第一篇：TPS的中國實踐

TPS的中國實踐

豐田管理模式的核心就是降低浪費,在適當的地點、時間,準確并有效地生產市場所需的產品;充分發動員工的積極性,調動小組的工作熱情,及時解決一切問題.世界上尚沒有一家公司真正掌握TPS的精髓.那么TPS的精髓有可能被“中國制造”吸收嗎? TPS的基本原則

豐田生產模式(TPS)已經成為世界眾多企業學習的對象.過去十年里,包括:美國福特、中國上汽、一汽、廣汽、長城、奇瑞等汽車公司和其他不同制造行業都在試圖解開豐田生產模式的秘訣.但是,有專家稱:世界上尚沒有一家公司真正掌握TPS的精髓.那么豐田管理體系的精髓究竟是什么? 美國管理學者Jeffrey K.Liker在其著作《豐田管理方式》中提出了14條TPS基本原則: 1.管理層要著眼于企業長期的規劃運作,不能只注意短期的利益.2.企業要建立有效的流程,讓問題暴露在表面.3.生產采用拉動性體系,防止生產過剩.4.杜絕沖動,把生產過程和生產規劃拉平.5.確立隨時解決問題、在生產中控制質量的企業文化.6.實現工作流程標準化.7.目視管理,讓可能出現的問題一目了然.8.運用被實踐證明可靠的技術手段.9.培育對生產和工作流程熟悉的管理者.10.培育能夠認同并分享公司文化的員工.11.對合作伙伴和生產供應商進行文化灌輸.12.管理者要親臨現場,在生產實踐中了解問題產生的前因后果.13.決策過程要慢,決策執行要快.14.創造學習型組織,不斷通過反思來改善生產流程.總而言之,豐田管理模式的核心就是降低浪費,在適當的地點、時間,準確并有效地生產市場所需的產品;充分發動員工的積極性,調動小組的工作熱情,及時解決一切問題.在豐田管理模式中,中層管理人員的作用極其重要,他們承上啟下,不是高高在上.他們走出辦公室,時時刻刻蹲在現場,與員工一起發現和解決生產中的突發問題.TPS在中國的兩大挑戰

日前,我有機會到南方考察,看到一個傳統制衣工廠試圖用豐田管理模式改造傳統制衣工廠的流程和手段,讓這個嚴重依賴個人技能的傳統行業的生產率得到大幅度提升,實現傳統制衣業的規模效應.我發現該工廠把以下幾個豐田生產模式的理念運用到了實踐之中: 第一,工廠采用U型化的流水線方式,大大提高生產效率,減少了輔助人員的浪費.第二,在管理方法上,我看到工廠的經理、副經理都深入生產車間,大汗淋漓地與現場工人們在一起,對生產現場的每一個細節都了如指掌,起到了一個中層管理者應有的作用.第三,工廠采用生產流優化.改變了原來設置的中央裁床部門的做法,每個生產線都使用獨立的裁床,降低裁片打印時間,這對傳統制衣業是一大突破.第四,實現單件流和成套流同時下線,保障服裝統一品質,避免色差.第五,在生產過程中,我發現該工廠大量使用模板,降低了車縫技術的要求,改變了傳統制衣業過分依賴技工個人技術的狀況,提高了生產效率,實現了規模生產.第六,在制樣過程中,通過對大量款式的研究,建立了制樣標準部件數據庫,從而縮短開發周期.當然,該廠在運用日本生產方式的過程中,還面臨兩大挑戰.第一,豐田生產模式要求工廠員工的理念與企業的品質、品牌和積極的團隊文化完全合拍.而中國制衣業的工人素質普遍低,徹底改變他們的行為、習慣、舉止很不容易.但是,如果無法做到這點,TPS的精神就不可能真正在中國工廠得到實現.第二,要實現TPS,必須下功夫在理念、技能、素質、態度等眾多方面培育公司高中層的管理人員,使其完全理解、認同、實踐TPS的精髓,切實發揮本人在企業中應有的作用.保障TPS在中國企業成功的關鍵,在于企業中有一支有能力、有素質、有理念的管理隊伍.人是企業的靈魂,也是學習豐田生產模式的難點所在.在不同的文化體系中,必須加強對中國企業人員的熏陶和培訓,激發他們主動實踐豐田生產模式的激情和熱情.精益思想五原則

精益思想是精益生產的核心，它包括精益生產、精益管理、精益設計和精益供應等一系列思想，其核心是以較少的人力、較少的設備、在較短的時間和較小的場地內創造出盡可能多的價值；同時也越來越接近客戶，提供給他們確實需要的東西。

精益思想要求企業找到最佳的方法確立提供給顧客的價值，明確每一項產品的價值流，使產品在從最初的概念到到達顧客的過程中流動順暢，讓顧客成為生產拉動者，在和平管理中精益求精、盡善盡美。價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美的概念進一步發展成為應用于產品開發、制造、采購和服務顧客各個方面的精益方法（Lean Techniques）。我們將之概括為：精益思想的5項原則：

1、價值（Value）

精益思想認為企業產品的價值只能由最終用戶來確定，價值也只有滿足特定用戶需求才有存在的意義。精益思想重新定義了價值觀與現代企業原則，它同傳統的制造思想，即主觀高效率地大量制造即定產品向用戶推銷，是完全對立的。

舉例來說，一家鋼管鑄造廠，從粗鋼到達企業的那一刻起，工作就展開了—企業需要動用叉車把粗鋼搬運進原材料倉庫。那么，這種搬運工作是有價值的嗎?如果詢問搬運工的話，搬運工一定會回答：“當然有價值!我就是干這個工作的!”。然而仔細想一想，僅僅把粗鋼從一個地方搬運到另一個地方，粗鋼就增值了嗎？當然沒有!顧客不會因此而多付給企業一分錢。

正確地確定價值就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產到交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值就必須把生產的全過程中的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉嫁給用戶。因此，可以考慮把粗鋼直接運送到生產車間，這樣就消滅了不產生任何價值的搬運浪費。

在使客戶滿意的同時，企業自身也降低了生產成本，這就是精益生產的價值觀。精益價值觀將商家和客戶的利益統一起來，而不是過去那種對立的觀點。

以客戶為中心的價值觀來審視企業的產品設計過程、制造過程、服務過程就會發現太多的浪費:從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當然，消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。

2、價值流

（Value Stream）

價值流是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是精益思想的起步點，并按照最終用戶的立場尋求全過程的整體最佳。精益思想的企業價值創造過程包括：從概念到投產的設計過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到產品的轉換過程；全生命周期的支持和服務過程。

價值流分析最終基本形成3 種活動方式：（1）有很多明確的能創造價值的步驟；（2）有很多雖然不創造價值，但是現有的技術與生產條件下不可避免的其它步驟；（3）很多不創造價值而且可以立即去掉的步驟。在企業外購項目逐漸增加而自制項目逐漸減少的年代時，真正需要的是有共同利益的各方自愿組成的聯合，這種聯合要檢驗創造價值的每一個步驟，而且要持續到產品的最后，由所有有關各方面組成一個持續不斷的聯席會議，來為全部價值流形成一個渠道，去除掉所有的浪費。

精益生產不只需要一般作業員工的參與，它更需要系統的展開。因此就要對企業現狀做出分析。識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動，哪些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業務過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費。“識別價值流”就是發現浪費和消滅浪費。價值流分析成為實施精益思想最重要的基礎工具之一。向后延長到向客戶交貨的活動。按照最終用戶的觀點全面地考察價值流，特別是分析部門之間交接的過程，這個交接過程往往存在著驚人的浪費。

3、流動(Flow)如果正確的確定價值是精益思想的基本觀點，識別價值流是精益思想的準備和入門的話，那么“流動(Flow)”和“拉動Full”則是實現精益思想的中堅。

精益思想要求創造價值的各個活動(步驟)流動起來，強調的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“流動”的，但是由于根深蒂固的傳統觀念和做法，例如部門的分工(部門間交接和轉移時的等待)、大批量生產(機床旁邊等待的在制品)等等阻斷了本應流動起來的價值。精益生產將所有的停滯看作是企業的浪費，號召所有的人都必須和部門化的、批量生產的思想作斗爭。斗爭的最有力工具就是“單元生產”。

本田公司的一家摩托車組裝廠成功地運用單元生產實現了流動。在生產現場我們看到，每一輛摩托車都處于被加工狀態。甚至在組裝工作結束以后，摩托車也不像一般企業那樣運進成品倉庫，而是由最終檢驗人員直接把摩托車開進運輸車，然后很快就運走了。

4、拉動（Pull）

“拉動”就是按客戶的需求設計投入和產出，使用戶精確地在他們需要的時間得到需要的東西。實行拉動以后，用戶或制造的下游就像在超市的貨架上一樣取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產品強行推給用戶。拉動原則由于生產和需求直接對應，消除了過早、過量的投人，從而減少了大量的庫存和現場在制品，大大地壓縮了生產周期。

拉動原則更深遠的意義在于企業具備了當用戶一旦需要，就能立即進行設計和制造用戶真正需要的產品的能力，最后實現拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產。

5、盡善盡美（Perfection）

通過不斷的改善達到盡善盡美，由于上述四個原則：定義價值、識別價值流、流動和拉動的相互作用，結果就是價值流動速度顯著加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。這樣的良性循環成為趨于盡善盡美的過程(.精益制造的目標是“通過盡善盡美的價值創造過程(包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持)為用戶提供盡善盡美的價值”。精益制造的“盡善盡美”有3個含義：用戶滿意、無差錯生產和企業自身的持續改進。因為外在市場環境處于不斷變化之中，企業內部也要不斷進行轉變，所以“盡善盡美”永遠是一個目標，但持續地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業

精益生產的九方法

精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種高質量產品的低成本生產。

精益生產及其特點

精益生產（LeanProduction，LP），又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針眨美國大量生產方式過干臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種走口高質量產品的低成本生產。

1．精益生產以簡化為手段，消除生產中一切不增值的活動 精益生產方式把生產中一切不能增加價值的活動都視為浪費。為杜絕這些浪費，它要求毫不留情地撤掉不直接為產品增值的環節和工作崗位。在物料的生產和供應中嚴格實行準時生產制（Just一In－Time）。

2.精益生產強調人的作用，充分發揮人的潛力

精益生產方式把工作任務和責任最大限度地轉移到直接為產品增值的工人身上。而且任務分到小組，由小組內的工人協作承擔。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大工人對生產的自主權。當生產線發生故障，工人有權自主決定停機，查找原因，做出決策。小組協同工作使工人工作的范圍擴大，激發了工人對工作的興趣和創新精神，更有利于精益生產的推行。

3．精益生產采用適度自動化，提高生產系統的柔性

精益生產方式并不追求制造設備的高度自動化和現代化，而強調對現有設備的改造和根據實際需要采用先進技術。按此原則來提高設備的效率和柔性。在提高生產柔性的問時，并不拘泥子柔性，以避免不必要的資金和技術浪費。

4．精益生產不斷改進，以追求“完美”為最終目標

精益生產把“完美”作為不懈追求的目標，即持續不斷地改進生產，消除廢品，降低庫存，降低成本和使產品品種多樣化。富有凝聚力、善于發揮主觀能動性的團隊、高度靈活的生產柔性、六個西格碼的質量管理原則等一系列措施，都是追求完美的有力保證。完美就是精益求精，這就要求企業永遠致力于改進和不斷進步。

從以上的特點可以看出，精益生產是一種適應現代競爭環境的生產組織管理方法。它有著極強的生命力，受到各國企業的極大重視。

傳統生產與精益生產的區別

精益生產吸收了傳統生產方式的大量優點，并且克服了傳統生產方式的缺點。

精益生產顯示了比傳統生產方式更為優秀的特點。精益生產集準時生產制和柔性制造的優點干一體，在質量管理上貫徹六個西格碼的質量管理原則，不是依靠檢查，而是從產品的設計開始就把質量問題考慮進去，確保每一個產品只能嚴格地按照惟一正確的方式生產和安裝；在庫存管理上，體現了節約成本的要求，在滿足顧客的需求和保持生產線流動的同時，做到了產成品庫存和在制品庫存最低；在員工激勵上，精益企業里員工被賦予了極大的權利，真正體現了當家作主的精神，并且人事組織結構趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡，做到全廠上下～條心。所有這一切都體現了降低成本、提高產品競爭力的要求。

對那些早已實現了精益生產的企業來說，它們早享受了精益化所帶來的種種好處，如勞動利用率大幅度上升，產品市場競爭力的提高，庫存降低，生產周期縮短，成本下降等等。如果傳統企業還在重復過去的生產方式，不進取，不創新，是難以與精益企業相抗衡的。因此，傳統企業只有探索精益之路，才能贏得競爭。

傳統企業的精益之路

消滅浪費是精益企業始終不渝的追求。浪費在傳統企業內無處不在：生產過剩、零件不必要的移動、操作工多余的動作、待工、質量不合格／返工、庫存、其他各種不能增加價值的活動等等。向精益化轉變，基本思想是通過持續改進生產流程，消滅一切浪費現象，其重點是消除生產流程中一切不能增加價值的活動。

1．改進生產流程

精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。

（1）消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。

（2）消除零件不必要的移動。生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時間。（3）消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為單件生產流程（l－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：

同步一在不間斷的連續生產流程里，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。

平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在制品庫存，而這個數量就取決于相鄰兩道工序的交接時間。

實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tacttime）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tacttime組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度。

2．改進生產活動

僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須通過減少生產準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。

（l）減少生產準備時間。減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。

·列舉生

產準備程序的每一項要素或步驟；

·辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是創、在的因素（在生產過程中就能處理）

·盡可能變內在因素為外在因素；

·利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停機時間。全面生產維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。

例行維修--一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。

預測性維修--利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

預防性維修--一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。立即維修--一當有故障發生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。由于在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。TPM的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現的癥狀。

（3）減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產生。

3．提高勞動利用率

提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。

提高直接勞動利用率的關鍵在干一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。實現一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是通過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重復的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在于直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的采用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。

在生產設備上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。

間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。

總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。

傳統生產向精益生產轉變示例 現某企業的生產車間接到任務，要生產一組產品，需要經過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產3200件。所有這些產品的加工過程相似，需要的工人相同。該企業每周工作5天，每天工作8小時。生產指定產品每道工序的單位加工時間如表2。

目前該生產單元按照工藝專業化布置。盡管這些產品具有一定的相似性，不需要大量的生產準備時間，但是，因為加工次序和優先級別不同，使生產很難達到應有的熟練程度，生產拖拖沓沓，有時還需要推遲交貨時間，要么就經常需要工人加班加點才能完成生產任務，使生產成本提高，并且顧客對推遲交貨的意見很大。現對該生產單元進行精益化改造，以徹底改變目前生產拖沓、效率低下的狀況。

經過大量的調查，發現鐵、鉆、磨床尚有剩余生產能力，因此在不影響車間內其他產品生產的條件下，可以對這些設備進行適當的調整，安排到一個生產單元內。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺子和某些工具就可以完成。

步驟1：計算單件產品生產時間（Tacttime）（取2個工作臺，尚有生產能力剩余）

銑、鉆、磨：因為這幾道工序的加工時間有長有短，為了保證按照連續流程生產，必須平衡各道工序的勞動利用程度，提高勞動生產率，因而可以在生產車間內設置一個微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機地組合起來，并且只要一個工人就可以獨立完成這三項操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時間為170秒。因此，每小時可以完成21.2單位的產品，并且只需4個工作臺。計算

計算過單件產品生產時間和完成指定生產任務所需的工作臺后，便可以開始規劃精益生產單元的布置。在實際設計生產精益生產單元時，可以考慮設置兩個銑、鉆、磨加工區，每個加工區由兩個工作臺組成，每個工作臺配備一名工人。

Just-in-Time Just-in-time，通俗地理解就是在必要的時候，只制造、提供必要數量的產品的生產系統，生產的速度不快不慢，產成品的數量不多不少。

在豐田生產方式中是將客戶當成起點來思考，顧客所期望的是更好、更便宜而且要盡早地得到他所需要的產品。而為了實現這一目標，我們就需要通過一定的改善途徑，徹底地排除浪費，節省成本，提高效率與產品品質，最終能夠更好地滿足客戶所需。

Just-in-Time是以均衡化為大前提，有三要素節拍時間、流動化和拉動式組成，這三者要密切地聯結：

豐田生產方式的核心是生產的速度與販賣的速度一致，那么，顧客的需求程度和銷售速度就決定了我們的一個零件、一臺汽車應以怎樣的速度來生產。

這個速度我們可以通過一個公式和一些數據準確地計算出來，例如每班固定作業時間為27000秒，每班需要生產出的產品數量為455個，節拍時間=每班固定作業時間/每班的要求數量=27000秒/455個=59秒/個。

也就是說，每59秒就有一件成品從生產線上下來交付到客戶手中。以這樣的速度，既恰到好處地滿足了客戶的需求，又不會因為生產的產品過多或過少而多企業造成不必要的困擾，引起市場的供不應求或供過于求的情況。

我們還追求一種流動化，所有自制品應當在各個工序中流動起來。根據節拍時間，一次只制造一個（或很小的批量）即實行單件流的模式，采用拉動式生產，沒有停滯（也沒有其他各種浪費），讓在制品從一個工序完成后立即流到下一個工序中，流動起來，結果是所有工序都按照一定的先后次序有條不紊地進行。

當然，現實上實現這種真正的一個一個地流動起來是非常困難的，所以我們開始時可以先從拉動式生產和流動化相結合的方式著手，將傳統的推動式（Push）變為拉動式（Pull），從根本上改變工人的作業模式與習慣，堅持一次只制造一個產品，慢慢配合其他的改善方式，擴大流動范圍，逐步實現我們所預期的“形成一條平順的制造之河”的目標。而這，也正是豐田生產方式的核心思想！

第二篇：TPS管理體系

FirstPower成都市一電電源科技有限公司

（TPS）豐田管理系統學習總結

李 總 你 好。

這是我去年學習豐田管理的總結和一些心得，我們也能運用到工廠管理中來，請指正。

推行ＴＰＳ生產管理系統的前提條件我總結了以下四點

建立強有力的企業理念。僅有經營理念是不夠的，因為企業理念是企業的靈魂，是我們這個大家庭所有成員工作的動力。它能推動我們前進。（比如說 我們公司的企業理念可以是 為了公司每一個成員及成員的家庭提供保障，為公司的每一個成員創造精神財富，為公司的每一個成員實現人生價值搭建施展才華的平臺等。要讓公司成員意識統一，這樣員工才會明白他在工廠的被重視的程度，可以靜下來用心工作和學習，用心去發現問題并且能夠提供好的改善意見，畢竟第一現場提供的問題才是最直接，最真實的，小的改善往往工廠無論是在效率上還是成本上都會有較大的收獲。）

第一點：進一步建立人與人之間的相互尊重。我們應該尊重每一個人的個性，尊重每個人的發展程度，尊重每個人的喜好，很多時候都不要以我們個人的喜好和閱歷來批評指責我們的員工，因為我們的員工是來自我們國家的各地區，各民族，有不一樣的成長經歷，學習背景和生活習慣，現在要達到我們統一的要求和標準很多時候還應該從細節著手，因為細節最能讓人感動。最能改變一個人的思想。

第二點：世事無常，狀態在不斷發生變化。我們的工作，學習，生活狀態永遠是變化的。總不能永遠一成不變，停留在原地，進取和改善是我們的腳步，一旦停下來也許就被別人或同行超越了。

第三點：共生存，同發展，共命運。不僅僅是公司部門之間，員工之間。還有是我們的材料供應商，他們為我們提供的材料質量越有保證，我們的品質就會越穩定。我們的客戶越滿意我們的生產量才會穩定增長。

第四點：現地，現物。在同行業我們要去學習他們做得成功的地方，彌補自己少走彎路。其它各行業在管理上面的優點也值得我們借鑒。我們還應改隨時隨地保持去善于發現問題的能力，甚至我們可以想一想是我們知己的公司出現這種問題，我們該如何來處理。只有不斷的充實才會有進步。而且隨時都應該保持危機感

如何將TPS導入生產我總結從五方面著手

人，往往是被環境所左右的，在沿海和國外企業差距很大。環境，是領導者創造的。我們如果能創造智慧的環境，我們一定都會用智慧去解決問題，相反，只有用金錢去解決。將TPS導入生產我們還應該從5個方面著手： 考慮我們是否應該改變企業文化 畢竟學習才能進步，在現實中工作，在工作中學習，在理想中生活。不僅僅讓公司每一個成員有物資財富，精神財富也是我們更應該去追尋的。員工素質的提升一樣會給公司降低成本。創造良好的工作氛圍。2 不要領導強制灌輸，上司必須以身作則，引導，循序漸進，不斷改善。3 領導必須每天視察現場，了解情況。不要只拿TPS讓員工做，要共同學習，共同參與，相互發現問題，相互幫組，共同進步，列出目標，用心去改善。全體成員要齊心協力的去做，目標明確，有完善的管理 考核體系和激勵措施以及獎懲制度。

豐田生產方式（ＴＰＳ）的根本是這樣的：

公司的課題

也就是公司存在意義？

↓

為了給職員及職員的家庭提供保障

↓

公司可持續發展

↓

利潤持續增長

↓

為了利潤持續增長需要什么？

↓

那就是公司的全員都保有「正確的思維方式」并持續努力

所以我們要告訴公司所有成員我們在公司工作的意義，不僅僅是穩定的收入，而且成長，學習，轉折點，進取是更重要的。。。我們是一個整體，是一個互助友愛的團隊。愛廠，愛家是同樣的重要。

我們還會問這么多企業為什么豐田卻成為了日本第一 ？

因為豐田強大的秘密在于

塑 造 人

他們深信“財”是由“才”得來的回報

他們至上而下的管理人員包括首席執行官，董事長，總經理，部門主管，辦公室主管，一般職員，合同工，鐘點工等全體員工，都堅持?每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公認的豐田語言?KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」這個詞已經成為世界通用的經營學用語。

世界公認的豐田語言?KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝將「人類的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工廠活用的4大條件

１.貫徹２Ｓ

庫存的可視化

２Ｓ的貫徹→實施「可視化管理」

2.企業文化和強點在于吸引客戶關注 從「客戶角度」去設計工廠

工廠的效率，品質，企業文化等一定能吸引客戶

根據客戶的使用要求主動幫客戶分析，配備電池容量的大小，使用環境和具體要求，重要的是幫客戶節約是最關鍵的

3.減少工作時間

員工「自動自發」工作，績效考核是很重要的，所以任何浪費現象一定要杜絕。在庫（庫存）要一目了然

材料的補充要務必及時（庫存管理方法要不斷完善和改進）銷售量增加（不要錯過機會）

4.員工的成長

為了提高效率和質量因而要「培育員工」

不做沒有意義的工作

像走路，尋找，重新擺放→這些現象必須根除

像補充貨品，搬運，整理→這些現象必須減少，合理協調。

真正的有意義的工作

接待客戶、計劃、開發、訂貨→應增加「但是工作時間是有限制的」

每周、改善會議（列出本周發現的未解決的問題，每個問題擬定三種以上的解決方案由上級領導指導解決，并明確具體的完成時間，責任人，監督人。測定改善效果）每周五的下午各個部門的改善團隊發言

↓

對改善及時的部門和有突出貢獻的個人進行一年一次表彰，并作為晉級和加薪的依據。

５S管理應徹底

５Ｓ是什么？

?整理，整頓，清掃，清潔，素養

整理

區別需要的東西，不需要的東西，對于不需要的東西、扔掉，或者搬出辦公區。

整頓

需要的東西，好好整理，保證無論是誰都可以馬上找到！

清掃

經常，好好清掃，保持職場的清潔。然后，放在適當的地方，保證他人可以馬上使用。

清潔

也就是維持《 整理 整頓 清掃 》這三個Ｓ

素養

已經決定的事情、每時每刻都要堅守！

不能堅守小事情的組織，也不能堅守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的東西（庫存，制品，材料）或者不需要花的時間

↓

讓職場有條不紊

↓

3不讓機會溜走?節省經費?回饋員工 ↓ 把時間利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基礎

例如: ５Ｓ在店鋪的活用（顧客用）

陳列產品時考慮如何讓客人更容易找到

（站在客人角度考慮）

在賣場上、讓商品一目了然

↓

節省尋找商品的麻煩

↓

讓客人可以心情愉悅的購物

↓

讓客人更容易的購買產品

↓

這直接關聯著增加銷售額

↓

結果，職場中的「浪費」被發現

↓

銷售額?收益增長

工作的定義是指

工作＝提高附加價值, 相反不能提高附加價值的都不是工作。

非工作的定義包括 「尋找」???物品?個人 「選擇」 「思考」 「判斷」 「重作」 「調整」 「無成果的努力」

什么是浪費

不能創造附加價值的全部事情都是浪費

成功實施５Ｓ公司的４大條件

１．總經理全心全意投入 ２．目的是明確的 ３．目標是明確的 ４．方法是明確的

５Ｓ的導入方法

① ～ ⑧ 階段

①統一員工的意識。工資、是來自誰呢？ =

「客戶」

② 讓大家理解５Ｓ的目的（為什么采用？）

③讓大家理解５S的目標（什么時候，做到什么程度）保證維持三個月動力

④向大家傳達５S的方針（什么樣的方法）紅符戰術

⑤使大家認識５S的定義

⑥總經理要高舉大旗「讓總經理的行為帶動全員的行動」 如果、員工不行動？

員工不行動的三個理由 １．沒有干勁兒

↓

沒有理解「目的（為了什么）、目標（怎樣的程度）」

２．沒有技巧

↓

有干勁兒、但不知道從何下手 ３．沒有環境

↓

學到的東西，沒有發揮的場所

⑦ 明確５Ｓ的范圍

↓

「明確責任所在」

「安全通道」、「生產現場」、「公用空間」等

⑧描述對５Ｓ的理解

現狀 → 未來的樣子 有很多不便 → 有效率 有浪費 → 機能性

５Ｓ的7大效果

１．對應千變萬化的客戶需求

縮短對應客戶需求的時間 ２．尋找出企業的問題（課題）

確認客戶的感受，庫存金額，庫存循環率 ３．滿足客戶的價格要求

減少成本（少人化?省人化）４．提高品質和服務

考慮品質和服務不良時的損失 ５．必要時刻的及時處理

利用率，可利用率

６．不讓客戶等待，減少等待時間 ７．安全第一

優先于其他所有行為 整理 紅符戰術

給不要的東西貼上紅符

使得無論誰看到都知道是不要的東西

１．項目團隊（加入財務管理人員→資產、償還）

２．確認紅符對象品

公司由５項構成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（紅符對應品）

內勤?間接部門

資料、機器、辦公用品、設備、其他

銷售?制造?物流部門 庫存、設備、空間

３．下達紅符戰術實施的通知

實施的目的 對象

實施期間

４．制作紅符（寫好分類、品名、數量等）

５．貼紅符的基準「誰都可以判斷的時間軸」 基本是 １個月

６．紅符１人最低5張以上 還委任機械性張貼的人

７．貼了紅符后全部集放在「紅符收集處」

８．計算紅符物品在全部集中后進行金額換算

↓

可視化 徹底驗證

↓

為什么、出現了不用品？「建立系統」和「思考方法」 ．

紅符戰術的目的處理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理???不讓之再次出現

整頓

無論是誰?立刻馬上

整頓的３個重點

①找得到（在哪里／場所）

②可以使用（什么／個數）

③能歸還原處（幾個／數量）

整頓的方法

（放置地?放置方法?表示方法）

①決定放置地

②按使用頻率，順次放在離自己近的地方

③收納在箱子，活頁夾等里邊，并在外邊標明 分門別類

④拼音順序、所屬順序、顧客順序

整頓還應該 ①試著改變布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置線等

清掃

日常清掃的5個步驟

①區分工作區，決定責任者，執行者

②確定清掃對象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③確定清掃方法濕擦、干擦等 在固定時間內完成

④準備清掃用具，用途適合的工具制作每周清掃確認清單 ⑤按規定實施，按已經確定的人員?場所?時間?方法

清潔

也就是維持整理 整頓 清掃 這三個Ｓ

為了維持３S必須預防

素養1 已經決定的事情、每時每刻都要堅守！

素養2 素養訓練

素養訓練的基本工作場所的「好壞可視化」

可視化 ＝ 無論是誰都可以馬上知道 素養3 生氣了么？

憤怒＝感情上的、怒吼等 素養4 在訓斥么？

訓斥＝要帶有關愛的心 ? 把握現狀 ? 基準 以「使對方進步」為目的素養5 有表揚么？

表揚 ＝關愛?把握現狀?基準進行進一步激勵。

素養6 讓素養訓練得以成功 ３個規范?１５種方法 讓素養訓練得以成功 ３個規范

１．道德事項（打招呼?禮節）

２．遵守事項（為了生存的規范、煩勞他人）３．禁止事項（不能做?業界的規范）

貫徹是養成素養的基本

讓素養訓練得以成功１５種方法

１．打招呼

「早上好?你好」「謝謝」「歡迎」「我先走了」「對不起」等禮貌問候語，養成良好習慣。２．服裝

「固定服裝、外在形象（頭發?清潔感?熨燙）」上班員工的工作服是否勤洗，勤換。

３．安全

安全第一，客戶的安全固然重要，質量安全，員工的安全（工資 人身 環境等）尤為重要

４．保全

「工作前測試，確認」提前10分鐘到崗位，做好開始工作前的準備。

５．品質 「品質第一」「信賴第一」

６．工作方法

「貫徹基本操作」提出時間要求和明確要達到的效果。

７．５S 「無浪費 工作場所建設的基本」

８．衛生

貫徹實施漱口?洗手，健康第一。

９．會議

「確定會議的目的和結論」

１０．休息

「細致工作、快樂休息」

１１．防災

「落實緊急聯絡方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴飲暴食?睡眠?體檢?心里壓力」

１４．管理者 「以身作則」

１５．行動

「３現３即３徹」 3現 現場 現實

現物

3即 即時當場

及時對應

彼時彼地及時處理 3徹 徹頭

徹尾 徹底

ＴＰＳ的8大浪費

①過量工作（過量制造）的浪費

過多的做工作?過快的做過量的工作

庫存，管理，空間都會增加

②空手等待的浪費

等待準備工作（回答?資料?信息等）監視機器等

↓

等待時間 ＝ 沒有生成附加價值

③移動?搬運的浪費

走動?擺放東西?搬運?重新堆積

↓

只做最小限度的必要的事

④尋找（動作）浪費

尋找物品?人，不必要的動作 工作的流程停止了

⑤停滯（在庫）的浪費

物品?信息的停滯

↓

領導時間延長

⑥工作本身的浪費

沒有明確目的的勞動、做這項工作之前多問一下自己 真的有必要嗎？

⑦工作的過失的浪費

（造成不良后果）

↓

不要責怪人、要反思方式方法

↓

設定規定、制作系統

⑧沒有發揮員工潛力的浪費 對員工的意見建議充耳不聞

↓

喪失了節省時間?好主義?能力的機會

「可視化」

豐田每年持續成長的秘密是什么？

豐田汽車每年、每年 銷售量?利潤都在持續向上為什么呢？

因為社長的想法被全體社員共享

怎么做到呢？

↓

豐田每年持續成長的秘密是什么？ 那就是，徹底落實「可視化」政策 豐田徹底全體實現

↓

「可視化」

支撐豐田的「可視化」是什么？ 確保無論誰看，都能馬上明白

豐田的「可視化」就是

?工作的方式，順序，公司及個人的分工等全部由表格管理

豐田的「可視化」就是

例如運用 「看板」「星型表」「人才培訓表」 「工作生涯規劃」「標準工作流程表」等手段及思考方式，使全體實現

支撐豐田的「可視化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

視＝不斷觀察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5個秘密工具

benchmarking 與作為目標公司比較銷售額、利益率、公司職員數、銷售數、質量(服務)、銷售額利益率、進貨價格等

ＴＰＳ的5個秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

為了自我改進，將「自己（自己公司）的能力」，「知識」及「技術」的不足之處，一目了然的表示成「什么時候之前會達成」為什么需要具體的目標？

目標不具體的情況成長變得「怎么都行」

↓

目標具體的情況（能力和立場等被客觀展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成長

星形表???讓工作的完成率「可視化」 「 benchmarking 」、就是和競爭目標公司相比較的數據。

「 benchmarking 」不僅應用于公司，還應用于個人。

根據客觀表明能力、立場等，使自己公司（自身）更多的進步 用「星形表」將能力?目標「可視化」 星形表的應用實例

用星形表來確定進步程度

所謂星形表、不僅僅是和處在「橫軸」的對手（同事）相比較。從「縱軸」考慮，對和公司的過去（自身的過去）對比也有相當的作用 活用「星形表」的３大步驟

①將工作詳細分類。例如、文件的制作、新客戶的開發、估價單的制作、演示文稿等詳盡分類。

②將分門別類后的工作，征詢周圍的意見，客觀把握其所處程度

③對于能力不足的部分，將「何時之前將能力提高到什么程度」寫入表格，有意識的工作

2.人才培訓表

人才培訓表是被要求發揮的作用 確認工作的工具是星形表的延伸形態。

星形表是作為個人的能力

人才培訓表是更加具體的，作為公司需要員工發揮怎樣的作用，為達成此目標缺少的是什么，將其可視化。人才培訓表的活用方法

公司進行個人培養的時候

就任新崗位的人需要具備何種能力。

對于個人來說,應該進行怎么樣的努力

根據具體呈現的內容，提高工作熱情

人才培訓表 的閱讀方式

越接近六角形的外側（頂點）能力就越高

將各自的能力點結合，六角形的面積越大，被需要發揮的作用就更完美的達成。確認目標方向

根據職稱和崗位，將公司所需要的能力分為6個種類，用六角形詮釋能力范圍。例如

為了增加我們公司的銷售額我們可以采取 １．增加客戶

●確保現有客戶 ●提高客戶滿意度 ●充實服務內容

●促進新客戶的開發及轉介紹

●新潛在客戶的開發 ●體制強化

２．對下屬的教育

●強化研修計劃

●分角色演練

●強化制作企劃書的能力

●強化制作提案書的能力 ●自我分析的能力

●強化商品知識 3.銷售能力的強化

●強化銷售團隊凝聚力

●銷售人員的確保

●強化和代理店關系

●強化和中間商的關系 ●開拓新代理店，中間商 ●開拓新的銷售渠道

4.促銷的強化

●企劃產品

●確立銷路

●制作宣傳冊

●宣傳的強化

●定期開展促銷活動

●公眾媒體曝光度

5.商品的開發?改良 ●市場調查

●與其它公司的差別化（獨創性）

●試銷售

●提高附加價值

●降低成本 ●盡量減少中間環節（節省和批發商等交易的中間成本）6.體制強化

●報告?聯絡?商量的實施和落實

●績效評價制度的確立

●提高積極性

●獎勵制度的充實（表彰?晉升?現金獎勵）

●表決心大會的定期開展 ●按部門劃分權責 3.培訓計劃

4.職業生涯計劃 5.標準工作表

總結：

一 檢討和管理

我們的企業是否進一步發展壯大。需要從以下方面來著手檢討和管理.1.是否有明確的未來（企業的發展規劃，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更長遠）為共同實現目標 各個部門是否有實現規劃的具體方法。

2.是否有明確的目標（短期，中期，長期。目標應實際，明確，通過努力可以實現）3.是否有一個達成目標的明確計劃（一定要有計劃支持）4.老板是否和員工有一樣的感情。

5.5S辦公場所的課題和問題是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否統一（標準化 守順序）

8.是否全員都有危機感（交流 報告 聯絡 商量）9.員工是否會及時報告壞消息 10.全體成員是否每天堅持改善

二 建立強有力的團隊

1.統計各方面的數據，時時提醒，讓大家明確目標 2.鼓舞士氣

3.讓大家有凝聚力，向心力，我們是一個整體 4.要讓員工覺得自己在公司的重要性 5.從細節進行管理，從心靈去溝通 6.善于對員工的肯定和表揚

7.記住員工的名字，生日，結婚紀念日等重大節日并親自付上自己美好的祝福。

愿在一電公司共同進步，學習。為公司的每一步發展作出應有的努力。

總結

：伍 正 中

第三篇：TPS管理模式

TPS管理模式

豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣。世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業都加入了這一行列。中國第一汽車集團公司和東風公司也都推行了JIT和“一個流”，取得了一定成效。

但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，但學習者和模仿者與豐田公司始終存在差距。其原因除了環境差別之外，主要是未能把握豐田生產方式的實質，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。

一、JIT生產方式

JIT（Just In Time，簡稱JIT）生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。

JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。3．準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。

6．機器損壞低。

7．批量小。

JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。

JIT提倡采用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間。

JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。

JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

近年來，在我國的汽車工業、電子工業、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今制造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，“看板”和“及時供應”等管理方法能在供應商中到采用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。

三、TPS的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TPS，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。

1．員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。

為了能及時發現工人作業是否違背了規定并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行。

在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。

2．員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名。

豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。TPS規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，并在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。

3．生產線該如何構建

在豐田公司，所有生產線的構筑都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。

這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。

還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這并不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。

4．如何改進

發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。

TPS非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是： 無差錯；

能在要求的時間傳遞；

能適應各種要求，根據需求供應；

能及時傳送；

能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；

能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。

“豐田生產方式”由四個部分構成：Ａ：理念、方針、目標、計劃；Ｂ：體系、系統、規劃；Ｃ：技術、技能、實踐；Ｄ：道德、人材。

到底豐田生產方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進”。

第四篇：TPS基本知識

TPS基本知識

何為TPS？TPS是Toyota Production System縮寫，意即豐田生產方式，由豐田汽車公司創立。1973年發生了遍及全球的石油危機，使得世界經濟特別是資本主義國家的經濟遭到了重大打擊，日本同樣也未能幸免，經濟一落千丈，增長率降到了零，對政府、各行各業和個人生活都產生了巨大影響。由于經濟的蕭條，各個企業的效益都很差，豐田公司雖然受石油危機的沖擊效益有所減少，但遠較其他公司為好。1973年之前，是日本經濟持續高速增長的時代，到了石油危機之后，日本經濟就進入了一個低速增長時期。然而，就是在這樣一個經濟低速增長的背景下，豐田公司的盈利卻逐年增加，并逐步拉大了與其他公司的差距。于是豐田生產方式便開始引起了人們的關注和重視，之后逐漸被眾多的日本公司所學習采用，并使日本汽車在80年代汽車市場的競爭中一舉戰勝美國，成為世界汽車之王。到2003年，豐田不但在產銷規模上成為僅次于美國通用的全球第二大汽車制造商，而且當年實現利潤81.3億美元，比通用、克萊斯勒、福特等3家公司的總和還要高。豐田公司的快速發展和遠超同行的優秀業績，使豐田生產方式得到了世界范圍的廣泛認可，各國企業爭相學習豐田生產方式，對企業進行改革，許多企業取得了明顯成效，提升了產品質量和企業的盈利能力。

那么豐田生產方式倒底有什么奧秘和魔力能產生如此大的成效呢？

它是一種能夠做到多品種、小批量、低成本（如果品種少、數量大就更好了）的科學的生產管理方式。當然這不是傳統意義上的生產管理，而是涉及面更廣的一種管理方式。從更高層次來講，它是一種完整的管理哲學和方法體系，更是一種企業文化。豐田生產方式的主要目的是通過降低制造成本，來增加利潤，提高經濟效益，提升企業競爭力。該生產方式的特點是，為了實現降低成本的目標，不僅僅在生產成本上，而且在豐田獨特的生產結構中消除7種浪費。

豐田生產方式所說的7種浪費是：制造過剩的浪費、等待的浪費、庫存的浪費、搬運的浪費、動作的浪費、加工的浪費、不良品的浪費。

制造過剩的浪費：生產不必要的產品或在不必要的時間段，生產數量超過需要量而產生的浪費。等待的浪費：因各種原因造成的停工等活的浪費。

庫存的浪費：庫存過多而造成浪費，其中包括生產過程各工序原材料、半成品過多造成的浪費。搬運的浪費：不必要的搬運造成的浪費。

動作的浪費：不產生附加值的動作、不合理的操作、效率不高的姿勢和動作都是浪費。加工的浪費：多余加工作業造成的浪費，如不必要的工序、工步（如余量過多）等。不良品的浪費：生產過程中出現廢品、次品，在原材料、零部件、返修所需人工及生產這些不合格品所消耗的資源方面所產生的浪費。

企業經營活動的主要目的就是為了獲得并增加利潤，而增加利潤可以有以下幾種途徑，一是提高產品售價，二是增加產品數量，三是降低產品成本。TPS的發明者豐田公司除了通過采取各種措施（如和其它公司差別化，創造出自已獨特風格的產品、強化零售店、加強人才培養等）擴大需求，從而盡力增加產品數量外，再就是將重點放在了追求成本降低上，通過改進、改善必要的作業流程和徹底地去除生產、運輸過程中不必要的作業流程來降低成本，從而增加利潤。

豐田生產方式（TPS）將作業流程分為以下三類：

一是可以提高產品附加價值的純作業。如生產作業中的零件機械加工、焊接、熱處理、組裝等作業；

二是雖然無附加價值，但必須伴隨著純作業一起實施的附加作業。如生產作業中的拿取零部件作業、分步作業；物流作業中的搬運空裝載板，定期地進行整理，解開進貨等。

三是不必要的只使成本增加而不產生附加值的浪費作業。如生產作業、物流作業中的無業務等待（需要等待從前一個過程傳過來的產品），尋找物品，以及生產作業中的廢次品加工等。

第一類純作業雖然是產生附加值的作業，但肯定也存在需要進一步改善之處；第二類必要的附加作業必須不斷加以改善，使其作業時間盡可能地少；第三類浪費作業是TPS需要盡力發現并徹底去除的不必要作業流程。

豐田消除各種浪費的基本方法是準時化和自動化。豐田生產方式就是由準時化和自動化這二大支柱構成。

所謂準時化是指“在必要的時候生產必要數量的必要產品”，是以均衡化生產為前提條件，由“生產的流程化、確定符合需求數量的節拍時間、后道工序在必要的時刻到前道工序去取必要數量的必要品”這三種思想觀念組成。生產的流程化是指在加工組裝的時候實施一個流生產，從而使作業流程順利進行。一個流生產是按照一定的作業順序一個一個地加工或組裝產品的方法。通過一個流生產，在各工序間產生的問題和瑕疵都會暴露出來。要消除這些問題和瑕疵，就產生了改善的需求。節拍時間是以顧客需求的數量為基礎的，后道工序領取是指前道工序只生產后道工序需要的產品數量。如果按順序依次排列后道工序，最后的工序是顧客，所以要按照顧客所需要的數量來生產。

自動化被稱為“人性化的自動化”，是把人的智慧與機器設備有機組合的行為，當發生異常時，機器設備會自動地對異常問題進行監視管理，防止不良品的產生。豐田的自動化把重點放在了“阻止流動”上，在豐田，將人類的智慧——判斷力賦予機器，在機器上安裝了能夠判斷機器作業狀況好壞的裝置，一旦發生問題，傳感器就會感知異常，自動停止機器設備的運轉，從而避免不良品的產生——這就是被稱為“人性化的自動化”的原因，其中也包括作業人員自己按一下停止開關終止生產線的情況。

如上所述，豐田主要就是通過實施準時化和自動化，消除生產過程中的各浪費，降低生產成本而實現利潤最大化的。要做到這些，就必須對企業原有的生產結構和方式進行變革和不斷改善，因此改善貫穿于TPS的實施過程之中。所謂改善是指動腦筋想辦法，改變傳統的做法，發現浪費，提高生產率和降低成本等的一系列活動。

TPS認為改善的基本點在于人的培養，以人為中心，注重人的培養，堅持徹底的教育訓練，讓員工養成勤于思考問題、解決問題的習慣。倡導全員參加改善，把發現浪費、動腦筋想辦法去進行改善當作最重要的課題，培育善于發現浪費的組織體系。只有員工具備了改善的能力和動力，改善才會成為可能。豐田生產方式的二大支柱（準時化和自動化）就是通過對員工的持續培養，在不斷提高員工素質的基礎上逐步實施并完善的。

象豐田公司那樣有著強烈的改善意識、不斷自我鉆研的企業，與其他不做很大努力就能生存下來的企業，二者之間體質有著很大的差別。如果豐田生產方式被其他體質較弱的企業引進，很可能會成為一種用法不當而致死的烈性藥。

那么沒有培育起可以接受豐田生產方式的體質的企業，而又想實施豐田生產方式，該如何辦泥？這首先就要從5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）開始，不過必須明確一個目的，即實施5S管理究竟是為了什么？

比如，就清掃、清潔而言，如果只是不假思索地進行打掃，被打掃的地方在某個時候確實會變干凈，但是卻不能長期保持。有的企業只是在有貴客來時才打掃得干干凈凈，目的是為了給貴客留下一個良好的印象。要想長期保持干凈、整潔，就需要考慮制訂一些制度規范、不斷地對員工教育引導并使之形成日常的自覺行為。

進行5S管理是進一步推行TPS的必要步驟，如果切實有效實施了5S管理，雖然還達不到TPS的成效，但至少可以達到以下效果：

徹底貫徹5S，工作標準化，讓任何人一看就懂，一學就會。

模具、夾具、工具經過整頓隨時可以拿到，不需費時尋找，模具、夾具等的更換工作可迅速執行。良好的管理可減少調試、尋找故障的時間，綜合效能可大幅度地提高。

整潔規范的生產現場以及機器設備的正常運轉，可以大幅度地提升作業效率，減少不良品的產生。

干凈整潔的生產現場使員工心情舒暢，并可有效提高員工的質量意識。

整理、整頓后，通道暢通，環境整潔有序，物品按規定擺放，一眼就可以發現異常現象。減少庫存量，消除過量生產，避免因零件庫存過多而使銷售和生產的循環過程流通不暢。干凈的工廠在被客戶稱贊、承認的同時，也可以給客戶一種信任感。

輕微缺陷、部分慢性不合格品、某些不必要的動作等這些以前沒有發現的問題或者雖然發現了但是沒能改善的問題都會消失。

通過有效實施5S管理，企業的體質得到增強，就為實施豐田生產方式（TPS）打下了必要基礎。

第五篇：TPS學習心得

TPS推進本質及方法學習心得

5月21日上午我非常有幸地參加了深加工事業部組織的TPS推進本質及方法的培訓課程，非常感謝深加工事業部領導對這次培訓活動的組織及主講老師一上午的辛勞，我過這次學習收益頗深，學到了很多像生產排計劃這樣很多對實際非常有作用的知識，下面是我的學習心得：

豐田生產方式最早萌芽于1947年。當時，創始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發現公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當地配合生產開始，豐田公司逐步創造出了1974年公布于眾的TPS.TPS是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間從而提升企業競爭力的生產方式。

一般認為，TPS有兩大支柱。其一為Just In Time（JIT）準時生產。它不采取預測性或計劃性的生產，僅在接到客戶的訂單之后才開始依照訂單產品樣式、數量及在適當的交貨時間之前組織原料進行生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風險。

另一支柱為“人字邊的自動化（Jidoka）”—自働化--。與傳統追求“高速度、大產量、多用機”的自動化截然不同，它是以最低的成本制造出“適速化、專用化、小型化”的自動機器，以使不僅大批量而且小批量的產品都能夠快速合格地被制造出來。

圍繞著這兩大支柱的是TPS已經總結出的一系列獨特的改善技法，比如“看板化生產”、“后補充生產”“一人工”等等。其實這些技法還嫌粗放，TPS要求工人在更細的細節上實現這種技法，由此提出了“改善（Kaizen）和連續改善”的基礎理念，以把看得見的浪費最大程度地消滅，同時把看不見的浪費也最大程度地消滅。

但是在實際的運用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個方面比如看板管理，而這往往是不能成功的。TPS是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的降低成本的系統過程。TPS的推廣從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

推行TPS需要較好的管理基礎，改善是TPS的基礎與條件。推行TPS，首先要從持續改善入手。因為改善是貫穿于TPS的產生、成長和成熟的整個過程。JIT的實行需要有較高水平的管理基礎做保證。如快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額和期量標準，員工素質與設備完好率高等等，所有這些條件必須全部具備，才能實行JIT生產。

全世界都在搬豐田的精益生產方式，但是真正搬成功的極少，我認為我們公司開始實行TPS推進應該先從以下幾點入手：

1.減少浪費：減少浪費需要找出浪費的本質，在生產過程中要看哪一步是在浪費生產資源，從本質上消除浪費才能得到想要的結果，浪費分為以下幾種：動作的浪費、等待的浪費、生產過剩的浪費、次品修補的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費和加工本身的浪費等，如果將車間中的浪費都消除掉，我們的生產效率將會得到極大的提高。

2.一人工：推行一人工，通過科學的管理方法均衡員工的工作量，以人工的單位為0.1計算完成工序所需的人工數，從而合理的安排生產。

3.看板管理：生產過程中實行看板管理，看板的作用主要有以下幾點：①生產、搬運的信息指示----生產什么、生產多少、搬運到哪里；②目視管理工具----防止生產過剩，沒有看板指示的東西不要生產；③改善的工具----生產的前后工序之間通過看板來確認信息，及時發現問題并改正。看板是實現Just In Time生產的有效工具

4.自工序完結（自働化）：自働化圍繞的是質量（不僅包含實物質量更包含工作質量）強調有問題就停下來，絕不向下一工序傳遞不良的物品和工作，在工序過程中確保質量

剛開始推進TPS階段，若能將以上幾點做到位，我相信車間的生產過程將會更加流暢，生產效率將會有大幅度的提升，將會創造出更多的利潤。再次感謝深加工事業部組織的TPS培訓，通過這次培訓，讓我認識到自身專業知識的不足，在以后的工作生活中，我會加倍努力的學習，積極參加培訓活動，不斷地豐富自己，讓自己在今后的工作中更加得心應手。