第一篇：豐田公司的精益生產管理方式

豐田公司生產管理模式

通過及時生產（JUST IN TIME）和在生產過程中保證質量的一系列手段，豐田汽車給汽車工業中的質量、可靠性和制造成本等標準帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企業都爭先恐后地學習并且實施豐田生產系統(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增強自身在競爭中的優勢。但令人失望的是，許多企業在努力之后得出了一個悲觀的結論：“豐田生產系統不適合本公司和本行業的實際情況。” 事實果真如此嗎？

我在精益生產領域的多年研究以及對幾十個涉及不同工業領域的公司精益實施成敗的調查表明：精益思維對貴公司是適合的!精益思維遠比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業都能帶來意想不到的好處。下面，我們將就精益思維做一個深入淺出的探討：

許多對精益生產是否適用于您公司業務所產生的懷疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套豐田汽車用于供應商管理、整車裝配以及零部件供應的特定工具和技巧，那么如果您的業務與豐田模式不匹配，移植這些工具與技巧無疑是有相當難度的。這里列出了豐田汽車公司的一些基本特性：

1.成熟工業，漸進式的產品更替。比如：車型三年一小改，六年一大變；

2.大批量高速生產，每分鐘一輛車下線是普遍現象；

3.選裝件有限：雖然整車配置可以有上萬種變化，但是對于每個零部件只有幾種選裝配置（比如不同顏色，不同質地的座椅）；

4.許多小型零部件，雖然車身結構件和覆蓋件相對較大，但是大多數的零部件都能放在小型的標準化料箱中；

5.通過分銷商實現最終銷售：根據分銷商的訂單建立生產計劃，如果直接向最終

用戶銷售將會增加難度；

6.均衡的生產計劃：豐田花費了大量的精力來均衡生產計劃，盡量保證在每天的生產計劃中的生產數量和不同車型的混合比達到均衡。這樣能夠保證所需要的零部件庫存維持在一個最優和最低的數量；

7.具有高度工作積極性和自主權的員工：這在日本幾乎是一個相當普遍的企業文化，在豐田的海外工廠中，豐田通過自身的評估中心來招募適合豐田企業文化的當地員工；

8.長遠的眼光：豐田不用擔心每個季度的華爾街盈利狀況匯報；

對于一個非汽車行業的制造企業來說，如果上述幾大特性不符合您企業的情況，那么實施豐田生產系統是一項不可能完成的任務。比如，豐田使用看板拉動系統和“物料超市”來對生產線旁的零部件進行補充。零部件供應商每隔一至二個小時會對該“物料超市”中的幾千種零件進行補充。所以當您去參加了一個研討會，學習了拉動系統，興沖沖地回到本公司，希望建立一個“物料超市和看板拉動”系統。但是當您花費了相當的金錢與精力后，卻發現無法實現真正的業務運轉，這到底是因為什么呢？

? 您沒有一個均衡的生產計劃： 在物料超市中的庫存水平是直接由貴公司的生產計劃的波動(FLUCTUATION)來決定的。您必須保證一個最小的最大庫存量來維持生產的順利進行。但是如果您的生產計劃波動過大，那么所有涉及到的零件的最大庫存也要相應增加，這樣您最后可能會發現自己被淹沒在零部件的海洋之中；

? 您的工廠可能有上千種最終產品，由此牽涉到的零部件可能會達到幾萬甚至是十幾萬種。某些用于特殊訂單或季節性訂單的零部件一年甚至只會用上一次，而與此相對應的是，豐田生產系統適用于大批量、少品種的穩定生產情況（比如電腦、家電行業）；

? 您的物料部門員工認為物料拉動系統是一種麻煩，不予以采納。

那么什么才是正確的答案呢？ 您可以由此得出結論：精益生產不適合您的情況，并且決定嘗試其他方法，如限制理論、六西格馬理論、電子排序等等，或者您可以退一步問自己：豐田生產系統的真諦到底是什么？怎樣才能適用于我們的情況？我希望您的選擇是后者。如果您意識到精益是一種哲學思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實施的話，您的精益轉化是能獲得成功的。

★ 那么我們如何才能成功實施精益轉化呢？

其實答案非常簡單。精益生產并非是一套您可以從其他企業照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產系統的根本原則您都必須進行這樣或那樣的調整來適應您的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費）活動來縮短生產流程”。其實施過程則因地而異，您必須根據您的業務內容和生產技術來制定出適合您具體情況的解決方案。

最終的解決方案仍是“一物流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進，但是豐田在很久以前就已經意識到這只是一種理想狀態。實際上，看板拉動系統（某些人將它與豐田生產系統的實質相混淆）只是一種妥協的手段。當一物流在現實中不可行時，退而求其次的是控制原材料和在制品庫存，并將庫存逐步縮小。看板則是一種為達到該目的而建立起來的簡單的目視化管理系統。實際上，有許多方法來控制廠內的物流——用看板控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統來進行物料填充，通過排序將大的零件或分總成送到生產流水線旁，目視化管理的先進先出緩沖區等等。設計一個精益系統意味著決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。

迄今為止，我們所知對此進行分析的最有力工具是“價值流程圖標”(VALUE STREAM MAPPING)。價值流程圖標起源于豐田開發的一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，各生產工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個工藝之間有代表在制品庫存的三角框。各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息

系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。在完成目前狀態的價值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個精益遠景圖(FUTURE LEAN VISION)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間。其典型的結果為操作工序縮短，推動系統被由顧客為導向的拉動系統所替代，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

當然，如果不付諸實施，一張規劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠景圖必須轉化為實施計劃。實施計劃必須包括什么(WHAT)，什么時候（WHEN）和誰來負責（WHO），并且必須在實施過程中設立評審節點。當該計劃付諸實施后，精益遠景圖逐步成為現實。在價值流程圖標的指導下，各個獨立的改善項目（KAIZEN）被賦予了新的意義。比如，大家就會十分明確為什么要實施全員生產性維護系統。這并非是一套可有可無的東西，而是一項非常關鍵的措施。有了全員生產性維護系統，我們能夠提高機器開動率，用來支持低庫存率的物料超市，并且保持我們對客戶的成品供應。

在車間現場發生的顯著改進能引發滾雪球效應般的一系列企業文化變革。但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進就能自動推進積極的文化改變，顯然是不明智的。

當別人問我“精益在XX公司是否可行？”之類的問題，我本能的回答是“當然可以”，接著提問者往往會給我種種做不成的理由：我們的生產計劃無法均衡，客戶需求季節性變化太大，我們員工隊伍素質不行，我們的最終產品有幾萬種，我們的需求只是我們供應商業務量的1%，所以他們不肯及時供貨。必須承認，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說明了為什么不能生搬硬套別人成功的經驗，特別是具體操作程序。在此，我想再次強調精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關的一系列可用來幫助您持續改進的強有力工具。您首先必須理解這種理念，再學習使用這套工具，然后構筑您自己的精益系統，價值流程圖標必須成為您工具箱的一部分。組織持續改進研討會以及讓合適的人參與其中也應該成為您工具箱的一部分。學習如何實施精益的最佳手段是身體力行，從一個先導（PILOT）項目開始，使樣板線（Model Line）迅速成功，然后將樣板線推廣至整個生產系統，并且邊干邊學---就象豐田那樣！

第二篇：精益生產管理方式-TPS

精益生產管理方式—TPS

課程目的

通過該課程的學習，使學員全面了解豐田的生產管理方式，理解豐田的管理理念，掌握豐田管理的精髓，并在實際工作中熟練使用精益生產的各種管理工具，減少浪費，提高效率，推動企業走上精益之路。課程對象

公司中高級管理人員、生產運營系統主管（班組長及以上）課程時間

六天，36課時，該課程有兩天的精簡版，可根據實際情況進行調整。課程特色

咨詢式的培訓：PPT演示；必要理論講解；老師咨詢、管理過程中體會、感悟分享；情景模擬；參插大量故事、案例；提問、討論，注重互動。

課程大綱

一、豐田生產管理的起源（3H）

1、中國企業面臨的問題和困境

2、生產管理的重要性 ? 微笑曲線還是武藏曲線

? 討論：制造企業的利潤都到哪里去了？

3、西方生產管理理論和實踐的發展 ? 亞當斯密的分工、協作理論 ? 泰勒：標準化和時間研究

吉爾布列斯夫婦：動作和流程研究 ? 福特生產流水線 ? 工作中發現人的存在 ? X、Y、Z理論，哪一個有效？ ? 藍血十杰：數字對生產管理的重要性 ? 追求卓越：企業管理軟的比硬的重要 ? 全面質量管理興起與衰落

? 業務流程再造（BPR）對生產的影響 ? 信息化興起

? 六西格馬興起 ? 約束理論簡介

4、影響日本管理的巨人：戴明

5、豐田生產管理體系的發展 ? 豐田佐吉：自動（人）化 ? 豐田喜一郎：準時化 ? 大野耐一：超市化生產模式 ? 石田退三：凡事追求合理化 ? 神谷正太朗：豐田銷售原則 ? 豐田綜述

6、豐田的輝煌業績

7、TPS走向世界：精益生產 ? 精益生產的起源 ? 精益生產的基本原則

? 精益生產和豐田生產管理體系的區別

8、豐田生產管理體系的總體構架

9、豐田生產管理體系的其他叫法

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? JIT、一個流、看板、零庫存叫法對不對？

10、豐田生產管理體系的十四項原則

二、豐田基本思考方式（2H）

1、三種經營思想

2、豐田生產方式的目的

3、生產管理追求的目標：八個為零

4、工廠投入與產出：4M1E和PQCDSFM

5、幾個容易誤導的概念： ? 產出與有效產出 ? 生產技術與制造技術 ? 假效率與真效率 ?

個別效率與整體效率 ? 可動率與運轉率 ? 活動與勞動 ? 知識與智慧

6、一味追求量產效益的不當之處

7、生產時間縮短與縮短的好處

8、消除3MU（浪費MUDA、無穩MURA、無理MURI）? 什么是“地下工廠“ ? 什么是浪費

? 七種浪費的定義、起因與表現 ? 無穩（MURA）和無理（MURI）? 日產公司對生產浪費的分類 ? 七種浪費的層次關系 ? 管理工作中的浪費

9、追求零庫存 ? 庫存的作用和壞處 ? 庫存形成的原因

? 零庫存為什么在企業無法實現？ ? 怎么提高庫存精度

? 合理化就是追求零庫存

10、制造過程中四個應有的基本觀念

11、活用人的能力

三、現場與改善（2H）

1、現場及其重要性 ? 什么是現場 ? 現場存在的常見問題 ? 現場的重要性 ? 怎樣看現場？ 續上頁

2、現場改善與管理 ? 改善與創新 ? 改善與管理 ? 改善過程與結果

3、改善的思考方式：遵循PDCA與SDCA

4、改善秉持的意識：五原主義

5、現場管理的金科玉律

6、有效推動改善 ? 改善的基本理念 ? 改善的基本步驟 ? 標準、有效的改善報告書 ? 員工改善提案制度實施

7、內部協作意識培養 ? 內部客戶與三不原則

8、在工序中打造品質

9、源流管理與QFD

10、標準化與規范管理 11、8D手法與品管圈（QCC）組織

12、二十點現場管理總結

四、現場改善的利器：5S管理（1-2H）

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 1、5S基本概念 ? 什么是5S ? 5S的作用 ? 對5S的理解誤區 2、5S介紹 ? 整理及其要點 ? 整頓及其要點 ? 清掃及其要點 ? 清潔及其要點

自律及其要點 ? 5S間的內在關系 3、5S常用工具 4、5S活動推進步驟和要點 5、5S實施技巧 6、5S實施規范

7、企業推行5S失敗的原因和防范方法

五、有效解決問題（2H）

1、什么是問題？

2、處理生產現場問題常見的誤區

3、正確看待問題的意識

4、成功解決問題的必要條件

5、區分生產管理的中兩種變異 ? 共同因與系統變異 ? 特殊因與特殊變異 ? 兩種常見的錯誤做法

6、解決問題的一般步驟 ? 徹底了解情況與定義問題 ? 徹底的根本原因分析 ? 提出潛在的各種解決方法 ? 選擇并規劃解決方法，建立共識

? 實施解決方法 ? 評估解決方法

? 畫出解決問題工作單（也叫質量控制陳述）

7、解決問題的有力工具 ? 連問5個WHY ? 5W2H ? 魚骨圖使用

? 質量管理新舊七種工具介紹

8、豐田A3紙報告的編寫

六、價值流、生產時間、運行效率（2H）

1、什么是價值流圖？

2、繪制價值流圖的益處

3、繪制價值流圖的指導思想

4、價值流圖的七個要素

5、創造無間斷的流程

6、判斷價值流好壞的依據

7、繪制價值流圖的工具

8、生產線平衡 ? 設備能力的計算 ? 勞動能力的計算 ? 瓶頸與消除瓶頸 ? 生產線平衡

9、節拍時間和周期時間

10、一個流及其優越之處

11、亂流與整流

12、縮短生產過程時間的方法

七、整流化（流線化）生產（2H）

1、整流化生產 ? 什么是整流化生產

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? 整流化生產的意義和目的 ? 整流生產與傳統大批量生產的區別

2、整流化生產的條件 ? 整流化生產的指導原則 ? JIT的前提條件 ? 流動化的八個條件 ? 整流化構想圖表

3、整流化生產的建立 建立整流化生產考慮要點 ? 整流化生產建立的一般步驟 ? 樣板生產線選擇方法

4、整流化生產布局 ? 整流化布局的條件 ? 設備布局的三不政策 ? 有彈性的生產線布局 ? 整流化生產的布局要點 ? 一筆畫的工廠布局

5、整流化生產設備設計與調整 ? 易被差遣原則 ? 裸體原則 ? 流動原則 ? 能屈能伸原則 ? 彈性原則 ? 窄面原則 ? 三不原則 ? 成長帶原則

6、流動化生產著眼點總結

八、均衡化生產（2H）

1、均衡化生產的含義 ? 時間間距均衡

? 產量均衡 ? 品種均衡 ? 產品生產順序均衡

2、均衡化生產的意義和問題

3、均衡化生產的兩階段

4、漸進的均衡化與進階的均衡化

5、如何制定均衡化的生產日程表

6、均衡化生產的必要條件和注意點

7、均衡化生產的技巧

8、快速切換（SMED）? 生產切換的形態 ? 切換時間過長的原因分析 ? 快速切換的四個階段 ? 快速切換的思想步驟 ? 快速切換的法則 ? 快速切換實施的步驟

9、均衡化生產的初期管理

九、自動（人）化（3H）

1、自動(人)化的含義

2、自動(人)化和自動化的區別

3、自動(人)化和準時化的關系

4、企業不能實現自動(人)化的原因探討

5、省力、省人、少人的區別

6、多能工實施要點和技巧

7、內置品質

? 品質不良的類型（按發生頻率排列）? 現場查找不合格品產生原因的方法 ? 實現零不良的要點和戰術 ? 排除檢查的浪費

8、防錯法應用

老師助理：金智元***

QQ：2063952354 ? 錯誤產生的原因分析 ? 錯誤類型

? 不同錯誤類型的解決方法 ? 什么是防錯 ? 防錯的十大原理 ? 導致錯誤的紅牌條件

防錯裝置的類型 ? 防錯的六大步驟

9、目視管理

? 目視化管理的目的 ? 目視化5M ? 目視化5S ? 工作內容、體制、進度、效率目視化 ? 目視化管理道具 ? 目視化五層框架 ? 目視化要義總結

10、安燈介紹

十、現場實際創作的標準作業（1H）

1、標準作業基本概念

? 標準作業的三個要素：周期時間、作業順序、標準持有量

? 標準作業和作業標準的區別 ? 對標準作業不正確的認識

2、實施標準作業的前提條件

3、標準作業三表的制定 ? 工序能力表 ? 標準作業組合表 ? 標準作業表

4、作業者之間的協調 ? 作業者的平衡與整體效率

? 作業組合的變遷

? U形流水線聯合成花形生產線

5、標準作業要義總結

十一、超市化運作和看板管理（2H）

1、超市對生產管理的啟示

2、看板的基本概念 ? 什么是看板 ? 看板的作用 ? 看板使用的前提條件 ? 看板的誤區

3、兩種常用看板 ? 領取看板 ? 生產指示看板

4、使用看板的八大步驟

5、生產指示看板的兩種使用方法

6、使用看板的規則

7、其他形式看板

8、看板枚數的確定

9、看板方式的實際情況

十二、豐田的設備管理（2H）

1、數字化管理

2、設備服務于生產

3、設備的有效運轉率管理

4、設備管理的誤區

5、設備損失管理

6、設備劣化的型態、原因與對策

7、向零故障挑戰

8、減少空轉

9、全面生產維護（TPM）

十三、IE基本手法（2H）

老師助理：金智元***

QQ：2063952354

1、什么是IE

2、IE的基本手法

3、動作分析

4、工序分析

5、時間分析

6、重新深入探討七大浪費及消除辦法

十四、實施戰略采購（2H）

1、戰略采購的組織

2、戰略采購方法概覽

3、建立采購類別

4、設計采購戰略

5、建立供應商名單

6、選擇實施方式

7、選擇供應商

8、與供應商運營整合

9、不斷與供應市場基準比較

十五、人員管理（2H）

1、生產管理人員的管理職責

2、怎樣輔導新員工

3、怎樣培育員工

4、怎樣管理員工績效

5、怎樣批評或表揚員工

6、怎樣進行有效授權

7、怎樣引導員工開口表達意見

8、怎樣激勵員工調動員工積極性

9、怎樣進行現場巡視

10、怎樣給員工分配安排工作

11、怎樣安排時間，提高工作效率

12、怎樣和上級相處

13、怎樣和同事相處

14、生產管理人員要有哪些意識

15、生產管理者的主要任務

16、生產一線主管的日常工作

十六、約束理論（TOC）（2H）

1、TOC評價企業的方式

2、生產的型態和TOC的關系

3、TOC的九大理念

4、TOC的五個步驟

5、TOC的計劃和物流管理

6、TOC思維方法

7、TOC和JIT、MRP2比較

8、TOC應用于生產、分銷、項目和信息管理系統

十七、MRP2生產計劃編制（2H）

1、生產計劃管理的組織及職能

2、生產計劃的層次結構

3、生產能力規劃

4、銷售預測、生產計劃和排程

5、生產計劃的標準指標

6、生產計劃編制的步驟和程序

7、生產進度控制

8、物料計劃和采購計劃編制

老師助理：金智元***

QQ：2063952354

第三篇：豐田 精益模式

豐田汽車案例分析報告

摘要：在 2007年的世界 500強公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產品遠銷世界各地，除了產品質量過硬之外，還與其獨特的精益模式及其營銷模式密切相關。

關鍵詞：豐田 企業文化 精益模式 營銷模式 實踐

1．問題的提出

日本豐田汽車早已享譽世界，可以毫不夸張地說，在中國，從十歲孩童到六旬老嫗，都對豐田汽車的廣告語“車到山前必有路,有路必有豐田車”十分熟悉。如今，飛馳在世界各地的眾多豐田車，已經把這句廣告語變成了現實。

在 2007 年的世界 500 強公司排名中,豐田公司居第六位，緊隨排名第五的美國通用汽車公司，明顯領先于戴姆勒克萊斯勒、福特汽車以及大眾汽車。豐田產品遠銷世界各地、享譽全球，除了產品質量過硬之外，不得不說與其獨特的營銷策略密切相關。

本案例選取豐田汽車進軍美利堅市場的營銷實踐，從產品策略、定價策略、分銷策略、促銷策略四個方面切入，結合市場營銷的理論知識進行深入分析。旨在探討豐田汽車開拓國際市場的過程中表現出來的戰略上的堅定性和策略上的靈活性，為致力于國際市場競爭的中國企業提供借鑒。2．案例分析基本思路

1960 年，杰羅姆·麥卡錫提出了著名的“4P”組合分類。在文字表述上，他將市場營銷組合的要素概括為產品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）。在市場營銷管理過程中，企業要滿足顧客、實現經營目標，就不能孤立考慮某一因素或手段，必須從目標市場需求和市場營銷環境出發，根據企業的資源和優勢協調使用，形成統一、配套的市場營銷組合，爭取整體效應。可以看出，市場營銷組合是企業為了進入目標市場、滿足顧客，在市場營銷工具或手段層面上的“整合”。本案例試圖按照麥卡錫的思想，從產

品策略、定價戰略、分銷渠道策略和促銷策略方面分析豐田公司的營銷方法。3．具體案例分析

1938年成立的豐田汽車公司，雖然在成立后不久就發展成為一個擁有較強技術實力的汽車制造企業，但在汽車的銷售方面卻始終未能很好地打開局面。經人推薦，豐田公司的奠基人豐田喜一郎多次親自登門，終于請來了當時為譽為日本“營銷之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后經過15年的不斷探索，逐步形成了豐田汽車公司獨具特色的營銷理論和一整套完整的營銷方法, 從而為豐田汽車公司帶來了巨大的經濟效益。其營銷理論的核心可以概括為三句話： “用戶第一, 銷售第二，制造第三。”為推行其營銷理論，神谷正太郎為豐田汽車公司制定了一套相應的措施。如制定按月回籠貨款制度、重視售后服務、“用戶第一信譽至上”的指導思想等。經過神谷正太郎的努力，豐田汽車公司很快建立起了強大的營銷體系，從而使豐田汽車源源不斷地銷往世界各地，為豐田汽車公司后來的迅猛發展奠定了堅實的基礎。4.豐田汽車成功占領美國市場的原因

案例的第三段明確提出，豐田汽車成功進入并占領美國市場的重要原因是成果地識別市場機會和制定行之有效的進入策略，并描繪出從失敗到成功的市場定位過程。“在市場定位決策中，消費者需求偏好和主要競爭對手的市場營銷缺陷或疏漏是最重要的營銷依據。” 并且，在課堂上，李老師也告訴我們，市場定位是塑造一種產品在細分市場上的位置。企業在市場定位過程中，一方面要了解競爭者產品的市場定位，另一方面要研究目標顧客對產品各種屬性的重視程度，然后選定本企業產品的特色和獨特形象，從而完成產品的市場定位。5.豐田汽車進軍美利堅市場的營銷戰略分析

根據 1960 年杰羅姆·麥卡錫提出的著名“4P”組合分類，下面從產品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）四個方面分析豐田汽車進軍美利堅市場的營銷戰略。

產品（product）策略

之前的分析提到，豐田汽車通過周密的市場調研，確定了目標市場。在此基礎之上，豐田汽車研發了適合美國大眾消費者的汽車，從內部裝修到發動機甚至扶手長度和腿部活動空間都是為美國人度身定做，很快就在美國市場上占有一席

之地。此后，豐田采取“產品擴張”策略，不斷改進產品，滿足更大的市場需要。我了解了豐田獨創的 TPS（豐田精益生產方式）。最大限度地杜絕生產過程中可能出現的“生產過剩”、“怠工等候”等七大浪費，是豐田汽車原副社長大野耐一上個世紀 70 年代開創豐田精益生產方式的最大初衷。豐田在整個生產過程中 一直追求的“零庫存”目標，都是通過準時化（Just－in－time，JIT）拉動式生產來實現的，體現了一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理精神。

營銷渠道或稱分銷（place）策略

所謂分銷渠道，通常指促使某種產品和服務能順利地經由市場交換過程，轉移給消費者（用戶）使用的一整套相互依存的組織。

豐田在分銷渠道方面的創造性思維早在國內就已經顯現，日本的豐田汽車采用產品系列分銷制，即按照經營品的品種將經銷網劃分為五個渠道，每個渠道所經營的產品不同，對應的市場也不同。五個渠道分別為：豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店，豐田汽車系列店以及豐田遠景系列店。

案例中，關于豐田在美利堅的分銷渠道提到四點：第一，提供良好的維修和售后服務，在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點。第二，選擇重點銷售市場，集中全部銷售力量對目標市場重點進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻攻下一個目標市場。第三，嚴格篩選代理商。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。這四個方面充分表現出豐田公司良好的分銷策略，為其在美利堅市場的營銷做出了不可磨滅的貢獻。

促銷（promotion）策略

從市場營銷的角度看，促銷是企業通過人員和非人員的方式，溝通企業和消費者之間的信息，引發、刺激消費者的購買欲望，使其產生購買行為的活動。促銷的方式可分為：人員推銷、廣告、公共關系和銷售促進四種。

案例中提到“豐田公司為了有效地進入美國汽車市場，其促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。”我認為，以廣告為核心的促銷策略是根據產品的市場壽命周期來制定的，在產品的市場壽命周期各階段要相應選配不同的促銷組合，采用不同的促銷策略。

豐田公司進入美國市場時，豐田汽車處于引入期，促銷的目標主要是宣傳介紹豐

田汽車，以使顧客了解、認識商品，產生購買欲望。廣告起到了向消費者、中間商宣傳介紹的功效，因此這一階段以廣告為主要促銷形式，以公共關系、人員推銷和銷售促進為輔助形式。

同時我們還應該認識到，在成長期，由于產品已打開銷路，銷量上升，同時也出現了競爭者，這時仍需廣告宣傳，以促進顧客對本企業產品的購買興趣，同時還應輔以人員推銷形式，盡可能擴大銷售渠道；在成熟期和衰退期，銷售促進應該成為最主要的促銷手段。廣告設計的原則包括真實性、社會性、針對性、感召性、簡明性以及藝術性。豐田汽車的廣告內容不但精心設計，而且考慮到了當時的日美貿易矛盾，是十分成功廣告促銷，也因此取得了良好的效果。◆ 價格（price）策略

影響產品定價的因素是多方面的，包括目標定價、成本、市場需求、競爭者的產品和價格等。（具體見圖 3）案例中提到，“豐田汽車打入美國市場，在定價上主要采取競爭性滲透低價策略，其目標不在于獲取單位產品的高額利潤，而在于能快速地進攻入市場，獲取一定數量的市場份額，建立起長期的市場統治地位。”豐田汽車進軍美利堅市場初期，其目標是是市場占有率最大化，因為它確信，贏得最高市場占有率將享有最低成本和最高的長期利潤。所以，豐田汽車在單位成本價格不低于可變成本的條件下，制定盡可能低的價格，追求市場占有率的領先地位。

6.對中國企業的啟示

在 2007 年的世界 500 強公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產品遠銷世界各地，除了產品質量過硬之外，不得不說與其獨特的營銷策略密切相關。第三部分的具體分析探討了豐田汽車開拓國際市場的過程中表現出來的強有力的市場營銷戰略上，值得致力于國際市場競爭的中國企業借鑒。

首先，要開拓國際市場，必須先熟悉市場，解決好“生產什么”和“為誰生產”的問題。

所謂“知己知彼,百戰不殆”，市場定位不準或不了解目標市場范圍內消費需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。豐田進軍美國市場之初，“豐田寶貝兒”的徹底失敗恰恰說明了市場定位的重要性。因此，我國企業在進軍國際市場時，首先應該做出正確的市場定位。其次，戰略與策略應配套實施。豐

田之所以能在較短的時間內迅速打開國際市場，是成功地運用了戰略管理這件利器，并自始至終堅持了戰略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產到銷售有成套的戰略和策略。其中，獨特的“精益生產方式” 為營銷戰略的實施提供了價廉物美的產品，靈活的營銷策略又為豐田在產品與用戶之間架起了橋梁。中國的企業在進軍國際市場時，也應該用整體戰略來指導營銷策略，互相促進互相補充，取得最終的成功。最后，在正確處理眼前利益和長遠利益上，豐田以長期占領市場為目標，而不以一時的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過價格戰占領市場，對發起者來說，損失是暫時的；重要的是，他們以低價格獲得了相當大的市場份額，使其龐大的生產能力得以發揮，并由于成批大量的生產使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點。中國企業一直很喜歡使用價格戰，但是，也應該認清價格戰可能帶來的風險，向豐田公司學習，價格策略絕不能只為達到短期銷售目標，而應強化長期獲利能力。

參考文獻：《豐田汽車精益模式的實踐》，《汽車行業的國際營銷及其啟示》

物流0801 吳江

2010-8-29

第四篇：【IE精益生產】豐田生產方式簡介

自上世紀以來，豐田生產方式TPS(Toyota production System 豐田生產方式)取得了極大成功。

“不帶任何成見地到現場實地觀察生產情況”，是“豐田模式”強調的準則之一。日前本報記者走進了天津一汽豐田汽車有限公司，對該公司副總經理德田純一進行了專訪。

“現地現物”

豐田生產方式誕生于上世紀50年代，這種生產系統的靈感來源于創始人大野耐一的超市購物經歷：每條生產線根據下一條生產線的選擇來安排生產，正像超市貨架上的商品一樣，每一條線成為前一條線的顧客，每一條線又成為后一條線的超市，這種由后一條線需求驅動的“牽引系統”與傳統的由前一條線的產出來驅動的“推進系統”形成鮮明對比。

簡而言之，就是僅僅在需要的時候，才按所需的數量，生產所需的產品。這也就是“準時生產”(Just in time)。

“準時生產”避免了浪費，消除了庫存，有效降低了財務費用和倉儲費用。但他強調，減少浪費不是目標而是結果。標準作業，質量統一，品質優良才是結果。

不可否認，根植于資源匱乏的日本的豐田生產方式，在消除浪費、提高生產效率上已被豐田“擰干了毛巾上的最后一滴水”。當豐田在世界范圍內擴展生產基地時，TPS這樣一個誕生于特殊年代具有濃郁日本特色的生產方式，能否放之四海而皆準？當豐田與通用合資成立“新聯合汽車公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)時，美國人表達了同樣的顧慮。“無論是工會化的工人還是零部件廠家及其供貨系統與日本都不相同，在這種環境下，果真能順利引入豐田生產方式嗎？”新聯合汽車公司副總經理加里·康維斯表示疑惑。

對于習慣在傳統生產模式下工作的人們來說，豐田生產方式賦予雇員的重大責任和權力令人驚訝。傳統的系統強調嚴格的工作指派，豐田生產方式卻培養雇員成為技術多面手。更重要的是，豐田系統授權雇員在發現問題時隨時中斷生產線。

根據豐田生產方式中“自動化”的要求，工人在發現任何可疑情況時應停止生產。在生產線的傳輸帶上，只要工人發現有一個零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動“安東”——生產線停止拉繩，中止生產。

但是由于原有分工觀念不同，同時由于在拉下生產線停止拉繩后害怕成為人們側目的焦點，工人難以下決心拉動“安東”停止生產，以至于自動化在最初的執行時遭遇一定困難。

在拉下“安東”后，生產并不會被立即中止，它會繼續移動，直到生產線上的每一工段都完成一個工作循環。這給操作者在生產線停止前解決問題留下時間。如果拉繩馬上停止生產線，操作者便不愿去拉線，他們會下意識地容忍一些微不足道的缺陷通過，而不愿去承擔停止生產線的責任。但當他們知道拉線不會即刻停止生產線時，工人會樂于去注意那些可能的問題，從而能更嚴格地控制質量。“當然，現在已經扭轉了這種誤解。”德田表示。

在豐田生產方式看來，庫存即意味著浪費，而豐田生長方式的特點之一就是消除企業在人力、設備和材料使用中的浪費。建立倉庫不僅需要場地、人員支出，更重要的一點，原料品質在存儲期間會發生變化，難以保證優秀的產品品質。雖然在公司內部大家對此也有爭論，但“消除庫存”這一做法豐田堅持了下來。

改善無處不在，大至原材料采購，小至一個電瓶車的擺放位置，豐田生產方式對于成本細致入微的掌控，有時候令人咋舌。

在豐田工廠的一個洗手間，洗手池上方的紙巾盒旁貼有一張紙，紙上詳細地寫明，按照每張紙巾0.03元錢計算，如果不使用紙巾，一年將節省多少錢，從而每年又將節省多少木材。

這樣看來，豐田生產方式遠不如想像中的神秘高深，說大一點，它不是一種“生產方式”，而是一種經營理念或是管理方法；更具體說來，它是體現在生產、經營、生活等方方面面的一種思維體系。

曾經是豐田“看家寶”的豐田生產方式已被眾多企業復制，為什么豐田能取得更為明顯的成績？

原因很簡單，區別在于執行。深刻理解TPS的執行體現在兩方面。首先，最高管理層的積極支持與所有員工的全面參與；其次，“現地現物”，操作者不僅需要去現場看到、聽到、理解到事務的動態，更要在事后再去現場檢驗實行后的效果。

第五篇：豐田精益生產模式介紹(TPS)

豐田精益生產模式介紹（TPS）

豐田精益生產方式(TPS-Toyota Production System)是由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建的，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應了時代的發展和市場的變化，其間經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為一套完整的生產管理技術與方法體系。

豐田生產方式使得豐田汽車在全世界獲得成功。通和認為：從更高的意義上說，豐田生產方式代表了一種崇尚創新的企業文化和企業精神，豐田生產方式是一場意識革命。那么，中國企業就很有必要需要了解其TPS這種具有東方文化背景的管理模式的特點、核心、內涵等特征。下面我們就主要從TPS精益生產模式和中國企業在推行TPS方面存在的顯著問題、解決途徑以及企業精益化之路等方面進行重點闡述，相信一定會對我國企業的現代化管理具有極強的參考和借鑒作用。

一、TPS由來的簡單回顧

20世紀后半期，世界汽車工業進入一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給制造業提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式，這就是精益生產，其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”。

二、TPS生產管理哲學的理論框架

豐田式生產管理哲學的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意；

“兩大支柱”是準時化(JIT）與人員自覺化；

“一大基礎”是指改善，改善是豐田式生產管理的基礎。

這里的改善是指這樣的含義：

(1)從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。(2)消除一切浪費。(3)連續改善(Continuous Improvement)。

三、精益生產的特點

精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。精益生產與大批量生產方式管理思想相比較而言，主要在優化范圍、對待庫存的態度、業務控制觀、質量觀以及對人的態度方面有很大的不同。而精益生產在管理方法上的特點主要表現在：

（1）拉動式準時化生產（JIT）

以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。組織生產線依靠一種稱為看板的形式。由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。（2）全面質量管理

強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。

（3）團隊工作法（Teamwork）

每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。豐田式生產管理的關鍵原則可以歸納如下：

1、建立看板體系

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求。這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

2、強調實時存貨(Just In Time)

依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量。

3、標準作業徹底化

對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范。

4、排除浪費、不平及模糊等

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。這是豐田生產方式最基本的概念。

5、重復問為什么（5W1H）

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

6、生產平衡化

豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

7、充分運用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多；相同人員也是一樣，這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

8、養成自動化習慣

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。

9、彈性改變生產方式

以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺(Cell)上同時作業生產。

四、TPS生產管理的四大規則

蘊涵在豐田式生產管理之中的隱性知識（Tacit Knowledge）可以用四條基本規則來概括。這四條規則如下：

規則一：所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。

規則二：每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規則三：每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。

規則四：所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。

五、TPS生產管理方式中關于消除浪費的思想

其中浪費指不是必要的事情，也就是無效作業。浪費主要有如下七個表現：

(1)過量生產的無效勞動

(2)窩工的時間浪費

(3)搬運的無效勞動

(4)加工本身的無效勞動和浪費

(5)庫存的浪費

(6)動作上的無效勞動

(7)制造次品的無效勞動和浪費

或許大家把以上的浪費的種類進行重要性排序，可能會得到很有趣的結論。因為以上的浪費很難用量化的數字來表示，但是排序的結果的確反映了我們的管理心態，并且給我們的管理改善指出了方向。在豐田是通過什么方式消除浪費的呢？如何做到如此有效的呢？那就是以降低成本為目標的全員參與的改善活動，而且已經形成了良好習慣的――合理化建議。因為在豐田的觀念中：沒有人比操作者更清楚浪費在哪里產生。