第一篇：精益生產術語

精益生產術語

Labor Linearity(勞動力線性化)一種在生產工序(特別是一個生產單元）中，隨著產量的變化靈活調動操作員人數的方法。按照這種方法，制造每個零件所需人數，隨產量的變化，可以接近于線性。參見：投資線性化。

Lean Enterprise(精益企業)一個產品系列價值流的不同部門同心協力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產。這個階段性任務一結束，整個企業立即分析結果，并啟動下一個改善計劃。

Lean Production(精益生產)一種管理產品開發、生產運作、供應商、以及客戶關系的整個業務的方法。與大批量生產系統形成對比的是，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產符合顧客需求的高質量產品。

精益生產由豐田公司在第二次世界大戰之后首創，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產相同數量的產品。在保證質量和提高產量的同時，他們所花費的在產品開發和交貨的時間，也遠比大批量生產更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生產”這個術語由MIT國際機動車輛項目的助理研究員John Krafcik于20世紀80年代最先提出。

Lean Logistics(精益物流)在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經常以小批量進行補給的拉動系統。

我們假設A公司（一個零售商)直接向顧客銷售產品，而且從B公司(一個制造商)大批量、低頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應商補充相同數量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。

精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網絡設備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應商，聯成一條“送牛奶”的供應鏈。

參見：Cross-dock（交叉貨倉），Heijunka（均衡化）。參見：Toyota Production System（豐田生產系統）對比：Mass Production（大規模制造）

Kanban(看板)看板是拉動系統中，啟動下一個生產工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數量，存放地點，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會有條形碼以便于跟蹤和計價。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序制造產品，和指示材料操作員搬運產品。前一種稱為生產看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產看板把下游工序所需要的產品類型、數量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一張與“一箱零件”相對應的生產看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運輸到下游工序。通常有兩種形式：內部看板和供應商看板。當初，在豐田市市區里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之后，那些離工廠較遠的供應商，就改為采用電子形式的看板了。

要創造一個拉動系統，必須同時使用生產和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產品的時候，就取出一張提取看板并將它放到附近的一個看板盒里。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產，或者搬運產品”的情況下，才是一個真正的拉動系統。有六條有效使用看板的規則：

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精益生產術語

1．下游工序按照看板上寫明的準確數量來訂定購產品。2．上游工序按照看板上寫明的準確數量和順序來生產產品。3．沒有見到看板，就不生產或搬運產品。4．所有零件和材料都要附上看板。

5．永遠不把有缺陷和數量不正確的產品送到下一個生產工位。

6．在減少每個看板的數量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

參見：Heijunka（均衡化)，Heijunka Box（生產均衡柜)，Just-In-Time（及時生產)，Pull-Production（拉動生產)，Supermarket（庫存超市)。

Kaizen Workshop(改善研習會)一系列的改進活動，通常持續5天，由一個小組發起并實施。一個常見的例子是在一周內創造一個連續流工作單元。為了實現這個目標，一個持續改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產線經理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現標準化。參與者首先要學習連續流的基本原理，然后去現場實地考查，對生產單元進行策劃。接著把機器搬運過去，并對新單元進行測試。改進之后，還要標準化這個改進工序，并向上級提交小組報告。

參見：Gemba（現場)；Jishuken（自主研修)；Kaizen（改善)；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動)Kaikaku(突破性改善)對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創造更多的價值。

Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設備的位置，使得工人能夠在一個生產單元里，以單件流的方式生產那些以前用不連續工序，來制造和裝配的產品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產品時，例如商用飛機，迅速的由靜態裝配轉化為動態裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。

參見：Kaizen(改善)；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動)Buffer Stock(緩沖庫存)存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。

Chief Engineer(總工程師)在豐田公司，這個術語是指全權負責一條生產線開發和運營的管理者(例如,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發出某種型號的汽車）?？偣こ處煟慈照Z中的“主查”－Shusa）從產品開發的初期就開始負責，直至投產。在總結經驗教訓之后，總工程師便進入到下一代產品的開發周期中去。此外，總工程師的責任還可能延伸到產品的市場份額和利潤指標。

總工程師通常有深厚的工程經驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責是協調工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。

參見：Value Stream Manager(價值流經理）。

Change Agent(實施改變的領導者)負責執行改變措施以達到精益目標的xxx。他需要有堅定的意志力和決心，來發起根本性的改革，并且堅持執行下去。

執行改變的領導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經常追蹤、評估這些精益知識是否已經轉化為新的生產方式。

A-B Control(A-B控制)一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產關系的方法，用于避免過量生產，確保資源的平衡使用。

圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。

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參見：Inventory（庫存)，Overproduction（過量生產）

Process Village(加工群)一種按照生產工序，而不考慮產品系列的生產布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產品系列，這兩種不同布局的對比。參見：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生產分析板)通常是一塊置于生產工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

圖例是一個工序計劃和實際產量的對比。當實際產量與計劃不符時，問題與發現的原因都記錄下來。

生產分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉化的公司。然而，更重要的是，生產分析板是一個發現問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產的工具。生產分析板有時也被稱為生產控制板、工序控制板，或者更恰當的說——是一個“問題解決板”。

參見：Plan, Do, Check, Act（計劃，實施，檢查，行動)Production Control(生產控制)用來控制生產，和安排生產節拍的任務，以保證產品能夠按照顧客要求、平穩的、迅速的流動。

在豐田公司，生產控制部門是一個關鍵的職能部門。當產量不足時，加速生產節奏；當產量超量時，降低生產節奏。在大批量制造公司里，生產控制只負責諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務。

Production Preparation Process(3P)(生產準備過程)一種用來設計精益生產的方法的方法，可以應用在新產品或現有產品需要變更的時候。

一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產過程。然后為各個生產工序開發一系列可選方案，并把這些方案與精益準則進行比較。小組在訂購設備及安裝前，先使用簡單的設施，模擬生產過程，并進行虛擬檢驗。

對比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習會)。

Sequential Pull System(順序拉動系統)一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出(FIFO)。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。Push Production(推動生產)按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序實際的工作節拍，不可能形成精益生產中的連續流。參見：Batch and Queue（批量與隊列)，Production Control（生產控制)對比：Pull Production（拉動生產)

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right-sized tool(適度裝備)一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產的設備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實現連續流的設備。

參見：Capital Linearity（投資線性化)，Labor Linearity（人力線性化)對比：Monuments（大型裝備)Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進行的開發工程)在產品開發項目初期，首先研發出多個設計方案，并制造原型產品，將各產品性能都進行比較之后，才開始確定最終設計方案。根據Toyota和Denso的實踐經驗，這個過程需要有實質性的組織學習。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統時間短，成本低。但是在開發過程的初期，就選定一個設計方案，而通常的結果都是——錯誤的開始、修改設計項目失敗乃至于最少的回收。

Set-Up Reduction(減少轉換時間)減少由生產一種產品，轉換為另一種產品的換模時間.減少轉換時間的五個基本步驟是： 1．測量目前情況下的總安裝時間

2．確定內部和外部工序，計算出每個工序所用時間 3．盡可能的把內部工序轉化為外部工序 4．減少剩余的內部工序所花費的時間 5．把新的程序標準化

參見：Changeover（換模)，Single Minute Exchange of Die(SMED)(1分鐘更換模具)Seven Wastes(七種浪費)Taiichi Ohno把大規模制造方法的浪費劃分成七個主要類別： 1．過量生產：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會導致其它六種浪費

2．等待：在生產周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等

3．搬運：不必要的搬運零件和產品，例如兩個連續的生產工序，將產品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產品能夠從一個工序立即轉到下一個工序

4．返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致 5．庫存：現有的庫存多于拉動系統所規定的最小數量

6．操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等 7．改正：檢查，返工，和廢品

參見：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少轉換時間)Single Minute Exchange of Die(10分鐘內更換模具)

在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘之內。Shigeo Shingo于20世紀50年代到60年代之間，發展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。

參見：Changeover（換模)，Set-Up Reduction（減少安裝時間)，Shingo。

Spaghetti Chart(意大利面條圖)按照一件產品沿著價值流各生產步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常復雜通?？雌饋硐褚槐P意大利面條。參見：Material Flow（物料流)。

Standard Inventory(標準庫存)為保證能夠平順的流動，而在每個生產工序間存放的庫存。

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標準庫存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa生緩沖庫存的需求），和上游的生產能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產能力之后，再確定標準庫存，并且持續的減少庫存。不認清需求和生產能力，就盲目的減少庫存，可能會導致不能及時交貨而讓顧客失望。

參見：Inventory（庫存)。

注意：圖中三角形所代表的標準庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。

Work(工作)與制造產品相關的活動?？梢园堰@些活動劃分為三個類別： 1．增值工作：制造產品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆

2．附加工作：操作員為了制造產品所必須進行的，但是在顧客看來，又不是創造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具

3．浪費：不創造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應當放在可及范圍之內的零件

Value Stream Mapping(價值流圖)表示一件產品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當前狀態圖，它根據產品從訂單到運輸的路徑，來確定當前狀況。

可以通過未來狀態圖，繪出從當前狀態圖中發現的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態圖，可能會更容易顯示出改進機會。Work-In-Process(在制品)也就是我們常說的WIP 原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產過程中的產品的稱謂。

Value-Creating(增值)任何顧客認為有價值的活動。評估一個任務是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務，他們會不會認為產品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產和制造步驟之中。對應的，還有

Non Value-Creating(非增值)在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。Toyota Production System(豐田生產系統)由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現的。TPS的開發要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰后期的生產主管。，Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰前時期。豐田集團的創始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創始人，于20世紀30年代，開發了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno Ohno的領導下，JIT發展成為一個用來控制過量生產的方法。1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產系統，在世界范圍內得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發現TPS遠遠比傳統的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一種完全不同的生產方法。

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Standardized Work(標準化操作)為生產工序中每一個操作員都建立準確的工作程序，以下面三個因素為基礎：

節拍時間，是指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度 準確的工作順序，操作員在節拍時間里，要按照這個順序來工作 標準庫存（包括在機器里的產品），用來保證生產過程能夠平順的運轉

標準化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數據建立標準化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設計生產過程，也被操作員用來改進他們自己的工作

Process Capacity Sheet（工序能力表）這張表格用來計算一個工作單元里，相關的每臺機器的產量，以確定整個單元 的真正產量。從而發現問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機器周期時間，工具安 裝和轉換間隔，以及手動工作的時間。

Standardized Work Combination Table（標準化操作組合表）這張表顯示了生產工序中，每個操作員的工作時間，走動時間，和機器加工時

間的結合。這張表提供了更多的細節信息，是一張比操作員平衡表更準確的工序設 計工具。完成后的表格可以體現該工序中的人機交互情況，并且可以用來重新計算 操作員的工作內容，例如節拍時間的延長等。

Standardized Work Chart（標準化操作表）這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機器的相對關系，以及整個生產過程的布局。這張表中體現了組成標準化操作的三個元素：工作節拍時間(和周期時間)，工作順序，和為了確保平順運轉所需要的庫存量。標準化操作表通常作為一種公布在生產現場的可視化管理和持續改善的工具。它們隨著工作地點條件的改變而不斷更新。

標準化操作表格通常還與另外兩種文件工作標準表和任務指導書共同使用。

工作標準表還包括了根據工程標準來制造產品的程序。典型的工作標準表,會詳細列出為了保證質量必須的操作要求。

任務指導書——也稱為任務細分書（job breakdown）或者工作要點書（job element）——用來培訓新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質量,和最高效率所需要的技巧。

Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產維護)最早由日本豐田集團的Denso所倡導的，確保生產過程中，每一臺機器都能夠完成任務的一系列方法。

這種方法從三個角度來理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護人員，還包括生產線經理，制造工程師，質量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費來追求總生產率。這六種浪費包括：失效，調整，停工，減慢的運轉速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強調的是設備的整個生命周期。

TPM要求操作員定期維護，并做預防維護，同時實施改進項目。例如，操作員定期進行諸如潤滑，清潔，以及設備檢查等方面的維護。

Red Tagging(紅標簽)在5S行動中，把不需要的、準備從生產區域中移走的物品上貼上標簽。

通常把紅標簽貼在不需要的工具、設備和供應品上。貼上標簽的物品會被放到一個存放區域，然后由相關人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅標簽有助于實現5S中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。Product Family Matrix(產品系列矩陣)一個指導精藝思想者識別產品系列的圖表。在下列圖示中，這個公司共有七條生產線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設備排列到一個產品系列矩陣后，很快發現A,B,C這三種產品，有著非常相近的生產路徑，可以把它們按照一個產品系列繪制成為了一張價值流圖。

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Policy Deployment(政策實施)一個把公司的縱向及橫向功能與戰略目標相結合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要寫明準確的目標、行動、時間、責任，以及衡量的方法。

在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉化為一個連續流。為了實現這個目標，他們選擇了許多的項目：（1）引入價值流經理，（2）建立一個精益推進辦公室，以及（3）啟動具體的行動轉化批量生產為連續流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內部一些其它建議事項先擱置一旁。表格中央是選擇項目、目標、改進目標及年度成果目標。

政策實施也被稱為hoshin kanri，當一個公司啟動精益轉變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要目標確定之后，就必須要轉變為上下一同努力的過程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現目標，常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會被來回的“投擲”。

政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。

當一個公司在精益轉化中取得進展，并獲得更多的經驗之后，這個過程就應當變為“下－上－下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。參見：計劃，實施，檢查，行動（PDCA）

Plan For Every Person(為每個人做培訓計劃)一份員工的培訓計劃表，標明了員工需要掌握和已經掌握的技能。

在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓目標。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。參見：Multi-Process Handling（多過程操作）。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個產品做計劃)對生產過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產過程相關的信息，這是豐田生產系統的一個關鍵工具。

這份計劃應當包括零件號，零件尺寸，每天使用的數量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，供應商，單位包裝規格，從供應商處發貨的運輸時間，集裝箱規格和重量，以及任何其它相關的信息。關鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。參見：Material Handling（材料搬運），Pack-Out Quantity（單位包裝數量）Pitch(單位制造時間)在一個生產區里，制造一箱或一個產品所需要的時間。計算單位制造時間的公式為： 單位制造時間＝節拍時間×包裝數量

例如，如果節拍時間（每天可用的生產時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時間、生產均衡柜，和“有節奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產節奏。

注意：術語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。

Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計劃，實施，檢查，行動)一個以科學方法為基礎的改善循環。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結果，然后再采取適當的行動。在W.Edwards Deming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個階段：

計劃：確定一個過程的目標，以及實現目標所需要采取的改革方案 實施：實施這些方案

檢查：根據執行效果來評價改進結果

行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環

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Downtime(停工期)計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。

Pacemaker Process(定拍工序)任何可以確定整條價值流生產節奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產能力不足而限制下游生產的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應當是這個點。

Muda,Mura,Muri在豐田生產系統中，常結合使用的三個術語，主要用來描述需要消除的浪費行為。Muda 一切不為顧客創造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區分開來。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產品。可以通過改善研習會，把生產設備和操作員安排到一個平順流動的生產單元中，從而迅速消除這類浪費。Mura 生產運作的不平衡。例如，生產系統的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產系統本身決定；或者一個不均衡的工作節拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現象。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外能夠生產平衡，及改進工作節拍而消除。Muri 超載的設備或是超負荷的工人，通常是工作的節拍比原設計的規格更高、更困難所致。Takt Time(節拍時間)可用的生產時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產品，那么節拍時間就是兩周。使用節拍時間的，目的在于把生產與需求相匹配。它提供了精益生產系統的“心跳節奏”。

節拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個生產管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年xxx始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。

Supermarket(庫存超市)預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。

庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個產品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，第一次設置了庫存超市.田的執行官Taiichi Ohno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發而產生了這個觀念。

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例

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子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。Pull Production(拉動生產)一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產，它也是組成一個及時生產系統的三要素之一。

在拉動系統中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產。這與推動生產是完全相反的。

拉動生產系統共有三種基本類型：

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。Sequential Pull System(順序拉動系統）一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出（FIFO）。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統）庫存超市與順序拉動系統可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統。這種混合型系統通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產量占到公司每天總產量的80％。根據把各種型號的產量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產這類低產量的產品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數量。這樣的話，調度部門就可以按照順序拉動系統來安排D型產品的生產順序。

這種混合系統有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復雜多變的環境下，公司也可以使這兩種系統共同運轉，對于混合系統來說，平衡任務和發現異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統有效的運轉?；竟ば虻姆峙浞绞?/p>

基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續的，但是每個工人的實際工時接近節拍時間。

2.循環操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內的所有工作，工人在單元內有間隔地分布在不同工位上。比如，第一個工人在某工位上生產時，第二個工人在他的上游或下游另一個工位上同時操作。

3.反向循環操作：這種方式類似于前一種，區別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。

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4.混合形式：這種方式混合使用前幾種分配方法。5.一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產。

6.棘輪式生產：在這種生產方式下，工人的數量比工位的數量少一個，每個工人負責兩個工位的機器，在一個工位上生產完成以后就到下一個工位，然后再回到第一個工位，這樣輪流交替生產，這有點類似棘輪的工作方式，因此稱為棘輪式生產。

Kaizen(改善)通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, p.8）： 1． 整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。2． 單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續改善。參見：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)價值流圖。

Just-In-Time(JIT)(及時生產)一種只在需要的時候才制造和運輸所需數量產品的生產系統。JIT與Jidoka是豐田生產系統的兩大支柱。JIT以生產均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統，節拍時間，和連續流。JIT的目標，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現高質量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的第一步.參見：Continuous Flow（連續流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動化），Pull Production（拉動生產），Takt Time（節拍時間），Toyota Production System（豐田生產系統）。Jidoka(自動化)一個幫助機器和操作員，發現異常情況并立即停止生產的方法。它使得各工序能將質量融入生產（build-in quality），并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產系統的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質量（build-in quality）。

Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產設備提供了不需要操作員，就能區分產品好、壞的能力。操作員不必持續不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產率。Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創始人Sakichi Toyota的發明。他發明了一臺織布機，這臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發明之前，當織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創造的發音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創造價值的內在含義。參見：Andon（信號燈），Error-Proofing（預防差錯），Fixed-Position Stop System（固定位置停止系統），Inspection（檢查），JIT（及時生產），Multi-Process Handling（多工序操作），TPS（豐田生產系統），Visual Management（可視化管理）。

Inventory Turns(庫存周轉率)一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標準。

最常見的計算庫存周轉的方法，就是把年度銷售產品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫存價值。因此：

庫存周轉率＝年度銷售產品成本/當年平均庫存價值

使用產品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經理們通常會為了一個好的業績，而人為的減少庫存。

我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負責裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉率，但是如果加上供應廠的話，周轉率就會減少到12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉率可能就會減少到

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4，或者更少。這是因為下游工序的產品成本都基本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫存周轉率，轉移到庫存周轉率隨時間的變化時，庫存周轉率將成為一個極好的測量精益轉化的標準。使用年度平均庫存來計算周轉率，它將成為一個“非常正確的統計參數”。

參見：Inventory（庫存）。注：所有的制造業，除去批發和零售的成品。汽車業，除去零售的成品。

注意：美國政府不采用產品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉率是按照總年度銷售額，除以當年平均庫存來計算的。庫存相關術語

Buffer Stock（緩沖庫存）存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。Finished Goods（成品）已經加工完畢等待裝運的產品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。

Safety Stock（安全庫存）在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預防因為上游工序生產能力不足，導致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。Shipping Stock（裝運庫存）在價值流末端工廠的庫房里，那些已經準備好可以隨時下一次出貨的產品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）工廠內各個工序之間的半成品。在精益系統里，標準的在制品數量，是指能夠保證價值流在生產單元內，平穩流動所需要的最少的數量。參見：Standard Inventory（標準庫存）。

Inventory(庫存)沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術語。庫存可能發生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產品。為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分重要的。

Inspection(檢查)在大批量生產中，專業檢驗員在制造產品的工序外，檢查產品質量的行動。

精益制造商在生產工序中，使用防止錯誤的設施，并且把質量保證的任務分配給操作員。如果發現有質量問題，經由質保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。參見：差錯預防，Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當公司收到客戶要求變更數量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調整生產系統，以適應需求的變化。精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduling point），以及創建一些信息的拉動環來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產工序，然后再從那個點向上流動——一直到最初的那個生產點。

注意，下圖體現了大規模生產和精益生產中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預測，因為需要通知那些距離遠的工廠和供應商，做生產計劃，安排勞動力，計算節拍時間，調整季節性變化，引進新的模具等等。但是對于每日的生產信息流，可以通過把生產進度表及裝運單等信息轉換為簡單的拉動環。

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參見：VSM（價值流圖）。

Heijunka Box(生產均衡柜)在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產品的型號和數量的工具，稱為生產均衡柜。

圖示是一個典型的生產均衡柜，其中的橫行代表產品型號。豎列表示有節奏的提取看板的時間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產工序。

由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內的每塊看板，就代表了生產一種型號產品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節拍時間×每批次的產品數量）。例如產品A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產品B的批量時間為10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。產品D和E共用一個生產工序，并且D產品與E產品的需求比例為2:1，因此把D產品的兩張看板分別放在前兩個間隔里，而在第三個間隔里放入E產品的一張看板，以此循環下去。

由上文闡述的方法可以看出，生產均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內，用看板平衡多種產品的混合生產與數量，例如，確保在半小時內，以一個穩定的產品比例，來制造小批量的D和E。

參見：EPEx（每個產品每次間隔），Heijunka（均衡化），Kanban（看板），Material Handling（材料搬運），Paced Withdrawal（有節奏的提?。?，Pitch（批量時間）。Heijunka(均衡化)在固定的生產周期內，平衡產品的類型與數量。這樣可以在避免大量生產的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優化的庫存、投資成本、人力資源以及產品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產品數量來均衡生產”：假設一個制造商每周都收到500個產品的訂單，但是每天收到的訂單的產品數量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產量，制造商可能會把少量的已經完工的產品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產100個產品的產量，來平衡整個一周的生產。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。

舉例說明“按照產品類型來平衡產量”：請看圖示，假設一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對于追求規模經濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產次序來制造產品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產產品，并通過適當的系統改進，減少換模時間。同時根據顧客訂單的變化，對生產次序進行周期性的調整。

參見：Demand Amplification（需求擴大），EPEx（生產批次頻率），JIT（及時生產），Muda（浪費），Mura，Muri，SMED。

Greenfield(新建工廠)一個采用新的生產方法設計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產流程。比較：Brownfield（現有的生產工廠）

Gemba(現場)日語“現場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創造價值的生產現場。

這個術語強調改進的基礎是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。

Four Ms(四M)生產系統為顧客創造價值的4個M。前三個M代表資源，第四個M指使用資源的方法。在一個精益系統中，這四個M表示：

1． 材料(Material)——無缺陷或短缺

2． 機器(Machine)——無損壞，缺陷，或是計劃外的停機

3． 人(Man)——良好的工作習慣，必要的技能，準時，無曠工 4． 方法(Method)——標準化的工序，維護，以及管理

Flow Production(流水線生產)亨利.福特(Henry Ford)于1913年在密歇根州的Highland Park，建立的生產系統。

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流水線生產通過一系列的生產方法，包括使用通用的設備，使生產線上的每項任務都有穩定的周期時間，并按照加工工序的順序，使產品能夠迅速、平穩的由一個工位“流動”到下一個工位。經由生產控制系統，使產品的生產率與最終裝配線上的使用率相符合。參見：Continuous Flow（連續流）對比：Mass Production（大批量生產）

Fixed-Position Stop System(固定工位來停止生產)一種通過在某個固定的位置，停止裝配線運轉來解決問題的方法。這類問題通常是指那些已經檢測到，但無法在生產周期中解決的問題。

當操作員發現零件、設備、材料供應、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產周期結束之前解決問題。如果問題可以在生產周期內解決，管理人員就會停止信號系統，以保證生產線繼續運轉，同時進行解決方案；如果不能解決，那么生產線就必須在生產周期完成后來解決問題。豐田公司率先開創這套固定工位停止生產線的方法，其目的在于解決三個問題：（1）生產現場管理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（2）在生產周期內，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產中斷；以及（3）在生產周期的終點，而不是在中間停止生產線運轉，以避免重新啟動生產線時，所導致的混亂，以及質量及安全等方面的問題。

固定工位停止生產線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質量控制（building in quality）。

參見：Andon（信號燈），Automatic Line Stop（自動停止生產線），Jidoka（自動化）Five Whys(五個“為什么”)當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。

例如，Taichi Ohno曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．為什么機器停止工作？

機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。2．為什么機器會超負荷運轉？ 沒有能夠對軸承進行充分的潤滑 3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足

4．為什么泵送不足？

潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．為什么轉軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。

如果沒有反復的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生?！拔濉辈⒉皇顷P鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源。

參見：Kaizen（改進）；Plan（計劃），Do（實施），Check（檢查），Act（行動）。5S五個都以“S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是：

1． 整理（Seiri）：從必要的項目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西

2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區域，把所有東西放到它們應該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規性的執行前三個S所導致的清潔 5． 紀律（Shitsuke）：執行前四個S的紀律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標準化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了第六個S——安全，在車間和辦公室內建立并實施安全程序。但是豐田公司傳統上只提前4個S：

1． 整理（Seiri）：詳細檢查工作區域內的所有物品，挑出并清除不需要的物品 2． 整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品

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3． 清掃（Seiso）：清理干凈工作區域，設備，以及工具

4． 清潔（Seitetsu）：由嚴格執行前三個S所導致的全面的清潔和秩序

放棄第五個S，是因為在豐田公司，每天、每周、每個月審核標準化操作的系統下，再強調紀律顯得多余。無論是使用4S，5S，還是6S，關鍵在于整個企業所有員工的全面切換，而不是臨時的、孤立的一個個項目。

參見：Standardized Work（標準化操作）

First In, First Out(FIFO)(先進先出)一種維持生產和運輸順序的實踐方法。先進入加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或是被取出的產品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質量問題。FIFO是實施拉動系統的一個必要條件。

先進先出最好的例子，是一個能承放固定數量產品的斜槽，供應未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進先出排列已經滿了，那么供應就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫存。FIFO可以防止上游工序過量生產，甚至適用于那些不是連續流或庫存超市的生產工序。

對于兩個生產工序中間不適用庫存超市的情況，FIFO是一種很好的拉動系統。因為某些零件可能非常特別(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經常需要的。運用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發上游工序生產一個補充的零件。

參見：Kanban（看板），Pull System（拉動系統），Supermarket（庫存超市）Fill-Up System(填補系統)一個拉動生產系統中，前面的工序只生產“夠用”的產品，來取代或是填補后續工序提取的產品。

參見：Kanban（看板），Pull Production（拉動系統），Supermarket（庫存超市）Every Product Every Interval(EPEx)(生產批次頻率)在同一條生產線中，生產不同型號產品的頻率。

如果工序中的一臺機器，每三天換模一次，來生產不同的產品，那么生產批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應當越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產不同型號的產品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機器的生產批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。用一臺換模時間很長的機器，來生產多樣產品，就不可避免的會產生較長的生產批次間隔時間，除非能夠減縮短換模時間，或是減少零件的種類數目。參見：Heijunka（均衡化）

Error-Proofing(防錯措施)防止操作員在工作中出現由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導致質量缺陷的方法。也稱為錯誤預防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯預防)，以及Baka-yoke(fool-proofing傻子都犯不了錯誤)常見的例子包括：

&O1548;為產品設計特殊的物理形狀，使得操作員只能按正確的位置，而不可能從其它方向裝配。

&O1548;零件箱上方的光電控制設備，防止操作員在拿到正確的零件前，進行下一個工序。&O1548;一個較復雜的產品監視系統，使用光電控制設備，但增加了邏輯控制，以保證操作員在進行裝配時，選用正確的零件組合。參見：Inspection（檢查），Jidoka（自動化）

Efficiency(效率)用最少的資源，最準確的達到顧客的要求。

Apparent Efficiency（表面效率）與True Efficiency（真實效率）Taiichi Ohno用一個“10人每天生產100件產品”的例子闡述了人們經?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸嵭省钡暮x。如果通過改進，使每天的產量達到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產出相同數量的零件用8個人每天生產100件產品。

Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）豐田公司通常把總效率（整個生產過程或是價值流）和局部效率（對一個生產工序，或是價值流中的某一點，或某一個步驟的操作）區別開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。參見：Overproduction（過量生產），Seven Wastes（七種浪費）。

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Downtime(停工期)計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。

Design-In(共同設計)顧客與供應商共同合作設計產品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標（有時稱為一個“信封套”），而供應商迅速的進行產品的詳細工程和制造工藝設計（加工，布局，質量等）。供應商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設計工程中心，以確保產品能夠在整個系統中良好的運轉，將總成本降到最小。

Demand Amplification(需求擴大)在多級生產過程中，當上游收到的訂單數量，遠比下游的生產，或銷售數量多的現象，這也稱為Forrester效應（二十世紀五十年代MIT的Jay Forrester首次用數學方法定義了這種現象的特征）或是牛鞭效應（Bullwhip Effect）。導致需求擴大的兩個主要原因是：(a)太多可以調整訂單的決策點；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴重，因為預測的數量越不準確。

為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統。

下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約&pluxxxn;3％。但是當訂單經過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩定。當Gamma的訂單送到原材料供應商那里時，每個月的需求已擴大到&pluxxxn;35％。

需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產系統需求擴大的認識。如果能夠完全消除需求擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是&pluxxxn;3％，從而真實的反映了顧客需求的變化。

參見：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）Value-Creating Time(增值時間)在生產的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時間。通常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產品交付時間

Production Lead Time(產品交付期)Production Lead Time（產品交付期，也稱為產出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產品周期時間）生產一件產品，從開始直至結束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應用于產品從開始設計到結束的過程；或是把原材料，經過一系列工序加工成產品的時間。與時間相關的術語

Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數30，那么有效機器周期時間就等于20+30+1＝51秒。

Machine Cycle Time（機器周期時間）用機器加工，完成一件產品總共需要的時間。Non Value-Creating Time（非增值時間）從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作員周期時間）在重復同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時間。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。

Order Lead Time（訂單交付期）產品交付期加上將產品運輸到客戶的時間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產系統的時間，或由于顧客訂單超過生產能力而導致的等待時間等等。簡而言之，就是顧客要為產品等待的總時間。

Order to Cash Time（訂單到現金時間）從收到顧客訂單到收到貨款，所經過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產品是按訂單生產，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。

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精益生產術語

Processing Time（加工時間）真正用于設計或是生產一個產品的時間。通常情況下，加工時間只是產品交付期的一小部分。

Cycle Time(周期時間)指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘x 60秒= 300秒, 300秒/ 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉)一個用來分類和重新組合眾多供應商所提供的不同產品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產品運發至不同的顧客。例如裝配廠，批發商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應商所發來的貨物，而專門設立的一間貨倉。當一輛裝滿了不同產品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。

Continuous Flow(連續流)通過一系列的工序，在生產和運輸產品的時候，盡可能的使工序連續化，即每個步驟只執行下一步驟所必需的工作。

連續流可以通過很多種方法來實現，包括將裝配線改造成手工生產單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。參見：Batch and Queue（批量生產），flow production（連續流生產），One-Piece Flow（單件流）。

Changeover(換模)通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機器或裝配線，生產不同的產品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結束。

參見：Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）

Chaku-Chaku(一步接一步)是一種實施單件流的方法。在一個生產單元里，機器可以自動的卸載產品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。這樣可以達到節省時間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個生產單元里，第一臺機器在它的生產周期結束后，自動將工件送出，操作員把這個工件放到第二臺機器上。而此時，第二臺機器也恰好結束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個單元里進行下去。這個術語在日語中的字面意思是“一步接一步”。

參見：Cell（生產單元），Continuous Flow（連續流）

Cell(生產單元)制造產品的各個工位之間，緊密連接近似于連續流。在生產單元里，無論是一次生產一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節奏與平順流動是非常有幫助的。很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術語。

參見：Continuous Flow（連續流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標準化操作)。

Capital Linearity(線性化的設備投資)一種設計生產或采購設備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。

例如，投資一套年產力為100,000件產品的設備，或是采購十套較小的設備，分裝到十個年產力為10,000件的生產單元中。

如果100,000件產品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產能力的單一生產線就很可能是最經濟的投資方式。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產線（再添加100,000件的生產力），要么就得拒絕訂單。

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精益生產術語

如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產品的平均投資變化將會非常微小。

參見：Labor Linearity（勞動力線性化），Monument（紀念碑），Right-sized Tools（適度裝備）。

Build-to-Order(按訂單制造)生產者完全按照訂單的數量，而不是根據市場需要預測生產，使產品交付期盡可能的滿足客戶的要求。

這是精益思想家們所力求實現的目標，因為它避免了根據預測生產所必然導致的浪費。參見：Demand Amplification（需求擴大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Batch and Queue(批量生產)一種生產方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產，導致半產品堆積在下一個生產工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。

參見：Continuous Flow(連續流)，Lean Production（精益生產），Overproduction（過量生產），Push Production（推動生產）

Automatic Line Stop(自動停止生產線)出現任何生產問題或質量缺陷的時候都會自動停止生產。

對于自動生產線而言，這通常包括安裝傳感器及相應開關，用來探測異常情況，并且自動停止生產線。對于非自動生產線而言，通常設置一個固定工位，用來停止生產線的運轉。如果無法在生產周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產。

這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產品。與之形成對比的是，有些大批量的生產廠家，即便是發現缺陷重復出現，不得不返工時，仍維持生產線的運轉，為了是獲得較高的設備利用率。參見：Error-proofing(差錯預防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系統），Jidoka（自動化）。

Andon(信號燈)一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀況，并且在任何有異常狀況時發出信號。Andon可以用來指示生產狀態（例如，哪一臺機器在運轉），異常情況（例如，機器停機，出現質量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現故障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發現機器故障時，可以通過“燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現場負責人迅速作出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現問題，或是用綠色表示正常運轉。

參見：Jidoka，（自動化）Visual Management，(可視化管理)A3 Report(A3報告)一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。

標準作業指導書(SOS)所有的作業必須有標準，所有標準的作業必須有相關的規范描述。標準作業指導書（SOS）詳細地描述了每一個工序的作業規范和要求。

物料傳遞員(W/S)水蜘蛛(Water spider)簡寫為(WS),是精益生產線上專門從事物料、工具、生產看板及其他工裝夾具的準備和傳遞的人員。

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精益生產術語

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產品價值的浪費，精益生產通過安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業人員的不增加價值的作業(即浪費)，提高作業員的生產效率，從而保證及達到精益生產線整體最優的目的

培訓（Training）工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓可以讓所員工領會精益生產思想和方法；通過幫助員工培訓理解和執行相關的作業標準。

員工參與（Employees participation）集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產的成功與否，須有你我他的共同參與。

精益生產推進室（Kaizen promotion office）項目的主導者，精益生產的具體實施和推廣中心。從進度、技術、方向推進精益生產項目的順利實行。

樂于改變（Open mind to change）要有樂意接受改變的人生觀。以一種開放的心態去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經驗和習慣而拒絕嘗試新的方法。

細微的改善意識認真做事，就得從細微處抓起；用心做事，才能真正把事情做好。于細微處見真功夫，工作中要從細微處著手，點滴處著眼，充分考慮好每一個細節，把握好每一個環節，把每項工作、每件任務、每條措施都抓好、抓實、抓細。

盡管去做（Just do it）少說多做，實踐出真知！不要讓過多的猶豫和考慮限制了果斷的行動，只有大膽嘗試，才能找到更好的辦法。

先創新后投資（Creativity before capital）鼓勵先有創意的改善方法，然后才是投資。團隊精神（Team work）團隊的核心是共同奉獻。大至一個國家，小至一個集體，團隊精神是它們的精神支柱，是一個集體精神面貌的充分體現；就精益生產線來說，團隊精神就是它的凝聚力、績效不斷增強的精髓。

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第二篇：精益生產術語解釋

Labor Linearity(勞動力線性化)

一種在生產工序(特別是一個生產單元）中，隨著產量的變化靈活調動操作員人數的方法。按照這種方法，制造每個零件所需仁數，隨產量的變化，可以接近于線性。參見：投資線性化。

Lean Enterprise(精益企業)

一個產品系列價值流的不同部門同心協力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產。這個階段性任務一結束，整個企業立即分析結果，并啟動下一個改善計劃。Lean Production(精益生產)

一種管理產品開發、生產運作、供應商、以及客戶關系的整個業務的方法。與大批量生產系統形成對比的是，精益生產強調以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產符合顧客需求的高質量產品。

精益生產由豐田公司在 Kanban(看板)

看板是拉動系統中，啟動下一個生產工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數量，存放地點，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序制造產品，和指示材料操作員搬運產品。前一種稱為生產看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產看板把下游工序所需要的產品類型、數量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一張與“一箱零件”相對應的生產看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運輸到下游工序。通常有兩種形式：內部看板和供應商看板。當初，在豐田市市區里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之后，那些離工廠較遠的供應商，就改為采用電子形式的看板了。

要創造一個拉動系統，必須同時使用生產和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出 3． 沒有見到看板，就不生產或搬運產品。4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠不把有缺陷和數量不正確的產品送到下一個生產工位。

6． 在減少每個看板的數量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Kaikaku(突破性改善)

對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創造更多的價值。

Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設備的位置，使得工人能夠在一個生產單元里，以單件流的方式生產那些以前用不連續工序，來制造和裝配的產品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產品時，例如商用飛機，迅速的由靜態裝配轉化為動態裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。

Buffer Stock(緩沖庫存)

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。Change Agent(實施改變的領導者)

負責執行改變措施以達到精益目標的領導人。他需要有堅定的意志力和決心，來發起根本性的改革，并且堅持執行下去。

執行改變的領導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經常追蹤、評估這些精益知識是否已經轉化為新的生產方式。A-B Control(A-B控制)

一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產關系的方法，用于避免過量生產，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。

Process Village(加工群)

一種按照生產工序，而不考慮產品系列的生產布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產品系列的工序。

下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產品系列，這兩種不同布局的對比。參見：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生產分析板)

通常是一塊置于生產工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。

圖例是一個工序計劃和實際產量的對比。當實際產量與計劃不符時，問題與發現的原因都記錄下來。生產分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉化的公司。然而，更重要的是，生產分析板是一個發現問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產的工具。生產分析板有時也被稱為生產控制板、工序控制板，或者更恰當的說——是一個“問題解決板”。

Production Control(生產控制)

用來控制生產，和安排生產節拍的任務，以保證產品能夠按照顧客要求、平穩的、迅速的流動。在豐田公司，生產控制部門是一個關鍵的職能部門。當產量不足時，加速生產節奏；當產量超量時，降低生產節奏。在大批量制造公司里，生產控制只負責諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務。Production Preparation Process(3P)(生產準備過程)

一種用來設計精益生產的方法的方法，可以應用在新產品或現有產品需要變更的時候。

一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產過程。然后為各個生產工序開發一系列可選方案，并把這些方案與精益準則進行比較。小組在訂購設備及安裝前，先使用簡單的設施，模擬生產過程，并進行虛擬檢驗。對比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研習會)。Sequential Pull System(順序拉動系統)

一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出(FIFO)。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。

Push Production(推動生產)

按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序實際的工作節拍，不可能形成精益生產中的連續流。

right-sized tool(適度裝備)

一個容易操作、維護、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進行生產的設備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。

適度裝備的例子包括：小型洗衣機，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實現連續流的設備。

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步進行的開發工程)

在產品開發項目初期，首先研發出多個設計方案，并制造原型產品，將各產品性能都進行比較之后，才開始確定最終設計方案。

根據Toyota和Denso的實踐經驗，這個過程需要有實質性的組織學習。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統時間短，成本低。但是在開發過程的初期，就選定一個設計方案，而通常的結果都是——錯誤的開始、修改設計項目失敗乃至于最少的回收。Set-Up Reduction(減少轉換時間)

減少由生產一種產品，轉換為另一種產品的換模時間.減少轉換時間的五個基本步驟是： 1． 測量目前情況下的總安裝時間

2． 確定內部和外部工序，計算出每個工序所用時間 3． 盡可能的把內部工序轉化為外部工序 4． 減少剩余的內部工序所花費的時間 5． 把新的程序標準化

Seven Wastes(七種浪費)

Taiichi Ohno把大規模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1． 過量生產：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會導致其它六種浪費

2． 等待：在生產周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等 3． 搬運：不必要的搬運零件和產品，例如兩個連續的生產工序，將產品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產品能夠從一個工序立即轉到下一個工序

4． 返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致

5． 庫存：現有的庫存多于拉動系統所規定的最小數量

6． 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等 7． 不良品：檢查，返工，和廢品

Single Minute Exchange of Die(一分鐘換模)

在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是一分鐘之內。

Shigeo Shingo于20世紀50年代到60年代之間，發展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。

Spaghetti Chart(意大利面條圖)

按照一件產品沿著價值流各生產步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因為大批量制造路徑非常復雜通?？雌饋硐褚槐P意大利面條。

Standard Inventory(標準庫存)

為保證能夠平順的流動，而在每個生產工序間存放的庫存。

標準庫存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa生緩沖庫存的需求），和上游的生產能力。好的精益實踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產能力之后，再確定標準庫存，并且持續的減少庫存。不認清需求和生產能力，就盲目的減少庫存，可能會導致不能及時交貨而讓顧客失望。

Work(工作)

與制造產品相關的活動?？梢园堰@些活動劃分為三個類別：

1． 增值工作：制造產品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆

2． 非增值工作：操作員為了制造產品所必須進行的，但是在顧客看來，又不是創造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具

3． 浪費：不創造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應當放在可及范圍之內的零件 Value Stream Mapping(價值流圖)

表示一件產品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當前狀態圖，它根據產品從訂單到運輸的路徑，來確定當前狀況。

可以通過未來狀態圖，繪出從當前狀態圖中發現的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態圖，可能會更容易顯示出改進機會。Work-In-Process(在制品)也就是我們常說的WIP 原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產過程中的產品的稱謂。Value-Creating(增值)

任何顧客認為有價值的活動。評估一個任務是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務，他們會不會認為產品的價值有所減少。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產和制造步驟之中。對應的，還有

Non Value-Creating(非增值)

在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。Toyota Production System(豐田生產系統)

由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現的。TPS的開發要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰后期的生產主管。，Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰前時期。豐田集團的創始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創始人，于20世紀30年代，開發了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno Ohno的領導下，JIT發展成為一個用來控制過量生產的方法。

1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產系統，在世界范圍內得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發現TPS遠遠比傳統的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一種完全不同的生產方法。

Standardized Work(標準化操作)

為生產工序中每一個操作員都建立準確的工作程序，以下面三個因素為基礎：

節拍時間，是指一個生產工序，能夠符合顧客需求的制造速度準確的工作順序，操作員在節拍時間里，要按照這個順序來工作標準庫存（包括在機器里的產品），用來保證生產過程能夠平順的運轉標準化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標。標準化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進活動的許多數據建立標準化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和 Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生產維護)

最早由日本豐田集團的Denso所倡導的，確保生產過程中，每一臺機器都能夠完成任務的一系列方法。這種方法從三個角度來理解“全面”： 政策實施也被稱為hoshin kanri，當一個公司啟動精益轉變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要目標確定之后，就必須要轉變為 上下一同努力的過程。公司高級管理層和項目小組之間，為了實現目標，常常就所需的及目前可用的人力資源進行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會被來回的“投擲”。

政策實施的目標，是把所有可用的資源，配置到優先的項目中去。因此只有那些值得的，以及可以實現的項目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進項目。

當一個公司在精益轉化中取得進展，并獲得更多的經驗之后，這個過程就應當變為“下－上－下”，組織中的每個部門，都向管理層提出改進性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。

Plan For Every Part(PFEP)(為每個產品做計劃)

對生產過程中每一個零件的詳細計劃，并注明所有與生產過程相關的信息，這是豐田生產系統的一個關鍵工具。

這份計劃應當包括零件號，零件尺寸，每天使用的數量，準確的使用位置，準確的存放位置，訂單頻率，供應商，單位包裝規格，從供應商處發貨的運輸時間，集裝箱規格和重量，以及任何其它相關的信息。關鍵在于要準確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。

Pitch(單位制造時間)

在一個生產區里，制造一箱或一個產品所需要的時間。計算單位制造時間的公式為： 單位制造時間＝節拍時間×包裝數量

例如，如果節拍時間（每天可用的生產時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘

將單位制造時間、生產均衡柜，和“有節奏”的材料搬運接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產節奏。注意：術語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(計劃，實施，檢查，行動)

一個以科學方法為基礎的改善循環。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結果，然后再采取適當的行動。在W.Edwards Deming于20世紀50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明環（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四個階段：

計劃：確定一個過程的目標，以及實現目標所需要采取的改革方案 實施：實施這些方案

檢查：根據執行效果來評價改進結果

行動：將改革后的程序更標準化，然后再次開始這個循環 Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。

Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以確定整條價值流生產節奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產能力不足而限制下游生產的瓶頸工序相混淆）。

定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當一個產品流，從某個點一直到價值流的末端，都是先進先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應當是這個點。Muda,Mura,Muri

在豐田生產系統中，常結合使用的三個術語，主要用來描述需要消除的浪費行為。Muda 一切不為顧客創造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區分開來。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達到顧客對噴漆要求，而進行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產品。可以通過改善研習會，把生產設備和操作員安排到一個平順流動的生產單元中，從而迅速消除這類浪費。Mura 生產運作的不平衡。例如，生產系統的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產系統本身決定；或者一個不均衡的工作節拍，導致操作員有時匆忙，有時空閑的現象。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外能夠生產平衡，及改進工作節拍而消除。Muri 超載的設備或是超負荷的工人，通常是工作的節拍比原設計的規格更高、更困難所致。

Takt Time(節拍時間)

可用的生產時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產品，那么節拍時間就是兩周。使用節拍時間的，目的在于把生產與需求相匹配。它提供了精益生產系統的“心跳節奏”。

節拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個生產管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。Supermarket(庫存超市)

預定存放標準庫存的地方，以供應下游工序。

庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產品。在拿走一個產品之后，上游的材料搬運員就會把一個生產指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。

1953年豐田公司在豐田市總廠的機械車間里，由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。Pull Production(拉動生產)

一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產，它也是組成一個及時生產系統的三要素之一。

在拉動系統中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產。這與推動生產是完全相反的。拉動生產系統共有三種基本類型：

Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統)

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統。在庫存超市拉動系統中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權給上游工序，生產已提取數量的產品。

由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產品的庫存。因此當產品類型多的時候，執行起來相當困難。Sequential Pull System(順序拉動系統）

一個順序拉動系統——也就是通常所說的b型拉動系統。產品僅“按照訂單制造”，將系統的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。

在一個順序拉動系統中，生產計劃部門必須詳細的規劃所要生產的數量和混合生產方式，這可以通過一個生產均衡柜來實現。生產指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產過程中，必須保持產品的先進先出（FIFO）。

順序系統可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預測的話，那就要保證產品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。

順序系統需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統）庫存超市與順序拉動系統可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統。這種混合型系統通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產量占到公司每天總產量的80％。根據把各種型號的產量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產這類低產量的產品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數量。這樣的話，調度部門就可以按照順序拉動系統來安排D型產品的生產順序。

這種混合系統有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復雜多變的環境下，公司也可以使這兩種系統共同運轉，對于混合系統來說，平衡任務和發現異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統有效的運轉。基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有許多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。以下列出了幾種不同的分配方法：

1.直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續的，但是每個工人的實際工時接近節拍時間。

2.循環操作，這種方式不對工作進行分割，每個工人都必須完成單元內的所有工作，工人在單元內有間隔地分布在不同工位上。比如，JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的 最常見的計算庫存周轉的方法，就是把銷售產品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以平均庫存價值。因此：

庫存周轉率＝銷售產品成本/當年平均庫存價值

使用產品成本而不用銷售收入，消除了因為市場價格波動所帶來的影響。使用平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經理們通常會為了一個好的業績，而人為的減少庫存。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉率。但是，在進行比較的時候請注意：周轉率會隨著價值流長度而改變的，哪怕是整條價值流的各個部分都同樣“精益”。例如，一個只負責裝配的工廠，可能有著100甚至更多的周轉率，但是如果加上供應廠的話，周轉率就會減少到12或者更少；如果再將原材料的價值流都加上的話，周轉率可能就會減少到4，或者更少。這是因為下游工序的產品成本都基本保持不變，而當我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。

如果我們把注意力從年庫存周轉率，轉移到庫存周轉率隨時間的變化時，庫存周轉率將成為一個極好的測量精益轉化的標準。使用平均庫存來計算周轉率，它將成為一個“非常正確的統計參數”。

Buffer Stock（緩沖庫存）

存放在價值流下游工序的產品。當顧客需求在短期內突然增加，超過了生產能力時，通常用緩沖庫存來避免出現斷貨的問題。

由于術語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應商出現生產能力不足的情況。Finished Goods（成品）已經加工完畢等待裝運的產品。Raw Materials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。

Safety Stock（安全庫存）

在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預防因為上游工序生產能力不足，導致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。Shipping Stock（裝運庫存）

在價值流末端工廠的庫房里，那些已經準備好可以隨時下一次出貨的產品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）

工廠內各個工序之間的半成品。在精益系統里，標準的在制品數量，是指能夠保證價值流在生產單元內，平穩流動所需要的最少的數量。

Inventory(庫存)

沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術語。庫存可能發生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產品。

為了避免混淆，仔細地定義每一類的庫存是十分重要的。Inspection(檢查)

在大批量生產中，專業檢驗員在制造產品的工序外，檢查產品質量的行動。

精益制造商在生產工序中，使用防止錯誤的設施，并且把質量保證的任務分配給操作員。如果發現有質量問題，經由質保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進入到后續工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。

參見：差錯預防，Jidoka 傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運單告訴每個工廠下一次要裝運什么。當公司收到客戶要求變更數量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調整生產系統，以適應需求的變化。

精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduling point），以及創建一些信息的拉動環來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產工序，然后再從那個點向上流動——一直到最初的那個生產點。

注意，下圖體現了大規模生產和精益生產中不同的信息流。精益制造商在某些情況仍然需要預測，因為需要通知那些距離遠的工廠和供應商，做生產計劃，安排勞動力，計算節拍時間，調整季節性變化，引進新的模具等等。但是對于每日的生產信息流，可以通過把生產進度表及裝運單等信息轉換為簡單的拉動環。

Heijunka Box(生產均衡柜)

在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產品的型號和數量的工具，稱為生產均衡柜。

圖示是一個典型的生產均衡柜，其中的橫行代表產品型號。豎列表示有節奏的提取看板的時間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產工序。由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內的每塊看板，就代表了生產一種型號產品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節拍時間×每批次的產品數量）。例如產品A的批量時間為20分鐘，那么每個時間間隔的看板槽里就放一張看板；產品B的批量時間為10分鐘，那么每個看板槽里就各放兩張看板；產品C的批量時間為40分鐘，因此每隔一個看板槽放置一張看板。產品D和E共用一個生產工序，并且D產品與E產品的需求比例為2:1，因此把D產品的兩張看板分別放在前兩個間隔里，而在 由上文闡述的方法可以看出，生產均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內，用看板平衡多種產品的混合生產與數量，例如，確保在半小時內，以一個穩定的產品比例，來制造小批量的D和E。

Heijunka(均衡化)

在固定的生產周期內，平衡產品的類型與數量。這樣可以在避免大量生產的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優化的庫存、投資成本、人力資源以及產品交付期。

舉例說明“按照客戶需求的產品數量來均衡生產”：假設一個制造商每周都收到500個產品的訂單，但是每天收到的訂單的產品數量卻有著顯著的差別：周一要運送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運送50個。為了平衡產量，制造商可能會把少量的已經完工的產品儲存在裝運處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產100個產品的產量，來平衡整個一周的生產。通過在價值流終點庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。

舉例說明“按照產品類型來平衡產量”：請看圖示，假設一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。對于追求規模經濟性，希望盡可能減少換模的大批量制造商而言，他們很可能會按照AAAAABBBCCDD這樣的生產次序來制造產品。然而，一個精益制造商，可能會考慮按照AABCDAABCDAB的次序來生產產品，并通過適當的系統改進，減少換模時間。同時根據顧客訂單的變化，對生產次序進行周期性的調整。

Greenfield(新建工廠)

一個采用新的生產方法設計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進步的工廠布局，或不合乎要求的習慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產流程。比較：Brownfield（現有的生產工廠）

Gemba(現場)

日語“現場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創造價值的生產現場。

這個術語強調改進的基礎是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。Four Ms(四M)

生產系統為顧客創造價值的4個M。前三個M代表資源，當操作員發現零件、設備、材料供應、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產周期結束之前解決問題。如果問題可以在生產周期內解決，管理人員就會停止信號系統，以保證生產線繼續運轉，同時進行解決方案；如果不能解決，那么生產線就必須在生產周期完成后來解決問題。

豐田公司率先開創這套固定工位停止生產線的方法，其目的在于解決三個問題：（1）生產現場管理員通常不太情愿拉動信號燈繩；（2）在生產周期內，處理可以解決的小問題，消除不必要的生產中斷；以及（3）在生產周期的終點，而不是在中間停止生產線運轉，以避免重新啟動生產線時，所導致的混亂，以及質量及安全等方面的問題。

固定工位停止生產線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質量控制（building in quality）。

Five Whys(五個“為什么”)

當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．為什么機器停止工作？

機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。2．為什么機器會超負荷運轉？ 沒有能夠對軸承進行充分的潤滑 3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？ 潤滑油泵泵送不足 4．為什么泵送不足？

潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

5．為什么轉軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。

如果沒有反復的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生。“五”并不是關鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源。

參見：Kaizen（改進）；Plan（計劃），Do（實施），Check（檢查），Act（行動）。5S

五個都以 “S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是： 1． 整理（Seiri）：從必要的項目?——工具，零件，材料，文件中分離，并丟棄那些不必要的東西 2． 整頓（Seiton）：整潔地布置工作區域，把所有東西放到它們應該在的位置上 3． 清掃（Seiso）：打掃與清洗

4． 清潔（Seitetsu）：常規性的執行前三個S所導致的清潔 5． 紀律（Shitsuke）：執行前四個S的紀律

5S通常被英譯為分類，清理，光亮，標準化，以及持久。一些精益思想的實踐者另外添加了 First In, First Out(FIFO)(先進先出)

一種維持生產和運輸順序的實踐方法。先進入加工工序或是存放地點的零件，也是先加工完畢或是被取出的產品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質量問題。FIFO是實施拉動系統的一個必要條件。先進先出最好的例子，是一個能承放固定數量產品的斜槽，供應未制成品從槽的入口處開始，而下游工序取貨安排在槽的出口處。如果先進先出排列已經滿了，那么供應就必須停止，直到下游工序開始使用槽中庫存。FIFO可以防止上游工序過量生產，甚至適用于那些不是連續流或庫存超市的生產工序。對于兩個生產工序中間不適用庫存超市的情況，FIFO是一種很好的拉動系統。因為某些零件可能非常特別(one of a kind)，或是有著很短的“貨架壽命”（shelf lives），或是非常昂貴，但又經常需要的。運用這種方法，從FIFO斜槽里取走一個零件，會自動引發上游工序生產一個補充的零件。

Fill-Up System(填補系統)

在一個拉動生產系統中，前面的工序只生產“夠用”的產品，來取代或是填補后續工序提取的產品。參見：Kanban（看板），Pull Production（拉動系統），Supermarket（庫存超市）Every Product Every Interval(EPEx)(生產批次頻率)

在同一條生產線中，生產不同型號產品的頻率。

如果工序中的一臺機器，每三天換模一次，來生產不同的產品，那么生產批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應當越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產不同型號的產品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機器的生產批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。用一臺換模時間很長的機器，來生產多樣產品，就不可避免的會產生較長的生產批次間隔時間，除非能夠減縮短換模時間，或是減少零件的種類數目。參見： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(預防差錯)

防止操作員在工作中出現由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導致質量缺陷的方法。也稱為錯誤預防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯預防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯誤)

Apparent Efficiency（表面效率）與 True Efficiency（真實效率）

Taiichi Ohno用一個“10人每天生產100件產品”的例子闡述了人們經?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸嵭省钡暮x。如果通過改進，使每天的產量達到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產出相同數量的零件用8個人每天生產100件產品。Total Efficiency（總效率）與Local Efficiency（局部效率）

豐田公司通常把總效率（整個生產過程或是價值流）和局部效率（對一個生產工序，或是價值流中的某一點，或某一個步驟的操作）區別開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產時間。

計劃的停工時間，包括預定的的生產會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導致的中斷、機器調整、材料短缺、以及曠工所導致的時間損耗。

參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設備效率），Total Productive Maintenance（總生產維護）。

Design-In(共同設計)

顧客與供應商共同合作設計產品，及其制造工藝的方法。

典型的方法是顧客提供成本與性能指標（有時稱為一個“信封套”），而供應商迅速的進行產品的詳細工程和制造工藝設計（加工，布局，質量等）。供應商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設計工程中心，以確保產品能夠在整個系統中良好的運轉，將總成本降到最小。Demand Amplification(需求擴大)

在多級生產過程中，當上游收到的訂單數量，遠比下游的生產，或銷售數量多的現象，這也稱為Forrester效應（二十世紀五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數學方法定義了這種現象的特征）或是牛鞭效應（Bullwhip Effect）。

導致需求擴大的兩個主要原因是：(a)太多可以調整訂單的決策點；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴重，因為預測的數量越不準確。

為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統。

下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約±3％。但是當訂單經過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩定。當Gamma的訂單送到原材料供應商那里時，每個月的需求已擴大到±35％。

需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產系統需求擴大的認識。如果能夠完全消除需求擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是±3％，從而真實的反映了顧客需求的變化。參見：Build-to-order（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）

Value-Creating Time(增值時間)

在生產的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時間。通常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產品交付時間

Production Lead Time(產品交付期)

Production Lead Time（產品交付期，也稱為產出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產品周期時間）

生產一件產品，從開始直至結束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應用于產品從開始設計到結束的過程；或是把原材料，經過一系列工序加工成產品的時間。

與時間相關的術語

Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）

機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數30，那么有效機器周期時間就等于20+30+1＝51秒。Machine Cycle Time（機器周期時間）用機器加工，完成一件產品總共需要的時間。Non Value-Creating Time（非增值時間）

從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作員周期時間）

在重復同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時間。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。

Order Lead Time（訂單交付期）

產品交付期加上將產品運輸到客戶的時間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產系統的時間，或由于顧客訂單超過生產能力而導致的等待時間等等。簡而言之，就是顧客要為產品等待的總時間。

Order to Cash Time（訂單到現金時間）

從收到顧客訂單到收到貨款，所經過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產品是按訂單生產，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。Processing Time（加工時間）

真正用于設計或是生產一個產品的時間。通常情況下，加工時間只是產品交付期的一小部分。Cycle Time(周期時間)

指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉貨倉)

一個用來分類和重新組合眾多供應商所提供的不同產品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產品運發至不同的顧客。例如裝配廠，批發商或是零售商等。

常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應商所發來的貨物，而專門設立的一間貨倉。當一輛裝滿了不同產品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。

由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。Continuous Flow(連續流)

通過一系列的工序，在生產和運輸產品的時候，盡可能的使工序連續化，即每個步驟只執行下一步驟所必需的工作。

連續流可以通過很多種方法來實現，包括將裝配線改造成手工生產單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（one-piece flow），單件流（single-piece flow），以及制造一件，移動一件。

參見：Batch and Queue（批量生產），flow production（連續流生產），One-Piece Flow（單件流）。Changeover(換模)

通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機器或裝配線，生產不同的產品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完 U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排 一種生產方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產，導致半產品堆積在下一個生產工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。

參見：Continuous Flow(連續流)，Lean Production（精益生產），Overproduction（過量生產），Push Production（推動生產）

Automatic Line Stop(自動停止生產線)

出現任何生產問題或質量缺陷的時候都會自動停止生產。

對于自動生產線而言，這通常包括安裝傳感器及相應開關，用來探測異常情況，并且自動停止生產線。對于非自動生產線而言，通常設置一個固定工位，用來停止生產線的運轉。如果無法在生產周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產。

這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產品。與之形成對比的是，有些大批量的生產廠家，即便是發現缺陷重復出現，不得不返工時，仍維持生產線的運轉，為了是獲得較高的設備利用率。

參見：Error-proofing(差錯預防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系統），Jidoka（自動化）。Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀況，并且在任何有異常狀況時發出信號。Andon可以用來指示生產狀態（例如，哪一臺機器在運轉），異常情況（例如，機器停機，出現質量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現故障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發現機器故障時，可以通過 “燈繩”

或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現場負責人迅速作出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現問題，或是用綠色表示正常運轉。參見：Jidoka，（自動化）Visual Management，(可視化管理)A3 Report(A3報告)

一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。

參見：VSM（價值流圖）標準作業指導書(SOS)

所有的作業必須有標準，所有標準的作業必須有相關的規范描述。標準作業指導書（SOS）詳細地描述了每一個工序的作業規范和要求。物料傳遞員(W/S)

又稱水蜘蛛(Water spider)簡寫為(WS), 是精益生產線上專門從事物料、工具、生產看板及其他工裝夾具的準備和傳遞的人員。

物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產品價值的浪費，精益生產通過安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業人員的不增加價值的作業(即浪費)，提高作業員的生產效率，從而保證及達到精益生產線整體最優的目的。

員工參與（Employees participation）

集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產的成功與否，須有你我他的共同參與。精益生產推進辦公室（Kaizen promotion office）

項目的主導者，精益生產的具體實施和推廣中心。從進度、技術、方向推進精益生產項目的順利實行。樂于改變（Open mind to change）

要有樂意接受改變的人生觀。以一種開放的心態去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經驗和習慣而拒絕嘗試新的方法。

先創新后投資（Creativity before capital）鼓勵先有創意的改善方法，然后才是投資。團隊精神（Team work）

團隊的核心是共同奉獻。大至一個國家，小至一個集體，團隊精神是它們的精神支柱，是一個集體精神面貌的充分體現；就精益生產線來說，團隊精神就是它的凝聚力、績效不斷增強的精髓。

第三篇：精益術語 TPS

精益術語 TPS A3報告

一種由豐田公司開創的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經成為一個標準方法，用來總結解決問題的方案，進行狀態報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬 297毫米，長 420毫米 的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。

Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉狀況，并且在任何有異常狀況時發出信號。

Andon可以用來指示生產狀態（例如，哪一臺機器在運轉），異常情況（例如，機器停機，出現質量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產量的比值來反映生產狀態。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現故障時，就會自動啟動相應的燈；或是當工人發現機器故障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現場負責人迅速作出反應。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現問題，或是用綠色表示正常運轉。

Cell(生產單元)

制造產品的各個工位之間，緊密連接近似于連續流。在生產單元里，無論是一次生產一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務進行不同的組合。這是精益生產中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節奏與平順流動是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術語。Cycle Time(周期時間)

指的是制造一件產品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

防錯設計(Poka yoke)

防止操作員在工作中出現由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導致質量缺陷的方法。也稱為錯誤預防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯預防)，以及Poka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了錯誤)

5S

五個都以 “S”開頭的相關術語，用來描述可視化控制，及精益生產的現場操作。在日語里這五個術語是：

? ? ? ? ? 整理（Seiri）：將需要和不要的東西分開，不需要的東西立即處理 整頓（Seiton）：將需要的東西按規范擺好以方便使用 清掃（Seiso）：打掃干凈

清潔（Seitetsu）：保持整理、整頓、清掃的狀態 素養（Shitsuke）：個人掌握規定或規范并付于實踐

Whys(五個“為什么”)

當遇到問題的時候，不斷重復問“為什么”，目的要發現隱藏在表面下的問題根源。例如，Taichi Ohno 曾舉過這樣一個關于機器故障停機的例子：

? ? ? ? 為什么機器停止工作？ 機器超負荷運轉導致保險絲燒斷了。

為什么機器會超負荷運轉？ 沒有能夠對軸承進行充分的潤滑

為什么沒有給軸承充分的潤滑？潤滑油泵泵送不足

為什么泵送不足？ 潤滑泵的轉軸過于陳舊，甚至受損發出了“卡嗒卡嗒”的響聲。

? 為什么轉軸會破舊受損？ 由于沒有安裝附加濾網，導致金屬碎屑進入了油泵。如果沒有反復的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發生?！拔濉辈⒉皇顷P鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八??關鍵是要不斷的追問，直到發現并消除掉問題的根源

Gemba(現場)

日語“現場”（actual place）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創造價值的生產現場。

這個術語強調改進的基礎是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到現場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現場（Gemba）才能進行了解，并提出改進計劃。

Jidoka(自働化)

一個幫助機器和操作員，發現異常情況并立即停止生產的方法。它使得各工序能將質量融入生產（build-in quality），并且把人和機器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產系統的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進質量（build-in quality）。

Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產設備提供了不需要操作員，就能區分產品好、壞的能力。操作員不必持續不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產率。

Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創始人Sakichi Toyota的發明。他發明了一臺織布機，這臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這個發明之前，當織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創造的發音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創造價值的內在含義。

Just-In-Time(JIT)(及時生產)

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數量產品的生產系統。JIT與Jidoka是豐田生產系統的兩大支柱。JIT以生產均衡化為基礎，由三個運作方法組成：拉動系統，節拍時間，和連續流。JIT的目標，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現高質量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產和運輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創始人。1949-1950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標的第一步.Kaizen(持續改善)

通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續改進，實現以最少的浪費創造更多的價值。持續改善分為兩個層次：

1．整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。2．單個生產工序的改善，由工作團隊領導負責實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發現整條價值流中應該在何處實施流動，以及持續改善。

Kanban(看板)

看板是拉動系統中，啟動下一個生產工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外部供應商，或內部供應工序，單位包裝數量，存放地點，以及使用工作站。卡片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產運作中，都有兩個功能：指示生產工序制造產品，和指示材料操作員搬運產品。前一種稱為生產看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板)。

生產看板把下游工序所需要的產品類型、數量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一張與“一箱零件”相對應的生產看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運輸到下游工序。通常有兩種形式：內部看板和供應商看板。當初，在豐田市市區里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產廣泛應用之后，那些離工廠較遠的供應商，就改為采用電子形式的看板了。要創造一個拉動系統，必須同時使用生產和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產品的時候，就取出一張提取看板并將它放到附近的一個看板盒里。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產，或者搬運產品”的情況下，才是一個真正的拉動系統。

有六條有效使用看板的規則：

1． 下游工序按照看板上寫明的準確數量來訂定購產品。

2． 上游工序按照看板上寫明的準確數量和順序來生產產品。

3． 沒有見到看板，就不生產或搬運產品。

4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永遠不把有缺陷和數量不正確的產品送到下一個生產工位。

6． 在減少每個看板的數量的時候應當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

Push Production(推動生產)

按照需求預測生產大批量的產品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣的系統不考慮下一個工序實際的工作節拍，不可能形成精益生產中的連續流。

Seven Wastes(七種浪費)

Taiichi Ohno把大規模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1． 過量生產：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產品。這是浪費形式中最嚴重的一種，因為它會導致其它六種浪費

2． 等待：在生產周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設備失效；或是需要的零部件沒有運到等

3． 搬運：不必要的搬運零件和產品，例如兩個連續的生產工序，將產品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產品能夠從一個工序立即轉到下一個工序

4． 返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產品缺陷而導致 5． 庫存：現有的庫存多于拉動系統所規定的最小數量

6． 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等

7． 改正：檢查，返工，和廢品

Takt Time(節拍時間)

可用的生產時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產品，那么節拍時間就是兩周。使用節拍時間的，目的在于把生產與需求相匹配。它提供了精益生產系統的“心跳節奏”。

節拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個生產管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。

Toyota Production System(豐田生產系統)

由豐田汽車公司開發的，通過消除浪費來獲得最好質量，最低成本，和最短交貨期的生產系統。TPS由準時化生產（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護和改進是通過遵循PDCA的科學方法，并且反復的進行標準化操作和改善而實現的。

TPS的開發要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰后期的生產主管。，Ohno于20世紀50年代到60年代，把對TPS的開發，從機械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于戰前時期。豐田集團的創始人Sakichi Toyoda，于20世紀早期，通過在自動織布機上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機的裝置，發明了Jidoka這個概念。這不僅改善了質量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機器旁。最終這個概念應用到了每臺機器，每條生產線，和豐田公司的每個操作之中。

Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創始人，于20世紀30年代，開發了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應商，共同合作來均衡生產。在Uhno Ohno的領導下，JIT發展成為一個用來控制過量生產的方法。1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產系統，在世界范圍內得到迅速、廣泛的認可，這本書是美國麻省理工學院對豐田生產系統五年的研究成果。MIT的研究人員發現TPS遠遠比傳統的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產”這個術語，也更體現出它是一種完全不同的生產方法。

Value Stream Mapping(價值流圖)

表示一件產品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。

可以通過在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進機會的認識。下面的圖示是一張當前狀態圖，它根據產品從訂單到運輸的路徑，來確定當前狀況。

可以通過未來狀態圖，繪出從當前狀態圖中發現的可改進的地方，以便將來能夠達到更高的操作水平。

大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態圖，可能會更容易顯示出改進機會。

Single Minute Exchange of Die(10分鐘內更換模具)

在盡可能短的時間里，完成不同產品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標是十分鐘之內。

Shigeo Shingo于20世紀50年代到60年代之間，發展了他對減少換模時間的最重要的認識。那就是把只能在停機時進行的內部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機器運轉時進行的外部操作（例如把一個新的模具送到機器旁）分離開來，再把內部操作盡可能轉換為外部操作。

Milk Run（送牛奶）

一種加速材料在不同工廠之間流動的方法。這種方法通過安排汽車的行駛路線，可以成倍地增加在各個工廠的提貨量和卸貨量。這種方法通過汽車經常性的提貨和卸貨的路線，將多個工廠聯起來，而不等到汽車裝滿貨物之后，才在兩個工廠之間進行直線運輸。因而工廠可以減少庫存，以及達到價值流及時供貨的目標?！八团Ｄ獭边@個概念與材料搬運路線（material handling routes）很相近。

Pull Production（拉動生產）一種由下游向上游提出生產需求的生產控制方法。拉動生產力求能夠消除過量生產，它也是組成一個及時生產系統的三要素之一。

在拉動系統中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數量，以及在什么時間、什么地點需要。上游的供應商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產。這與推動生產是完全相反的。

第四篇：精益生產

精益生產復習題

1、請說出WOS十項原則？原則一：用戶滿意是我們的宗旨；原則二：質量在每個人的手中；原則三：高素質的員工隊伍；原則四：執行、創新與協作；原則五：以信息化和可視化支持敏捷制造；原則六：安全環保的工作環境；原則七：互利共贏的供方關系；原則八：以六西格瑪為主要工具持續改進工作流程；原則九：社會責任；原則十：現場解決問題

2、WOS項目的四個目標具體指什么？1)量化指標：建立起科學、合理、全面的運營評價量化指標體系，用于指導企業的運營管理和績效考核2)建立標桿：借鑒康明斯的評價體系指標，確定企業的近期、中期和遠期挑戰性目標，開展趕超標桿活動。3)建立一支高素質、年輕化的人才隊伍: 通過WOS的開展和相關人員的參與，學習一些先進的管理理念和解決問題的方法，培養出一支高素質、年輕化的人才隊伍。4)提煉一個優秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價值觀，成為全員的行動方向和行為準則，提高企業的協同工作能力和競爭力。

3、什么是WOS精益生產項目？其目標是什么？

WOS精益生產項目，是指濰柴人基于65年創業經驗，并在近13年跨越式成長的基礎上，上以具有濰柴特色的WOS理念為指導，下以精益生產為支撐，從2011年5月始，通過三年時間借鑒豐田生產方式的經驗和作法，并結合企業實際加以改進、創新，不斷改善生產管理水平，綜合體現“多、快、好、省”的精益原則（“多”，即拓寬產品型號覆蓋率，提高產品市場占有率，擴大企業規模，增強抗風險能力；“快”，即不斷突破傳統工藝的束縛，持續優化制造流程，縮短交貨期；“好”，即生產顧客滿意的優質產品；“省”，即努力降低生產成本。）最終打造形成具有濰柴特色的生產方式。

2011年5月17日，濰柴召開WOS精益生產項目啟動大會，正式宣告用3年時間在全集團范圍內導入精益生產方式，目標為通過項目實施，在現場、標準、作業、物流、設備、品質等六個方面達到豐田生產方式評價標準的3分以上水平。

4、譚董提出的關于開展WOS精益生產項目必須堅持的八項原則是什么？

第一，思想要高度統一； 第二，領導主動參與，自上而下推動精益生產； 第三，突出體現效率、成本與質量目標； 第四，突出WOS與精益生產一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標準，用統一的工作標準規范員工行為； 第六，培訓與討論要貫穿項目始終，為項目實施提供支持； 第七，強調方法使用，逐步摒棄傳統思維，用精益的思想統領各項工作開展； 第八，真正實現全員參與。

5、譚董對開展WOS精益生產項目提出的四個要求是什么？

第一，要堅定目標； 第二，要嚴格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素養。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的縮寫，是“豐田生產方式”的代名詞。

7、精益生產的核心思想是什么？“徹底杜絕浪費”

8、TPS的成本觀念是什么？利潤 = 銷售價格-成本=銷售價格-采購價格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指從1980年前后開始，由初期的TPS改革發展形成的符合現代市場要求的自主自律式的豐田生產方式，稱為“現在的TPS”，主要是在過去的TPS基礎上增加了職場活性化和新產品投產先期

改善活動。

10、Total-TPS的具體實施包含哪些內容模塊？職場活性化；職場的整備；作業改善；物流改善；設備的改善；質量改善；先期改善（新產品投產業務）

11、精益生產的兩大支柱是什么？準時化、自働化

12、什么是準時化？所謂準時化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時間，生產或投送僅需要數量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。準時化有時也稱為適時化。

13、準時化生產的3個基本原則是什么？工序的連續流化、根據需要的數量確定生產節拍、后工序領取

14、準時化生產的前提條件是均衡化生產。(正確)

15、自働化的二個基本原則是什么？1）質量是在工序內打造的2）少人化

16、精益生產所說的自働化跟我們通常所說的自動化有什么區別？

自動化是指為了節省人工作業而引進設備取而代之，是指純粹的專用機器、自動機器、機械手等機械設備而言。自働化是指將人的智慧賦予機器，當異常發生時機械、設備會發出警報，依靠機器自身就能夠停止。由于發生異常時可以自動停止、就不需要經常監督機器的人員了，一名操作者可以多臺作業。

17、QC小組活動的主題僅限于質量問題的改善。（錯誤）

18、與任何事情相比，確保職場的安全都是第一位的，最優先的。（正確）

19、QC小組活動的八個步驟是什么？選定主題；把握現狀；目標設定；原因分析；對策計劃；效果確認； 防止再發生與固化措施；總結及下一步推進計劃 20、QC手法的七種工具是什么？

1、排列圖（又稱柏拉圖）；

2、特性要因圖（又稱魚骨圖、因果圖或石川圖）；

3、層別法；

4、檢查表；

5、柱狀圖（又稱直方圖）；

6、控制圖（又稱管制圖）；

7、散布圖（又稱散點圖）。

21、現在廠內的現場改善項目屬于精益生產里的哪一種制度（B）A、標準化作業制度

B、創新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案評審的內容有哪些？包含：1）有形收益；2）無形效果；3）推廣價值；4）獨創性；5）改善構思的巧妙性與技術含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生產認為管理、監督者的作用是什么？1）對工作的管理：A、確保生產數量、保證質量、保證安全；B、推進為降低工時的改善活動；2）對人（部下）的管理：A、多技能工化的訓練；B、培養、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小組活動；E、支援創新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產現場的整理、整頓、清掃、清潔。通過4S的實施，提高員工遵守標準作業的自覺性，形成良好的素養，就是我們通常所稱的5S。

26、精益生產具體實施中，哪些內容應可視化？可視化的內容包括：現場狀況的可視化、問題的可視化、不良信息的可視化；

27、什么是安燈？安燈Andon，是豐田生產方式中促使有關人員采取行動的信息窗口，是看一眼就能夠判斷出此時此刻出現異常場所的電子顯示板、報警燈等。除了表示異常之外也對作業進行指示，如質量檢查，更換刀具、搬運部件等，表示作業的進度。

28、什么是生產管理板？生產管理板是用于記錄制造工序的生產狀況、生產實際成績和異常狀況的管理板，一般設置在每個班組或生產線的最后工序。

29、作業標示板的作用是什么？如何使用？用于各班組操作人員的考勤，及工作崗位的展示。作業標示板的使用方法：1）員工上崗前，將各自的照片從人員表中挪至相應的工作工位，下班后再挪回人員表中。2）班長負責班產量和出勤表的填寫。

30、制造現場的5大任務是什么？按重要程度順序排列，前三項是什么？安全、質量、生產交付、成本、人才培養

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生產節拍，或簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，是標準作業3要素之一。

需要的時間。

32、計算題：某單位10月份計劃生產9300臺柴油機、工作日20天、每天工作2班，每班8小時，班前會15分鐘。可動率假設為100%，用TPS中節拍的概念，10月份生產節拍應該是（A）。

A：2分鐘 B：1.98分鐘

（注：題目數據可改動，變為新題。）

33、標準作業的目的是什么？

1、明確安全地、低成本地生產優良產品的方法；

2、用作目視化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“標準作業”？標準作業的三個要素是什么？標準作業是以人的動作為中心，按照沒有浪費的順序、高效率地進行生產的方法。1）生產節拍：簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，2）作業順序：指作業者能夠最為安全且又效率最好地生產合格品的作業順序。它是實現高效率的重要保證。3）標準手持：指工序內持有的能夠讓標準作業順利進行的最少的在制品數量。

35、手工作業時間和自動運送時間都可以用（C）來測定。A：時鐘 B：定時器 C：秒表

36、沒有作業標準的地方，操作人員作業不規范，無法判定正常狀態和界定浪費，因此可以說“沒有作業標準的地方就沒有改善”（正確）

37、通常所說的“標準三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作業順序書，又稱為作業步驟書（用于裝配工序）；標準作業票；標準作業組合票；

38、沒有標準手持的機械設備在生產運行中會發生什么浪費？作業等待的浪費

39、簡述生產現場的七大浪費是什么？ 1）制造過剩的浪費；2）等待的浪費；3）搬運的浪費；4）加工本身的浪費；5）庫存的浪費；6）動作的浪費；7）不良品、返修的浪費。40、TPS提到的七種浪費中最大的浪費是什么？制造過剩的浪費

41、增產的時候提高生產率，減產的時候降低生產率，則不是好的改善。（正確）

42、有關設備的可動率和運轉率，下列敘述哪個正確？（注：設備可動率是指“想動用設備時，該設備隨時可以正常運轉的比率”，設備的運轉率是指“設備當前的生產實際成績與一定時間內滿負荷運轉時節拍?1個月的需要量一天的需要量?實際運轉天數?可動率實際運轉時間一天的需要量Cycle Time，即作業周期，是指操作者一個人在所負責的工序按照作業順序進行一個循環的作業所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設備定期維護保養可以提升可動率；（B）設備系統的可動率常隨設備使用的時間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過加班加點和輪班倒休可使運轉率超過100%；（D）在不需要產品的時候提高設備的運轉率，會生產出多余的產品造成制造過剩的浪費。

43、某單位4月份生產任務10000輛，使用1000人，5月生產任務是2000輛、使用220人，這種人員配備方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能對應生產臺數增減人員，用最少的人員應對的體制稱為（B）A.省人化B.少人化

C.定員化

45、物流改善應該關注以下哪幾個方面：（A、B、C）

A、采購件的接收方法

B.工廠內的物流

C．包裝的改善；

46、看板的種類有哪些？1）領取看板：是顯示后工序到前工序領取部件或制品的名稱、種類、數量的看板。其中，領取采購件的看板被稱作“外購件訂貨看板”2）加工看板：是為了在制造工序內，對在制品生產加工進行指示而使用的看板。在一個工序內生產多個品種的產品時，就需要有設備切換準備時間，這種情況下，用于批量生產的加工中指示的看板也稱作“三角看板”。

47、有關看板管理，錯誤的說法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取貨的依據；B、看板具有改善的機能 ；C、實際生產管理中使用的看板形式多種多樣；D、沒有看板不能生產，但能運送

48、看板卡與物料是成套的，沒有看板卡的物品不能流轉（正確）

49、看板運行過程中允許預先取下看板、遲后取下看板、忘記取下看板的情況發生。（錯誤）50、看板的功能是什么？看板是實現拉動式準時化生產的管理工具。它的功能為：1）指示生產、搬運的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進、作業改善的工具：通過看板運轉可掌握現場的管理狀態，通過看板的停滯可發現問題，從而推進職場的改善。

51、Total-TPS所實施的設備改善的主要內容包括：（B、C、D）A.根據需要增加設備；B.設備的4S;C．設備的維護方法（主要指自主保養）；D.設備/產品的切換時間

52、設備的自主保養是指什么？設備的自主保養是指由設備使用部門進行設備的日常維護、保養作業。自主保養項目是使用部門與專業維護部門共同協商確定的。

53、設備的預知維護(PM)是指什么？所謂預知維護，是指通過對設備、機器的動作和狀況進行觀測，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預知異常并預先采取必要的維護措施的方法。

54、按精益生產方式，通常先進行設備改善，再進行作業改善。（錯）

55、切換作業包含哪些作業？外部切換作業；內部切換作業；調整作業。

56、保證質量的思考方法是什么？保證質量的思考方法是：顧客第一；后工序就是顧客，杜絕向后工序流入不良品。

57、制造工序內質量保證的4原則是什么？1）遵守標準作業；2）自我檢查質量的實施(即實施自主檢查)；3）實施質量的相互確認；4）改善難操作的作業。

58、現場改善只要達到一個盡善盡美的程度就可以不再繼續進行改善了。這是（B）的。A：正確 B：錯誤

59、在工序設立“質量檢查點”應包含哪些內容？ 1）“質量檢查點”的標識； 2）檢驗文件； 3）量

檢具； 4）檢驗保留件（最近一次檢驗件，1件即可）；5）檢驗記錄

60、工序能力指數CPK值如果低于1，需要進行全數檢查，設備也需要進行改善。（正確）

61、以下哪些屬于防錯技術的運用？(A B C)A.防止操作者粗心的設計結構；B.發現操作者的失誤進行警告的設計結構；C.當設備、機器、產品出現不良情況時，可檢測發出通知，使設備機器停止、信號燈點亮、發出警告聲等的裝置。D.檢查員進行全數檢查

62、生產現場的管理內容主要包含哪四部分？維持管理、提高管理、變化點管理和異常管理。63、變化點的管理主要對哪些變更項目進行管理？人員的變更、設備的變更、方法的變更、材料的變更 64、何為先期改善？先期改善是指在投產（批量生產）前，全體部門從設計的開始階段就要對至今為止已發生的各種問題進行探討研究，將這些問題考慮進設計圖。設備設計、制造工序等進行提前改善，從而最大限度的降低量產開始后的改善。

Total-TPS主張產品批量生產開始前盡一切力量進行改善，使新產品的投產順利進行，使批量生產后花費較大的改進降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活動？1）SE活動；2）生產準備活動；3)制造準備活動；4)質量保證活動； 66、SE活動SE是Simultaneous Engineering的首字母縮寫，意為同步工程，是指產品設計從開發階段到量產開始之前，在質量、易制造、降低成本等方面提高產品圖紙的完善程度的活動，是公司全體部門參加的活動。

67、先期改善中的生產準備活動包括哪三個部分？分別由誰負責？1）生產工序、生產設備方面的準備，由生產技術部門負責；2）生產管理方面的準備，由生產管理部門負責；3）物流方面的準備，由生產管理部門負責；

第五篇：精益生產

精益生產簡介

精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院根據其在“國際汽車項目”研究中，基于對日本豐田生產方式的研究和總結，于1990年提出的制造模式。

目前，在眾多的生產管理的新思想、新理論中，精益生產與MRPII（制造資源計劃）的影響最為廣泛，并進行過大量的實踐。在我國，精益生產與MRPII的應用也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產與MRPII管理思想內核的研究，正是在實踐中進一步有效推進工業工程的基礎。本文全面介紹精益生產。

1．精益生產的歷史背景

精益生產是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”，并圍繞此目標發展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產經營管理體系。

1．1管理技術背景

二戰以后，日本汽車工業開始起步，但此時統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式。這種生產方式以流水線形式生產大批量、少品種的產品，以規模效應帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。具體而言：

在當時，大量生產方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本、提高競爭力的主要方式。

與此同時，全面質量管理在美國等先進的工業化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中體現了一定的效益。生產中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術原因未能走向實用化。

1．2豐田式生產方式發展的環境

當美國汽車工業處于發展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產模式下進行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司一天的產量。與此同時，日本企業還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難，加上戰后日本國內的資金嚴重不足，也難有大規模的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發現，在美國企業管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業接受之處。

因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產”的創始者們，在分析大批量生產方式后，得出以下結論：－－采用大批量生產方式以大規模降低成本，仍有進一步改進的余地；

－－應考慮一種更能適應市場需求的生產組織策略。

在豐田公司開創精益生產的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產的產生。日本文化是一種典型的東方文化，強調集體與協作，這為精益生產的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協調意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。

因此在當時的環境下，豐田汽車公司在不可能。也不必要走大批量生產方式的道路的情況下，根據自身的特點，逐步創立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式。

1．3精益生產效率的體現

從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經濟呈現高速增長，即使采用美國相同的大批量生產方式也能取得相當規模的生產效果。因此，這一時期豐田生產方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業中得以實施。

1973年的石油危機，給日本的汽車工業帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環境發生變化后，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業績開始上升，與其他汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始真正為世人所矚目。

1．4美國對精益生產的研究

石油危機以后，豐田生產方式在日本汽車工業企業中得到迅速普及，并體現了巨大的優越性。此時、整個日本的汽車工業生產水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使市場競爭失敗的關鍵，是美

國汽車制造業的生產水平已落后于日本，而落后的關鍵又在于日本采用了全新的生產方式－－豐田生產方式。

1985年，美國麻省理工學院的Daniel Roos教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行考察，井將大批量生產方式與豐田生產方式進行對比分析，于1995年，出版了《改造世界的機器）（“The Machine that changed the World”）一書，將豐田生產方式定名為精益生產（Lean Production），并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。

1．5世界各國對精益生產的實踐

隨著日本制造業在國際競爭中的節節勝利以及世界各國對精益生產的研究的逐步深入，精益生產方式在實踐上也逐步被諸多企業所采用。

首先在汽車行業內，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產的思想，推行“準時化（JIT）”生產，加強企業間的協作……。尤其在部分生產方法的改進方面，有些企業推行精益生產甚至超過了日本國內的企業。隨后，在越來越多的其他行業的企業中，精益生產的生產組織方法、人員管理方法以及企業協作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業人事管理的改革及一些企業再造的活動，很多都受到了精益生產思想的影響。

在世界范圍的精益生產的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當數量的企業并未獲得預想的成功，甚至帶來了相當的負效應（據有關資料統計，約1／3的企業效果不理想或有負效應）。究其原因，則非常復雜，有推行過程中的問題，有行業中生產特點問題，也有社會文化問題，不一而論。

2．精益生產的特點

精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。

2．1精益生產與大批量生產方式管理思想的比較

（1）優化范圍不同

大批量生產方式源于美國，基于美國的企業之間的關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。

精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。

（2）對待庫存的態度不同

大批量生產方式的庫存管理強調一種風險管理，即面對生產中不確定因素（主要包括設備與供應的不確定因素）．因此，適當的庫存是用以緩沖各個生產環節之間的矛盾、避免風險和保證生產連續進行的必要條件。這種傳統生產方式的庫存管理與優化是基于外界風險而固有的（從統計資料獲得）．它追求物流子系統的最優化。

精益生產方式則將生產中的一切庫存視為“浪費”，出發點是整個生產系統，而不是簡單地將“風險”看作外界的必然條件，并認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”?；诖耍嫔a提出了“消滅一切浪費”的口號。

（3）業務控制觀的不同

傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生負效應。

精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）－－消滅業務中的“浪費”。

（4）質量觀的不同

傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。這是因為，通常，在保證生產連續的基礎上，通過對檢驗成本與質量次品所造成的浪費之間的權衡，來優化質量檢測控制點。

精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，異致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費?！?/p>

（5）對人的態度不同

大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。

精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。

2．2精益生產管理方法上的特點

（1）拉動式準時化生產

－－以最終用戶的需求為生產起點。

－－強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

－－組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。

－－由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

（2）全面質量管理

－－強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。

－－生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。

－－如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

－－對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

（3）團隊工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。

－－組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

－－團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。－－團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）

－－團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。－－團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

－－各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。

－－依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

3．精益生產的體系結構

精益生產依據較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方式優越，而且在于它依托所處的經濟、技術和人文環境，來用了適應環境的管理體系，從而體現了巨大的優越性。

3．1精益生產體系結構圈

這樣的一個系統既存在管理方式與環境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系。

3．2精益生產管理思想核心的分析

精益生產管理思想最終目標必然是企業利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產中的一切浪費來

實現成本的最低化。并行工程與全面質量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題，造成進一步的浪費。

相對于傳統的大批量生產方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。

拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統方面的獨創，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。

附圖清楚地表明，精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但剔除大批量生產中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發現，精益生產中最具有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發現，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發揮比大批量生產更大的作用，核心在于充分協作的團隊式工作方式。此外，企業外部的密切合作環境也是精益生產實現的必要且獨特的條件。

綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。

精益生產的新發展

精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定制（mass customization）與精益生產的相結合、單元生產（cell production）、JIT2、5S的新發展、TPM的新發展等。很多美國大企業將精益生產方式與本公司實際相結合，創造出了適合本企業需要的管理體系，例如：1999年美國聯合技術公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(GM Competitive MFG System)等。這些管理體系實質是應用精益生產的思想，并將其方法具體化，以指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發和編程等方面應用，使精益生產系統更加完善。

單元生產方式（cell production）于20世紀末首先誕生于電子產品裝配業,是指由一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序的生產方式，也有學者將其稱為“細胞生產方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產方式以手工作業為主,不使用傳送帶移動生產對象,根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生產方式的作業臺的布局,往往成Ｕ字型,很像個體戶的售貨攤兒,所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產方式”(日語叫“屋臺方式”)。細胞生產方式可具體分為1人生產方式、分割方式和巡回方式3種形式。

單元生產繼承了流水線的一切優點，同時能夠適應小批量、多品種的苛刻要求，它徹底取消了傳送帶，而傳統精益生產方式并沒有完全杜絕傳送帶，被譽為“看不見的傳送帶”。日本工業界在中國制造的強大壓力下試圖“戰勝中國制造”，并將“單元生產”所體現出的生產一線持續改進能力作為競爭五張王牌之一。配合與單元生產相結合的計劃控制方法和效率提升技術，單元生產正在縮短交貨期與降低生產成本方面發揮越來越大的作用。例如1998年，松下冷機公司、佳能公司、奧林巴斯公司等處于日本制造業核心地位的大公司不約而同地廢除了冗長的傳送帶，將員工編為小組，在一個個的小布局中組裝產品。在這種生產系統下，產品的價值不斷流動。其中，松下取得的成果包括：供貨周期縮短了70%、人員削減了40%、生產線縮短了65%。日本松下通信工業公司靜岡廠實行了單元生產方式后大大節約了空間，裝配車間的1／3因此空閑下來。另外，單元生產方式是一種彈性生產方式，它能根據需要任意改變流水線，有時一個人就是一個單元，有時五個人組成一個單元。如果要調整產量，僅僅增減單元工作組的數量就行了。如今很多日本知名企業，如索尼、佳能、ＮＥＣ、卡西歐、三洋、松下、日立、三菱、東芝、富士、歐姆龍等開始淘汰沿用了幾十年的流水生產線,積極采用單元生產方式。

精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產方式二者的結合得到的一種管理方法，即Lean Sigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。六西格瑪是過程或產品業績的一個統計量，是業績改進趨于完美的—個目標，是能實現持續領先、追求幾乎完美和世界級業績的一個質量管理系統。六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。精益六西格瑪就是要讓你兼顧品質與速度，在執行六西格瑪計劃前先去除干擾速度的人事及其所造成的浪費，把產品和服務做得又快又好。應用精益六西格瑪首先解決對客戶造成影響的外部質量問題，或者防止這些問題擴大；而內部的質量、成本、庫存、提前期問題則可以從它們引起的時間延誤上看出端倪。下一步就是找出是哪一個工作點或流程造成了最大的時間延誤，以便利用精益和6西格瑪的工具來解決問題，減少的延誤時間，精益工具和6西格瑪工具可以相互融合精益生產的實施

一、傳統生產方式的弊病

傳統生產方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長的時間，所以需要進行預測，但通常的生產需求的預測精度低；于是生產計劃經常面臨進度管理和計劃變更的尷尬，實施很困難；即便實施也是混亂和低效率的。

與傳統生產方式相比，精益生產在生產上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產線流動的同時，做到了產成品庫存和在制品庫存最低；在質量管理上貫徹六個西格瑪的質量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產品的設計開始就把質量問題考慮進去，確保每一個產品只能嚴格地按照唯一正確的方式生產和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產而節約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權，并且人事組織結構趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現了降低成本、提高產品競爭力的要求。

既然精益生產能夠大幅度地提高企業運作指標，那么如何在企業中實施精益生產方式呢？下面闡述精益生產的實施步驟：

二、精益生產的實施步驟

精益生產的研究者總結出精益生產實施成功的五個步驟：

(1)從樣板線（model line）開始

(2)畫出價值流程圖（value stream mapping）

(3)開展價值流程圖指導下的持續改進研討會

(4)營造支持精益生產的企業文化

(5)推廣到整個公司

下面就結合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統生產方式的改造。

（一）選擇要改進的關鍵流程

精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

（二）畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。

在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

（三）開展持續改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。

在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。

持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：

(1)消除質量檢測環節和返工現象

如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。

消除返工現象主要是要減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。

(2)消除零件不必要的移動

生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節約生產時間。

(3)消滅庫存

在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。

減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為“單件生產流程”（one－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。

理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數量的在制品庫存。精益生產中消滅庫存的理念和方法與準時生產JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關內容。

(4)合理安排生產計劃

從生產管理的角度上講，平衡的生產計劃最能發揮生產系統的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。

在不間斷的連續生產流程里，還必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為是滿足市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度。

(5)減少生產準備時間

減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。它包括：

①列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；

②辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是外在的因素（在生產過程中就能處理）

③盡可能變內在因素為外在因素；

④利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。

(6)消除停機時間

消除停機時間對維持連續生產意義重大，因為連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產維修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預測性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。

①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。

②預測性維修：利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未

雨綢繆，防患于未然。

③預防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。全面生產維修的目標是無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。

④立即維修：當有故障發生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。

(7)提高勞動利用率

提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。

提高直接勞動利用率的關鍵在于對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多臺機器的操作，使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。

提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產設備上安裝自動檢測的裝置。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。

間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。

（四）營造企業文化

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。

其實文化的變革要比生產現場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產現場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。

傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具、及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。

（五）推廣到整個公司

精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。

總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。