化五層框架 ? 目視化要義總結

10、安燈介紹

十、現場實際創作的標準作業（1H）

1、標準作業基本概念

? 標準作業的三個要素：周期時間、作業順序、標準持有量

? 標準作業和作業標準的區別 ? 對標準作業不正確的認識

2、實施標準作業的前提條件

3、標準作業三表的制定 ? 工序能力表 ? 標準作業組合表 ? 標準作業表

4、作業者之間的協調 ? 作業者的平衡與整體效率

? 作業組合的變遷

? U形流水線聯合成花形生產線

5、標準作業要義總結

十一、超市化運作和看板管理（2H）

1、超市對生產管理的啟示

2、看板的基本概念 ? 什么是看板 ? 看板的作用 ? 看板使用的前提條件 ? 看板的誤區

3、兩種常用看板 ? 領取看板 ? 生產指示看板

4、使用看板的八大步驟

5、生產指示看板的兩種使用方法

6、使用看板的規則

7、其他形式看板

8、看板枚數的確定

9、看板方式的實際情況

十二、豐田的設備管理（2H）

1、數字化管理

2、設備服務于生產

3、設備的有效運轉率管理

4、設備管理的誤區

5、設備損失管理

6、設備劣化的型態、原因與對策

7、向零故障挑戰

8、減少空轉

9、全面生產維護（TPM）

十三、IE基本手法（2H）

老師助理：金智元***

QQ：2063952354

1、什么是IE

2、IE的基本手法

3、動作分析

4、工序分析

5、時間分析

6、重新深入探討七大浪費及消除辦法

十四、實施戰略采購（2H）

1、戰略采購的組織

2、戰略采購方法概覽

3、建立采購類別

4、設計采購戰略

5、建立供應商名單

6、選擇實施方式

7、選擇供應商

8、與供應商運營整合

9、不斷與供應市場基準比較

十五、人員管理（2H）

1、生產管理人員的管理職責

2、怎樣輔導新員工

3、怎樣培育員工

4、怎樣管理員工績效

5、怎樣批評或表揚員工

6、怎樣進行有效授權

7、怎樣引導員工開口表達意見

8、怎樣激勵員工調動員工積極性

9、怎樣進行現場巡視

10、怎樣給員工分配安排工作

11、怎樣安排時間，提高工作效率

12、怎樣和上級相處

13、怎樣和同事相處

14、生產管理人員要有哪些意識

15、生產管理者的主要任務

16、生產一線主管的日常工作

十六、約束理論（TOC）（2H）

1、TOC評價企業的方式

2、生產的型態和TOC的關系

3、TOC的九大理念

4、TOC的五個步驟

5、TOC的計劃和物流管理

6、TOC思維方法

7、TOC和JIT、MRP2比較

8、TOC應用于生產、分銷、項目和信息管理系統

十七、MRP2生產計劃編制（2H）

1、生產計劃管理的組織及職能

2、生產計劃的層次結構

3、生產能力規劃

4、銷售預測、生產計劃和排程

5、生產計劃的標準指標

6、生產計劃編制的步驟和程序

7、生產進度控制

8、物料計劃和采購計劃編制

老師助理：金智元***

QQ：2063952354

第二篇：TPS精益生產模擬小游戲

TPS精益生產模擬小游戲

精益游戲一開始需要8名接受過精益生產培訓的人員參與，通過用游戲的方式來模擬一間傳統加工工廠的生產活動，大致會進行5~6輪，并在每輪之后，參與成員對結果進行總結、分析、討論來找到可進行改善的地方，然后進行下輪游戲。精益游戲的規則大致如下：

該模擬的傳統加工工廠的工序為：

計劃—沖壓—裝配—熱處理—質檢—庫房—顧客 每個工序的工作指導書及規則： 計劃：

小組根據3種主計劃選定一組生產計劃，計劃員按照計劃安排產品的生產順序，確保沖壓工按正確順序進行生產。（比如計劃一：8個紅色，2個藍色，2個黃色）沖壓：

按照計劃生產，沖壓完畢的產品（積木）放進容器內，當容器內數量達到6個后，通知物料員送到下工序。當沖壓另一種顏色的產品時，需用秒表計時30秒的換模時間。薪金由你沖壓產品的數量決定。裝配：

將兩個小零件和兩個大零件（小積木和大積木）裝配到已沖壓的半成品上，放入容器內，當容器內產品為6件后，需運送到下工序。同樣，薪金由生產數量決定。熱處理：

將上工序產品放進加熱爐加熱，產品按批加熱，即一同進爐，一同出爐，每批最大容量為8件，需加熱60秒。紅色產品只能單獨加熱，黃色與藍色可以一起加熱。該工序初始庫存為3個未加熱紅色產品。裝運批量同樣為6件產品（不多不少），且紅色不可與其他顏色產品混裝。質檢：

根據廢品標準進行檢驗，合格品放入容器，當達到6個后通知物料員送到下個工序。倉庫：

給客戶供應產品并記錄供貨狀況（分遲交貨和未交貨），游戲開始后每15秒，客戶會要求一種產品，如有就馬上送，如沒有作好遲交紀錄，如在下個訂單來前都沒有交貨，則作未交貨紀錄。初始庫存為3紅，3黃，3藍。顧客：

客戶有48張卡片作為48個訂單（紅，黃，藍三種，紅色比例最大），第一個訂單在游戲開始后30秒發出，以后間隔15秒一個訂單。最后一張訂單發出15秒后，該輪游戲結束?？蛻粲行┨厥庥唵螘S機發出，12倍于普通訂單交貨時間（3分鐘）幾倍于普通訂單的售價。物料員：

各個工作站之間搬運成品及半成品，給沖壓和裝配工位提供零件。（該零件為顧客處回收的成品拆卸得到）

規則介紹完畢之后游戲正式開始： 第一輪：

第一輪布局的安排設置是固定的：

實際游戲布局照片如下：

我們故意將每個工序離得較遠，物料員在這輪游戲中往返奔波，累得夠嗆；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很閑的。48個訂單很快就生產完了，但結果如何呢？游戲結束后，統計了交貨情況及在線庫存，結果分析見下表。（注：該表為整個游戲共5輪的結果記錄，請對應每輪結果分析）

備注: 該表格的計算有具體的公式，在這里就不詳加介紹了。

如果以利潤來判斷該輪結束后工廠的盈利狀況，那么顯然是虧本。利潤 =-179單位

交貨率 = 71%。隨后，參與成員間進行了分析討論，認識到現場布局不合理，工序交叉，且工序之間不平衡，于是做出了一些改善：（注：每輪中，只允許選擇最多3個改善點）1．改變布局，按流程順序首尾相連；makea flow 2．消除生產瓶頸，裝配人員減少兩個零件的裝配，由加熱工人在空閑時裝配； 3．移動代表各個工序的桌子靠在一起，減少物料員的走動距離。第二輪：

那我們先看看第二輪如何呢？

首先是布局改變了，我們能清晰地看到流程并且物料員的走動距離變短了。裝配與熱處理的配合消除了流程中的瓶頸工序。那么結果如何呢？ 利潤 =-156 單位

交貨率=81% 看來它們均有上升，但工廠仍然不賺錢啊，為什么呢？在接下來的討論中有人已經注意到桌子（代表工廠廠房，設備等固定投資）的數量，以及生產結束時大量的半成品和成品數量是影響利潤的一個原因。該輪討論后決定如下改善：

1．優化布局，流程，去掉兩張桌子（優化流程，節約廠房空間）；

2．熱處理爐由一個8格60秒加熱時間的換為兩個4格加熱時間為80秒的小加熱爐（小批量，生產更具彈性）

3．實行單件流，沖壓和裝配之間1件傳輸（一件流）第三輪：

讓我們看看經過第二輪改變后效果如何呢？

可以看到，流程結合更緊密，物料員已經幾乎無事可做，偶爾幫助拆卸成品提供零件（其實在之前討論時已經有人提出去掉物料員，但一次只能改善3處，就未作優先處理）。并且在此輪，游戲小組已經敢于接受顧客的特殊訂單了。那么，該輪完后，結果又如何呢？ 利潤=-33 單位

交貨率 = 85% 看上去有很大改善，但還是沒賺錢，問題在哪兒呢？小組人員又開始了討論，下面原因被認為是主要的影響：庫存仍然很大，廢品率升高，有3個特殊訂單沒能完成。小組進行分析討論后決定出新的三個改善點：

1．沖壓工序換模具時間從原來的30秒提高為15秒（通過SMED，在工廠可以實現的）2．加熱爐換為4個迷你型的，每個2格，加熱時間80秒 3．省去物料員工作，流水作業 第四輪：

物料員沒有啦：

在該輪中，又增加了3個特殊訂單（增加的同時會減掉3個普通訂單）。該輪結束后：

利潤 =169

交貨率 = 96% 大家已經開始歡呼了，工廠第一次賺錢了，并且在顧客不斷增加特殊訂單的情況下，工廠的交貨率仍然保持在96%。但，仍然不足夠。

這時候需要介入引導參與者了：a.取消計劃員，引入看板方式，采用拉動系統?？蛻裘?5秒要求一件產品，我們的生產周期是多少？看板容量需要設置多少？b.那些防呆措施可以采取，用自檢代替質檢？

經過討論，小組成員決定如下改變： 1．取消計劃人員，采用拉動系統，看板容量在庫房為5:2:2（紅:黃:藍），加熱處看板容量為4:1:1（紅:黃:藍）

2．確定質檢標準，每個工序自檢，取消專門的質檢工序； 3．去掉一張工作桌 第五輪：

此輪結束，大獲全勝：

利潤 =381

交貨率 = 98% 隨后進行的一些總結中，大家也都談了很多，包括我自己在這個過程中也有新的體會和思考： 1．值得一提的是整個過程我都沒強調5S，但大家在整個過程中都非常注意零件（不同顏色形狀的積木）的整理，整頓，非常自覺的做5S。但在工廠為什么5S就那么難以推行呢？ 2．很多工廠推行精益生產失敗，是不是他們在順序上出錯？比如在該游戲中，如果在布局流程改進之前就推行一件流和看板，當然會失敗。3．工廠有多大能力在多長時間里做出改善，這非常需要了解，不然一次性給工廠太多培訓，太多改善點，會適得其反。所以為什么即使在一個游戲中，一次也僅僅允許3個改善。

第三篇：精益術語 TPS

精益術語 TPS A3報告

一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬 297毫米，長 420毫米 的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。

Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀況，并且在任何有異常狀況時發出信號。

Andon可以用來指示生產狀態（例如，哪一臺機器在運轉），異常情況（例如，機器停機，出現質量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現故障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發現機器故障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現場負責人迅速作出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現問題，或是用綠色表示正常運轉。

Cell(生產單元)

制造產品的各個工位之間，緊密連接近似于連續流。在生產單元里，無論是一次生產一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節奏與平順流動是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術語。Cycle Time(周期時間)

指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

防錯設計(Poka yoke)

防止操作員在工作中出現由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導致質量缺陷的方法。也稱為錯誤預防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯預防)，以及Poka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯誤)

5S

五個都以 “S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是：

? ? ? ? ? 整理（Seiri）：將需要和不要的東西分開，不需要的東西立即處理 整頓（Seiton）：將需要的東西按規范擺好以方便使用 清掃（Seiso）：打掃干凈

清潔（Seitetsu）：保持整理、整頓、清掃的狀態 素養（Shitsuke）：個人掌握規定或規范并付于實踐

Whys(五個“為什么”)

當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子：

? ? ? ? 為什么機器停止工作？ 機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。

為什么機器會超負荷運轉？ 沒有能夠對軸承進行充分的潤滑

為什么沒有給軸承充分的潤滑？潤滑油泵泵送不足

為什么泵送不足？ 潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

? 為什么轉軸會破舊受損？ 由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。如果沒有反復的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生?！拔濉辈⒉皇顷P鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源

Gemba(現場)

日語“現場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創造價值的生產現場。

這個術語強調改進的基礎是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。

Jidoka(自働化)

一個幫助機器和操作員，發現異常情況并立即停止生產的方法。它使得各工序能將質量融入生產（build-in quality），并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產系統的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質量（build-in quality）。

Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產設備提供了不需要操作員，就能區分產品好、壞的能力。操作員不必持續不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產率。

Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創始人Sakichi Toyota的發明。他發明了一臺織布機，這臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發明之前，當織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創造的發音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創造價值的內在含義。

Just-In-Time(JIT)(及時生產)

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數量產品的生產系統。JIT與Jidoka是豐田生產系統的兩大支柱。JIT以生產均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統，節拍時間，和連續流。JIT的目標，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現高質量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的第一步.Kaizen(持續改善)

通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次：

1．整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。2．單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續改善。

Kanban(看板)

看板是拉動系統中，啟動下一個生產工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數量，存放地點，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序制造產品，和指示材料操作員搬運產品。前一種稱為生產看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產看板把下游工序所需要的產品類型、數量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一張與“一箱零件”相對應的生產看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運輸到下游工序。通常有兩種形式：內部看板和供應商看板。當初，在豐田市市區里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之后，那些離工廠較遠的供應商，就改為采用電子形式的看板了。要創造一個拉動系統，必須同時使用生產和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產品的時候，就取出一張提取看板并將它放到附近的一個看板盒里。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產，或者搬運產品”的情況下，才是一個真正的拉動系統。

有六條有效使用看板的規則：

1． 下游工序按照看板上寫明的準確數量來訂定購產品。

2． 上游工序按照看板上寫明的準確數量和順序來生產產品。

3． 沒有見到看板，就不生產或搬運產品。

4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠不把有缺陷和數量不正確的產品送到下一個生產工位。

6． 在減少每個看板的數量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Push Production(推動生產)

按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序實際的工作節拍，不可能形成精益生產中的連續流。

Seven Wastes(七種浪費)

Taiichi Ohno把大規模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1． 過量生產：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會導致其它六種浪費

2． 等待：在生產周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等

3． 搬運：不必要的搬運零件和產品，例如兩個連續的生產工序，將產品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產品能夠從一個工序立即轉到下一個工序

4． 返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致 5． 庫存：現有的庫存多于拉動系統所規定的最小數量

6． 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等

7． 改正：檢查，返工，和廢品

Takt Time(節拍時間)

可用的生產時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產品，那么節拍時間就是兩周。使用節拍時間的，目的在于把生產與需求相匹配。它提供了精益生產系統的“心跳節奏”。

節拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個生產管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。

Toyota Production System(豐田生產系統)

由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現的。

TPS的開發要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰后期的生產主管。，Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰前時期。豐田集團的創始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創始人，于20世紀30年代，開發了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno Ohno的領導下，JIT發展成為一個用來控制過量生產的方法。1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產系統，在世界范圍內得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發現TPS遠遠比傳統的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一種完全不同的生產方法。

Value Stream Mapping(價值流圖)

表示一件產品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當前狀態圖，它根據產品從訂單到運輸的路徑，來確定當前狀況。

可以通過未來狀態圖，繪出從當前狀態圖中發現的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態圖，可能會更容易顯示出改進機會。

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內更換模具)

在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘之內。

Shigeo Shingo于20世紀50年代到60年代之間，發展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。

Milk Run（送牛奶）

一種加速材料在不同工廠之間流動的方法。這種方法通過安排汽車的行駛路線，可以成倍地增加在各個工廠的提貨量和卸貨量。這種方法通過汽車經常性的提貨和卸貨的路線，將多個工廠聯起來，而不等到汽車裝滿貨物之后，才在兩個工廠之間進行直線運輸。因而工廠可以減少庫存，以及達到價值流及時供貨的目標?！八团Ｄ獭边@個概念與材料搬運路線（material handling routes）很相近。

Pull Production（拉動生產）一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產，它也是組成一個及時生產系統的三要素之一。

在拉動系統中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產。這與推動生產是完全相反的。

第四篇：豐田精益生產模式介紹(TPS)

豐田精益生產模式介紹（TPS）

豐田精益生產方式(TPS-Toyota Production System)是由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建的，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應了時代的發展和市場的變化，其間經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為一套完整的生產管理技術與方法體系。

豐田生產方式使得豐田汽車在全世界獲得成功。通和認為：從更高的意義上說，豐田生產方式代表了一種崇尚創新的企業文化和企業精神，豐田生產方式是一場意識革命。那么，中國企業就很有必要需要了解其TPS這種具有東方文化背景的管理模式的特點、核心、內涵等特征。下面我們就主要從TPS精益生產模式和中國企業在推行TPS方面存在的顯著問題、解決途徑以及企業精益化之路等方面進行重點闡述，相信一定會對我國企業的現代化管理具有極強的參考和借鑒作用。

一、TPS由來的簡單回顧

20世紀后半期，世界汽車工業進入一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給制造業提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，這就是精益生產，其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”。

二、TPS生產管理哲學的理論框架

豐田式生產管理哲學的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意；

“兩大支柱”是準時化(JIT）與人員自覺化；

“一大基礎”是指改善，改善是豐田式生產管理的基礎。

這里的改善是指這樣的含義：

(1)從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。(2)消除一切浪費。(3)連續改善(Continuous Improvement)。

三、精益生產的特點

精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。精益生產與大批量生產方式管理思想相比較而言，主要在優化范圍、對待庫存的態度、業務控制觀、質量觀以及對人的態度方面有很大的不同。而精益生產在管理方法上的特點主要表現在：

（1）拉動式準時化生產（JIT）

以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板的形式。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。（2）全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。

（3）團隊工作法（Teamwork）

每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。豐田式生產管理的關鍵原則可以歸納如下：

1、建立看板體系

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求。這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

2、強調實時存貨(Just In Time)

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量。

3、標準作業徹底化

對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范。

4、排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。這是豐田生產方式最基本的概念。

5、重復問為什么（5W1H）

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

6、生產平衡化

豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

7、充分運用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多；相同人員也是一樣，這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

8、養成自動化習慣

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。

9、彈性改變生產方式

以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。

四、TPS生產管理的四大規則

蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規則來概括。這四條規則如下：

規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

規則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。

五、TPS生產管理方式中關于消除浪費的思想

其中浪費指不是必要的事情，也就是無效作業。浪費主要有如下七個表現：

(1)過量生產的無效勞動

(2)窩工的時間浪費

(3)搬運的無效勞動

(4)加工本身的無效勞動和浪費

(5)庫存的浪費

(6)動作上的無效勞動

(7)制造次品的無效勞動和浪費

或許大家把以上的浪費的種類進行重要性排序，可能會得到很有趣的結論。因為以上的浪費很難用量化的數字來表示，但是排序的結果的確反映了我們的管理心態，并且給我們的管理改善指出了方向。在豐田是通過什么方式消除浪費的呢？如何做到如此有效的呢？那就是以降低成本為目標的全員參與的改善活動，而且已經形成了良好習慣的――合理化建議。因為在豐田的觀念中：沒有人比操作者更清楚浪費在哪里產生。

第五篇：TPS精益學習總結

精益學習總結

——對精益生產（TPS）的再認識

目前，對精益生產的理論及研究可以說是汗牛充棟，在網上輸入“精益生產”四字搜索一下出來的相關網頁或文章就高達96萬2千條，到書店里看一下相關精益生產或TPS的介紹日本豐田生產方式的書籍，也令人目不暇接。國內外大量的管理人士都把有關豐田精益生產方式理論奉為管理圭臬，甚至成為解決各自問題、提升競爭力的萬能良藥。

有關企業學習及執行精益生產方式的時間少說也有三、四十年，國內一汽集團是學習精益生產方式最早的企業之一，他們從1978年就以走出去請進來的方式，在廠內掀起學習TPS的熱潮，除組織干部親自到豐田工廠學習以外，并邀請精益生產方式的創始人大野耐一先生親自來講課，在1990年及2002年又兩次掀起以廠領導一把手親自掛帥的推進精益生產方式領導小組，對精益生產（TPS）的學習及認同已到了膜拜的地步，這些年來學習的效果如何呢，可以說有很大的收獲，那就是用日本人的技術按日本人的做法生產出日本人認可的馬自達6型轎車，用德國人的技術按德國人的要求生產出德國人認可的奧迪轎車，除了這些30年來一汽集團還有什么可以驕傲的呢！這些年來，在國內學習應用精益生產方式的企業數不勝數，但有多少企業因此而成為國內外知名企業呢？

精益生產方式要求企業消除浪費、零庫存、加速流動、由顧客需求拉動生產、滿足顧客需要、把事情一次做好、授權給工人、使設計適應快速的變化、與供應商結成伙伴、創造持續改善的文化等等都是對的，好的，但為什么我們實行起來就沒有豐田人那么有效果呢？也不是中國人不努力，不敬業，不認真，包括歐美人，但為什么沒有出現第二個豐田式的企業呢？

對這個問題，很多人都進行了總結，下面是本次管理國際論壇上給出的總結：

豐田在全球各國家的企業取得的成果證明了TPS在世界上的通用性。而其他豐田以外的企業不能成功推行TPS的原因有以下三個方面：

一是：未形成支撐豐田生產方式的文化基礎（豐田DNA）； 二是：未掌握豐田生產方式的完整體系，只是推進部分工具； 三是：未搭建起支撐豐田生產方式的人事、工資制度。

豐田公司從企業文化、意識、解決問題方法、工作方式、改善技巧、A3書寫技能、溝通技巧等具有一套完整的教育模式，而其他企業就是缺乏這種DNA模式。

這個總結基本涉及了其它企業推行精益生產方式不是很成功的主要核心問題。第一條就 是文化問題，日本的文化是什么？我們中國人的文化是什么？歐美文化又是什么？這就可以回答，豐田人（日本人）在生產時都是自檢，沒有專門的檢驗人員，就能控制產品的質量問題，而我們除了自檢，還設有專門的檢驗科、檢驗員，原材料進廠檢、廠內檢、互相檢、出廠檢，為什么還控制不了產品質量問題？還有那么多的造假問題？是值得思考的。第二條說是未掌握豐田生產方式的完整體系，只是推進部分工具，請問若我們全部搬來豐田的那一套生產方式又能怎樣，我們的員工能和他們一樣思考問題嗎？我相信不能。第三條說是未搭建起支撐豐田生產方式的人事、工資制度，這也是核心問題之一，日本人講究從一而終，就象中國古代婦女一樣，沒有大的變故，一般不輕易離婚，互相不離不棄。下面這幾句話也是本次國際管理論壇上說的：

通用全球精益總監趙克強說：“我們現在最怕豐田，不是怕他們的利潤比我們高、銷售額比我們多，而是豐田人你用金錢挖不過來，而通用的人才很容易跳槽。這就是日本企業和西方企業文化的差別?！?/p>

日本企業在困難的時候與員工同舟共濟，情況再不好也不輕易裁員，但歐美及我國的情況則有一定差別，即遇到困難的時候第一想到的就是裁員或變相的裁員以降低成本，因此我們的員工遇到各方條件較好的情況，則義無返顧的跳槽，反映了我們的思想與日本企業在經營理念方面的差別。

在本次管理論壇中，有一種精益成功＝人才育成的觀念，但在現階段有多少企業愿意人才育成？更多的情況是拿來就用，講求對結果的應用，而不是對過程的培育。人才育成是一個長期的過程，不是一朝一夕的事，更是不一個立竿見影的事，因此很多企業更愿意到處挖人，而不是本地培育，挖來的人怎么能和企業長期的同舟共濟？這在一個方面反映了我們的人才培養及使用理念，從長期來說會對我們的企業經營造成比較大的影響。

其次，豐田人（日本人）有比較成熟的社會保障體系，在醫療、住房、教育、養老等方面基本沒有太大的后顧之憂，而我們不行，哪一樣都沒有保障；另一方面，豐田人（日本人）的工作效率較高，其工資的相對水平也較高，即從一個成家的男人有工作，妻子就可以不用工作而在家專心照顧孩子，而我們有多少女人不用工作，只要男人工作就可以養家的情況？這種情況至少在我們周圍基本沒有。

現在我們是陷入了一種惡性的循環，即工作不敬業、不專業、不上心，從而效率低，工資低、抱怨大，反過來又影響了工作的不敬業、不專業、不上心，這種循環何時是終結？有些企業喜歡用制度規定員工的動作或行為，從而造成了員工的機器屬性，在一定程度上限制了他們的創造性、主動性，這也是與精益生產的精神不協調的。

豐田生產方式的產生，是豐田公司在生產過程中已經在做的并形成習慣的做法，體現在 了產品的質量及成本上，最終與其它企業相比體現在市場終端的競爭力，從而被其它的企業探究，并不斷總結形成了這種精益生產方式，豐田人也樂意到處推銷這種他們已經習以為常的作法。這就好象豐田人是一個武士道高手，別人都非常羨慕他的超強武功，可以打遍天下無敵手，因此很多人向其取經。豐田武士就把自己練武的過程，如何出拳，如何踢腿不斷進行總結，最后形成一本武林秘籍，向天下公布，天下愛好者都照著練習，但怎么練，也打不過豐田武士，豐田武士說你們練的不專業，不系統，沒有按我的秘籍做，所以沒有大的效果，但只要誠心，堅持，早晚一天會練成的。只是在秘籍之外的東西，豐田武士從來不說。但恰恰是這秘籍之外的東西才是最重要的，想一想豐田武士怎么希望天下的人都和他一樣個個是武林高手呢！

我們看見了冰山，它巨大的能量撞沉了泰坦尼克號，但真正讓泰坦尼克號輪船下沉的恰恰是我們看不見的水下的部分。我們只研究我們看見的冰山，怎么能得出他巨大能量的來源？我們只研究精益生產方式在豐田產生的巨大作用，不研究它背后推動其成功的內存因素，怎么能產生巨大的效果，怎么才能超過豐田呢？

在上學的時候，老師說，要把薄書讀厚，更要把厚書讀薄，是有一定哲理的。簡單的定理背后是它對世界規律的總結，指導著我們的生活及學習；長長的文章里面更需要我們提綱挈領式的總結，抓住重點，一語中的。我們學習的目的是占有，是超越，不僅僅要做個好學生，更要成為一個好老師，好專家。

精益生產方式有其合理的部分，那就是改善、改善、再改善，不斷的改善我們的工藝、我們的庫存、我們不合理的部分，但最終的目標是提高產品質量、降低成本、提高競爭力、改善我們的生活及工作環境，提高生命的質量。我們從豐田生產方式里面，學習的應是一種精神，一種理念，一種不斷完善，追求完美的信念，而不是它的具體做法，更不是全面的照搬，否則我們真成邯鄲學步了。

學習豐田，我們的目的是生產出比它們還要好的產品，而不是學的像它們我們就滿足了，我們的目標是超過它，而不是成為它們的好學生。它們制定的規章我們不是照樣做好是我們的目的，那樣我們永遠也超過不了它們，還談何競爭？我們要不斷的創新，學習它們的精神后創新，才有可能超過它們，一個武林高手只有在不斷創新拳法后才能打敗對手，一個好學生怎么可能打敗老師呢。

一個故事說，一個人窮困潦潦倒，就到菩薩廟里向菩薩不斷磕頭，說：大苦大悲的菩薩，請賜給我無邊的法力吧，也讓我和您一樣能夠呼風喚雨，普渡眾生吧。菩薩說：在我面前你連站起來的勇氣都沒有，怎么能掌握我無邊的法力呢！對于豐田，我們只有改變它的做法，創新它的做法，我們才有戰勝它的可能。豐田的成功不僅僅是它精益生產方式的成功，它的背后更是有巨大三井財團的支持，索尼、東芝、三井造船、三井物產、三井信托、櫻花銀行等都是它的合作伙伴，哪一個都是世界級的企業，在這個財團里面有技術、有資金、有資源、有政策保障，它們互相支持、互相擁有，我們或西方的汽車企業怎么可能競爭過一個巨大的財團呢！

一汽集團學習豐田的精益生產方式，時間長力度大，到現在一沒有自己的品牌，二沒有自己的技術，一個生產轎車的企業連改動一個螺絲釘都需要向外方寫申請打報告，我們能說他是成功的嗎？韓國汽車起步及條件還沒有我們好，但滿世界都是韓國汽車，它沒有值得我們思考的嗎？

豐田的成功是一個系統的成功，不單單是一個技術或做法的成功，我們的問題也是一個系統的問題，不是簡單的一個方面問題。針對我們的問題，還是需要系統分析，找出癥結所在，逐步改善。我們需要有改善或改進的意愿或動力，目標是提高質量、降低成本，效果如何，看看我們質量是否提高，成本是否降低就可知曉。

我們不能否認精益生產方式對我們生產現場的合理性的改善，對工序、工位的定位，節省裝配時間，都起到了一定的作用。但更重要的是我們要把這種不斷改善的精神或理念，與我們的實際情況結合起來，制定出適合我們自己的方法或制度，對我們才是最有效的。中國革命的成功不是照搬蘇聯模式的成功，而是把他們革命的理念與我們的實際情況相結合走以農村包圍城市道路的結果，我們也沒有走歐美的發展道路，因為他們的發展道路不適合我們的實際情況，我們走的是有中國特色的道路。

技術是通用的，但方法、模式、道路等是與不同的土壤相適應，這也是解釋我們北方這個地區種不了南方的荔枝與菠蘿，而適合蘋果與桃子的結果一個道理，精益生產方式很好，但對我們同樣面臨一個適應的問題，我們努力作了，為什么效果不明顯或沒有效果，是值得我們思考的。

面對經濟危機，不是豐田式企業怎么辦，而是所有的企業都該怎么辦，一是強身健體，增強抵抗力，學會冬泳；二是備好現金，準備冬衣、儲備煤炭，開源節流；三是建好擋風墻，營造小環境，團結合作，共同抵御寒冷及危機。

從次貸危機到金融危機，再到經濟危機，是一個對神話打破的過程，是讓我們切身感受到世界上沒有永恒，沒有能普遍適用的發展模式。令人尊敬的西方大企業、大財團，在危機面前一個個轟然倒塌，或陷入困境，不誠信、造假看來也不是我們中國人的專利，他們也駕輕就熟，把謊言說成事實，把謬誤說成真理，是他們最擅長的本領。

我們需要發展，我們還要面對經濟危機，我們該怎么辦？僅僅學習豐田的精益生產方式思想是遠遠不夠的。我們需要系統思考，從根本上考慮我們的終極目標。我們需要的是有競 爭力的產品，那只有創新，這才能創造出我們有別于競爭對手的致勝法寶。

德國人制造產品當作制造藝術品來進行，講究的是精益求精，我們缺乏的是這種精神，這種把產品當作藝術品來進行的精神，我們更多的是這種以次充好的，“糊弄”的精神，到處是假貨橫行，劣幣驅除良幣，是一個徹底的浮躁的時代。

面對競爭，我們需要的是腳踏實地，實實在在的提高質量，以用戶的需求為基礎，滿足用戶價值的實現，才能戰勝對手。

面對現實，我們提出以下改善提升建議：

1、研究用戶需求，把用戶放在第一位，而不是口頭上；

2、從技術研究階段開始，考慮用戶價值的體現；

3、不成熟的產品不要推向用戶，用戶不是試驗田；

4、從配套企業入手，提高零部件質量，考慮配套企業的發展與需求，與之達成戰略級合作伙伴關系，與公司同步壯大；

5、重視人的問題，提高公司員工滿意度，他們滿意，他們才能創造出更多更適合用戶需求的產品；

6、創造適合我公司發展的理念及模式。