第一篇：公司精益生產體會

公司精益生產體會

如果讓我用一句話來概括精益思想的話，那就是杜絕一切形式的浪費。

在接觸這個概念之前，我們身處周遭的環境，感覺不到任何的問題，但真正開始了解精益的概念之后，發現我們實際上是生活在浪費的海洋的孤島上。當我們認為事情已經做得足夠好的時候，往往仍然很糟糕。

排隊引發的思考

拿最近的公司年度體檢作為例子，在此之前，體檢都是在區醫院里進行的，這座醫院是一個著名的寧波籍華僑包玉剛在八十年代捐贈建立，在當時是本地最好的醫院，時過境遷，已經略顯陳舊了。受限于醫療條件，每年的體檢是一件頗費周折的事，每個地方都排起了隊，無論你什么時候去，都弄得差不多要到中午才能把所有的項目搞完。

今年這家醫院在附近租了一個嶄新的辦公樓，專門設置了體檢中心。我想這下以前的問題應該可以解決了吧，既然擁有了足夠的場地，應該不會耗太多時間吧。

實際上，我從八點進中心，到十點鐘左右才完成所有流程，花去兩個小時，但如果把所有體檢科室的時間相加，估計都沒有半個小時。那這多出來的一個半小時是怎么回事呢？ 是不是理所應當的呢？這個問題我們可以說道說道。

由于生活在中國的緣故，我們從出生開始就要習慣排隊等待了（甚至出生也是要在醫院里排隊等著進產房做接生的），我們排隊上公交，排隊辦各種手續，排隊買房子，總之一切要等，久而久之，國人對于時間上的浪費不但產生了抗體，也找到了自圓其說的理由，如資源少不夠分啦，人口多，基礎設施薄弱啦之類。人間正道是滄桑，如今咱國家各類工業產品產能都差不多世界第一了，東西多得賣不掉，大學生多得就不了業，基礎設施搞得太多經濟都過熱了，人口老年化，人口也少了。不過有一樣事從未更名，那就是我們還是得排隊排下去。

不排隊就這么難嗎? 就一定要增加更多的人力和基礎設施投入嗎? 就一定是權貴們才能享受的特殊服務嗎? 我看未必，只需要減少浪費，就可以在不增加人力，不增加投入的基礎上，大大減少等待的時間。

浪費無處不在 精益思想大師大野耐一對浪費這么定義:殘次品，無需求商品的過量生產，等待進一步處理或消耗的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要走動，商品的不必要搬運以及等待等等。

我們回到前文提到的體檢中心，讓我們看看整個體檢流程有多少浪費存在吧。

1、到體檢中心，要走到走廊盡頭去拿體檢單，再走回來準備體檢。

2、要最先進行的驗血，尿檢和B超放在中間，體檢人員需要來回走動，體檢完成后仍然需要走到走廊盡頭去取早餐。(血驗血和B超要空腹)。

3、在廁所取出尿樣后仍然需要送回原檢驗室。

3、很多科室排著長龍，為了防止有人插隊，就增派一名醫生在門口維持秩序，同時因為維持秩序所需要的時間不多，這些醫生也可以看報紙打發空閑。

4、一些技術要求簡單的比如五官和內外科檢查，只設有一個醫生，導致人多得擠滿了走廊，影響其他人員走動。

5、體檢人員并不知道體檢的順序，來回跑動。

6、量血壓的科室醫生很快完成工作，因為偶爾才來一個人，只能等待。

7、一些大型檢測設備(如X光機)等，使用的人極少，占用了很大的空間。而小型拍片設備只有一臺。

8、一些搞不清楚體檢流程的人員因為提前吃了早飯，需要再等待半個小時才能進行驗血和B超。

。。其他可以再仔細分析的產生浪費的細節等。

既然這么多浪費，那么都是什么原因導致浪費的呢? 為什么沒有想到要做改善呢?

產生浪費的原因

產生浪費的原因首先是我們根深蒂固的陳舊思想，這種思想認為一切浪費的根源是我們的人口多以及素質低。不可否認，這是原因的一部分，但大部分時候，這只是借口，要知道，人是最大的資源和價值，而不是累贅。

其次，經過改革開放的洗禮，我們的腦袋被這樣一種宣傳充斥:進口了發達國家一套先進設備之后，某某公司或單位發生了巨大改變，生產效率迅速提高，實現了現代化。我們長期以來，一直認為只有更先進的設備，才能提高效率，但先進設別無疑使很貴的，一般的公司消費不起，于是某些'有識之士'就長吁短嘆，無所作為，把責任歸咎于公司沒有足夠的資金。很荒謬的是，如果現有的狀況能賺取足夠的資金，根本就不需要提高生產效率。

另外一種較讓人欣慰的原因是，每個人都在勤奮工作，但仍然無法避免整體上的低效率。正如前面所說的體檢流程，可以說每個醫生都很盡職，有些醫生從早上到中午，連喝水的時間都沒有。于是大家都默認了這種狀態，遇到工作緊張時，就用加班的方式來應對。但實際上，沒有一個醫生負責體檢的整個流程管控，每個醫生僅僅負責自己的那部分。

總而言之，用不客氣的話來說，產生浪費的根源是我們自身思想上的懶惰。遇到實際的困難，要么說幾句抱怨的話，要么幻想著新建大樓，購買更先進的設備，要么埋頭苦干，做到自己心安理得即可。

這些浪費已經讓客戶/消費者心懷不滿，而產品/服務提供者也怨聲載道，同時老板對此也深惡痛絕，因為毫無疑問，低效率的工作對利潤傷害很大，很多公司因此而倒閉。不用擔心倒閉的國企或事業單位，也因為效率低下，頻繁更換負責人，內部死氣沉沉。

有沒有辦法在不需要大投入的前提下，就可以提高效率，提供給客戶更滿意的產品或服務?

改變從自身開始

首先需要重新定義產品(包括服務)的價值，價值只能由最終客戶來定義，還是拿體檢做例子，最終客戶是體檢者，他們需要的是精確的檢驗，清楚的流程，高效快速地完成體檢。但實際上，各個科室的醫生們對價值的定義是完全與體檢者的需求脫節的，醫生們追求的是自己技能的精益求精，他們是不會關心外面到底排多長的隊的，而不會在乎各個科室的布局有多么混亂進而讓體檢者身處迷宮的。

同樣，在傳統的公司里，每個部門的人考慮問題大多從本部門出發，生產的人只管把產品生產出來，設備的維護狀況，原材料的使用，他們是很少關心的。技術部門的人也只關心新的技術是否夠先進，至于方便不方便操作，員工對這項技術是否足夠了解，他們也不會過問。質量部門也只管自己最后的抽樣檢測，發現不合格就要求返工，不會關心生產過程中原本可以避免的質量問題。但客戶是不會關心各個部門工作到底是否繁忙辛苦，每個人為公司又做了多少貢獻。客戶只關心的是，是否準時供貨，同時價格要低，質量還要不輸于同行。那種遇到成本壓力只知道漲價的公司終將被消費者拋棄，即便是倒不掉的國企或事業單位，也會從此失去消費者信任，一旦新的競爭者被允許進入，他們就會遭遇不測。

要有效地杜絕浪費，就必須改變舊思維，打破封閉的部門藩籬，從客戶的角度重新定義價值，讓所有的人圍繞這個價值而開展工作，而不是各自部門的小九九，這種思維的突破是非常困難的，也是首先要做到的。

第二，要消除不必要的步驟，有些工序是完全可以消除的，比如過多的質量檢驗，這些本身可以在生產階段就做好的。有些工序是可以合并到另一個工序的，比如這邊的零件生產好，放到盒子里，再送到另一個部門，另一個部門打開盒子，把零件拿出來再拼裝，這來回運輸和重復開啟包裝盒子的過程就是浪費。有些產品零件過多，規格又不一樣，可以盡可能地減少零件的數量，同時把零件標準化，不同的產品使用相同的零件，可以大大減少頻繁更換規格的時間。

第三，讓價值流動起來。產品或服務的過程，如果能做到像河流一樣從源頭一直順暢地流到客戶那里去，那么無論從時間上，還是質量上，都將會有改進。部門間的阻滯，不必要的庫存，生產現場布局上的混亂，就像河流中的礁石，阻礙著水的流動。我們需要要把這些障礙清除掉。要按照流動的價值，把各個部門工序合理布局，減少不必要的來回走動。

同時，應該避免某個工序過少或過多地生產產品，這樣會產生阻滯，使得前面或后面的工序出現等待，盡可能使用小型的設備，以便能快速地調整產品規格，大型設備雖然生產同一型號的產品具有規模優勢，但現在的社會需求多樣化，一家公司往往有上百種產品型號，大型機械在快速轉換上并不具備優勢。

第四，'準時生產'的概念，即這個崗位上組裝時剛剛需要到這個零件，從上游完成的零件就輸送到手邊了。倉庫里剛剛缺少一個零件，供應商的送貨車就出現了。減少了庫存，就可以省出更多的空間用于生產，同時也節省出了原本用于備貨的現金。這些錢可以拿來買更先進的設備，或者用于收購。

由于價值已經流動起來，從根本上減少了排隊的可能，那些原本雇來維持秩序或催活的人就可以調去做其他工作了，節省了大量的人力。

準時生產做到極致，就會形成一個拉動效應，客戶需要一件商品，就生產一件商品，不多不少，沒有備貨，也沒有產品庫存。節約了場地，減少了人員，也多出了大量的現金，這些顯而易見的好處，并不是通過大量的技術和資金投入帶來的。

第五，持續改善。完成前面的工作之后，就可以看到明顯的改進，但如果就此停步不前，也會很快回到原先的狀態，因為人的思想慣性很大，只有不斷地持續做改進，才能形成新的精益思維方式。不要認為我們完成了一輪精益改進后就沒有什么浪費存在了，我們身處浪費的海洋，有很多浪費是需要我們不斷發現并消除的。

即便自己所在的企業已經徹徹底底完成了精益化的流程再造，但因為自己企業產品在原料和配件上面的成本占了很大一部分，這個時候就可以通過幫助原料和配件供應商實現精益化來進一步節省成本實現雙贏。供應商降低了成本，一方面可以降低供貨價格，另一方面，其本身也因為成本降低更多而獲利。更不說維持原價向其他公司供貨而獲取暴利了。

知易而行難

關于精益生產的書已經是汗牛充棟了，很多企業也引入了精益生產的概念，但如果我們足夠留心，浪費仍然是到處存在，甚至有些觸目驚心的。在我們這個人均資源匱乏的國家，很多單位和個人，卻對美國式的消耗模式趨之若鶩。另一方面，一些較落后地區的企事業單位，抱定了等有錢了就可以提高效率的想法，逐漸失去競爭力。我們應當立足中國的實際，用自身的實踐，創造出適合中國發展的精益思想，也為世界貢獻出本民族的獨特智慧。不能僅僅滿足做個世界工廠，把思考的權力和好處都拱手讓人。

第二篇：精益生產培訓體會

精益生產培訓體會

兩天的培訓自己學到了很多東西，也真正的去思考了一些存在的問題，這次培訓距離第一次討論精益生產也差不多三個月了，當時的討論只是有了一定的概念，這兩天的培訓可以說加深了理解。按照領導要求寫出工作中存在的問題，我自己想到的一些解決辦法（可能解決方法并不是最好的，但也希望能對領導的決策提出一點點有利的幫助）考慮的并不是很周全也請領導多提意見。

1.工程項目成本控制問題

問題概述：每個項目工程在前期并沒有做好概、預算，而是直接進行設計、采購、安裝，無法控制工程成本。

解決方案：待接到項目工程，有工程協議后，對此工程進行大致概算，待收到工程圖紙后進行項目預算，待項目結束后進行完整的分析，比較是否與前期預算有差別，分析差別在哪里，考慮成本空間是否有下降的可能。

細節設想：（1）市場部提供技術協議后，計劃部按照已往工程項目類型給出大致概算價格。（2）待設計部出圖后，計劃部按照圖紙對工程進行預算（保證誤差在5%左右，如偏差過大需要給出合理解釋），供應部按照預算進行采購談判，（3）核算工程實際花費成本，按此考核部門績效，（前期試行階段建議考核制度相對寬松，可以準確實施后嚴格按照考核制

度）對工程進行成本的分析，討論是否有下降的空間，最后把工程做好分類做好統計。（4）把決算結果發給市場部，可以為市場部簽約提供數據的支持，讓他們清楚知道每種類型的合同到底該簽多少。

產生的效果：讓我們工程成本更合理，減少浪費，提高合同簽約毛利率。

2.生產工藝問題

問題概述：我們公司沒有設立工藝部門，可能在生產過程中存在著許多不合理性，（不給供應商提供工藝流程圖，要求他們摸索著進行加工，導致他們工作效率低下）由于沒有正確的標準在指導，導致我們只注重結果，不注重過程，只考慮結果是否合格，而不是去思考生產過程中存在的問題。解決方案：建立工藝部門，出臺生產標準工藝流程，要求生產部和供應商的生產進行嚴格執行，質管部對其生產過程進行控制。

細節設想：由工藝部出臺我公司現有產品（自制和外協）生產加工的流程圖，各部門對此流程圖進行認真的分析研究，確定標準流程圖，要求生產部和供應商按標準流程進行加工，如果加工中發現問題，生產部可以直接反饋給工藝部，供應商把問題反映給采購員，采購員把各供應商問題匯總后交給工藝部，大家進行探討研究，確定合理的工藝流程，相關負責人對工藝流程圖簽字，要求工藝合理，并且對工藝進行保

密。

產生的效果：節約工作時間，提高產品合格率。

3.開發供應商問題

問題概述：供應商較少，我們生產加工很被動，工期基本都由他們決定。

解決方案：成立供應商開發部，專門負責開發供應商。細節設想：抽出設計開發人員、質管人員等，對供應商的資質、規模人員進行考察研究，如果符合要求，可以進行合作，清楚的了解供應商的產能問題，按照我公司的合理工藝對其加工生產進行要求，合作前期必須給對供應商進行工藝輔導，供應部負責談具體的價格以及付款方式的問題。

產生的效果：解決工期緊張的問題，讓我們的生產加工更主動，可以按照我們的要求完成。

其實工作中存在著很多問題，我只是提出了我認為重要的、需要在今年或者更早解決的問題。但是想真正解決管理上的問題還需要從績效考核入手，只有有了一個公平公正的考核，工作推進才能達到一定的效果。上面說的可能不是很對，細節設想也不是很完美，懇請領導進行批評指正！

第三篇：關于精益生產

關于公司導入精益生產的情況匯報

一、精益生產簡介

1、精益生產定義：又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產。

2、精益生產的根本目標：盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，消除一切浪費，降低成本，向零缺陷、零庫存進軍，用最少的投入實現最大的產出，實現利潤最大化。

3、精益生產工具：

（1）基礎工具——6S管理、價值流圖分析、TPM（設備精益化）、IE（工業工程）。

（2）實施工具：“一個流”生產、“少人化”生產、均衡化生產、拉動式生產、看板管理、“柔性化”生產、“自働化”。

（3）改進工具：質量精益化（TQM、自働化、6西格瑪）、研發精益化（并行工程、計算機輔助設計、成組技術、ECRS法、價值工程）、采購精益化、持續改進、快速行動。

4、精益生產各種工具的具體解釋

（1）基礎工具：

6S管理：是實施精益生產的最基礎的部分，主要是改進現場管理，由整理、整頓、清掃、安全、清潔、素養組成。

價值流圖分析：對產品從頭到尾描繪其每一個工序的狀態、工序 1

間的信息流、物流和價值流的當前狀態圖進行分析，判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續改進提供目標。

TPM（設備精益化）：創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。

IE（工業工程）：對人員、物料、設備等整個生產操作系統的設計和改進，是生產效率管理方法。形象地說就是先進勞動定額的形成過程的研究。

（2）實施工具：

“一個流”生產：即各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態。特點是單件小批量，按加工順序排列設備，作業標準化。

“少人化”生產：研究人機配合最佳狀態，配備最少的人力資源。均衡化生產：實現按生產節拍生產，避免工序間生產時緊時松。拉動式生產：根據工序間產品需求計劃進行生產，下道工序不需要就不生產，避免過量生產和在制品積壓。

看板管理：通過看板傳遞信息，指揮生產，了解產品的即時狀況。“柔性化”生產：

“自働化”：相對于自動化而言，自働化是指讓設備具有人的智能，能自動識別錯誤和缺陷，實現自動檢測、自動報警、自動停機。

（3）改進工具：

質量精益化：

TQM：就是全面質量管理。

6西格瑪：

研發精益化：

并行工程：從產品開發初始階段就由研發、工藝、市場、質量、成本等部門一起評價設計的合理性和可行性，實現低成本研發。

計算機輔助設計：

成組技術：利用零件形狀、尺寸、加工過程等方面的相似性來進行多品種小批量生產的方法。

ECRS法：是工業工程學中程序分析的四大原則，用于對生產工序進行優化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。ECRS，即取消、合并、調整順序、簡化的英文字頭。

價值工程：以最低壽命周期成本實現產品的必要功能。

二、關于導入精益生產的分析和思考

精益生產對公司來說既熟悉也陌生。熟悉是因為多年來公司零散地、斷續地引入過精益生產的經營理念，比如質量管理提出的全面質量管理和“高標準、零缺陷”、技術管理提出的價值工程和“計算機輔助設計”、工藝管理提出的“精良生產，精益制造”、生產管理提出的“柔性化生產”和“均衡生產”等都來自于精益生產。陌生是因為在很大程度上我們僅停留在理念層面上，沒有進行過更多的項目性實施，也沒有產生過更大的影響。

系統化地導入精益生產對公司來說是一次綜合管理水平的躍升。

1、精益生產方式的優勢：

一是審視設計到交付的全部流程,將全過程消耗減至最少。二是優化工藝布局和生產流程, 消除浪費,降低成本。

三是縮短產品制造流程周期,提高生產應變能力。

四是實現公司管理水平的整體提高，而不是部分受益。

2、精益生產方式的局限性：

精益生產比較適用于重復性、穩定的生產環境,難以適應產量大幅變動以及生產品種的頻繁動態調整的情況。公司產品性質決定了公司生產具有多品種小批量生產環境,生產過程復雜多變,生產組織調度變得非常困難,實施精益生產的提前期變長,質量不穩定,因此對于公司這種需求快速而劇烈變化、多品種小批量生產以及高技術開發等高度不確定性的環境會然表現出一定的局限性。

3、公司導入精益生產方式的思路：

一是導入精益生產，公司應將其列入企業發展戰略規劃之中，因為這不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改變企業整個生態，是一項重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，應采取積極穩妥、分項目、分階段的導入，很難急于求成。

二是可以全面導入精益生產理念，卻有選擇地實施精益生產的工具模塊。精益生產的主要理念可以在全公司提倡，但具體實施應有選擇地進行，可以公司自己組織力量內研外調搞好實施，也可以外請精益生產的咨詢公司，借用其實施精益生產的成功經驗，指導公司精益生產的開展。

三是為積極穩妥，采取在旅順新廠區選擇樣板區進行試行，取得經驗，固化模式，加以推廣，如果順利可以在老廠區選擇條件好的單位小范圍推廣，也可以采取老廠區只進行宣傳、引導、學習、培訓，到新廠區再實施，即搬遷一部分實施一部分，最終實現新廠區新模式、新方法、新思想、新面貌。借此實現公司管理方式脫胎換骨的變化。

第四篇：精益生產

JIT:

精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式JIT源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

精益生產方式JIT既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產方式JIT與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅(減少)了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結構。

精益生產方式JIT的主要特征表現為：

?(1)、品質--尋找、糾正和解決問題；

?(2)、柔性--小批量、一個流；

?(3)、投放市場時間--把開發時間減至最小；

?(4)、產品多元化--縮短產品周期、減小規模效益影響；

?(5)、效率--提高生產率、減少浪費；

?(6)、適應性--標準尺寸總成、協調合作；

?(7)、學習--不斷改善。

第五篇：精益生產

精益生產復習題

1、請說出WOS十項原則？原則一：用戶滿意是我們的宗旨；原則二：質量在每個人的手中；原則三：高素質的員工隊伍；原則四：執行、創新與協作；原則五：以信息化和可視化支持敏捷制造；原則六：安全環保的工作環境；原則七：互利共贏的供方關系；原則八：以六西格瑪為主要工具持續改進工作流程；原則九：社會責任；原則十：現場解決問題

2、WOS項目的四個目標具體指什么？1)量化指標：建立起科學、合理、全面的運營評價量化指標體系，用于指導企業的運營管理和績效考核2)建立標桿：借鑒康明斯的評價體系指標，確定企業的近期、中期和遠期挑戰性目標，開展趕超標桿活動。3)建立一支高素質、年輕化的人才隊伍: 通過WOS的開展和相關人員的參與，學習一些先進的管理理念和解決問題的方法，培養出一支高素質、年輕化的人才隊伍。4)提煉一個優秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價值觀，成為全員的行動方向和行為準則，提高企業的協同工作能力和競爭力。

3、什么是WOS精益生產項目？其目標是什么？

WOS精益生產項目，是指濰柴人基于65年創業經驗，并在近13年跨越式成長的基礎上，上以具有濰柴特色的WOS理念為指導，下以精益生產為支撐，從2011年5月始，通過三年時間借鑒豐田生產方式的經驗和作法，并結合企業實際加以改進、創新，不斷改善生產管理水平，綜合體現“多、快、好、省”的精益原則（“多”，即拓寬產品型號覆蓋率，提高產品市場占有率，擴大企業規模，增強抗風險能力；“快”，即不斷突破傳統工藝的束縛，持續優化制造流程，縮短交貨期；“好”，即生產顧客滿意的優質產品；“省”，即努力降低生產成本。）最終打造形成具有濰柴特色的生產方式。

2011年5月17日，濰柴召開WOS精益生產項目啟動大會，正式宣告用3年時間在全集團范圍內導入精益生產方式，目標為通過項目實施，在現場、標準、作業、物流、設備、品質等六個方面達到豐田生產方式評價標準的3分以上水平。

4、譚董提出的關于開展WOS精益生產項目必須堅持的八項原則是什么？

第一，思想要高度統一； 第二，領導主動參與，自上而下推動精益生產； 第三，突出體現效率、成本與質量目標； 第四，突出WOS與精益生產一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標準，用統一的工作標準規范員工行為； 第六，培訓與討論要貫穿項目始終，為項目實施提供支持； 第七，強調方法使用，逐步摒棄傳統思維，用精益的思想統領各項工作開展； 第八，真正實現全員參與。

5、譚董對開展WOS精益生產項目提出的四個要求是什么？

第一，要堅定目標； 第二，要嚴格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素養。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的縮寫，是“豐田生產方式”的代名詞。

7、精益生產的核心思想是什么？“徹底杜絕浪費”

8、TPS的成本觀念是什么？利潤 = 銷售價格-成本=銷售價格-采購價格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指從1980年前后開始，由初期的TPS改革發展形成的符合現代市場要求的自主自律式的豐田生產方式，稱為“現在的TPS”，主要是在過去的TPS基礎上增加了職場活性化和新產品投產先期

改善活動。

10、Total-TPS的具體實施包含哪些內容模塊？職場活性化；職場的整備；作業改善；物流改善；設備的改善；質量改善；先期改善（新產品投產業務）

11、精益生產的兩大支柱是什么？準時化、自働化

12、什么是準時化？所謂準時化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時間，生產或投送僅需要數量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。準時化有時也稱為適時化。

13、準時化生產的3個基本原則是什么？工序的連續流化、根據需要的數量確定生產節拍、后工序領取

14、準時化生產的前提條件是均衡化生產。(正確)

15、自働化的二個基本原則是什么？1）質量是在工序內打造的2）少人化

16、精益生產所說的自働化跟我們通常所說的自動化有什么區別？

自動化是指為了節省人工作業而引進設備取而代之，是指純粹的專用機器、自動機器、機械手等機械設備而言。自働化是指將人的智慧賦予機器，當異常發生時機械、設備會發出警報，依靠機器自身就能夠停止。由于發生異常時可以自動停止、就不需要經常監督機器的人員了，一名操作者可以多臺作業。

17、QC小組活動的主題僅限于質量問題的改善。（錯誤）

18、與任何事情相比，確保職場的安全都是第一位的，最優先的。（正確）

19、QC小組活動的八個步驟是什么？選定主題；把握現狀；目標設定；原因分析；對策計劃；效果確認； 防止再發生與固化措施；總結及下一步推進計劃 20、QC手法的七種工具是什么？

1、排列圖（又稱柏拉圖）；

2、特性要因圖（又稱魚骨圖、因果圖或石川圖）；

3、層別法；

4、檢查表；

5、柱狀圖（又稱直方圖）；

6、控制圖（又稱管制圖）；

7、散布圖（又稱散點圖）。

21、現在廠內的現場改善項目屬于精益生產里的哪一種制度（B）A、標準化作業制度

B、創新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案評審的內容有哪些？包含：1）有形收益；2）無形效果；3）推廣價值；4）獨創性；5）改善構思的巧妙性與技術含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生產認為管理、監督者的作用是什么？1）對工作的管理：A、確保生產數量、保證質量、保證安全；B、推進為降低工時的改善活動；2）對人（部下）的管理：A、多技能工化的訓練；B、培養、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小組活動；E、支援創新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產現場的整理、整頓、清掃、清潔。通過4S的實施，提高員工遵守標準作業的自覺性，形成良好的素養，就是我們通常所稱的5S。

26、精益生產具體實施中，哪些內容應可視化？可視化的內容包括：現場狀況的可視化、問題的可視化、不良信息的可視化；

27、什么是安燈？安燈Andon，是豐田生產方式中促使有關人員采取行動的信息窗口，是看一眼就能夠判斷出此時此刻出現異常場所的電子顯示板、報警燈等。除了表示異常之外也對作業進行指示，如質量檢查，更換刀具、搬運部件等，表示作業的進度。

28、什么是生產管理板？生產管理板是用于記錄制造工序的生產狀況、生產實際成績和異常狀況的管理板，一般設置在每個班組或生產線的最后工序。

29、作業標示板的作用是什么？如何使用？用于各班組操作人員的考勤，及工作崗位的展示。作業標示板的使用方法：1）員工上崗前，將各自的照片從人員表中挪至相應的工作工位，下班后再挪回人員表中。2）班長負責班產量和出勤表的填寫。

30、制造現場的5大任務是什么？按重要程度順序排列，前三項是什么？安全、質量、生產交付、成本、人才培養

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生產節拍，或簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，是標準作業3要素之一。

需要的時間。

32、計算題：某單位10月份計劃生產9300臺柴油機、工作日20天、每天工作2班，每班8小時，班前會15分鐘。可動率假設為100%，用TPS中節拍的概念，10月份生產節拍應該是（A）。

A：2分鐘 B：1.98分鐘

（注：題目數據可改動，變為新題。）

33、標準作業的目的是什么？

1、明確安全地、低成本地生產優良產品的方法；

2、用作目視化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“標準作業”？標準作業的三個要素是什么？標準作業是以人的動作為中心，按照沒有浪費的順序、高效率地進行生產的方法。1）生產節拍：簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，2）作業順序：指作業者能夠最為安全且又效率最好地生產合格品的作業順序。它是實現高效率的重要保證。3）標準手持：指工序內持有的能夠讓標準作業順利進行的最少的在制品數量。

35、手工作業時間和自動運送時間都可以用（C）來測定。A：時鐘 B：定時器 C：秒表

36、沒有作業標準的地方，操作人員作業不規范，無法判定正常狀態和界定浪費，因此可以說“沒有作業標準的地方就沒有改善”（正確）

37、通常所說的“標準三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作業順序書，又稱為作業步驟書（用于裝配工序）；標準作業票；標準作業組合票；

38、沒有標準手持的機械設備在生產運行中會發生什么浪費？作業等待的浪費

39、簡述生產現場的七大浪費是什么？ 1）制造過剩的浪費；2）等待的浪費；3）搬運的浪費；4）加工本身的浪費；5）庫存的浪費；6）動作的浪費；7）不良品、返修的浪費。40、TPS提到的七種浪費中最大的浪費是什么？制造過剩的浪費

41、增產的時候提高生產率，減產的時候降低生產率，則不是好的改善。（正確）

42、有關設備的可動率和運轉率，下列敘述哪個正確？（注：設備可動率是指“想動用設備時，該設備隨時可以正常運轉的比率”，設備的運轉率是指“設備當前的生產實際成績與一定時間內滿負荷運轉時節拍?1個月的需要量一天的需要量?實際運轉天數?可動率實際運轉時間一天的需要量Cycle Time，即作業周期，是指操作者一個人在所負責的工序按照作業順序進行一個循環的作業所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設備定期維護保養可以提升可動率；（B）設備系統的可動率常隨設備使用的時間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過加班加點和輪班倒休可使運轉率超過100%；（D）在不需要產品的時候提高設備的運轉率，會生產出多余的產品造成制造過剩的浪費。

43、某單位4月份生產任務10000輛，使用1000人，5月生產任務是2000輛、使用220人，這種人員配備方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能對應生產臺數增減人員，用最少的人員應對的體制稱為（B）A.省人化B.少人化

C.定員化

45、物流改善應該關注以下哪幾個方面：（A、B、C）

A、采購件的接收方法

B.工廠內的物流

C．包裝的改善；

46、看板的種類有哪些？1）領取看板：是顯示后工序到前工序領取部件或制品的名稱、種類、數量的看板。其中，領取采購件的看板被稱作“外購件訂貨看板”2）加工看板：是為了在制造工序內，對在制品生產加工進行指示而使用的看板。在一個工序內生產多個品種的產品時，就需要有設備切換準備時間，這種情況下，用于批量生產的加工中指示的看板也稱作“三角看板”。

47、有關看板管理，錯誤的說法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取貨的依據；B、看板具有改善的機能 ；C、實際生產管理中使用的看板形式多種多樣；D、沒有看板不能生產，但能運送

48、看板卡與物料是成套的，沒有看板卡的物品不能流轉（正確）

49、看板運行過程中允許預先取下看板、遲后取下看板、忘記取下看板的情況發生。（錯誤）50、看板的功能是什么？看板是實現拉動式準時化生產的管理工具。它的功能為：1）指示生產、搬運的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進、作業改善的工具：通過看板運轉可掌握現場的管理狀態，通過看板的停滯可發現問題，從而推進職場的改善。

51、Total-TPS所實施的設備改善的主要內容包括：（B、C、D）A.根據需要增加設備；B.設備的4S;C．設備的維護方法（主要指自主保養）；D.設備/產品的切換時間

52、設備的自主保養是指什么？設備的自主保養是指由設備使用部門進行設備的日常維護、保養作業。自主保養項目是使用部門與專業維護部門共同協商確定的。

53、設備的預知維護(PM)是指什么？所謂預知維護，是指通過對設備、機器的動作和狀況進行觀測，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預知異常并預先采取必要的維護措施的方法。

54、按精益生產方式，通常先進行設備改善，再進行作業改善。（錯）

55、切換作業包含哪些作業？外部切換作業；內部切換作業；調整作業。

56、保證質量的思考方法是什么？保證質量的思考方法是：顧客第一；后工序就是顧客，杜絕向后工序流入不良品。

57、制造工序內質量保證的4原則是什么？1）遵守標準作業；2）自我檢查質量的實施(即實施自主檢查)；3）實施質量的相互確認；4）改善難操作的作業。

58、現場改善只要達到一個盡善盡美的程度就可以不再繼續進行改善了。這是（B）的。A：正確 B：錯誤

59、在工序設立“質量檢查點”應包含哪些內容？ 1）“質量檢查點”的標識； 2）檢驗文件； 3）量

檢具； 4）檢驗保留件（最近一次檢驗件，1件即可）；5）檢驗記錄

60、工序能力指數CPK值如果低于1，需要進行全數檢查，設備也需要進行改善。（正確）

61、以下哪些屬于防錯技術的運用？(A B C)A.防止操作者粗心的設計結構；B.發現操作者的失誤進行警告的設計結構；C.當設備、機器、產品出現不良情況時，可檢測發出通知，使設備機器停止、信號燈點亮、發出警告聲等的裝置。D.檢查員進行全數檢查

62、生產現場的管理內容主要包含哪四部分？維持管理、提高管理、變化點管理和異常管理。63、變化點的管理主要對哪些變更項目進行管理？人員的變更、設備的變更、方法的變更、材料的變更 64、何為先期改善？先期改善是指在投產（批量生產）前，全體部門從設計的開始階段就要對至今為止已發生的各種問題進行探討研究，將這些問題考慮進設計圖。設備設計、制造工序等進行提前改善，從而最大限度的降低量產開始后的改善。

Total-TPS主張產品批量生產開始前盡一切力量進行改善，使新產品的投產順利進行，使批量生產后花費較大的改進降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活動？1）SE活動；2）生產準備活動；3)制造準備活動；4)質量保證活動； 66、SE活動SE是Simultaneous Engineering的首字母縮寫，意為同步工程，是指產品設計從開發階段到量產開始之前，在質量、易制造、降低成本等方面提高產品圖紙的完善程度的活動，是公司全體部門參加的活動。

67、先期改善中的生產準備活動包括哪三個部分？分別由誰負責？1）生產工序、生產設備方面的準備，由生產技術部門負責；2）生產管理方面的準備，由生產管理部門負責；3）物流方面的準備，由生產管理部門負責；