第一篇：豐田精益管理經驗

豐田管理經驗

目 錄

一、豐田生產方式簡介……………………………………………4

二、豐田生產方式產生的背景……………………………………4

三、豐田管理方式的理論框架……………………………………5 1.“一個目標”………………………………………………………5 2.“兩大支柱”………………………………………………………5 ①準時化生產……………………………………………………6 ②人員自動化……………………………………………………6 3.“一大基礎”的三層含義…………………………………………6 含義一……………………………………………………………6含義二……………………………………………………………7 含義三……………………………………………………………7

四、豐田管理方式的精髓…………………………………………7

五、推行豐田管理方式的關鍵原則………………………………8 原則一：建立看板體系…………………………………………8 原則二：強調需求為王 ………………………………………9 原則三：標準作業徹底化……………………………………10

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原則四：徹底消除浪費 ………………………………………11 原則五：重復問五次為什么 …………………………………11 原則六：生產平衡化…………………………………………12 原則七：充分運用“活人和活空間”………………………12 原則八：養成自動化習慣……………………………………13 原則九：彈性改變生產方式 …………………………………13

六、豐田管理方式推行中存在的問題……………………………13 1.關于準時化的問題 ……………………………………………14 2.關于推行豐田生產方式的條件 ……………………………… 14 ① 持續改善是豐田生產方式的基礎 …………………………14 ② 全員參與是豐田生產方式的保證 …………………………14 ③ 工業工程是豐田生產方式的根基 …………………………15 3.關于質量管理 …………………………………………………16

七、對豐田管理方式存在的幾種誤解……………………………16 誤解一…………………………………………………………16 誤解二…………………………………………………………17 誤解三…………………………………………………………18

八、豐田管理方式給我們的幾點啟發…………………………………18

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1.豐田管理的基本思維方式…………………………………………19 2.突破西方模式………………………………………………………20 3.不同于精英文化的“員工智慧”…………………………………21 4.把少數“獎勵”分給多數人 ………………………………………23

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一、豐田生產方式（Toyota Production System—TPS）簡介

豐田生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之后在日本豐田汽車公司誕生的一種全新生產方式。這種生產方式與傳統的生產方式相比是一次巨大的變革，被美國學者和管理專家深入研究后稱之為精益生產方式，并被譽為了“改變世界的機器”，開始風靡全球。

二、豐田生產方式（Toyota Production System—TPS）產生的背景

20世紀后半期，世界汽車工業進入了一個市場需求多樣化的新階段，而對質量的要求也越來越高，這就給制造業提出了這樣一個新課題：只有有效地組織多品種、小批量生產，避免生產過剩所引起的設備、人員、庫存、資金等一系列資源浪費，以保持企業競爭能力。在這種歷史背景下，從豐田相佐詰開始，經豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種多品種、小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式。

追根溯源，從理論淵源上看，它是美國企業管理理論與日本本土企業實踐“嫁接”的產物。2O世紀50年代初，朝鮮戰爭爆發，美軍為了解決后勤軍需問題，就近在日本下訂單，采購軍需品。但從朝鮮前線反饋回來的信息表明，從日本采購的電話機質量不穩定，問題較多。麥克阿瑟將軍到日本去視察，發現日本企業完全是手工作坊式的裝配，沒有明確的分工和作業流程，更別

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提流水作業了。于是，麥克阿瑟將軍請美國國防部的軍需官，為日本企業起草了MTP(中級管理技術)和JIS(基層督導員相當于主任或班組長)兩套培訓教材，借助這兩套教材，日本企業開始了從模仿外國產品到學習外國管理的轉型過程，把美式管理中的技術層面同日本文化結合起來，從而誕生了TPS。

三、豐田管理方式的理論框架

豐田管理方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

1.“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意

人們常常使用“效率”這個詞，如生產效率、管理效率、經營效率等等。現代企業追求“效率”，就是為了達到企業的根本目標——“降低成本、提高利潤”。

不只是豐田汽車工業公司，所有制造企業的利潤都是通過降低成本獲得的。成本加利潤決定著產品價格，這種“成本主義”將最后的價格又轉嫁給了消費者，對現代企業而言是行不通的。因為，消費者從不考慮產品的成本是多少，他們關心的是該產品對自己是否有價值。假設由于成本過高而定價昂貴，消費者就不會問津。

對制造企業而言，為了在市場中存活下來，在盡一切努力降低成本的同時提高產品質量、最大限度地使顧客滿意才是上策。

2.“兩大支柱”是準時化與人員自動化

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① 準時化(JIT-Just in time)

即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件在被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產。

② 人員自動化

人員自動化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

3.“一大基礎”是指改善 這里的改善包括三層含義：

含義一：從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地

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在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。

含義二：消除一切浪費

豐田式生產管理哲理認為不能提高附加值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

含義三：持續改善是當今國際上流行的管理思想

它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

四、豐田管理方式的精髓

精益生產是豐田管理方式的精髓。早在1996年，美國學者James P．Womack和英國學者Daniel T.Jones就在《精益思想：消滅浪費，創造財富》一書中詮釋了豐田生產方式就是“精益制造”的先進理念。其目的是“喚醒仍然堅持舊式大量生產方式的各種機構、管理者、職工和投資者”。精益生產也是美國麻省理工學院多位國際汽車計劃組織的專家對豐田生產方式的贊譽之稱。

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精益生產是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式。同時，它又是一種理念、一種文化。實施精益生產就是決心追求完善的學習過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業領導和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關的理念，作為企業持續改進的強有力工具，構筑企業的精益系統，豐田生產方式才能在企業實施到位。

五、推行豐田管理方式的關鍵原則 原則一：建立看板體系

豐田生產方式所運用的手段之一就是“看板”。“看板”最常用的形式是裝在長方形塑膠套中的一枚紙卡。這種紙卡大致分為兩類：①“取貨指令”或“搬運指令”；②“生產指令”。它在豐田汽車工業公司內部以及豐田汽車工業公司和協作企業之間運行，起到傳遞情報和指令的作用。

使用“看板”還必須注意以下幾條規則：① 沒有看板時不運送、不制造；② 看板一定掛在作業的相關實物上；③ 必須保證生產百分之百的合格品；④ 保證各個工序“剛好及時”地生產；⑤ 逐步減少看板的數量等等。如實地執行上述規則，“看板”的作用就會越來越大。

“看板”總是和需要完成的工作一起傳送，從而成了需要作業的證件。“看板”可以預先防止生產現場可能出現的最大失誤——“過

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量生產”。

為了達到“必須保證生產百分之百的合格品”的目的，我們可以建立這樣一種系統：倘若某一道工序生產出不合格品，能馬上自動地告知，即“讓生產出不合格品的工序及時發現問題的系統”。“不合格”的意義不僅限于“不合格零部件”。假如擴大到“不合格的操作”來加以考慮，那么“必須是百分之百的合格品”的含義，就更加明確了。這也是“看板方式”的又一獨特作用。

所謂各個工序“剛好及時”地生產，就是不必備有超出需求的庫存，假如有不合格品產生，后面工序必須立即停止生產。并且這種情況要做到任何人都可一看就能立即明白，將不合格品返回前一工序，以防止問題再次產生。

由此我們知道，建立看板管理體系的過程就如同是對整個流程進行重新改造，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(理想狀態時達到零庫存)，更重要是將流程效率化。原則二：強調需求為王

依據顧客需求，在必要的時候，生產必要量的東西，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。今天，改進豐田汽車工業

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公司的現場工作，依然是根據需求進行的。對于沒有需求的地方進行改進，不是改進的設想成為泡影，就是改進的效果達不到投資的預期目的。

“需求是發明之母”，可以說，怎樣才能發現現場所存在的需求，是大力推動整個企業改進工作的關鍵。例如，在豐田，“后一道工序去前一道工序取工件”的構思就是這樣產生的。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產情況如何，源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了重要的生產。因此，若想排除這些浪費，則必須控制前面工序的生產。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。又如，在機械加工車間對機器的排列次序進行變革，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產品所造成的浪費，而且實現了操作人員一人看管多臺機器，確切地說，工人既要能操縱車床，也要開動銑床，又可以開鉆床，而且還能焊接，能夠學會和掌握多種技術，就是實現了“一人負責幾道工序”。這樣，能成倍的提高生產效率的有意義的變革便形成了。應該來講，這種變革不光在豐田有強烈的需求在其他任何企業也是同樣。

需求是等不來的，必須每時每刻主動去抓。有時把自己逼到走投無路的境地，這時才能發現什么是真正的需求。

那么，在經濟緩慢增長的今天，我們的企業最大需求是什么呢？應該就是在不要求增加產量的條件下，如何提高生產效率的問題。

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原則三：標準作業徹底化

豐田對生產過程中的每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾個步驟、需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。原則四：徹底消除浪費

消除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源。即消除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間及人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。原則五：重復問五次為什么

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么，然后想如何做，以嚴謹的態度打造完美的制造任務。這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：

(1)“為什么機器停了？”

“因為超負荷，保險絲斷了。”

(2)“為什么超負荷了呢？”

“因為軸承部分的潤滑不夠。”

(3)“為什么潤滑不夠？”

“因為潤滑泵吸不上油來。”

(4)“為什么吸不上油來呢？”

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“因為油泵軸磨損，松動了。”

(5)“為什么磨損了呢？”

“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”

反復追問上述5個“為什么”就會發現需要安裝過濾器。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發生同樣的故障。自問自答這五個“為什么”，就可以查明事情的因果關系或者隱藏在背后的“真正的原因”。

說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反復問5個“為什么”，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。就生產現場而言，當然需要重視“數據”，但是更應該重視的應該是“事實”。一旦發生問題，如果原因追查不徹底，解決辦法也就不會奏效。因此，必須反復提出5個“為什么”。這構成了豐田式科學態度的基本精神。原則六：生產平衡化

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。原則七：充分運用“活人和活空間”

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來有六個人在組裝，抽掉一個人，Page 12 of 24

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則那個人的工作空間就會空出來，而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系豐田稱呼為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

豐田管理體制是每個操作人員都掌握多方面的生產技術，參與創建生產現場的總體系，即豐田人所說的“制造技術”，使其發揮重要作用。正因為如此，人們才有干勁兒。只有做到這一點，才能充分體現他們的勞動價值。原則八：養成自動化習慣

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新。通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。這也是企業的責任。原則九：彈性改變生產方式

正常的流水生產線作業方式是一個步驟接著一個步驟組裝，但是，在豐田生產方式下有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺上同時作業生產。比如，一家手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，他們就必須采用上述方式，一個平臺三、四個員工同時作業，以此來解決現場生產問題。

六、把握推行豐田管理方式的幾個要點

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概括地說，在國內企業推行豐田生產管理方式的過程中，我們必須要注意以下幾個方面：

1.關于準時化

豐田生產方式不僅僅是準時生產與看板管理，如果僅僅從形式去效仿看板管理是不能成功的。首先，準時化是豐田生產方式核心問題之一，拉動生產是準時化的主要手段。但是準時化是不能脫離人員自動化和改善而獨立存在的。因而豐田生產方式的開發必然是一個企業整體的、長期的行為。它是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的系統過程。豐田生產方式的開發從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。其次，準時化的實行需要有較高水平的管理基礎來保證。如：先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額，員工素質與設備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實行準時化生產。

2.關于推行豐田管理方式的基本條件 ① 持續改善是豐田管理方式的基礎

可以說，沒有持續改善就沒有豐田生產方式。改善是豐田生產方式哲理的基礎與條件，也就是推行豐田生產方式首先從持續改善入手。原因何在？首先是因為改善是貫穿豐田生產方式的產生、成長、成熟的發展的整個過程。

② 全員參與是豐田管理方式的保證

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豐田生產方式的準時化生產、看板管理、全面質量管理、生產的分工與協作以及以消除浪費為核心的改善活動等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動性、創造性的人。所以，推行豐田生產方式，必須尊重人性，調動人的積極性，培養人的責任感和自主精神，促使人們去尋求腳踏實地完成工作的更好方法。

③ 工業工程(IE-Industrial Engineering)是豐田管理方式的 根基

日本自20世紀60年代從美國引進了IE技術，根據本國民族文化特色加以發展、應用。為豐田生產方式這一先進的生產管理模式提供了堅實的基礎。日本豐田汽車公司某部門部長指出“豐田生產方式就是工業工程在豐田公司現代管理中的應用”。可以說工業工程是豐田生產方式實現的支撐性技術體系，特別是改善活動依托的原理與方法主要是IE。同時也是美國、西歐各種現代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技術支撐體系。因而，我國企業要推行豐田生產方式，特別是建立適合國情、廠情的豐田生產方式，就一定要從推行工業工程入手，否則很難成功。

IE解決的主要問題是各類產品生產過程及服務過程中的增值鏈問題。通俗地講，就是新產品進入生產階段后，運用IE的知識來解決生產的組織與運行問題，如：如何縮短生產線，如何進行零部件和制成品的全球配送，如何保持生產或服務的質量等等。

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美國是IE的發源地，IE奠定了美國成為世界經濟霸主地位。英國、德國、日本以及亞洲四小龍都成功引進了IE，促進了本國經濟的騰飛，這些發達國家和地區的IE建設與發展經驗，值得導入豐田生產方式的國內企業借鑒與效仿。

3.關于質量管理

質量管理不是獨立存在的體系，它必須融于生產過程。我國的企業都設有專門的質量管理部門，這樣一來，使質量管理形成了相對獨立的管理體系。而質量管理是不能脫離生產現場的加工操作及包裝、運輸的全部過程的，必須融為一體，而不是獨做表面文章。

七、對豐田式生產管理方式存在的幾種誤解

誤解一：豐田生產方式是一種很特殊、很復雜的生產系統 其實，豐田生產方式是一種常識，是任何人都可以實現的很簡單的系統。

豐田生產方式的原理，實際上就是一種對我們日常所熟知的各種常識的集合體。對此，大野耐一先生曾經這樣表達：“豐田生產方式這些東西，只要是能數清自己10根手指頭的人，誰都可以導入。”每個工序都盡可能與旁邊工序以相同的節奏進行生產，由此得來的“節拍時間”概念，其原理與在中國的公園里每天早上都隨處可見的老人們共同打太極拳的情形有異曲同工之妙。

豐田汽車于2003年9月實現了與一汽的合資，成立了天津一汽豐

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田汽車有限公司。值得注意的是，這個合資公司只留下了原天津汽車5%的員工，剩下的則全部從住在天津的沒有任何經驗的普通市民中聘用。為什么要這么做？這是因為考慮到要想徹底改變在天津汽車時已經習慣于生產庫存，習慣于計劃生產的“DNA”是非常困難的，因此還不如從零開始教起，更容易實現向豐田生產方式限量生產的“DNA”進行轉變。這樣做的結果，使天津豐田目前的節拍時間已經毫不遜于其日本的母工廠了。如果知道得過多，則很難達到這個目標。這里，從老子所教誨的“無”出發，即認為自己什么都不知道，以這種謙虛的態度去面對，則豐田生產方式確實是一種誰都可以實現的簡單的常識。

誤解二：豐田生產方式只是生產現場的工作 其實，豐田生產方式是總部和非制造部門的工作。

豐田生產方式的確是一種從生產現場出發的限量生產的思想(只生產訂單要求的數量)，但如果沒有總部、營業、采購等部門的協助，很快就會碰壁。

生產現場只要實現小批量生產，工序流就會實現平準化，這一點是不錯的，但這不是根本，因為這種小批量生產的產品如果沒有訂單，則雖然已經完成，不要說不能馬上變成錢，得到的只會是庫存的積壓。次級債危機后，由于美國訂單的迅速減少，在美國西海岸的港口堆滿了包括豐田在內的日本車庫存，這也證明了當營業部門的生產指示批量，與生產指示的周期是1個月時，面對市場的急速變化，其

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應對時間就顯得過長了。從這點來看，豐田生產方式也是營業部門的工作。

此外，當停止大批量生產，轉而實行減量生產時，就會發生生產成本的上升。只要存在換線準備時間，就必然會這樣。對于由于轉為限量生產而帶來的利潤減少，總部不但不能批評，反而必須予以表揚。為什么呢？因為這樣的結果，是口袋里的現金增加了。相反，當集中購買使單位采購成本下降，從而帶來利潤增加時，只要伴隨著庫存的增加，則總部不但不能對這種采購方式予以表揚，相反必須予以嚴厲的監察或批評。如果公司的總部不能做出這種與豐田生產方式相對應的判斷，則豐田生產方式的導入就會失敗。即使是豐田汽車，雖然工廠里的豐田生產方式已經做到了獨步于天下的地步，但如果把豐田生產方式的適用領域擴大到營業部門、采購部門、總部以及海外子公司等，并將其范圍擴展到全球時，則只能說其努力的進程也才剛剛開始。

誤解三：零庫存是豐田生產方式

其實，靈活持有必要的最小限度的庫存才是豐田生產方式。大野耐一先生曾經說過:“希望大家不要誤會，我從來沒有說過必須要零庫存之類的話。”首先,要根據自己的實力持有安全庫存。其次，要通過改善努力減少此安全庫存。豐田把這個事先決定好的必要最小限度的庫存稱為標準手頭庫存。比如，某工序的標準手頭庫存是10個，當此庫存減少為7個時，就要生產3個予以補充，絕不能生產更多的數量，這就是豐田生產方式。

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八、豐田管理方式給我們的幾點啟發

1.豐田管理的基本思維方式

通過學習和了解我們能夠發現，豐田在管理模式上很西方化，但是在管理的基礎上和道德層面上，并沒有破壞傳統的結構，而且其傳統結構對于人的效率其實是正向的。

目前，中國企業管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的，所以目前中國企業的主流管理思想，應該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國企業？顯然，簡單的模仿西方不是我們的道路，只有將西方的管理理論與中國傳統文化相結合，才是中國企業比較好的一條發展道路。豐田在這方面給了我們非常好的啟發：他們既學習了西方，又繼承了本國的傳統。

其實，我們不一定要學習豐田的管理方法和細節，而是要了解，豐田管理方法的背后是對西方管理經驗和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統的道德觀念，保留了很好的上下級之間的合作，保留了很好的各個階層的合作關系。中國企業目前最大的問題不是技術問題和方法問題，而是道德問題和企業的文化問題、組織體系中階層對立問題。

在中國很多企業里，大部分的企業家用手中的特權打造出很明顯的兩個對立階層，這對中國社會的長期發展或者對企業的長治久安是極其不利的。也就是說，其實在員工的內心深處是仇恨這種管理制度的，或者說是仇恨這種管理階層的，某種程度上就體現出底層在道德

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上的反抗，而這個反抗將會并且也已經導致了很多嚴重的后果。

2.突破西方模式

其實，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒、釋、道為主體的哲學，本質上是一種農耕文化哲學，這種文化非常強調節儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經理，被稱為“豐田復興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農民精神”，要豐田人發揚農民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。日本的企業家從中國的傳統文化中吸取了精華，形成了系統的管理思想。而中國的企業家由于歷史中斷的原因，不但沒有近水樓臺，反而失去了文化的根，轉而向西方 尋找管理思想的源頭。最近幾年，很多企業家越來越發現了，西方管理制度在中國有很多不適用性，所以才形成了這兩年的國學熱。豐田最大的好處就在于它的整個管理體系是開放的，是很人性化的，即使是在生產車間生產也并非是第一位的，它更關注的是生產背后的勞資關系，收入分配的激勵體系，它和供應商的關系以及市場的變化。其實，日本在文化層面上是繼承了我們很多傳統的東西，這就體現出豐田的核心之道，即“以客戶價值拉動生產系統之道”。再反觀自己，會發現我們在這方面確實丟的比較多。由此，也可以了解豐田為什么可以在資金，資源等等一切很匱乏的情況下，成為了世界汽車界的巨頭，其實豐田的回答是：在“人”以及對“人”的理解。

從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業的管理體

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系，基本全是西方的。這種體系有兩個特點：一是強調法治，大家通過規則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業發展的動力。豐田精神對西方管理模式最大的突破就在于企業的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。

具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：

第一，用人方式

豐田管理體系是一個對員工充分授權的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調，出現問題的時候，解決問題的主要力量應當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術專家。

第二，績效管理

它強調績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。

第三，解決問題方式

強調解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結果更重要，這對美國式職業精英強調責任、強調結果的方式是一個大的突破。

3.不同于精英文化的“員工智慧”

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豐田開創了一種“自下而上”的“人財”機制，即如何確立一個合理有效的機制，從而盡可能地讓每個人都能最大化地去創造財富。

西方的產權制度，是把農地私有化，而豐田則制造出一個讓每個人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會認同。從社會學的角度，財產是經濟交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵“智慧”交換，結果是獲得人們的尊重和認同。

智慧跟精英通常都會被相提并論，美國人對于智慧的獎賞，通常是學歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優秀的一部分人手里，給予其尊嚴、地位和財富。但在豐田卻有一個口號，叫做“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。也就是說，如果企業競爭力不夠，生產效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費了，而員工智慧被浪費，并不是因為員工的素質問題，而是因為管理者對浪費的麻木。這樣一來，豐田的每一個員工都會把智慧花在產品價值與客戶價值上，從而就形成了一個提高產品質量，降低浪費的“團隊場”。在這個“場”中，管理人員致力于把每個員工的智慧激發出來，而每一個員工也把發揮自己的才能去為企業做貢獻當成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現實，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個員工都有很強的責任心。

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對比一下我們國內的不少公司，我們的企業家在管理方面就表現得有些極端，就是完全西化，把標準流程當成解決問題一出口，但他們面對的卻是實實在在的中國人與強大的中國文化，結果很快在現實中敗下陣來。

4.把少數“獎勵”分給多數人

因為注重員工的智慧和創造力，所以，豐田的獎勵規則是獎勵多數人。精英好獎勵，少數人好獎勵，因為錢和名譽是稀有資源，人少了分起來沒問題。但稀有資源要同時分給大部分人，就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數人？

豐田提倡員工要勇于去“創意提案”，看上去人人都有可能因為優秀且可行性的提案而獲得獎勵，得到榮譽和被尊重，但實際上，真正獲得獎勵的也只有少數人。只不過這種做法的聰明之處在于，它讓每位員工都有參與感，就像是一種視覺激勵，即有點“中彩票”的意思，彩票就是把少數的財富分給多數人。整個過程是透明的，大家都有份的，機會都是均等的，但是拿到的仍然是少數。所以，豐田的體系里面，每個人都知道怎么干，這個視覺體系變成了彩票體系，因為越窮、越平民的人，越喜歡買彩票。而西方精英游戲的規則是，讓有能力的人獲得更多，但因為少了些運氣的成分，所以大多數人的積極性和潛能往往沒有被發掘出來。豐田的管理基礎跟西方不一樣，西方是一個產權管理體系，即圍繞權力、財富和地位，如何進行再分配。主要通過考核、選拔及一系列的制度、標準化和流程，把最優秀的人

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豐田管理經驗

挑選出來。但是，豐田是社會交換的游戲，它讓每一位員工都能夠在這個非創造的情況下，把現有的東西做得最好。

事實上，在戰略上，豐田一直是個跟隨者，這樣的基因也注定了豐田一旦做了領導者，就會有很大的危機。因為領導者是精英游戲，領導者應該是微軟這樣的企業，它制定規則，不斷創新，引領世界的發展。所以從這個意義來講，豐田必然將面臨巨大轉型。不過，中國多數企業目前仍然是豐田方式，如何做一個好的跟隨者，豐田會給我們很好的啟發。

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第二篇：豐田 精益模式

豐田汽車案例分析報告

摘要：在 2007年的世界 500強公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產品遠銷世界各地，除了產品質量過硬之外，還與其獨特的精益模式及其營銷模式密切相關。

關鍵詞：豐田 企業文化 精益模式 營銷模式 實踐

1．問題的提出

日本豐田汽車早已享譽世界，可以毫不夸張地說，在中國，從十歲孩童到六旬老嫗，都對豐田汽車的廣告語“車到山前必有路,有路必有豐田車”十分熟悉。如今，飛馳在世界各地的眾多豐田車，已經把這句廣告語變成了現實。

在 2007 年的世界 500 強公司排名中,豐田公司居第六位，緊隨排名第五的美國通用汽車公司，明顯領先于戴姆勒克萊斯勒、福特汽車以及大眾汽車。豐田產品遠銷世界各地、享譽全球，除了產品質量過硬之外，不得不說與其獨特的營銷策略密切相關。

本案例選取豐田汽車進軍美利堅市場的營銷實踐，從產品策略、定價策略、分銷策略、促銷策略四個方面切入，結合市場營銷的理論知識進行深入分析。旨在探討豐田汽車開拓國際市場的過程中表現出來的戰略上的堅定性和策略上的靈活性，為致力于國際市場競爭的中國企業提供借鑒。2．案例分析基本思路

1960 年，杰羅姆·麥卡錫提出了著名的“4P”組合分類。在文字表述上，他將市場營銷組合的要素概括為產品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）。在市場營銷管理過程中，企業要滿足顧客、實現經營目標，就不能孤立考慮某一因素或手段，必須從目標市場需求和市場營銷環境出發，根據企業的資源和優勢協調使用，形成統一、配套的市場營銷組合，爭取整體效應。可以看出，市場營銷組合是企業為了進入目標市場、滿足顧客，在市場營銷工具或手段層面上的“整合”。本案例試圖按照麥卡錫的思想，從產

品策略、定價戰略、分銷渠道策略和促銷策略方面分析豐田公司的營銷方法。3．具體案例分析

1938年成立的豐田汽車公司，雖然在成立后不久就發展成為一個擁有較強技術實力的汽車制造企業，但在汽車的銷售方面卻始終未能很好地打開局面。經人推薦，豐田公司的奠基人豐田喜一郎多次親自登門，終于請來了當時為譽為日本“營銷之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后經過15年的不斷探索，逐步形成了豐田汽車公司獨具特色的營銷理論和一整套完整的營銷方法, 從而為豐田汽車公司帶來了巨大的經濟效益。其營銷理論的核心可以概括為三句話： “用戶第一, 銷售第二，制造第三。”為推行其營銷理論，神谷正太郎為豐田汽車公司制定了一套相應的措施。如制定按月回籠貨款制度、重視售后服務、“用戶第一信譽至上”的指導思想等。經過神谷正太郎的努力，豐田汽車公司很快建立起了強大的營銷體系，從而使豐田汽車源源不斷地銷往世界各地，為豐田汽車公司后來的迅猛發展奠定了堅實的基礎。4.豐田汽車成功占領美國市場的原因

案例的第三段明確提出，豐田汽車成功進入并占領美國市場的重要原因是成果地識別市場機會和制定行之有效的進入策略，并描繪出從失敗到成功的市場定位過程。“在市場定位決策中，消費者需求偏好和主要競爭對手的市場營銷缺陷或疏漏是最重要的營銷依據。” 并且，在課堂上，李老師也告訴我們，市場定位是塑造一種產品在細分市場上的位置。企業在市場定位過程中，一方面要了解競爭者產品的市場定位，另一方面要研究目標顧客對產品各種屬性的重視程度，然后選定本企業產品的特色和獨特形象，從而完成產品的市場定位。5.豐田汽車進軍美利堅市場的營銷戰略分析

根據 1960 年杰羅姆·麥卡錫提出的著名“4P”組合分類，下面從產品（product）、營銷渠道或稱分銷（place）、促銷（promotion）和價格（price）四個方面分析豐田汽車進軍美利堅市場的營銷戰略。

產品（product）策略

之前的分析提到，豐田汽車通過周密的市場調研，確定了目標市場。在此基礎之上，豐田汽車研發了適合美國大眾消費者的汽車，從內部裝修到發動機甚至扶手長度和腿部活動空間都是為美國人度身定做，很快就在美國市場上占有一席

之地。此后，豐田采取“產品擴張”策略，不斷改進產品，滿足更大的市場需要。我了解了豐田獨創的 TPS（豐田精益生產方式）。最大限度地杜絕生產過程中可能出現的“生產過剩”、“怠工等候”等七大浪費，是豐田汽車原副社長大野耐一上個世紀 70 年代開創豐田精益生產方式的最大初衷。豐田在整個生產過程中 一直追求的“零庫存”目標，都是通過準時化（Just－in－time，JIT）拉動式生產來實現的，體現了一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理精神。

營銷渠道或稱分銷（place）策略

所謂分銷渠道，通常指促使某種產品和服務能順利地經由市場交換過程，轉移給消費者（用戶）使用的一整套相互依存的組織。

豐田在分銷渠道方面的創造性思維早在國內就已經顯現，日本的豐田汽車采用產品系列分銷制，即按照經營品的品種將經銷網劃分為五個渠道，每個渠道所經營的產品不同，對應的市場也不同。五個渠道分別為：豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店，豐田汽車系列店以及豐田遠景系列店。

案例中，關于豐田在美利堅的分銷渠道提到四點：第一，提供良好的維修和售后服務，在發動每次銷售攻勢前，建立廣泛的服務網點。第二，選擇重點銷售市場，集中全部銷售力量對目標市場重點進攻，在對重點市場基本滲透之后，再進攻攻下一個目標市場。第三，嚴格篩選代理商。第四，用豐厚的利潤扶植和激勵經銷商。這四個方面充分表現出豐田公司良好的分銷策略，為其在美利堅市場的營銷做出了不可磨滅的貢獻。

促銷（promotion）策略

從市場營銷的角度看，促銷是企業通過人員和非人員的方式，溝通企業和消費者之間的信息，引發、刺激消費者的購買欲望，使其產生購買行為的活動。促銷的方式可分為：人員推銷、廣告、公共關系和銷售促進四種。

案例中提到“豐田公司為了有效地進入美國汽車市場，其促銷策略的核心是集中全力直接針對目標市場大量做廣告。”我認為，以廣告為核心的促銷策略是根據產品的市場壽命周期來制定的，在產品的市場壽命周期各階段要相應選配不同的促銷組合，采用不同的促銷策略。

豐田公司進入美國市場時，豐田汽車處于引入期，促銷的目標主要是宣傳介紹豐

田汽車，以使顧客了解、認識商品，產生購買欲望。廣告起到了向消費者、中間商宣傳介紹的功效，因此這一階段以廣告為主要促銷形式，以公共關系、人員推銷和銷售促進為輔助形式。

同時我們還應該認識到，在成長期，由于產品已打開銷路，銷量上升，同時也出現了競爭者，這時仍需廣告宣傳，以促進顧客對本企業產品的購買興趣，同時還應輔以人員推銷形式，盡可能擴大銷售渠道；在成熟期和衰退期，銷售促進應該成為最主要的促銷手段。廣告設計的原則包括真實性、社會性、針對性、感召性、簡明性以及藝術性。豐田汽車的廣告內容不但精心設計，而且考慮到了當時的日美貿易矛盾，是十分成功廣告促銷，也因此取得了良好的效果。◆ 價格（price）策略

影響產品定價的因素是多方面的，包括目標定價、成本、市場需求、競爭者的產品和價格等。（具體見圖 3）案例中提到，“豐田汽車打入美國市場，在定價上主要采取競爭性滲透低價策略，其目標不在于獲取單位產品的高額利潤，而在于能快速地進攻入市場，獲取一定數量的市場份額，建立起長期的市場統治地位。”豐田汽車進軍美利堅市場初期，其目標是是市場占有率最大化，因為它確信，贏得最高市場占有率將享有最低成本和最高的長期利潤。所以，豐田汽車在單位成本價格不低于可變成本的條件下，制定盡可能低的價格，追求市場占有率的領先地位。

6.對中國企業的啟示

在 2007 年的世界 500 強公司排名中,豐田公司居第六位，豐田產品遠銷世界各地，除了產品質量過硬之外，不得不說與其獨特的營銷策略密切相關。第三部分的具體分析探討了豐田汽車開拓國際市場的過程中表現出來的強有力的市場營銷戰略上，值得致力于國際市場競爭的中國企業借鑒。

首先，要開拓國際市場，必須先熟悉市場，解決好“生產什么”和“為誰生產”的問題。

所謂“知己知彼,百戰不殆”，市場定位不準或不了解目標市場范圍內消費需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。豐田進軍美國市場之初，“豐田寶貝兒”的徹底失敗恰恰說明了市場定位的重要性。因此，我國企業在進軍國際市場時，首先應該做出正確的市場定位。其次，戰略與策略應配套實施。豐

田之所以能在較短的時間內迅速打開國際市場，是成功地運用了戰略管理這件利器，并自始至終堅持了戰略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產到銷售有成套的戰略和策略。其中，獨特的“精益生產方式” 為營銷戰略的實施提供了價廉物美的產品，靈活的營銷策略又為豐田在產品與用戶之間架起了橋梁。中國的企業在進軍國際市場時，也應該用整體戰略來指導營銷策略，互相促進互相補充，取得最終的成功。最后，在正確處理眼前利益和長遠利益上，豐田以長期占領市場為目標，而不以一時的盈利為目的的做法也是值得稱道的。通過價格戰占領市場，對發起者來說，損失是暫時的；重要的是，他們以低價格獲得了相當大的市場份額，使其龐大的生產能力得以發揮，并由于成批大量的生產使成本降低成為可能。豐田的成功，充分地證明了這一點。中國企業一直很喜歡使用價格戰，但是，也應該認清價格戰可能帶來的風險，向豐田公司學習，價格策略絕不能只為達到短期銷售目標，而應強化長期獲利能力。

參考文獻：《豐田汽車精益模式的實踐》，《汽車行業的國際營銷及其啟示》

物流0801 吳江

2010-8-29

第三篇：豐田精益管理心得體會

豐田精益管理心得體會

（一）盡管已取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。

2015年7月，我們一行40余人赴日本豐田、達登、電裝等公司參觀學習。通過參觀，我們感受到了世界一流企業的高度機械化，管理的人性化。整潔有序的現場生產環境和強烈的環保意識。通過專家授課，我們對TPS（豐田生產方式）及包括杜絕浪費、標準化作業、6S管理和持續改進為主要內容的精益生產效果有了較為深入的了解，更認清了我們的企業與世界一流企業的差距。下面我結合所見所聞所學，談點感受。

全員參與持續改進

豐田汽車的產量雖然只有美國汽車產量的三分之一，但每年賺數十億甚至上百億美元，目前已超過美國三大汽車巨頭（通用、伏特、克萊斯勒）利潤和總和，任何時候都有300億-500億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做對了些什么。

盡管已經取得了巨大的成功，管理也已經做到精益化，但豐田卻“永遠把今天的水平看成是最差的”。2015年豐田共接到員工的60多萬條建議，其中99%被采納。建議被采納的，每條獎勵建議人500-200000日元（按目前匯率，100日元約合人民幣6.44元）。可以說豐田今天在精益生產上的一切成果都是通過激勵員工持續改進帶來的。正如我們在車間看到的一句口號：“好產品好主意”。這就是豐田對員工的要求。

友發也鼓勵員工提合理化建議，但并未形成風氣，還遠未成為員工的習慣和自覺行動，加上處理方法、程序不很成熟，執行力度不夠，因而效果不很明顯。結合豐田的具體做法，我領悟到：

第一，改善首先從小事做起，不要總想著做大的變革，而是馬上把力所能及的小事做好，常此下去就會有驚人的結果。巧遲不如拙速；

第二，改善后的效果要讓企業和每個人明顯看的見；

第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回饋給改善者，并且改善者要被認可、表揚甚至提升，以此作為改善者及其他員工下次創新的動力；

第四，對改善的評價和表揚不僅要針對個人，也要針對部門或班組；

第五，對工作本身設定標準，才能顯現改善的效果；

第六，除精神鼓勵外，對改善者要提供物質和技術上的支持；

第七，要允許失敗。企業的發展本來就是進一步退半步的過程；

第八，要建立和完善提案制度及建議評價執行體系，是評價的人積極認真、公平公正地對待建議；

第九，改善需要持之以恒。

杜絕一切浪費，降低成本

給我們授課的豐田生產方式專家佐佐木元先生說：“我經常到中國，到中國企業看，到處都是錢。”他的意思是說我們的企業浪費太多。對此我深有感觸。

企業的利潤=銷售額―總成本。產品銷售不是由企業決定的，而是由市場決定的。既然我們無法決定售價，要想獲得更多的利潤，只有降低成本。生產企業降低成本只有兩個途徑：科技創新和杜絕浪費。科技創新要靠持續改進和發明創造形成。那么如何杜絕浪費呢？要杜絕浪費首先要認識浪費和看到浪費。白天開燈是浪費，而安全、質量、時間、空間、人力、動作、資金、庫存等很多方面都存在著浪費。例如真正給企業帶來價值的時間只是生產線上的加工過程，時間很短暫。但往往企業用了上百倍甚至上千倍的時間周轉，這都是巨大的浪費。既然認識了浪費，就不應對浪費視而不見，要把浪費做到可視化，讓大家對浪費一眼能看見。

豐田在現場走廊上安了看板和寫有各工位號的顯示燈，顯示應該出多少臺實際出了多少臺。各工位上方有根繩，如果上道工序或本工序出了問題，一拉繩，整個生產線就會停下來，彩色指示燈就會亮，所有人都會一眼看出問題在哪，是誰造成了浪費。所以，員工都力爭用最快的時間解決問題，把燈熄滅。為了深入找出浪費，豐田成立了生產調查組，把生產的每個環節、員工的每一個動作（如轉身需要用0.5秒）都用秒表算出來。豐田正是用這種把浪費做到可視化，再通過認真研究持續改進的方法，使一切浪費得以杜絕（例如用兩只手4秒鐘要組裝的兩個部件，通過持續改進，變成用一只手在1秒內完成，省出另一只手再干別的工作）。豐田還認為庫存是浪費的根源。庫存掩蓋了設備故障、停頓、生產切換花費的時間和生產組織機構不完備等問題。因此豐田從各種配件到汽車成品都追求零庫存。

豐田追求的是穩定生產。只有生產是穩定的，才能使生產秩序有條理地進行，才能最大限度地杜絕浪費。事故本身就是巨大的浪費。豐田強調：同樣的事故只能出一次，不管是安全事故、質量事故還是設備事故。要做到這一點，首先要樹立“事故只能出一次”的思想，其次要對每次事故作徹底的分析，找出原因，拿出多種預防和解決方案，并在其中選定最佳方案，出臺相應的管理制度并嚴格執行。

關愛員工，實現人性化管理

豐田總部的上班時間從早晨6點到晚上12點，不管幾點來，只要做完自己的工作就可以；豐田不贊成懲罰文化，當員工犯錯誤時，首先被認為是領導的錯誤；員工的安全是最重要的，因此豐田的安全得到徹底的保障；豐田的食堂和衛生間可夠得上五星級衛生標準；現場環境整潔有序，讓員工感到輕松愉快；所有笨重的或有危險的工作一律機械化，最大限度的降低勞動強度、解放勞動力、保障勞動安全；數量龐大的勞保用品一定按時發放、但員工在工作時竟然樂意不穿工作服。

豐田精益管理心得體會

（二）在未去豐田公司研修之前，翻過幾本書，對精益生產有些膚淺認識，但更多的是以傳統的概念去理解――認為這其中“總結”、“拔高”的成分可能會多些？實際狀況與書本上說的不會是一回事？帶著這些迷惑與不解，我先后在日本豐田公司平山道場、堤工場、豐田博物館、高朋制作所、電裝公司、日產、橫濱工場和物流中心接受了日本專家從理論到實作的培訓與研討，再之后，我對豐田的精益生產有了全新的認識。歸來許久，思來想去，先前那些膚淺認識已蕩然無存，留下唯一的的想法就是一種新的思想沖動：如何按照精益生產要求來武裝我們的頭腦改善我們的作業現場提升我們的管理水平。

踐行精益生產的主體是誰

這個問題我在豐田公司找到了答案――踐行精益生產的主體就是操作員工。看看我們工作的推動，往往需要領導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創立的精益生產模式其核心雖來自于公司上層領導對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限于戰略的制定和制度的規劃。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，之所以能在“徹底排除所有浪費”上做好文章，靠的就是全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，他們不會去胸懷祖國放眼世界關心本不屬于他們要關心的“大事”，相反，對自己身邊的“小事”是絕對不會放過的，把改善這些“小事”看成是自己的神圣職責，驅使他們持續推進精益生產的內動力就是：“一個動作中有35％是無效動作”、“每個人節約1秒鐘，60個人就是1分鐘”、“用腦尋找改善方法”、“不求完善，有50％機率就立即動手”。由此，我們不難看出，日本人用另一種行動在詮釋著“主人翁”的真正含義。

零終端檢查

在我的記憶里，從70年末開始對日本產品開始有了認識，那時一句“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告詞如雷貫耳，這以后，“卡西歐”、“東芝”、“日立”伴隨著鐵臂阿童木漸漸地被我們所熟悉，中國人開始了解日本產品，日本產品可靠性也逐漸被人們所認同。其實，日本在四、五十年代產品質量問題嚴重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當年也提出過“質量救國”的口號，狠抓質量，現在，日本產品的質量位居世界一流，這就是一個很好的借鑒。盡管我們也在不斷反思品管，導入標準，推崇質量管理新理念，但我們學習TQM多年，并沒有真正達到“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。”之目的。在豐田人看來，制造質量是在工序中做出來的，生產現場每一名員工即是操作工，()同時也是一名檢查工，每一個人都樹立了“后一工序就是客戶”、“絕不給后工序不良產品”的品質觀。在豐田生產體系中每個員工都應該對質量負責，執行生產者自治，一旦發現任何質量缺陷都應該盡快糾正。在豐田公司制造現場是不設終端檢查工序的，它的支柱就是自?化，這里要說明的是所說的“自?化”≠“自動化”。自?化真正含義是消滅不良品，不出不良品，不讓不良品傳到下工序。對于上工序問題為什么會傳到下一工序必須要抓住不放，查找問題所在。

改善在持續與徹底上下功夫

精益生產的核心就是改善，體現在持續于徹底。豐田人對自己取得的成就永遠不滿足。這是一種內在的修煉。他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在于建立良好的機制以便及時發現并解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇“請你告訴我們你所遇到的問題，這樣我們能夠一起來解決它們。”、“問題第一”的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。在當今世界格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且徹底的改善。只要問題發生，哪怕是很小的問題，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好，做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過徹底而持續的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名公司的塔尖內核。

徹底消除所有浪費

什么是浪費？豐田人的理解凡不能夠給客戶增加價值的活動就是浪費。在我們的周圍這種不增加價值東東比比皆是，比如庫存就不增加價值，不增加價值的活動不是要做好，而是要消除。精益生產思想認為失控庫存是惡魔，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。我們企業尤如一艘航行的船，為什么航行的速度總是快不起來，因為在水面下暗礁很多，降低水面就會很快找到暗礁并能很快清除，我們航行的速度就會快起來；同理，在我們的工作中不斷地降低庫存，就能夠使問題徹底暴露出來。對出現的問題再追問5個為什么，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低庫存持續改善最終消除浪費之目的。目前，我們組織生產仍需靠大量的庫存，但是，其中有不少并不是需要的庫存，并不是能夠給客戶增加價值的，我們必須要將這些從中抽出來，問5個為什么并找到問題徹底解決的辦法，經過持續改善，不僅可降低庫存，更能夠深層次找到我們管理工作中存在問題，努力解決這些問題，我們就進步了。

豐田精益管理心得體會

（三）從在公司內聽到精益生產這個詞算起，至今差不多有兩年有余了，回頭讀的第一本書就是詹姆斯?沃麥克的《改變世界的機器》，讀完這本書后加上華致贏企管的專家的一些培訓，結合自己對國內企業的一些了解，在此說說我對推行精益生產的一些看法。

一、精益推行，要從心開始。

有個廣告詞說得好：‘溝通從心開始’，我們精益推行也不例外，只有真正從內心了解并接受了精益這個概念，才有可能把想法變成真正的行動，行動才是最重要的，這也和公司領導和精益老師常講的‘態度很重要，態度決定一切’一脈相承。

二、精益推行，首先要做好推行前的相關準備工作。

常言說得好：‘兵馬未動，糧草先行’，這個道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生產方面的培訓工作，最好是全員培訓。精益生產，我個人的理解是全員參與，持續改善提高的這樣一個過程，但到目前為至，參與精益項目中來的還只是很少一部人，真正能主動去做精益的就更少了，且經常會聽到或遇到有同事問‘什么是精益或精益生產’這樣的問題。

三、精益推行的方式上，個人覺得按下面的來做可能效果更好點：

1.精益的推行采取自愿自發的方式開展，公司出引導政策，并開展相關活動，充分調動并發揮員工的主觀能動性，保證課題的開展是向公司需要的方向發展。

2.精益開展的具體內容，盡可能的圍繞本部門的實際核心業務來開展，如果此業務涉及到的部門很多，可以把這個課題進行二級分解，甚至是三級四級分解，最終要體現到最基層員工全員參與，這樣才能取得實際效果，從而能收到既把本職工作做好了又同時把精益改善也一并做好。

3.精益推行的過程中，要做好標準化的工作，要把一些東西進行提煉，形成規范和標準，并在實際工作去嚴格執行它，在執行的過程中還要對其進行精益改善，實現‘實踐―改善―再實踐―再改善’這樣一個完善過程。

4.精益推行的過程中，要想取得好的效果，有關問題的解決最好由問題產生的部門來主導解決，其余相關部門積極配合，而不要由下游部門來推動上游部門來展開工作。

5.精益推行要長期開展，不要搞短期行為。精益活動既然是個持續改善的過程，就必須長期開展下去，最終我們才能取得良好的結是。

第四篇：《豐田人才精益模式》讀后感.

《豐田人才精益模式》揭示豐田塑造杰出員工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大衛·梅爾(David p.Meier)著2010年1月第1版機械工業出版社勿庸置疑，“人”是豐田公司成功的最重要因素，《豐田人才精益模式》讀后感.。“從車間的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經過謹慎的挑選、培訓和栽培，才成為他們所擔任職務的最佳人選。”“豐田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報酬，也為他們提供繼續教育、合理規劃職業生涯的機會；我們期望同仁能夠展現出積極進取的精神，并愿意擔任不同角色與職責。我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環境，我們相信這樣的環境有助于發揮個人的創造力和促進團隊合作。我們要讓每個人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動并做出決策的人。”--詹姆斯·普雷斯(豐田汽車北美制造公司總裁)成功的關鍵在于培養人才“豐田的秘訣究竟是什么?答案很簡單：優秀人才，再加上絕對需要優秀人才的制度”“概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，并深切領悟到唯有面對逆境與艱辛，才能實現真正的效益。說起來簡單，做起來可不容易。”“我們必須把重點放在方法上，而不是結果。若你的動機是把培訓工作做得更好，借此減少問題，從而幫助公司，那么你所獲得的成果將如豐田一樣。你應該首先清理你的目標，確定自己導向的正確性--做這些事是因為你關心員工，并愿意幫助他們發揮最大潛能，這樣你才會獲得最佳成果。”第一部分十年樹木，百年樹人“如果給我6小時的時間來砍一顆樹，我會花4小時磨斧子”--亞伯拉罕·林肯第1章豐田的啟示豐田的人才培養與發展理念“在豐田公司，每一位經理人都必須承擔老師的職責，因為培育杰出人才是豐田公司的第一要務，讀后感《《豐田人才精益模式》讀后感.》。”--這已經成為豐田方式中根深蒂固的文化價值觀。“豐田的領導人始終堅信，該公司唯一的競爭差異化來源就是他們所培養的杰出人才。因此，培養人才是他們的第一要務。”“我們認為，一個人的所有才能中，只有10%(或更少)是天賦；公司員工的才中，有90%以上是能夠通過努力學習與不斷練習而獲得的。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎為起點(有學習能力并且有求知欲的個人)，通過不斷的努力與練習，開發員工的特定才能。”“要找到恰好具備所有必要技能的理想人才是相當困難的。”“一支優秀的團隊并不是由少數幾個明星隊員組成的，只有眾多具備優異能力的隊員團結一致才能構成一支杰出的團隊。”在《豐田模式》一書中所敘述的14項原則中，有6項與培養人才有關：原則1管理決策必須著眼于長期，即使為此犧牲短期財務目標也在所不惜。豐田公司對終生雇傭制的熱忱也正反映了這種價值觀。原則6工作過程的標準化是持續改善工作的基礎。標準化作業和工作指導培訓必須齊頭并進。同時，長期團隊的成員必須學會發現問題，并謀求改進。原則9培訓那些徹底了解并贊同公司理念的員工成為領導人，使他們能夠向其他員工傳播這種理念。教育員工是領導者最重要的技能，領導者必須深入了解他們的工作，以教育、指導其他員工。原則10著力發展那些信奉公司理念的杰出人才與團隊。團隊要依靠訓練有素的員工，學會如何同團隊合作對于個人的發展是很重要的。原則11重視公司的合作伙伴與供應商，不斷為他們提出挑戰，并幫助他們改進。供應商的人才水準必須與豐田相當，要以類似方式培養人才。原則14通過不斷的反思與改善，公司要發展成一個學習型組織。這被專門放在金字塔中的最高一層，因為一個學習型組織往往會擁有最好的組織績效。無情的現實“所有的領導者都明白，只有下屬成功，自己才能成功。”惡性循環“救急(耗費時間)--沒有時間培訓--無效培訓--無效和變化不定的結果”打破惡性循環，開啟成功之門“你會為自己真心想做的事騰出時間。”--如果說沒有時間，其實只是你選擇做其他事，你認為這些事更重要，讓它們占用了你的時間。要擺脫這種惡性循環，唯一的方法就是開始行動，你必須為自己未來投資時間，或是找其他能夠投入時間的人。

第五篇：豐田人才精益模式讀后感

讀《豐田人才精益模式》有感

自懂事以來，一直對自然科學類知識情有獨鐘，偶爾也會涉及傳統古典文學，記得讀初中開始都開始有目的性的閱讀和收藏書籍，主要都是自然科學中的理工實用類以及一些名氣較大的古典文學中的史書類傳記或世界名著，而對于思想類書籍除了學校書本所學外基本不涉及，總感覺那些寫的太深奧并且對日常生活沒有幫助，一直到讀大學才終于明白原來自己是個超現實實用主義者，畢業后進入公司工作十年來也都很少看管理類書籍，這種行為和習慣，很大來源于家庭背景和工作生活圈子。這次參加公司后干培訓班后，經過聽課以及與同學們交流體會，再次看到了自己缺點和短處，結合目前工作實際再次明確并樹立了今后改進方向和提升重點的決心。在這里主要談一下讀了《豐田人才精益模式》這本書后的一點體會和感受。

一、人才體系建設的重點是樹立正確人文關懷。人才體系的建設更多的是企業資源的整合，通過對人的引導，實現更多的自愿參與，從而掌握職業必備的知識和技能。所以企業人才體系建設，需要企業提供良好的學習環境、有用的實操技能。員工在企業人才體系建設中能夠明顯的提升個人的心態、行為、技能、績效。通過對內的培養是為了更好培養企業發展所需要的接班人，所以人才體系的建設初衷應該是企業股東的人文關懷。

二、人才體系建設系統化評估和風險控制。人才的引進和培養會消耗企業的部分資源，同樣認同企業和在企業得以發展的部分員工應該作為企業人才體系建設系統的執行者和受益者。真正通過在人才體系建設中培養一批忠誠企業的個人和團隊，加大對企業人才流失的風險規避。只有通過目的性的人才訓練，還有企業的行業領先性薪資水平支持，在企業績效和個人績效之間尋找文化的平衡點，展示企業、個人的成長績效。在企業人才梯隊建設中，書中提供了幾個重要的角色定位：培訓師、培訓顧問、培訓指導、培訓員，這幾個階層建立更多的是從上而下，從整體到局點，其中人才體系建設的重點就是普通作業員的培養，一個培訓指導帶10個人作業員，縮小范圍，自我知識面的全面移植和復制，是豐田人才精益模式的精華。

三、人才體系建設中培訓師的角色認知。說到人才培養，豐田的培訓師就不得不提，在豐田培訓一個培訓師需要幾年甚至幾十年的時間，但他確實培養了千千萬萬的培訓師，培訓師之所以成功，無外乎他們都在企業各個層級擔任過基層工作，在工作中再學習和接受鍛煉，形成職業化的語言和素養，定義全新的個人角色和獨立使命。企業的發展在漫長生產經營以及實踐中，慢慢放大培訓師的價值，實現人的成熟和技能的熟練，為企業創造十倍的利潤，甚至更多。所以，企業培訓師應該慢慢引進和本土化，包括生產、技術、質量、職業、心態、技能的骨干人才挖掘和培養豐富的培訓經歷。

四、人才體系建設的實操訓練與后期跟蹤。通過對《豐田人才精益模式》的系統學習，在人才培養的中長期主要是心態和技能的培訓，而后期則注重學以致用，用實踐的方法驗證培訓效果和行動學習指引。在人才培養的過程，通過較少的學員面對面的接觸，延伸正確的示范動作是人才培養成功的重點。作為崗位培訓時間所占的比例也是培訓成功實施的關鍵指標，在人才培訓中能夠最大化去異求同，關注學員的感受和視覺訓練，達到學以致用的目的。關于培訓的后期跟蹤，要關注學員的反饋，要讓學員配出疑惑，形成自己的觀點和正確課程認知，達到后期的持續發展。

五、人才體系建設自我反省和技能提升。在沒有閱讀該書之前，我們的意識可能停留在人才建設的初期，簡單過程了解和知識定義，沒有明確崗位訓練和后續跟蹤。通過學習我認為企業人才體系建設是一個通過人文關懷而建立的團隊人才培養的標準化培養流程。在現有資源和人才培養的過程中，我們需要為本部門員工和管理人員謀求發展和學習的機會，同時形成內部的人才培養體系，真正將自己所掌握的專業知識與全員共同分享并共同參與公司組織的培訓計劃和行動。

六、人才體系建設做到人崗匹配，讓企業和個人雙贏。不同的崗位，對任職者有不同的要求，例如行政文秘類崗位需要具備敏銳的反應能力和出色的領悟能力；質量工作者需要嚴守規則與標準的特性；研發人員就要側重于開放性思維和創新精神……。留不住人才——這也是很多企業的心病之一，而人崗匹配是專治這一心病的良方之一。如果員工在企業里找到了與自己的職業興趣、個人特質相吻合的崗位，并能夠對自己在企業中未來的職業發展做出合理預期與定位，能夠看到企業為實現個人與組織的價值共贏所做出的種種管理舉措，員工就沒有必要冒險去做新的就業嘗試。當然人崗匹配是動態均衡的，現在匹配并不意味著永遠匹配，現在不匹配也不意味著將來不匹配，崗位要求也會隨著企業的發展而發展。人力資源管理不僅僅要考慮因崗找人、因崗培訓，同時也必須尊重員工的個體差異、能力特征和價值追求，盡可能讓員工積極參與和合作。

人是組成社會的基本單元，是任何一個企業的第一資本。當今社會，企業的強大發展動力來源于行業之間的賽馬機制，企業如何能持續的保持人才的培養和迅速補充，如何更好的培訓和發揮人才的價值提升，培養職業化、專業化的人才隊伍，讓每個員工具備并掌握企業的文化傳承和職業技能訓練，是企業面臨人才體系建設的重點。我知道股份公司領導和人力部門一直在摸索中前進，從內部培養和對外引進，公司的人才戰略已經上升到新的臺階。但是公司在人才培養體系上與豐田差距還很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚認識到公司現有人才模式和豐田模式差異，對《豐田人才精益模式》學以致用，因為打造世界一流企業，勢必需要一流的人才體系人才建設，必須真正讓人才培養成為企業核心競爭力。