第一篇：TPS會員獎勵制度

TPS會員獎勵制度

QSO(合格店鋪): 銅級（或以上）店鋪： 1.店鋪已激活

2.按時付店鋪每月管理費

? 免費店鋪：

1.自己的店鋪累積50美元或以上的銷售額（不含運費）。

注意!

1.TPS獎金制度考核訂單的時間是依據您TPS后臺中訂單顯示的日期（而不是您在各商城下訂單的日期）為準； 2.以下店鋪訂單可以是自己下單或別人在您店鋪下的訂單;3.有些獎金制度是要求店鋪累計的總訂單金額，有些則是每月都有要求;4.所有訂單金額考核時都不包含運費;5.公司根據全球銷售情況，各大市場發展的需要，以及市場所在國政策的要求，可能會不定期修改或完善以下各項獎金制度;6.公司享有最終解釋權。

一、個人店鋪銷售提成獎 條件：

個人店鋪是任何級別的店鋪。獎勵：

店主將獲得其個人店鋪銷售利潤的20%。

二、團隊銷售業績提成獎 1.[免費店鋪]

條件：個人店鋪是免費店鋪； 獎勵：第一級店鋪銷售利潤提成5%。2.[銅級店鋪]

條件：個人店鋪是銅級店鋪；

獎勵：第一級店鋪銷售利潤提成10%，第二級店鋪銷售利潤提成5%。3.[銀級店鋪]

條件：個人店鋪是銀級店鋪；

獎勵：第一級店鋪銷售利潤提成12%，第二級店鋪銷售利潤提成7%。4.[白金店鋪]

條件：個人店鋪是白金店鋪；

獎勵：第一級店鋪銷售利潤提成15%，第二級店鋪銷售利潤提成10%。5.[鉆石店鋪]

條件：個人店鋪是鉆石店鋪；

獎勵：第一級店鋪銷售利潤提成20%，第二級店鋪銷售利潤提成12%。

三、新會員專享獎 條件：

新注冊成為TPS會員的用戶，在升級為銅級（或以上）店鋪并且下了50美金（或以上）的零售訂單之后，將在合格之后第二天開始享受該項獎金，直到店鋪升級日的30天后截止。

獎金根據會員的等級、以及該會員消費的訂單金額來計算，會員等級越高、消費的訂單金額越多，該項獎金將更多。獎勵：

單個用戶獎金 = 該用戶所下的訂單總金額（含升級的訂單+普通零售訂單）／ 享受該獎金的所有用戶的訂單總金額 * 公司昨天銷售利潤的2%。

四、每天全球銷售利潤分紅獎

每天全球利潤分紅獎是為那些每月能給店鋪帶來銷售業績的店主而設計的。條件：

上個月個人銅級（或以上）店鋪累積了25美元(免費店主需要100美元)的銷售額，下個月獲得每天全球銷售利潤分紅獎。獎金：

根據會員的等級，以及該會員消費的普通零售訂單金額來計算，會員等級越高，和消費的普通零售訂單金額越多，該項獎金將更多。

公司每天從全球總銷售利潤里拿出10%來發放獎金。

五、銷售精英日分紅

1.條件：

1）任何級別的合格店主（含免費店主）；

2）上個月完成一個銅級或以上產品套餐（含升級套裝）的銷售 或者 其個人店鋪上個月零售訂單銷售額達到250美金或以上。

獎勵：如果店主上個月滿足了以上條件，則本月每天都可以享受該分紅。

獎勵算法：用戶上個月的銷售額（套裝銷售額＋零售訂單銷售額）／ 參加該分紅用戶的總銷售額 * 公司昨天銷售利潤的10% 注意： 1)該項獎金制度每月都有銷售要求（單品或套餐銷售）； 2)因為降級后又重新升級產生的套裝銷售額不再重復計算；

六、每月團隊組織分紅獎 條件：

(1)鉆石級合格店鋪；

(2)店主職稱是市場主管或以上；

(3)上個月個人店鋪累計了100美金銷售額。

獎勵：獎金將根據會員的現有職稱、店鋪等級、其個人店鋪上個月的零售訂單銷售額情況來分配獎金。公司每月從全球總銷售利潤里拿出10%來發放獎金。發獎日期：每月15號。

七、每月杰出店鋪分紅獎

每月杰出店鋪分紅獎是為那些有杰出成就的店鋪而設計的。條件: 1）銀級合格店鋪 ；

2）店主職稱必須是資深店主（及以上）；

3）其個人店鋪零售訂單上月后臺顯示必須達到100美金或以上。

獎勵：滿足條件的店主可以在下個月15號拿到獎勵。獎勵算法：(公司上月全球銷售利潤 * 4%／合格總人數)+(該 店主分紅點 / 參加該分紅所有用戶的總分紅點 * 公司上月全球銷售利潤 * 6%)。

注意：該項獎金制度每月有店鋪的訂單金額要求。

八、138分紅

? 加入公司矩陣條件：

付月費店主或名字身份通過驗證的免費店主。

? 條件：

上個月個人店鋪累計銷售50美金或以上，店鋪等級銅級或以上，則下個月一號開始獲得138獎金。

? 公司矩陣規則：

將加入到矩陣的店鋪從左到右排滿138個位置，然后從139個店鋪開始，從左到右排列到下一排，以此類推。

? 獎勵：

公司拿出矩陣中所有成員當天銷售利潤的5%來分給矩陣中滿足條件的店主，分配規則依據店主下面有多少個店鋪來核算。

? 獎勵算法：

(店主138矩陣下面人數 / 所有參加該分紅店主矩陣下面人數總和 * 公司所有成員當天訂單銷售利潤 * 5%)＋(公司所有成員當天產品套裝銷售利潤 * 5%／滿足該分紅獎所有合格人數)。

九、每周團隊分紅 [條件] 1)鉆石級合格店鋪；

2)店主職稱是資深店主及以上；

3)上個月個人店鋪累計了100美金銷售額。[獎勵] 第一次合格的會員，下一個周一享受該獎金。[獎勵算法] 獎金根據會員上個月個人店鋪零售訂單銷售額、上個月店主職稱、上個月個人店鋪等級和分紅點來分配獎金。店主職稱越高，個人店鋪等級越高，個人店鋪零售訂單銷售額越多，則將會分配到更豐厚的獎金。公司每周從全球利潤中拿出10%進行分配。

十、每周領導對等獎

每周領導對等獎是為了獎勵那些幫助其新店主快速發展生意的市場領導人而設計的。條件：

1）鉆石級合格店鋪；

2）店主職稱是市場主管或以上； 3）其個人店鋪零售訂單上月后臺顯示必須達到100美金或以上。

獎勵：滿足條件的店主可以在下個月的每周享受該獎勵，獎勵每周一發放。獎勵算法：

店主所有的（一級分店店主+二級分店店主）的上周獎金 * 5%。注意：

1)該項獎金在每月初審核上個月符合條件的店主，審核通過的店主在本月每周都可享受該項獎金。

2)該項獎金制度每月都有店鋪的訂單金額要求。

十一、每月領導分紅獎 1)高級市場主管: 條件：

a）鉆石級合格店鋪； b）店主職稱為高級市場主管;c）其個人店鋪零售訂單上月后臺顯示必須達到100美金或以上。

獎勵：滿足條件的高級市場主管可以在下個月15號享受該獎勵。

獎勵算法：每位合格領導人的獎勵＝(公司上月全球銷售利潤 * 3%／合格領導人的總人數)+(該領導分紅點 / 參加該分紅領導的總分紅點 * 公司上月全球銷售利潤 * 1%)。2)市場總監: 條件：

a）鉆石級合格店鋪； b）店主職稱為市場總監;c）上個月個人店鋪達到了200美元的銷售額。

獎勵：滿足條件的市場總監可以在下個月15號享受該獎勵。獎勵算法：每位合格領導人的獎勵＝(公司上月全球銷售利潤 * 1%／合格領導人的總人數)+(該領導分紅點 / 參加該分紅領導的總分紅點 * 公司上月全球銷售利潤 * 0.5%)。3)全球銷售副總裁: 條件：

a）鉆石級合格店鋪；

b）店主職稱為全球銷售副總裁;c）上個月個人店鋪達到了300美元的銷售額。

獎勵：滿足條件的全球銷售副總裁可以在下個月15號享受該獎勵。

獎勵算法：每位合格領導人的獎勵＝(公司上月全球銷售利潤 * 0.5%／合格領導人的總人數)+(該領導分紅點 / 參加該分紅領導的總分紅點 * 公司上月全球銷售利潤 * 0.25%)。注意：該項獎金制度每月都有店鋪的訂單金額要求。

十二、每月總裁銷售獎

每月總裁銷售獎是為獎勵那些對公司市場發展有重大貢獻的全球銷售副總裁而設計的。條件：

1）鉆石級合格店鋪；

2）店主職稱需要是全球銷售副總裁；

3）其團隊擁有銅級（及以上）合格店鋪數3000及以上，1/2規則在此適用，即每組團隊最多只計1500個銅級（及以上）合格店鋪，這樣做是為了激勵領導人建設更具有發展力的團隊；

4）個人店鋪上個月達到了250美元的銷售額。

獎勵：滿足條件的全球銷售副總裁將獲得其團隊第二項獎金制度以外的上月銷售利潤的0.25%，獎勵將在每個月15號發放。

注意：該項獎金制度每月都有店鋪的訂單金額要求。第二部分：職稱晉升介紹

? a)資深店主(MSO)：

1）自己的店鋪是銅級（或以上）的合格店鋪；2）自己成為銅級（或以上）店主后，直接推薦開了3個銅級（或以上）的合格分店鋪。? b)市場主管(MSB)：

1）自己的店鋪是銅級（或以上）的合格店鋪；2）自己成為銅級（或以上）店主后，分店中有3個資深店主，每組至少1個資深店主。

? c)高級市場主管(SMD)：

1）自己的店鋪是銅級（或以上）的合格店鋪；2）自己成為銅級（或以上）店主后，分店中有3個市場主管，每組至少1個市場主管。

? d)市場總監(EMD)：

1）自己的店鋪是銅級（或以上）的合格店鋪；2）自己成為銅級（或以上）店主后，分店中有3個高級市場主管，每組至少1個高級市場主管。

? e)全球市場銷售副總裁(GVP)：

自己的店鋪是銅級（或以上）的合格店鋪；2）自己成為銅級（或以上）店主后，分店中有3個市場總監，每組至少1個市場總監。

? f)公司享有最終解釋權.

第二篇：TPS管理體系

FirstPower成都市一電電源科技有限公司

（TPS）豐田管理系統學習總結

李 總 你 好。

這是我去年學習豐田管理的總結和一些心得，我們也能運用到工廠管理中來，請指正。

推行ＴＰＳ生產管理系統的前提條件我總結了以下四點

建立強有力的企業理念。僅有經營理念是不夠的，因為企業理念是企業的靈魂，是我們這個大家庭所有成員工作的動力。它能推動我們前進。（比如說 我們公司的企業理念可以是 為了公司每一個成員及成員的家庭提供保障，為公司的每一個成員創造精神財富，為公司的每一個成員實現人生價值搭建施展才華的平臺等。要讓公司成員意識統一，這樣員工才會明白他在工廠的被重視的程度，可以靜下來用心工作和學習，用心去發現問題并且能夠提供好的改善意見，畢竟第一現場提供的問題才是最直接，最真實的，小的改善往往工廠無論是在效率上還是成本上都會有較大的收獲。）

第一點：進一步建立人與人之間的相互尊重。我們應該尊重每一個人的個性，尊重每個人的發展程度，尊重每個人的喜好，很多時候都不要以我們個人的喜好和閱歷來批評指責我們的員工，因為我們的員工是來自我們國家的各地區，各民族，有不一樣的成長經歷，學習背景和生活習慣，現在要達到我們統一的要求和標準很多時候還應該從細節著手，因為細節最能讓人感動。最能改變一個人的思想。

第二點：世事無常，狀態在不斷發生變化。我們的工作，學習，生活狀態永遠是變化的。總不能永遠一成不變，停留在原地，進取和改善是我們的腳步，一旦停下來也許就被別人或同行超越了。

第三點：共生存，同發展，共命運。不僅僅是公司部門之間，員工之間。還有是我們的材料供應商，他們為我們提供的材料質量越有保證，我們的品質就會越穩定。我們的客戶越滿意我們的生產量才會穩定增長。

第四點：現地，現物。在同行業我們要去學習他們做得成功的地方，彌補自己少走彎路。其它各行業在管理上面的優點也值得我們借鑒。我們還應改隨時隨地保持去善于發現問題的能力，甚至我們可以想一想是我們知己的公司出現這種問題，我們該如何來處理。只有不斷的充實才會有進步。而且隨時都應該保持危機感

如何將TPS導入生產我總結從五方面著手

人，往往是被環境所左右的，在沿海和國外企業差距很大。環境，是領導者創造的。我們如果能創造智慧的環境，我們一定都會用智慧去解決問題，相反，只有用金錢去解決。將TPS導入生產我們還應該從5個方面著手： 考慮我們是否應該改變企業文化 畢竟學習才能進步，在現實中工作，在工作中學習，在理想中生活。不僅僅讓公司每一個成員有物資財富，精神財富也是我們更應該去追尋的。員工素質的提升一樣會給公司降低成本。創造良好的工作氛圍。2 不要領導強制灌輸，上司必須以身作則，引導，循序漸進，不斷改善。3 領導必須每天視察現場，了解情況。不要只拿TPS讓員工做，要共同學習，共同參與，相互發現問題，相互幫組，共同進步，列出目標，用心去改善。全體成員要齊心協力的去做，目標明確，有完善的管理 考核體系和激勵措施以及獎懲制度。

豐田生產方式（ＴＰＳ）的根本是這樣的：

公司的課題

也就是公司存在意義？

↓

為了給職員及職員的家庭提供保障

↓

公司可持續發展

↓

利潤持續增長

↓

為了利潤持續增長需要什么？

↓

那就是公司的全員都保有「正確的思維方式」并持續努力

所以我們要告訴公司所有成員我們在公司工作的意義，不僅僅是穩定的收入，而且成長，學習，轉折點，進取是更重要的。。。我們是一個整體，是一個互助友愛的團隊。愛廠，愛家是同樣的重要。

我們還會問這么多企業為什么豐田卻成為了日本第一 ？

因為豐田強大的秘密在于

塑 造 人

他們深信“財”是由“才”得來的回報

他們至上而下的管理人員包括首席執行官，董事長，總經理，部門主管，辦公室主管，一般職員，合同工，鐘點工等全體員工，都堅持?每天、ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）改善 世界公認的豐田語言?KAIZEN」 「ＫＡＩＺＥＮ（＝改善）」這個詞已經成為世界通用的經營學用語。

世界公認的豐田語言?KAIZEN」

「ＫＡＩＺＥＮ」＝將「人類的智慧」最大化利用，精益求精

ＴＰＳ在工廠活用的4大條件

１.貫徹２Ｓ

庫存的可視化

２Ｓ的貫徹→實施「可視化管理」

2.企業文化和強點在于吸引客戶關注 從「客戶角度」去設計工廠

工廠的效率，品質，企業文化等一定能吸引客戶

根據客戶的使用要求主動幫客戶分析，配備電池容量的大小，使用環境和具體要求，重要的是幫客戶節約是最關鍵的

3.減少工作時間

員工「自動自發」工作，績效考核是很重要的，所以任何浪費現象一定要杜絕。在庫（庫存）要一目了然

材料的補充要務必及時（庫存管理方法要不斷完善和改進）銷售量增加（不要錯過機會）

4.員工的成長

為了提高效率和質量因而要「培育員工」

不做沒有意義的工作

像走路，尋找，重新擺放→這些現象必須根除

像補充貨品，搬運，整理→這些現象必須減少，合理協調。

真正的有意義的工作

接待客戶、計劃、開發、訂貨→應增加「但是工作時間是有限制的」

每周、改善會議（列出本周發現的未解決的問題，每個問題擬定三種以上的解決方案由上級領導指導解決，并明確具體的完成時間，責任人，監督人。測定改善效果）每周五的下午各個部門的改善團隊發言

↓

對改善及時的部門和有突出貢獻的個人進行一年一次表彰，并作為晉級和加薪的依據。

５S管理應徹底

５Ｓ是什么？

?整理，整頓，清掃，清潔，素養

整理

區別需要的東西，不需要的東西，對于不需要的東西、扔掉，或者搬出辦公區。

整頓

需要的東西，好好整理，保證無論是誰都可以馬上找到！

清掃

經常，好好清掃，保持職場的清潔。然后，放在適當的地方，保證他人可以馬上使用。

清潔

也就是維持《 整理 整頓 清掃 》這三個Ｓ

素養

已經決定的事情、每時每刻都要堅守！

不能堅守小事情的組織，也不能堅守大事情。

５Ｓ的目的是什么？是找出不需要的東西（庫存，制品，材料）或者不需要花的時間

↓

讓職場有條不紊

↓

3不讓機會溜走?節省經費?回饋員工 ↓ 把時間利用在其他的重要的工作上 ↓ 公司生存的基礎

例如: ５Ｓ在店鋪的活用（顧客用）

陳列產品時考慮如何讓客人更容易找到

（站在客人角度考慮）

在賣場上、讓商品一目了然

↓

節省尋找商品的麻煩

↓

讓客人可以心情愉悅的購物

↓

讓客人更容易的購買產品

↓

這直接關聯著增加銷售額

↓

結果，職場中的「浪費」被發現

↓

銷售額?收益增長

工作的定義是指

工作＝提高附加價值, 相反不能提高附加價值的都不是工作。

非工作的定義包括 「尋找」???物品?個人 「選擇」 「思考」 「判斷」 「重作」 「調整」 「無成果的努力」

什么是浪費

不能創造附加價值的全部事情都是浪費

成功實施５Ｓ公司的４大條件

１．總經理全心全意投入 ２．目的是明確的 ３．目標是明確的 ４．方法是明確的

５Ｓ的導入方法

① ～ ⑧ 階段

①統一員工的意識。工資、是來自誰呢？ =

「客戶」

② 讓大家理解５Ｓ的目的（為什么采用？）

③讓大家理解５S的目標（什么時候，做到什么程度）保證維持三個月動力

④向大家傳達５S的方針（什么樣的方法）紅符戰術

⑤使大家認識５S的定義

⑥總經理要高舉大旗「讓總經理的行為帶動全員的行動」 如果、員工不行動？

員工不行動的三個理由 １．沒有干勁兒

↓

沒有理解「目的（為了什么）、目標（怎樣的程度）」

２．沒有技巧

↓

有干勁兒、但不知道從何下手 ３．沒有環境

↓

學到的東西，沒有發揮的場所

⑦ 明確５Ｓ的范圍

↓

「明確責任所在」

「安全通道」、「生產現場」、「公用空間」等

⑧描述對５Ｓ的理解

現狀 → 未來的樣子 有很多不便 → 有效率 有浪費 → 機能性

５Ｓ的7大效果

１．對應千變萬化的客戶需求

縮短對應客戶需求的時間 ２．尋找出企業的問題（課題）

確認客戶的感受，庫存金額，庫存循環率 ３．滿足客戶的價格要求

減少成本（少人化?省人化）４．提高品質和服務

考慮品質和服務不良時的損失 ５．必要時刻的及時處理

利用率，可利用率

６．不讓客戶等待，減少等待時間 ７．安全第一

優先于其他所有行為 整理 紅符戰術

給不要的東西貼上紅符

使得無論誰看到都知道是不要的東西

１．項目團隊（加入財務管理人員→資產、償還）

２．確認紅符對象品

公司由５項構成 ↓

「人力」「物力」「信息」「器械」「工作的方式方法」（紅符對應品）

內勤?間接部門

資料、機器、辦公用品、設備、其他

銷售?制造?物流部門 庫存、設備、空間

３．下達紅符戰術實施的通知

實施的目的 對象

實施期間

４．制作紅符（寫好分類、品名、數量等）

５．貼紅符的基準「誰都可以判斷的時間軸」 基本是 １個月

６．紅符１人最低5張以上 還委任機械性張貼的人

７．貼了紅符后全部集放在「紅符收集處」

８．計算紅符物品在全部集中后進行金額換算

↓

可視化 徹底驗證

↓

為什么、出現了不用品？「建立系統」和「思考方法」 ．

紅符戰術的目的處理不要的「物品」

「物品」的整理

↓

「心」的整理???不讓之再次出現

整頓

無論是誰?立刻馬上

整頓的３個重點

①找得到（在哪里／場所）

②可以使用（什么／個數）

③能歸還原處（幾個／數量）

整頓的方法

（放置地?放置方法?表示方法）

①決定放置地

②按使用頻率，順次放在離自己近的地方

③收納在箱子，活頁夾等里邊，并在外邊標明 分門別類

④拼音順序、所屬順序、顧客順序

整頓還應該 ①試著改變布局

②物品放置的高低（膝～手）③地板的放置線等

清掃

日常清掃的5個步驟

①區分工作區，決定責任者，執行者

②確定清掃對象

桌、地板→每天 器械 →每周１次

天花板 →每月１次

③確定清掃方法濕擦、干擦等 在固定時間內完成

④準備清掃用具，用途適合的工具制作每周清掃確認清單 ⑤按規定實施，按已經確定的人員?場所?時間?方法

清潔

也就是維持整理 整頓 清掃 這三個Ｓ

為了維持３S必須預防

素養1 已經決定的事情、每時每刻都要堅守！

素養2 素養訓練

素養訓練的基本工作場所的「好壞可視化」

可視化 ＝ 無論是誰都可以馬上知道 素養3 生氣了么？

憤怒＝感情上的、怒吼等 素養4 在訓斥么？

訓斥＝要帶有關愛的心 ? 把握現狀 ? 基準 以「使對方進步」為目的素養5 有表揚么？

表揚 ＝關愛?把握現狀?基準進行進一步激勵。

素養6 讓素養訓練得以成功 ３個規范?１５種方法 讓素養訓練得以成功 ３個規范

１．道德事項（打招呼?禮節）

２．遵守事項（為了生存的規范、煩勞他人）３．禁止事項（不能做?業界的規范）

貫徹是養成素養的基本

讓素養訓練得以成功１５種方法

１．打招呼

「早上好?你好」「謝謝」「歡迎」「我先走了」「對不起」等禮貌問候語，養成良好習慣。２．服裝

「固定服裝、外在形象（頭發?清潔感?熨燙）」上班員工的工作服是否勤洗，勤換。

３．安全

安全第一，客戶的安全固然重要，質量安全，員工的安全（工資 人身 環境等）尤為重要

４．保全

「工作前測試，確認」提前10分鐘到崗位，做好開始工作前的準備。

５．品質 「品質第一」「信賴第一」

６．工作方法

「貫徹基本操作」提出時間要求和明確要達到的效果。

７．５S 「無浪費 工作場所建設的基本」

８．衛生

貫徹實施漱口?洗手，健康第一。

９．會議

「確定會議的目的和結論」

１０．休息

「細致工作、快樂休息」

１１．防災

「落實緊急聯絡方式」防范于未然

１２．上下班 「注意交通安全」

１３．健康

「暴飲暴食?睡眠?體檢?心里壓力」

１４．管理者 「以身作則」

１５．行動

「３現３即３徹」 3現 現場 現實

現物

3即 即時當場

及時對應

彼時彼地及時處理 3徹 徹頭

徹尾 徹底

ＴＰＳ的8大浪費

①過量工作（過量制造）的浪費

過多的做工作?過快的做過量的工作

庫存，管理，空間都會增加

②空手等待的浪費

等待準備工作（回答?資料?信息等）監視機器等

↓

等待時間 ＝ 沒有生成附加價值

③移動?搬運的浪費

走動?擺放東西?搬運?重新堆積

↓

只做最小限度的必要的事

④尋找（動作）浪費

尋找物品?人，不必要的動作 工作的流程停止了

⑤停滯（在庫）的浪費

物品?信息的停滯

↓

領導時間延長

⑥工作本身的浪費

沒有明確目的的勞動、做這項工作之前多問一下自己 真的有必要嗎？

⑦工作的過失的浪費

（造成不良后果）

↓

不要責怪人、要反思方式方法

↓

設定規定、制作系統

⑧沒有發揮員工潛力的浪費 對員工的意見建議充耳不聞

↓

喪失了節省時間?好主義?能力的機會

「可視化」

豐田每年持續成長的秘密是什么？

豐田汽車每年、每年 銷售量?利潤都在持續向上為什么呢？

因為社長的想法被全體社員共享

怎么做到呢？

↓

豐田每年持續成長的秘密是什么？ 那就是，徹底落實「可視化」政策 豐田徹底全體實現

↓

「可視化」

支撐豐田的「可視化」是什么？ 確保無論誰看，都能馬上明白

豐田的「可視化」就是

?工作的方式，順序，公司及個人的分工等全部由表格管理

豐田的「可視化」就是

例如運用 「看板」「星型表」「人才培訓表」 「工作生涯規劃」「標準工作流程表」等手段及思考方式，使全體實現

支撐豐田的「可視化」是什么？ 看＝只是看（ＳＥＥ）

視＝不斷觀察（ＷＡＴＣＨ）

↓

ＴＰＳ的5個秘密工具

benchmarking 與作為目標公司比較銷售額、利益率、公司職員數、銷售數、質量(服務)、銷售額利益率、進貨價格等

ＴＰＳ的5個秘密工具 1．星形表

「 benchmarking 」的工具

為了自我改進，將「自己（自己公司）的能力」，「知識」及「技術」的不足之處，一目了然的表示成「什么時候之前會達成」為什么需要具體的目標？

目標不具體的情況成長變得「怎么都行」

↓

目標具體的情況（能力和立場等被客觀展示）

↓

使自己公司（自己本身）更加成長

星形表???讓工作的完成率「可視化」 「 benchmarking 」、就是和競爭目標公司相比較的數據。

「 benchmarking 」不僅應用于公司，還應用于個人。

根據客觀表明能力、立場等，使自己公司（自身）更多的進步 用「星形表」將能力?目標「可視化」 星形表的應用實例

用星形表來確定進步程度

所謂星形表、不僅僅是和處在「橫軸」的對手（同事）相比較。從「縱軸」考慮，對和公司的過去（自身的過去）對比也有相當的作用 活用「星形表」的３大步驟

①將工作詳細分類。例如、文件的制作、新客戶的開發、估價單的制作、演示文稿等詳盡分類。

②將分門別類后的工作，征詢周圍的意見，客觀把握其所處程度

③對于能力不足的部分，將「何時之前將能力提高到什么程度」寫入表格，有意識的工作

2.人才培訓表

人才培訓表是被要求發揮的作用 確認工作的工具是星形表的延伸形態。

星形表是作為個人的能力

人才培訓表是更加具體的，作為公司需要員工發揮怎樣的作用，為達成此目標缺少的是什么，將其可視化。人才培訓表的活用方法

公司進行個人培養的時候

就任新崗位的人需要具備何種能力。

對于個人來說,應該進行怎么樣的努力

根據具體呈現的內容，提高工作熱情

人才培訓表 的閱讀方式

越接近六角形的外側（頂點）能力就越高

將各自的能力點結合，六角形的面積越大，被需要發揮的作用就更完美的達成。確認目標方向

根據職稱和崗位，將公司所需要的能力分為6個種類，用六角形詮釋能力范圍。例如

為了增加我們公司的銷售額我們可以采取 １．增加客戶

●確保現有客戶 ●提高客戶滿意度 ●充實服務內容

●促進新客戶的開發及轉介紹

●新潛在客戶的開發 ●體制強化

２．對下屬的教育

●強化研修計劃

●分角色演練

●強化制作企劃書的能力

●強化制作提案書的能力 ●自我分析的能力

●強化商品知識 3.銷售能力的強化

●強化銷售團隊凝聚力

●銷售人員的確保

●強化和代理店關系

●強化和中間商的關系 ●開拓新代理店，中間商 ●開拓新的銷售渠道

4.促銷的強化

●企劃產品

●確立銷路

●制作宣傳冊

●宣傳的強化

●定期開展促銷活動

●公眾媒體曝光度

5.商品的開發?改良 ●市場調查

●與其它公司的差別化（獨創性）

●試銷售

●提高附加價值

●降低成本 ●盡量減少中間環節（節省和批發商等交易的中間成本）6.體制強化

●報告?聯絡?商量的實施和落實

●績效評價制度的確立

●提高積極性

●獎勵制度的充實（表彰?晉升?現金獎勵）

●表決心大會的定期開展 ●按部門劃分權責 3.培訓計劃

4.職業生涯計劃 5.標準工作表

總結：

一 檢討和管理

我們的企業是否進一步發展壯大。需要從以下方面來著手檢討和管理.1.是否有明確的未來（企業的發展規劃，10年 50年 100年~~~~~ 甚至更長遠）為共同實現目標 各個部門是否有實現規劃的具體方法。

2.是否有明確的目標（短期，中期，長期。目標應實際，明確，通過努力可以實現）3.是否有一個達成目標的明確計劃（一定要有計劃支持）4.老板是否和員工有一樣的感情。

5.5S辦公場所的課題和問題是否能把握（QC TQM管理）6.是否有完善的教育制度

7.工作方法是否統一（標準化 守順序）

8.是否全員都有危機感（交流 報告 聯絡 商量）9.員工是否會及時報告壞消息 10.全體成員是否每天堅持改善

二 建立強有力的團隊

1.統計各方面的數據，時時提醒，讓大家明確目標 2.鼓舞士氣

3.讓大家有凝聚力，向心力，我們是一個整體 4.要讓員工覺得自己在公司的重要性 5.從細節進行管理，從心靈去溝通 6.善于對員工的肯定和表揚

7.記住員工的名字，生日，結婚紀念日等重大節日并親自付上自己美好的祝福。

愿在一電公司共同進步，學習。為公司的每一步發展作出應有的努力。

總結

：伍 正 中

第三篇：TPS管理模式

TPS管理模式

豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣。世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業都加入了這一行列。中國第一汽車集團公司和東風公司也都推行了JIT和“一個流”，取得了一定成效。

但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，但學習者和模仿者與豐田公司始終存在差距。其原因除了環境差別之外，主要是未能把握豐田生產方式的實質，因此只能做到“形似”，而不能做到神似。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。

一、JIT生產方式

JIT（Just In Time，簡稱JIT）生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。

JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。

JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：

1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。

2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。3．準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。

5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。

6．機器損壞低。

7．批量小。

JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。

JIT提倡采用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間。

JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。

JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。

近年來，在我國的汽車工業、電子工業、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。

JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今制造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。

二、“看板”方式管理方法

以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，“看板”和“及時供應”等管理方法能在供應商中到采用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在“看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。

三、TPS的管理方法與精髓

豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TPS，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。

1．員工該如何工作

豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業都能做到。

以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。

為了能及時發現工人作業是否違背了規定并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行。

在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。

2．員工如何溝通和連接

在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名。

豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。TPS規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，并在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。

3．生產線該如何構建

在豐田公司，所有生產線的構筑都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。

這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。

還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這并不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。

4．如何改進

發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。

TPS非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是： 無差錯；

能在要求的時間傳遞；

能適應各種要求，根據需求供應；

能及時傳送；

能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；

能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。

“豐田生產方式”由四個部分構成：Ａ：理念、方針、目標、計劃；Ｂ：體系、系統、規劃；Ｃ：技術、技能、實踐；Ｄ：道德、人材。

到底豐田生產方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進”。

第四篇：TPS基本知識

TPS基本知識

何為TPS？TPS是Toyota Production System縮寫，意即豐田生產方式，由豐田汽車公司創立。1973年發生了遍及全球的石油危機，使得世界經濟特別是資本主義國家的經濟遭到了重大打擊，日本同樣也未能幸免，經濟一落千丈，增長率降到了零，對政府、各行各業和個人生活都產生了巨大影響。由于經濟的蕭條，各個企業的效益都很差，豐田公司雖然受石油危機的沖擊效益有所減少，但遠較其他公司為好。1973年之前，是日本經濟持續高速增長的時代，到了石油危機之后，日本經濟就進入了一個低速增長時期。然而，就是在這樣一個經濟低速增長的背景下，豐田公司的盈利卻逐年增加，并逐步拉大了與其他公司的差距。于是豐田生產方式便開始引起了人們的關注和重視，之后逐漸被眾多的日本公司所學習采用，并使日本汽車在80年代汽車市場的競爭中一舉戰勝美國，成為世界汽車之王。到2003年，豐田不但在產銷規模上成為僅次于美國通用的全球第二大汽車制造商，而且當年實現利潤81.3億美元，比通用、克萊斯勒、福特等3家公司的總和還要高。豐田公司的快速發展和遠超同行的優秀業績，使豐田生產方式得到了世界范圍的廣泛認可，各國企業爭相學習豐田生產方式，對企業進行改革，許多企業取得了明顯成效，提升了產品質量和企業的盈利能力。

那么豐田生產方式倒底有什么奧秘和魔力能產生如此大的成效呢？

它是一種能夠做到多品種、小批量、低成本（如果品種少、數量大就更好了）的科學的生產管理方式。當然這不是傳統意義上的生產管理，而是涉及面更廣的一種管理方式。從更高層次來講，它是一種完整的管理哲學和方法體系，更是一種企業文化。豐田生產方式的主要目的是通過降低制造成本，來增加利潤，提高經濟效益，提升企業競爭力。該生產方式的特點是，為了實現降低成本的目標，不僅僅在生產成本上，而且在豐田獨特的生產結構中消除7種浪費。

豐田生產方式所說的7種浪費是：制造過剩的浪費、等待的浪費、庫存的浪費、搬運的浪費、動作的浪費、加工的浪費、不良品的浪費。

制造過剩的浪費：生產不必要的產品或在不必要的時間段，生產數量超過需要量而產生的浪費。等待的浪費：因各種原因造成的停工等活的浪費。

庫存的浪費：庫存過多而造成浪費，其中包括生產過程各工序原材料、半成品過多造成的浪費。搬運的浪費：不必要的搬運造成的浪費。

動作的浪費：不產生附加值的動作、不合理的操作、效率不高的姿勢和動作都是浪費。加工的浪費：多余加工作業造成的浪費，如不必要的工序、工步（如余量過多）等。不良品的浪費：生產過程中出現廢品、次品，在原材料、零部件、返修所需人工及生產這些不合格品所消耗的資源方面所產生的浪費。

企業經營活動的主要目的就是為了獲得并增加利潤，而增加利潤可以有以下幾種途徑，一是提高產品售價，二是增加產品數量，三是降低產品成本。TPS的發明者豐田公司除了通過采取各種措施（如和其它公司差別化，創造出自已獨特風格的產品、強化零售店、加強人才培養等）擴大需求，從而盡力增加產品數量外，再就是將重點放在了追求成本降低上，通過改進、改善必要的作業流程和徹底地去除生產、運輸過程中不必要的作業流程來降低成本，從而增加利潤。

豐田生產方式（TPS）將作業流程分為以下三類：

一是可以提高產品附加價值的純作業。如生產作業中的零件機械加工、焊接、熱處理、組裝等作業；

二是雖然無附加價值，但必須伴隨著純作業一起實施的附加作業。如生產作業中的拿取零部件作業、分步作業；物流作業中的搬運空裝載板，定期地進行整理，解開進貨等。

三是不必要的只使成本增加而不產生附加值的浪費作業。如生產作業、物流作業中的無業務等待（需要等待從前一個過程傳過來的產品），尋找物品，以及生產作業中的廢次品加工等。

第一類純作業雖然是產生附加值的作業，但肯定也存在需要進一步改善之處；第二類必要的附加作業必須不斷加以改善，使其作業時間盡可能地少；第三類浪費作業是TPS需要盡力發現并徹底去除的不必要作業流程。

豐田消除各種浪費的基本方法是準時化和自動化。豐田生產方式就是由準時化和自動化這二大支柱構成。

所謂準時化是指“在必要的時候生產必要數量的必要產品”，是以均衡化生產為前提條件，由“生產的流程化、確定符合需求數量的節拍時間、后道工序在必要的時刻到前道工序去取必要數量的必要品”這三種思想觀念組成。生產的流程化是指在加工組裝的時候實施一個流生產，從而使作業流程順利進行。一個流生產是按照一定的作業順序一個一個地加工或組裝產品的方法。通過一個流生產，在各工序間產生的問題和瑕疵都會暴露出來。要消除這些問題和瑕疵，就產生了改善的需求。節拍時間是以顧客需求的數量為基礎的，后道工序領取是指前道工序只生產后道工序需要的產品數量。如果按順序依次排列后道工序，最后的工序是顧客，所以要按照顧客所需要的數量來生產。

自動化被稱為“人性化的自動化”，是把人的智慧與機器設備有機組合的行為，當發生異常時，機器設備會自動地對異常問題進行監視管理，防止不良品的產生。豐田的自動化把重點放在了“阻止流動”上，在豐田，將人類的智慧——判斷力賦予機器，在機器上安裝了能夠判斷機器作業狀況好壞的裝置，一旦發生問題，傳感器就會感知異常，自動停止機器設備的運轉，從而避免不良品的產生——這就是被稱為“人性化的自動化”的原因，其中也包括作業人員自己按一下停止開關終止生產線的情況。

如上所述，豐田主要就是通過實施準時化和自動化，消除生產過程中的各浪費，降低生產成本而實現利潤最大化的。要做到這些，就必須對企業原有的生產結構和方式進行變革和不斷改善，因此改善貫穿于TPS的實施過程之中。所謂改善是指動腦筋想辦法，改變傳統的做法，發現浪費，提高生產率和降低成本等的一系列活動。

TPS認為改善的基本點在于人的培養，以人為中心，注重人的培養，堅持徹底的教育訓練，讓員工養成勤于思考問題、解決問題的習慣。倡導全員參加改善，把發現浪費、動腦筋想辦法去進行改善當作最重要的課題，培育善于發現浪費的組織體系。只有員工具備了改善的能力和動力，改善才會成為可能。豐田生產方式的二大支柱（準時化和自動化）就是通過對員工的持續培養，在不斷提高員工素質的基礎上逐步實施并完善的。

象豐田公司那樣有著強烈的改善意識、不斷自我鉆研的企業，與其他不做很大努力就能生存下來的企業，二者之間體質有著很大的差別。如果豐田生產方式被其他體質較弱的企業引進，很可能會成為一種用法不當而致死的烈性藥。

那么沒有培育起可以接受豐田生產方式的體質的企業，而又想實施豐田生產方式，該如何辦泥？這首先就要從5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）開始，不過必須明確一個目的，即實施5S管理究竟是為了什么？

比如，就清掃、清潔而言，如果只是不假思索地進行打掃，被打掃的地方在某個時候確實會變干凈，但是卻不能長期保持。有的企業只是在有貴客來時才打掃得干干凈凈，目的是為了給貴客留下一個良好的印象。要想長期保持干凈、整潔，就需要考慮制訂一些制度規范、不斷地對員工教育引導并使之形成日常的自覺行為。

進行5S管理是進一步推行TPS的必要步驟，如果切實有效實施了5S管理，雖然還達不到TPS的成效，但至少可以達到以下效果：

徹底貫徹5S，工作標準化，讓任何人一看就懂，一學就會。

模具、夾具、工具經過整頓隨時可以拿到，不需費時尋找，模具、夾具等的更換工作可迅速執行。良好的管理可減少調試、尋找故障的時間，綜合效能可大幅度地提高。

整潔規范的生產現場以及機器設備的正常運轉，可以大幅度地提升作業效率，減少不良品的產生。

干凈整潔的生產現場使員工心情舒暢，并可有效提高員工的質量意識。

整理、整頓后，通道暢通，環境整潔有序，物品按規定擺放，一眼就可以發現異常現象。減少庫存量，消除過量生產，避免因零件庫存過多而使銷售和生產的循環過程流通不暢。干凈的工廠在被客戶稱贊、承認的同時，也可以給客戶一種信任感。

輕微缺陷、部分慢性不合格品、某些不必要的動作等這些以前沒有發現的問題或者雖然發現了但是沒能改善的問題都會消失。

通過有效實施5S管理，企業的體質得到增強，就為實施豐田生產方式（TPS）打下了必要基礎。

第五篇：TPS學習心得

TPS推進本質及方法學習心得

5月21日上午我非常有幸地參加了深加工事業部組織的TPS推進本質及方法的培訓課程，非常感謝深加工事業部領導對這次培訓活動的組織及主講老師一上午的辛勞，我過這次學習收益頗深，學到了很多像生產排計劃這樣很多對實際非常有作用的知識，下面是我的學習心得：

豐田生產方式最早萌芽于1947年。當時，創始人大野耐一聽到美軍總司令部說美國人的生產效率是日本的8倍，他就想到人的能力不該有8倍的差別，是不是制造方法不同呢？觀察一下車間，他發現公司車床上干活的工人總是抄著手等在那兒，就開始讓這個工人再干一臺機床。從使人和機器適當地配合生產開始，豐田公司逐步創造出了1974年公布于眾的TPS.TPS是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間從而提升企業競爭力的生產方式。

一般認為，TPS有兩大支柱。其一為Just In Time（JIT）準時生產。它不采取預測性或計劃性的生產，僅在接到客戶的訂單之后才開始依照訂單產品樣式、數量及在適當的交貨時間之前組織原料進行生產，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存增加的風險。

另一支柱為“人字邊的自動化（Jidoka）”—自働化--。與傳統追求“高速度、大產量、多用機”的自動化截然不同，它是以最低的成本制造出“適速化、專用化、小型化”的自動機器，以使不僅大批量而且小批量的產品都能夠快速合格地被制造出來。

圍繞著這兩大支柱的是TPS已經總結出的一系列獨特的改善技法，比如“看板化生產”、“后補充生產”“一人工”等等。其實這些技法還嫌粗放，TPS要求工人在更細的細節上實現這種技法，由此提出了“改善（Kaizen）和連續改善”的基礎理念，以把看得見的浪費最大程度地消滅，同時把看不見的浪費也最大程度地消滅。

但是在實際的運用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個方面比如看板管理，而這往往是不能成功的。TPS是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的降低成本的系統過程。TPS的推廣從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。

推行TPS需要較好的管理基礎，改善是TPS的基礎與條件。推行TPS，首先要從持續改善入手。因為改善是貫穿于TPS的產生、成長和成熟的整個過程。JIT的實行需要有較高水平的管理基礎做保證。如快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額和期量標準，員工素質與設備完好率高等等，所有這些條件必須全部具備，才能實行JIT生產。

全世界都在搬豐田的精益生產方式，但是真正搬成功的極少，我認為我們公司開始實行TPS推進應該先從以下幾點入手：

1.減少浪費：減少浪費需要找出浪費的本質，在生產過程中要看哪一步是在浪費生產資源，從本質上消除浪費才能得到想要的結果，浪費分為以下幾種：動作的浪費、等待的浪費、生產過剩的浪費、次品修補的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費和加工本身的浪費等，如果將車間中的浪費都消除掉，我們的生產效率將會得到極大的提高。

2.一人工：推行一人工，通過科學的管理方法均衡員工的工作量，以人工的單位為0.1計算完成工序所需的人工數，從而合理的安排生產。

3.看板管理：生產過程中實行看板管理，看板的作用主要有以下幾點：①生產、搬運的信息指示----生產什么、生產多少、搬運到哪里；②目視管理工具----防止生產過剩，沒有看板指示的東西不要生產；③改善的工具----生產的前后工序之間通過看板來確認信息，及時發現問題并改正。看板是實現Just In Time生產的有效工具

4.自工序完結（自働化）：自働化圍繞的是質量（不僅包含實物質量更包含工作質量）強調有問題就停下來，絕不向下一工序傳遞不良的物品和工作，在工序過程中確保質量

剛開始推進TPS階段，若能將以上幾點做到位，我相信車間的生產過程將會更加流暢，生產效率將會有大幅度的提升，將會創造出更多的利潤。再次感謝深加工事業部組織的TPS培訓，通過這次培訓，讓我認識到自身專業知識的不足，在以后的工作生活中，我會加倍努力的學習，積極參加培訓活動，不斷地豐富自己，讓自己在今后的工作中更加得心應手。