第一篇：精益生產工程師

崗位職責：

1、負責協助上級領導完善及優化生產流程，健全生產部門精細管理制度；

2、組織、推動、協調和指導公司各部門的精益相關活動；

3、跟蹤、督促公司內部各部門和制造小組的精益生產實施和推廣；

4、負責生產現場的診斷分析工作，發現“浪費”；制定改善方案，推動實施并加以評估；

5、負責對公司各部門管理人員做精益生產的相關培訓。

任職要求：

1、機械或機電向專業，大專以上學歷；

2、具備5年以上制造業精益生產推廣和管理的實戰經驗；

3、具備良好的團隊合作精神，良好的溝通、組織和協調能力；

4、具備較強的識別各種浪費和問題的能力；

5、具有較強的現場問題解決能力和改善能力。

第二篇：精益生產工程師的個人簡歷

精益生產工程師的個人簡歷模板

姓名：周先生性別：男

婚姻狀況：未婚民族：漢族

戶籍：廣西-玉林年齡：28

現所在地：廣東-深圳身高：165cm

希望地區：廣東、廣西

希望崗位：工業/工廠類-項目工程師

工業/工廠類-IE/工業工程師

經營/管理類-項目經理/主管

尋求職位：精益生產工程師、IE 主管

待遇要求：可面議要求提供住宿

最快到崗：半個月之內

教育經歷

2003-09 ～ 2006-07 太原科技大學 數控技術 大專

培訓經歷

2009-10 ～ 2009-11 全一電子，公司內部 Six Sigma Green Belt

2007-02 ～ 2007-03 龍記集團，集團內部 Lean Manufacturing

工作經驗至今5年0月工作經驗，曾在2家公司工作

**公司（2008-04 ～ 至今）

公司性質：外資企業 行業類別：電子、微電子技術、集成電路

擔任職位：精益生產工程師崗位類別：項目工程師

工作描述：1.維護與改善工廠5S，推行5S管理制度，落實紅牌管理；

2.主導和推動Kaizen，帶領團隊完成各類改善項目；

3.推動可視化管理，提高管理效率；個人簡歷模板下載 http://

4.為公司生產線設計提供精益支持，減少浪費。

5.用LEAN的工具進行成本控制，特別是對原材料及耗材的消耗；

6.協助工程部，維護PCB制程的穩定，提高合格率；

7.標準化工藝制程，提高防錯能力，以及更便于進行交叉培訓。

離職原因：尋求更大的發展舞臺

**公司（2006-09 ～ 2008-01）

公司性質：跨國公司(集團)行業類別：機械制造、機電設備、重工業擔任職位：精益生產專員崗位類別：項目工程師

工作描述：1.生產管理，對現場進行持續改善，減少浪費；

2.維護現場5S，并對員工進行責任制；

3.實行看板管理，提高產品流的效率；

4.對現場員工進行績效化管理，提高生產效率。

離職原因：個人事業發展

項目經驗

減少焊接工序的生產報廢（2008-09 ～ 2008-10）

擔任職位：精益生產工程師

項目描述：由于PCB板上的零件位置越來越密集，我司員工在焊接電纜線的過程中，烙鐵頭難免會碰觸到旁邊的零件，導致連錫或零件燙傷等不良現象，造成部分零件報廢、板件返工等成本及工時的浪費，針對這一問題，我帶領改善小組，經過多次制作及實踐，最終確

定在焊接治具上增加由鈦合金板制作成的防焊罩可以對零件有效的防護，且在后續一個月實際使用中，也未再發生因焊接導致零件破損的問題，減少生產報廢。

責任描述：主導該改善工作，提出改善行動，并找出材料與隊員一起進行治具的制作、修改及試用，最后收集試驗數據，完成可行性報告，完成改善工作。

生產流程優化改善（2006-09 ～ 2007-02）

擔任職位：精益生產專員

項目描述：該項目以縮短從開料到出貨的周期時間為目的，對整個生產流程進行調整及優化。

首先建立一條流水式生產樣板線，有效的解決了大批量生產模式中，由于搬運造成的板件劃傷、物料積壓以及人力浪費等問題（舊有模式中，鋼板的加工，每道工序都需使用叉車搬運）；其次對樣板線進行為期一個月的數據跟蹤收集，經過線平衡分析后，對瓶頸工站增加設備，合并了敲邊釘及打包工站；最終將一個生產小組由12人降至8人，且模架生產周期縮短了40%，樣板線也推廣至全廠。

責任描述：作為項目leader,帶領團隊對樣板生產線的作業工時以及生產的異常數據進行收集匯總，經過分析，將改善行動及試驗結果向公司領導層報告，獲得一致認可后正式實行，并將改善經驗在集團內部進行推廣。

技能專長

專業職稱：

計算機水平：全國計算機等級考試一級

計算機詳細技能：熟練使用WORD、EXCEL、Powerpoint等辦公軟件及CAD繪圖軟件技能專長：具有大、中型企業5年的精益生產工作經驗，運用Lean的思維方式進行持續改善，減少八大浪費！

語言能力

普通話：流利粵語：一般

英語水平：口語一般

求職意向

發展方向：欲從事精益生產 /IE或與之相關的工作

運用豐富的精益生產/IE經驗，帶領團隊為公司帶來更大的效益！

其他要求：提供吃住，五險一金

自身情況

自我評價：

1.五年的精益生產經驗，鍛煉了Lean的思維方式并能熟練應用精益改善的工具；

2.良好的團隊精神與溝通、組織能力；

3.虛心學習，并樂于分享個人的成長經驗；

4.崇尚改革創新，勇于變革；

減少浪費，從細小開始做起...興趣愛好：交友、讀書、球類運動...尤其是乒乓球

第三篇：精益生產

精益生產復習題

1、請說出WOS十項原則？原則一：用戶滿意是我們的宗旨；原則二：質量在每個人的手中；原則三：高素質的員工隊伍；原則四：執行、創新與協作；原則五：以信息化和可視化支持敏捷制造；原則六：安全環保的工作環境；原則七：互利共贏的供方關系；原則八：以六西格瑪為主要工具持續改進工作流程；原則九：社會責任；原則十：現場解決問題

2、WOS項目的四個目標具體指什么？1)量化指標：建立起科學、合理、全面的運營評價量化指標體系，用于指導企業的運營管理和績效考核2)建立標桿：借鑒康明斯的評價體系指標，確定企業的近期、中期和遠期挑戰性目標，開展趕超標桿活動。3)建立一支高素質、年輕化的人才隊伍: 通過WOS的開展和相關人員的參與，學習一些先進的管理理念和解決問題的方法，培養出一支高素質、年輕化的人才隊伍。4)提煉一個優秀的管理文化：提煉出一套濰柴人遵循的的價值觀，成為全員的行動方向和行為準則，提高企業的協同工作能力和競爭力。

3、什么是WOS精益生產項目？其目標是什么？

WOS精益生產項目，是指濰柴人基于65年創業經驗，并在近13年跨越式成長的基礎上，上以具有濰柴特色的WOS理念為指導，下以精益生產為支撐，從2011年5月始，通過三年時間借鑒豐田生產方式的經驗和作法，并結合企業實際加以改進、創新，不斷改善生產管理水平，綜合體現“多、快、好、省”的精益原則（“多”，即拓寬產品型號覆蓋率，提高產品市場占有率，擴大企業規模，增強抗風險能力；“快”，即不斷突破傳統工藝的束縛，持續優化制造流程，縮短交貨期；“好”，即生產顧客滿意的優質產品；“省”，即努力降低生產成本。）最終打造形成具有濰柴特色的生產方式。

2011年5月17日，濰柴召開WOS精益生產項目啟動大會，正式宣告用3年時間在全集團范圍內導入精益生產方式，目標為通過項目實施，在現場、標準、作業、物流、設備、品質等六個方面達到豐田生產方式評價標準的3分以上水平。

4、譚董提出的關于開展WOS精益生產項目必須堅持的八項原則是什么？

第一，思想要高度統一； 第二，領導主動參與，自上而下推動精益生產； 第三，突出體現效率、成本與質量目標； 第四，突出WOS與精益生產一致性，形成具有濰柴特色的精益文化； 第五，形成工作標準，用統一的工作標準規范員工行為； 第六，培訓與討論要貫穿項目始終，為項目實施提供支持； 第七，強調方法使用，逐步摒棄傳統思維，用精益的思想統領各項工作開展； 第八，真正實現全員參與。

5、譚董對開展WOS精益生產項目提出的四個要求是什么？

第一，要堅定目標； 第二，要嚴格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素養。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的縮寫，是“豐田生產方式”的代名詞。

7、精益生產的核心思想是什么？“徹底杜絕浪費”

8、TPS的成本觀念是什么？利潤 = 銷售價格-成本=銷售價格-采購價格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指從1980年前后開始，由初期的TPS改革發展形成的符合現代市場要求的自主自律式的豐田生產方式，稱為“現在的TPS”，主要是在過去的TPS基礎上增加了職場活性化和新產品投產先期

改善活動。

10、Total-TPS的具體實施包含哪些內容模塊？職場活性化；職場的整備；作業改善；物流改善；設備的改善；質量改善；先期改善（新產品投產業務）

11、精益生產的兩大支柱是什么？準時化、自働化

12、什么是準時化？所謂準時化就是僅僅將后工序所需要的部件，在需要的時間，生產或投送僅需要數量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。準時化有時也稱為適時化。

13、準時化生產的3個基本原則是什么？工序的連續流化、根據需要的數量確定生產節拍、后工序領取

14、準時化生產的前提條件是均衡化生產。(正確)

15、自働化的二個基本原則是什么？1）質量是在工序內打造的2）少人化

16、精益生產所說的自働化跟我們通常所說的自動化有什么區別？

自動化是指為了節省人工作業而引進設備取而代之，是指純粹的專用機器、自動機器、機械手等機械設備而言。自働化是指將人的智慧賦予機器，當異常發生時機械、設備會發出警報，依靠機器自身就能夠停止。由于發生異常時可以自動停止、就不需要經常監督機器的人員了，一名操作者可以多臺作業。

17、QC小組活動的主題僅限于質量問題的改善。（錯誤）

18、與任何事情相比，確保職場的安全都是第一位的，最優先的。（正確）

19、QC小組活動的八個步驟是什么？選定主題；把握現狀；目標設定；原因分析；對策計劃；效果確認； 防止再發生與固化措施；總結及下一步推進計劃 20、QC手法的七種工具是什么？

1、排列圖（又稱柏拉圖）；

2、特性要因圖（又稱魚骨圖、因果圖或石川圖）；

3、層別法；

4、檢查表；

5、柱狀圖（又稱直方圖）；

6、控制圖（又稱管制圖）；

7、散布圖（又稱散點圖）。

21、現在廠內的現場改善項目屬于精益生產里的哪一種制度（B）A、標準化作業制度

B、創新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案評審的內容有哪些？包含：1）有形收益；2）無形效果；3）推廣價值；4）獨創性；5）改善構思的巧妙性與技術含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生產認為管理、監督者的作用是什么？1）對工作的管理：A、確保生產數量、保證質量、保證安全；B、推進為降低工時的改善活動；2）對人（部下）的管理：A、多技能工化的訓練；B、培養、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小組活動；E、支援創新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生產現場的整理、整頓、清掃、清潔。通過4S的實施，提高員工遵守標準作業的自覺性，形成良好的素養，就是我們通常所稱的5S。

26、精益生產具體實施中，哪些內容應可視化？可視化的內容包括：現場狀況的可視化、問題的可視化、不良信息的可視化；

27、什么是安燈？安燈Andon，是豐田生產方式中促使有關人員采取行動的信息窗口，是看一眼就能夠判斷出此時此刻出現異常場所的電子顯示板、報警燈等。除了表示異常之外也對作業進行指示，如質量檢查，更換刀具、搬運部件等，表示作業的進度。

28、什么是生產管理板？生產管理板是用于記錄制造工序的生產狀況、生產實際成績和異常狀況的管理板，一般設置在每個班組或生產線的最后工序。

29、作業標示板的作用是什么？如何使用？用于各班組操作人員的考勤，及工作崗位的展示。作業標示板的使用方法：1）員工上崗前，將各自的照片從人員表中挪至相應的工作工位，下班后再挪回人員表中。2）班長負責班產量和出勤表的填寫。

30、制造現場的5大任務是什么？按重要程度順序排列，前三項是什么？安全、質量、生產交付、成本、人才培養

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生產節拍，或簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，是標準作業3要素之一。

需要的時間。

32、計算題：某單位10月份計劃生產9300臺柴油機、工作日20天、每天工作2班，每班8小時，班前會15分鐘。可動率假設為100%，用TPS中節拍的概念，10月份生產節拍應該是（A）。

A：2分鐘 B：1.98分鐘

（注：題目數據可改動，變為新題。）

33、標準作業的目的是什么？

1、明確安全地、低成本地生產優良產品的方法；

2、用作目視化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“標準作業”？標準作業的三個要素是什么？標準作業是以人的動作為中心，按照沒有浪費的順序、高效率地進行生產的方法。1）生產節拍：簡稱節拍，是指應該用多長時間、即幾分幾秒生產一個部件或一件產品的目標時間值。它是根據市場銷售情況，由生產臺數和運轉時間決定的，2）作業順序：指作業者能夠最為安全且又效率最好地生產合格品的作業順序。它是實現高效率的重要保證。3）標準手持：指工序內持有的能夠讓標準作業順利進行的最少的在制品數量。

35、手工作業時間和自動運送時間都可以用（C）來測定。A：時鐘 B：定時器 C：秒表

36、沒有作業標準的地方，操作人員作業不規范，無法判定正常狀態和界定浪費，因此可以說“沒有作業標準的地方就沒有改善”（正確）

37、通常所說的“標準三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作業順序書，又稱為作業步驟書（用于裝配工序）；標準作業票；標準作業組合票；

38、沒有標準手持的機械設備在生產運行中會發生什么浪費？作業等待的浪費

39、簡述生產現場的七大浪費是什么？ 1）制造過剩的浪費；2）等待的浪費；3）搬運的浪費；4）加工本身的浪費；5）庫存的浪費；6）動作的浪費；7）不良品、返修的浪費。40、TPS提到的七種浪費中最大的浪費是什么？制造過剩的浪費

41、增產的時候提高生產率，減產的時候降低生產率，則不是好的改善。（正確）

42、有關設備的可動率和運轉率，下列敘述哪個正確？（注：設備可動率是指“想動用設備時，該設備隨時可以正常運轉的比率”，設備的運轉率是指“設備當前的生產實際成績與一定時間內滿負荷運轉時節拍?1個月的需要量一天的需要量?實際運轉天數?可動率實際運轉時間一天的需要量Cycle Time，即作業周期，是指操作者一個人在所負責的工序按照作業順序進行一個循環的作業所的能力的比值”）（A、C、D）(A)設備定期維護保養可以提升可動率；（B）設備系統的可動率常隨設備使用的時間增加而提升；（C）如果訂單很多，通過加班加點和輪班倒休可使運轉率超過100%；（D）在不需要產品的時候提高設備的運轉率，會生產出多余的產品造成制造過剩的浪費。

43、某單位4月份生產任務10000輛，使用1000人，5月生產任務是2000輛、使用220人，這種人員配備方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能對應生產臺數增減人員，用最少的人員應對的體制稱為（B）A.省人化B.少人化

C.定員化

45、物流改善應該關注以下哪幾個方面：（A、B、C）

A、采購件的接收方法

B.工廠內的物流

C．包裝的改善；

46、看板的種類有哪些？1）領取看板：是顯示后工序到前工序領取部件或制品的名稱、種類、數量的看板。其中，領取采購件的看板被稱作“外購件訂貨看板”2）加工看板：是為了在制造工序內，對在制品生產加工進行指示而使用的看板。在一個工序內生產多個品種的產品時，就需要有設備切換準備時間，這種情況下，用于批量生產的加工中指示的看板也稱作“三角看板”。

47、有關看板管理，錯誤的說法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取貨的依據；B、看板具有改善的機能 ；C、實際生產管理中使用的看板形式多種多樣；D、沒有看板不能生產，但能運送

48、看板卡與物料是成套的，沒有看板卡的物品不能流轉（正確）

49、看板運行過程中允許預先取下看板、遲后取下看板、忘記取下看板的情況發生。（錯誤）50、看板的功能是什么？看板是實現拉動式準時化生產的管理工具。它的功能為：1）指示生產、搬運的信息；2）是一種目視化管理的工具；3)工序改進、作業改善的工具：通過看板運轉可掌握現場的管理狀態，通過看板的停滯可發現問題，從而推進職場的改善。

51、Total-TPS所實施的設備改善的主要內容包括：（B、C、D）A.根據需要增加設備；B.設備的4S;C．設備的維護方法（主要指自主保養）；D.設備/產品的切換時間

52、設備的自主保養是指什么？設備的自主保養是指由設備使用部門進行設備的日常維護、保養作業。自主保養項目是使用部門與專業維護部門共同協商確定的。

53、設備的預知維護(PM)是指什么？所謂預知維護，是指通過對設備、機器的動作和狀況進行觀測，從歷史的劣化傾向等掌握異常與故障的特征，預知異常并預先采取必要的維護措施的方法。

54、按精益生產方式，通常先進行設備改善，再進行作業改善。（錯）

55、切換作業包含哪些作業？外部切換作業；內部切換作業；調整作業。

56、保證質量的思考方法是什么？保證質量的思考方法是：顧客第一；后工序就是顧客，杜絕向后工序流入不良品。

57、制造工序內質量保證的4原則是什么？1）遵守標準作業；2）自我檢查質量的實施(即實施自主檢查)；3）實施質量的相互確認；4）改善難操作的作業。

58、現場改善只要達到一個盡善盡美的程度就可以不再繼續進行改善了。這是（B）的。A：正確 B：錯誤

59、在工序設立“質量檢查點”應包含哪些內容？ 1）“質量檢查點”的標識； 2）檢驗文件； 3）量

檢具； 4）檢驗保留件（最近一次檢驗件，1件即可）；5）檢驗記錄

60、工序能力指數CPK值如果低于1，需要進行全數檢查，設備也需要進行改善。（正確）

61、以下哪些屬于防錯技術的運用？(A B C)A.防止操作者粗心的設計結構；B.發現操作者的失誤進行警告的設計結構；C.當設備、機器、產品出現不良情況時，可檢測發出通知，使設備機器停止、信號燈點亮、發出警告聲等的裝置。D.檢查員進行全數檢查

62、生產現場的管理內容主要包含哪四部分？維持管理、提高管理、變化點管理和異常管理。63、變化點的管理主要對哪些變更項目進行管理？人員的變更、設備的變更、方法的變更、材料的變更 64、何為先期改善？先期改善是指在投產（批量生產）前，全體部門從設計的開始階段就要對至今為止已發生的各種問題進行探討研究，將這些問題考慮進設計圖。設備設計、制造工序等進行提前改善，從而最大限度的降低量產開始后的改善。

Total-TPS主張產品批量生產開始前盡一切力量進行改善，使新產品的投產順利進行，使批量生產后花費較大的改進降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活動？1）SE活動；2）生產準備活動；3)制造準備活動；4)質量保證活動； 66、SE活動SE是Simultaneous Engineering的首字母縮寫，意為同步工程，是指產品設計從開發階段到量產開始之前，在質量、易制造、降低成本等方面提高產品圖紙的完善程度的活動，是公司全體部門參加的活動。

67、先期改善中的生產準備活動包括哪三個部分？分別由誰負責？1）生產工序、生產設備方面的準備，由生產技術部門負責；2）生產管理方面的準備，由生產管理部門負責；3）物流方面的準備，由生產管理部門負責；

第四篇：精益生產

精益生產簡介

精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院根據其在“國際汽車項目”研究中，基于對日本豐田生產方式的研究和總結，于1990年提出的制造模式。

目前，在眾多的生產管理的新思想、新理論中，精益生產與MRPII（制造資源計劃）的影響最為廣泛，并進行過大量的實踐。在我國，精益生產與MRPII的應用也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產與MRPII管理思想內核的研究，正是在實踐中進一步有效推進工業工程的基礎。本文全面介紹精益生產。

1．精益生產的歷史背景

精益生產是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”，并圍繞此目標發展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產經營管理體系。

1．1管理技術背景

二戰以后，日本汽車工業開始起步，但此時統治世界的生產模式是以美國福特制為代表的大量生產方式。這種生產方式以流水線形式生產大批量、少品種的產品，以規模效應帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。具體而言：

在當時，大量生產方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設備、專業化的大批量生產是降低成本、提高競爭力的主要方式。

與此同時，全面質量管理在美國等先進的工業化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中體現了一定的效益。生產中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術原因未能走向實用化。

1．2豐田式生產方式發展的環境

當美國汽車工業處于發展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產模式下進行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產量甚至不及福特公司一天的產量。與此同時，日本企業還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難，加上戰后日本國內的資金嚴重不足，也難有大規模的資金投入以保證日本國內的汽車生產達到有競爭力的規模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發現，在美國企業管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業接受之處。

因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產”的創始者們，在分析大批量生產方式后，得出以下結論：－－采用大批量生產方式以大規模降低成本，仍有進一步改進的余地；

－－應考慮一種更能適應市場需求的生產組織策略。

在豐田公司開創精益生產的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產的產生。日本文化是一種典型的東方文化，強調集體與協作，這為精益生產的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協調意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。

因此在當時的環境下，豐田汽車公司在不可能。也不必要走大批量生產方式的道路的情況下，根據自身的特點，逐步創立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產方式。

1．3精益生產效率的體現

從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經濟呈現高速增長，即使采用美國相同的大批量生產方式也能取得相當規模的生產效果。因此，這一時期豐田生產方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業中得以實施。

1973年的石油危機，給日本的汽車工業帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環境發生變化后，大批量生產所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業績開始上升，與其他汽車制造企業的距離越來越大，精益生產方式開始真正為世人所矚目。

1．4美國對精益生產的研究

石油危機以后，豐田生產方式在日本汽車工業企業中得到迅速普及，并體現了巨大的優越性。此時、整個日本的汽車工業生產水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使市場競爭失敗的關鍵，是美

國汽車制造業的生產水平已落后于日本，而落后的關鍵又在于日本采用了全新的生產方式－－豐田生產方式。

1985年，美國麻省理工學院的Daniel Roos教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行考察，井將大批量生產方式與豐田生產方式進行對比分析，于1995年，出版了《改造世界的機器）（“The Machine that changed the World”）一書，將豐田生產方式定名為精益生產（Lean Production），并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。

1．5世界各國對精益生產的實踐

隨著日本制造業在國際競爭中的節節勝利以及世界各國對精益生產的研究的逐步深入，精益生產方式在實踐上也逐步被諸多企業所采用。

首先在汽車行業內，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產的思想，推行“準時化（JIT）”生產，加強企業間的協作……。尤其在部分生產方法的改進方面，有些企業推行精益生產甚至超過了日本國內的企業。隨后，在越來越多的其他行業的企業中，精益生產的生產組織方法、人員管理方法以及企業協作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業人事管理的改革及一些企業再造的活動，很多都受到了精益生產思想的影響。

在世界范圍的精益生產的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當數量的企業并未獲得預想的成功，甚至帶來了相當的負效應（據有關資料統計，約1／3的企業效果不理想或有負效應）。究其原因，則非常復雜，有推行過程中的問題，有行業中生產特點問題，也有社會文化問題，不一而論。

2．精益生產的特點

精益生產作為一種從環境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業環境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統。

2．1精益生產與大批量生產方式管理思想的比較

（1）優化范圍不同

大批量生產方式源于美國，基于美國的企業之間的關系，強調市場導向，優化資源配置，每個企業以財務關系為界限，優化自身的內部管理。而相關企業，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。

精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業協作中的交易成本，另一方面保證穩定需求與及時供應，以整個大生產系統為優化目標。

（2）對待庫存的態度不同

大批量生產方式的庫存管理強調一種風險管理，即面對生產中不確定因素（主要包括設備與供應的不確定因素）．因此，適當的庫存是用以緩沖各個生產環節之間的矛盾、避免風險和保證生產連續進行的必要條件。這種傳統生產方式的庫存管理與優化是基于外界風險而固有的（從統計資料獲得）．它追求物流子系統的最優化。

精益生產方式則將生產中的一切庫存視為“浪費”，出發點是整個生產系統，而不是簡單地將“風險”看作外界的必然條件，并認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環節的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基于此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號。

（3）業務控制觀的不同

傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業產生負效應。

精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業分工時強調相互協作及業務流程的精簡（包括不必要的核實工作）－－消滅業務中的“浪費”。

（4）質量觀的不同

傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。這是因為，通常，在保證生產連續的基礎上，通過對檢驗成本與質量次品所造成的浪費之間的權衡，來優化質量檢測控制點。

精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產的連續性。其核心思想是，異致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環節來“消除一切次品所帶來的浪費。”

（5）對人的態度不同

大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。

精益生產則強調個人對生產過程的干預，盡力發揮人的能動性，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現。這種方法更多地將員工視為企業團體的成員，而非機器。

2．2精益生產管理方法上的特點

（1）拉動式準時化生產

－－以最終用戶的需求為生產起點。

－－強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

－－組織生產線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產中的節拍可由人工于預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化）。

－－由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。

（2）全面質量管理

－－強調質量是生產出來而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證最終質量。

－－生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。

－－如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

－－對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。

（3）團隊工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。

－－組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。

－－團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。－－團隊人員工作業績的評定受團隊內部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關系較大）

－－團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。－－團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個。人可能屬于不同的團隊。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

－－各項工作由與此相關的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現的問題協調解決。

－－依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行。利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。

3．精益生產的體系結構

精益生產依據較為獨特的生產組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產方式或其他生產方式優越，而且在于它依托所處的經濟、技術和人文環境，來用了適應環境的管理體系，從而體現了巨大的優越性。

3．1精益生產體系結構圈

這樣的一個系統既存在管理方式與環境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系。

3．2精益生產管理思想核心的分析

精益生產管理思想最終目標必然是企業利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產中的一切浪費來

實現成本的最低化。并行工程與全面質量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質量管理也是為了消滅生產中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產中隱藏的問題，造成進一步的浪費。

相對于傳統的大批量生產方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。

拉動式準時化生產則是精益生產在計劃系統方面的獨創，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產線提供良好的柔性，符合現代生產中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產中降低成本的潛力。

附圖清楚地表明，精益生產正是通過準時化生產、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現利潤最大化。但剔除大批量生產中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發現，精益生產中最具有特色的方法是，它在組織生產中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產可以發現，拉動式準時化生產及少人化之所以能夠實現，全面質量管理與并行工程之所以能夠發揮比大批量生產更大的作用，核心在于充分協作的團隊式工作方式。此外，企業外部的密切合作環境也是精益生產實現的必要且獨特的條件。

綜上所述，基于內部的團隊式工作方式，在外部企業密切合作的環境下，無限追求物流的平衡是精益生產的真正核心所在。

精益生產的新發展

精益生產的理論和方法是隨著環境的變化而不斷發展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學者參與進來，出現了百花齊鳴的現象，各種新理論的方法層出不窮，如大規模定制（mass customization）與精益生產的相結合、單元生產（cell production）、JIT2、5S的新發展、TPM的新發展等。很多美國大企業將精益生產方式與本公司實際相結合，創造出了適合本企業需要的管理體系，例如：1999年美國聯合技術公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(GM Competitive MFG System)等。這些管理體系實質是應用精益生產的思想，并將其方法具體化，以指導公司內部各個工廠、子公司順利地推行精益生產方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用，先后出成功地在建筑設計和施工中應用，在服務行業、民航和運輸業、醫療保健領域、通信和郵政管理以及軟件開發和編程等方面應用，使精益生產系統更加完善。

單元生產方式（cell production）于20世紀末首先誕生于電子產品裝配業,是指由一個或者少數幾個作業人員承擔和完成生產單元內所有工序的生產方式，也有學者將其稱為“細胞生產方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產方式以手工作業為主,不使用傳送帶移動生產對象,根據需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生產方式的作業臺的布局,往往成Ｕ字型,很像個體戶的售貨攤兒,所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產方式”(日語叫“屋臺方式”)。細胞生產方式可具體分為1人生產方式、分割方式和巡回方式3種形式。

單元生產繼承了流水線的一切優點，同時能夠適應小批量、多品種的苛刻要求，它徹底取消了傳送帶，而傳統精益生產方式并沒有完全杜絕傳送帶，被譽為“看不見的傳送帶”。日本工業界在中國制造的強大壓力下試圖“戰勝中國制造”，并將“單元生產”所體現出的生產一線持續改進能力作為競爭五張王牌之一。配合與單元生產相結合的計劃控制方法和效率提升技術，單元生產正在縮短交貨期與降低生產成本方面發揮越來越大的作用。例如1998年，松下冷機公司、佳能公司、奧林巴斯公司等處于日本制造業核心地位的大公司不約而同地廢除了冗長的傳送帶，將員工編為小組，在一個個的小布局中組裝產品。在這種生產系統下，產品的價值不斷流動。其中，松下取得的成果包括：供貨周期縮短了70%、人員削減了40%、生產線縮短了65%。日本松下通信工業公司靜岡廠實行了單元生產方式后大大節約了空間，裝配車間的1／3因此空閑下來。另外，單元生產方式是一種彈性生產方式，它能根據需要任意改變流水線，有時一個人就是一個單元，有時五個人組成一個單元。如果要調整產量，僅僅增減單元工作組的數量就行了。如今很多日本知名企業，如索尼、佳能、ＮＥＣ、卡西歐、三洋、松下、日立、三菱、東芝、富士、歐姆龍等開始淘汰沿用了幾十年的流水生產線,積極采用單元生產方式。

精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產方式二者的結合得到的一種管理方法，即Lean Sigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。六西格瑪是過程或產品業績的一個統計量，是業績改進趨于完美的—個目標，是能實現持續領先、追求幾乎完美和世界級業績的一個質量管理系統。六西格瑪管理法是一種從全面質量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。精益六西格瑪就是要讓你兼顧品質與速度，在執行六西格瑪計劃前先去除干擾速度的人事及其所造成的浪費，把產品和服務做得又快又好。應用精益六西格瑪首先解決對客戶造成影響的外部質量問題，或者防止這些問題擴大；而內部的質量、成本、庫存、提前期問題則可以從它們引起的時間延誤上看出端倪。下一步就是找出是哪一個工作點或流程造成了最大的時間延誤，以便利用精益和6西格瑪的工具來解決問題，減少的延誤時間，精益工具和6西格瑪工具可以相互融合精益生產的實施

一、傳統生產方式的弊病

傳統生產方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長的時間，所以需要進行預測，但通常的生產需求的預測精度低；于是生產計劃經常面臨進度管理和計劃變更的尷尬，實施很困難；即便實施也是混亂和低效率的。

與傳統生產方式相比，精益生產在生產上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產線流動的同時，做到了產成品庫存和在制品庫存最低；在質量管理上貫徹六個西格瑪的質量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產品的設計開始就把質量問題考慮進去，確保每一個產品只能嚴格地按照唯一正確的方式生產和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產而節約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權，并且人事組織結構趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現了降低成本、提高產品競爭力的要求。

既然精益生產能夠大幅度地提高企業運作指標，那么如何在企業中實施精益生產方式呢？下面闡述精益生產的實施步驟：

二、精益生產的實施步驟

精益生產的研究者總結出精益生產實施成功的五個步驟：

(1)從樣板線（model line）開始

(2)畫出價值流程圖（value stream mapping）

(3)開展價值流程圖指導下的持續改進研討會

(4)營造支持精益生產的企業文化

(5)推廣到整個公司

下面就結合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統生產方式的改造。

（一）選擇要改進的關鍵流程

精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

（二）畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。

在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。

（三）開展持續改進研討會

精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。

在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。

持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：

(1)消除質量檢測環節和返工現象

如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。

消除返工現象主要是要減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。

(2)消除零件不必要的移動

生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節約生產時間。

(3)消滅庫存

在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。

減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為“單件生產流程”（one－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。

理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數量的在制品庫存。精益生產中消滅庫存的理念和方法與準時生產JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關內容。

(4)合理安排生產計劃

從生產管理的角度上講，平衡的生產計劃最能發揮生產系統的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。

在不間斷的連續生產流程里，還必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為是滿足市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度。

(5)減少生產準備時間

減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。它包括：

①列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；

②辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是外在的因素（在生產過程中就能處理）

③盡可能變內在因素為外在因素；

④利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。

(6)消除停機時間

消除停機時間對維持連續生產意義重大，因為連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產維修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預測性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。

①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。

②預測性維修：利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未

雨綢繆，防患于未然。

③預防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。全面生產維修的目標是無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。

④立即維修：當有故障發生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。

(7)提高勞動利用率

提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。

提高直接勞動利用率的關鍵在于對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多臺機器的操作，使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。

提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產設備上安裝自動檢測的裝置。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。

間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。

（四）營造企業文化

雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。

其實文化的變革要比生產現場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產現場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。

傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具、及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。

（五）推廣到整個公司

精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。

總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。

第五篇：精益生產

JIT:

精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。精益生產方式JIT源于豐田生產方式，是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業這一開創大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業為例，經理論化后總結出來的。它是當前工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

精益生產方式JIT既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產方式JIT與傳統生產方式的區別主要表現為：改變了品質控制手段；消滅(減少)了各種緩沖區；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結構。

精益生產方式JIT的主要特征表現為：

?(1)、品質--尋找、糾正和解決問題；

?(2)、柔性--小批量、一個流；

?(3)、投放市場時間--把開發時間減至最小；

?(4)、產品多元化--縮短產品周期、減小規模效益影響；

?(5)、效率--提高生產率、減少浪費；

?(6)、適應性--標準尺寸總成、協調合作；

?(7)、學習--不斷改善。