第一篇：三星的企業形象戰略

三星集團的企業形象戰略

企業形象戰略，是在調研和分析基礎上，通過策劃和設計企業識別系統，來體現本公司區別于其他公司的標志和特征，塑造公司在社會公眾心目中的特定位置和形象的戰略。三星集團在實施這一戰略過程中，積累了豐富的經驗。有效的企業形象戰略提高了企業的知名度，促進了企業的發展。

一、高端品牌的定位

三星的企業形象戰略起點，是建立在與時俱進的品牌定位策略基礎上的。在上世紀八十年代末至九十年代初，三星制造的微波爐堆積成山，不得不打折處理，結果降低了自己的品牌聲譽，在消費者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后，明確地將三星的發展方向定位為21世紀世界級超一流企業。一流的企業創造一流的質量，一流的質量塑造一流的形象。據此，1993年，三星開始打造全球超級品牌。首先決定實行單一品牌組合戰略。三星果斷下馬一些銷售火爆的低端產品，放棄了過去的一些子品牌諸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次，賦予三星品牌“數字技術的領先者、高價值和時尚”的內涵，定位于高價、利潤豐厚的利基市場，實行差別化定價策略，把目標群體定位于追逐潮流、具有時尚意識的職業人士和年輕一代。由此，三星基本放棄了低端市場，其各個產品系列如手機、消費類電子設備和存儲芯片等都定位在中高端市場，這種市場定位是三星建立高端品牌形象的基礎。

在該戰略的指導下，三星電子選擇了索尼作為它的競爭對手。三星認為，數字技術是他們趕超日本企業最后的機會。為此，三星電子的品牌戰略首先確立了“高檔數碼戰略”，傾心打造“數碼企業形象”，即致力于領先全球數字時代、領導數字集成革命潮流。三星曾公開宣稱：“模擬時代是屬于索尼的時代，而數字時代將屬于蘭星。”為實現即定戰略目標，三星不惜血本地投入了這場數字變革。三星正是以這種獨特的差異點，抓住了數碼領域高端產品的消費者，在高端市場上扎根生長。并且由于高端產品的溢價收益，使得三星產品有著豐厚的利潤，從而使得三星有足夠的資金投入到研發部門持續不斷創新，在數碼領域始終引領時尚潮流。正是這種清晰的品牌定位，使得三星在品牌塑造過程中穩健地邁出了第一步。

二、視覺識別：形象的名片

企業的視覺識別，是企業理念的具體化、視覺化，是靜態的識別符號。其基本要素包括：企業標志、企業標準字、企業標準色；象征物、專業圖案和版面編排統一設計。其應用要素包括：辦公和事務性用品，招牌、標識牌和旗幟，員工制服，交通工具，建筑和環境，商品和包裝，廣告用品和展示陳列等。

三星的形象著眼于戰略，首先是三星徽標的設計，為了突出高端形象，三星的基礎色選擇了象征高科技的青色。基礎色體現了三星事業領域的廣泛性，給人一種安定感和信賴感，同時也體現出“與顧客是共同體”的三星人的意志和姿態。文字：英文 SAMSUNG.用世界通用的英語，體現了三星向世界挑戰的意志：文字采用了成熟的標識體，從而強化了追求高新技術的企業理念，并給人一種高科技企業的形象。形體：橢圓形。橢圓形象征宇宙和世界，給人一種躍躍欲試的感覺，從而體現三星人富于創造和挑戰的性格，勇于革新、勵精圖治的形象。兩端字：S和C。以S字開頭和以G字結尾，兩字都有開口部分，表明三星集團與外界息息相通。為人類社會服務，既是三星集團經營的出發點，又是它的歸宿，體現了三星與各國消費者和諧共存的理念。

三、理念識別：形象的靈魂

企業理念識別是形象識別系統的精神內涵，是企業文化的經典概括，它是在充分反映社會、文化和管理的未來趨勢的基礎上，對企業長期積淀的精神財富和對未來的發展追求進行的理性升華，用以規范企業日常的行為和管理。

三星集團的成長和發展，始終貫穿著一種強烈的企業文化和企業精神，其思想精髓就是“堅持第一”；并善于將這種思想精髓演化成自己企業的一種管理文化模式，使之貫穿于企業運營的全過程。三星白1948年重建三星物產株式會社以來，一直把“第一主義”作為其經營目標。許多下屬企業，如第一制糖、第一毛織、第一合纖、第一企劃、第一冷凍食品等會社都是以“第一”命名的，其基本思想就是要創造一流企業、生產一流產品。李秉哲一貫堅持“領先”的經營原則，無論什么事，不干則已，要干就要達到“大于別人、良于別人、先于別人”的要求；將“最好、最便宜、最快”作為檢驗三星產品的基本原則。

在幾位領導人的努力下，形成了三星獨有的理念識別系統。三星的使命：為人類社會作出貢獻。三星的經營理念：以人才和技術為基礎，創造最佳產品和服務，為人類社會作貢獻；三星人的精神：（1）與顧客同在。從顧客的角度來思考問題，與顧客結成利益共同體，通過為顧客創造價值，滿足顧客的需求，實現顧客的夢想，達到三星與顧客共同成長的理想狀態。

（2）向世界挑戰。提升境界，思考世界中的三星；放眼全球，瞄準國際領先企業；增強自信，勇奪世界第一。（3）創造未來。世界的未來——提高人類工作與生活質量；組織的未來——實現成為世界超一流企業的公司追求；自己的未來——取得成就，實現未來。三星新經營哲學：危機意識、認識現實、反省過去；變化從我做起；人性美、道德美、禮儀規范、行為規范；同一方向；重質經營；信息化、國際化、復合化。三星價值觀：重視人才，人才第一；基于健全的危機意識的自我創新，除了妻兒一切都要變；放上一條鲇魚，永遠創新，力求變革；強調責任的自主經營；合理思考和合理行動。三星服務理念：與顧客保持最緊密的關系，為了滿足顧客而竭盡全力，讓顧客享受最完美的產品和服務。

三星認為，實現人類的共同利益，提高人類的工作、生活質量是三星義不容辭的歷史責任。作為人類共同體的一員，三星將為此奉獻全部的力量。作為企業，三星將通過創造最佳產品和服務，使顧客獲得最充分的滿足，來提高人類的工作、生活質量，促進人類的共同利益。為了實現“為人類社會作貢獻”的理想，達到“創造最佳產品和服務”的目標，三星必須一方面“不僅要放眼世界尋找更多的優秀人才，還要重點培養我們身邊思維開放、有創造力的人才”；另一方面“不遺余力地加快技術開發的投資步伐”，將三星的技術水準提升到一個國際化的程度。

四、行為識別：讓事實說話

企業行為識別，是企業在內部協調和對外交往中應該具有的一種規范性準則。這種準則具體體現在全體員工上下一致的日常行為中。也就是說，員工們一招一式的行為舉動都應該是一種企業行為，能反映出企業的經營理念和價值取向，而不是獨立的隨心所欲的個人行為。企業的行為識別是企業處理和協調人、事、物的動態運作系統，是一種動態的識別形式，它通過各種行為或活動將企業理念觀測、執行和實施。

在內部，三星在企業理念的指引下，注重企業的人本管理。早在20世紀40年代就明確提出了“企業即人”的思想，并將人才看成是“企業最大的財富”。受中國儒家文化的影響，李秉哲非常崇尚“人和”思想，大力倡導職工之間的團結協作，互幫互助；他經常說“三星家族”這句話，希望三星的全體員工能夠像一家人一樣，共同為三星的發展作貢獻。三星是韓國最早以公開招聘的形式錄取員工的企業集團，知人善任是它的一大特色。李秉哲認為，“企業成敗的關鍵在于員工的素質。”基于這一觀點，三星在錄用員工時，要求十分嚴格。在招聘環節：執行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸收富有智慧、勇于挑戰、開拓進取的創新型人才。在員工配置、選拔、晉升環節：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時代發展要求的、基于資歷的用人思想，強調以能力為基礎對員工進行選拔，以此激發員工的積極性、創造性和責任感；打破傳統的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務相分離，構建職務序列和職稱序列同時并存的多樣化職業生涯通道，為管理者提供以職務為基礎的升遷機會，為專家提供以專業為基礎的發展空間。在日常管理環節：要求所有員工，尤其是管理人員學會與創新型人才共同工作，尊重其獨特個性，為其創新才能的發揮提供足夠的空間和舞臺；堅決反對利用權力約束人才，磨滅他們的創新意識和創造能力。

在外部行為上，三星追求的是優質產品和優質服務。產品的設計、制造、上市、銷售、運送和服務，都含有強烈、有力和獨特的品牌聯想，能夠建立正面的品牌形象。特別是產品的感知是極其重要的品牌聯想，經常影響消費者的購買決定。

三星尤其注意通過優質產品提升自身形象。產品是品牌識別的主要載體，規劃好品牌在產品層面上的識別可以迅速提升品牌價值，不斷累積品牌資產。三星卓越的品牌戰略管理，就是基于構筑了“技術領先、時尚簡約、高檔高價值、數碼e化”的產品識別，無論是三星手機、數碼電視還是MP3、筆記本電腦、投影儀，無一不體現出“設計時尚簡約、氣質尊貴高雅、功能強大先進、操作簡單方便”的特色，無一不體現出領袖群倫的卓越品質，無一不體現出業內領先的高價值、高檔次，無一不體現出年輕時尚、引領潮流、事業有成的產品使用者形象。過去的三星不但在生產上以數量為中心，而且連員工的業績評估體系也是以數量為指導的。這種質量與數量本末倒置的關系極大危害了三星公司的產品品質。為了糾正這種錯誤的做法，會長李健熙不斷強調“產品質量與產量的重要性之比應是9：1，甚至要達到100：1”。“質量經營”的理念成了三星樹立品牌意識的基礎和保障。甚至提出了“視不合格品為癌癥”、“視不合格產品為罪惡之源”的口號，目的是讓三星公司走上以質量取勝、不斷提高企業聲譽的良性循環軌道。在公司內部形成一種人人講質量、人人重質量的積極氛圍。

成功的產品識別，僅僅體現在追求技術領先上是遠遠不夠的。正如三星一位高管所說：“我們取得成功的最重要一點，就是從我們的競爭對手的‘比你更酷’的營銷策略中汲取了經驗。”三星更在產品的工業設計、功能配置、滿足消費者對時尚、品位、精神體驗方面的需求上煞費苦心。全球第一個珍珠白色的手機、第一個掛在脖子上的手機、第一個增加人體生理節律的手機，全部出自三星。

優質的服務，是行為識別的重要內容。無論產品多么完善，價格多么合理，它們見諸市場時，都必須依賴優質的服務做保證，缺乏這種保證，所有的努力都會功虧一簣。三星在努力開發尖端技術的同時，同步地也搞好了售后服務，以讓顧客對三星服務稱心、舒心、放心。以完善的服務為用戶提供“微笑、親切、周到”的服務，從而創造了“零投訴”服務的最高境界。以三星的鍵盤和鼠標為例，自2004年9月28日起三星的鍵盤和鼠標的售后服務在全面承擔法定“三包”義務的基礎上，還承諾提供一年有限保換、客戶咨詢的標準服務。真正達到三星人的精神：與顧客同步、向世界挑戰、創造未來。

當網絡逐漸普及的時候，三星又率先通過網絡提供和完善售后服務體系，開創了e化售后服務體系的先河，走在了同類廠商的前列。并連續兩年在中國市場榮獲信息產業部計算機與微電子發展研究中心發布的“計算機產品服務用戶滿意度調查”顯示器領域最高獎——“最佳用戶服務滿意度獎”。

五、成功傳播企業形象

為了提升三星的知名度，使更多的人知道三星、了解三星，三星集團堅持執行以奧運會TOP計劃為中心的多種體育贊助活動，增加三星品牌的曝光率。從1997年進入第四期TOP計劃以來，三星TOP贊助計劃一發而不可收：1998年贊助長野冬季奧運會，2000年贊助悉尼奧運會，2002年贊助鹽湖城冬季奧運會，2004年雅典奧運會，2006年第二十屆都靈冬季奧運會，2008年，三星又以無線通訊設備全球官方合作伙伴的身份，與可口可樂、美國通用電器、松下電器等8家巨型企業集團一起，參與2008年第二十九屆北京奧運會全球贊助商計劃。憑其頂級贊助商的頭銜，再次與可口可樂、柯達這樣的世界頂級品牌一起同臺表演。使三星躋身于世界一流品牌的行列中，三星品牌的價值也迅速上升。三星以奧運會下計劃為

中心的多種體育贊助活動的成功，還在于三星電子的體育營銷并不僅僅局限于體育贊助這一形式，他們還結合廣告、促銷、公關活動等多種手段進行整合營銷。

三星在整合營銷傳播方面成功借助了各種重要的營銷傳媒工具。尤其是在2003年三星尋找到良機，借助了娛樂這個具有全球影響力的時尚工具，在短時間內，將三星電子強大的數碼科技實力傳達到全球的消費者心中，并將三星數碼的科技融入人們的生活當中。

第二篇：三星的經營管理戰略

三星的經營管理戰略

摘要：三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。質量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時、行動快速、經常溝通。三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什 么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行。”在這種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領域，賣掉或者徹底 取消缺乏國際競爭力的業務。同時，必須在保證一定利益的前提下，以當前相對穩定和長期的業務支持高速成長的戰略性業務，實現預備經營。三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一 級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。三星這種“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一個重要的企業文化。關鍵詞：三星 “新經營” 品牌 戰略 產品開發 人才 技術三星電子(Samsung Electronics)作為大韓民國電子產品生產企業，是韓國規模最大的企業，同時也是三星集團子公司中規模最大且在國際市場處于領先地位的企業。該公司在全世界共65個國家擁有生產和銷售法人網絡，員工數多達157,000人，2009年超越惠普（HP）躍升為世界最大的IT企業，其中LCD TV、LED TV和半導體等產品的銷售額均在世界上高居榜首。20世紀80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業非常相似，經營著低利潤、低價格產品，除了本土市場，除了價格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經是全球名列前茅的品牌企業。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達到1034億，名列全球IT類企業第三。它在手機市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）市場份額僅次于LG；在半導體芯片市場上也是位居前三。三星的董事長李健熙信奉第一主義，因此，三星在自己的發展中，一直將世界一流的標桿企業作為學習的對象。

三星在世界一流的企業中做了些調查，將三星應當向這些世界一流的企業學習什么，做了歸類。1.向SONY學習經營哲學。要成為世界最好的企業，就得先成為世界的先驅，SONY以其最新的技術創造力稱霸國際市場。2.向Nordstrom百貨公司學習顧客服務。Nordstrom總公司位于美國西雅圖。從1975年開始進軍百貨業，現今在美國國內擁有77家百貨公司、122個賣場。2000年的銷售額達59.9億美元。Nordstrom以絕不向顧客說“NO”而聞名。3.向惠普學習產品數據管理系統。美國惠普是三星學習生產作業管理的對象，惠普之所以能夠成為世界級企業的原因之一，就是憑借著其優異的生產作業管理系統。惠普的生產作業管理系統又被稱為“產品數據管理”(PDM:product data management)。PDM系統指的是開發新產品或修正現有產品時，一套專責管理組織內所有相關情報信息的系統。從產品零件的所有信息，到產品的結構、文件、CAD檔案、許可文件等，與產品生產相關工程的所有信息，以及管理這些信息的情報信息等，都包括在PDM的系統當中。PDM是保存產品信息情報的安全儲存所。在產品開發過程中，紀錄并追蹤產品相關信息的搜尋過程。在處理過程中，負責控制、傳遞與監控信息間流向的信息管理，以及對上述過程所搜集到的所有信息情報進行管理。4.向麥當勞學習行動標準手冊。最先創造這種行動標準手冊的是麥當勞(McDonald’s)，麥當勞雖然在全世界120個國家，擁有多達29000家連鎖店，但是各連鎖店的口味幾乎完全相同。因為麥當勞已經針對這多達29000家連鎖店的口味、經營方式、服務內容等建立了一套標準的作業流程。為此，麥當勞制作了600多頁的作業指導手冊，從設備、制造、衛生、經營，到打招呼的方法、說話的技巧、打掃的方式等都詳細地加以規定。

5.向The Limited和微軟學習營銷。營銷方面的標桿學習對象是微軟以及美國的服飾店——

The Limited。The Limited是世界最大的服裝零售企業，The Limited的顧客只要來過賣場一次，計算機系統就會將顧客服裝的尺寸、喜好的顏色、偏好的式樣等鍵入檔案。當顧客下次再來時，就能直接提供最符合需求的商品服務。The Limited更進一步的擴充作業手冊的服務階段：在產品的測試制度、具備各種特色的企劃方向、節約產品的運送時間、更有效率的物流體系等系統建立之后，開發出銷售與訂單幾乎可以同時完成的體系。之所以會有這 必須建立一流的信息系統，以加強企業的競爭力。②國際化：國際化是創建世界超一流企業，實踐貢獻人類崇高使命的必由之路。三星堅持本土化、最佳化、復合化的國際化策略。③復合化：復合化是21世紀市場競爭的核心。通過復合化，能夠提高組織的系統運行效率，增強組織的競爭力，為顧客提供最優的產品與服務。三星堅決走復合化的道路，努力實現從業務選擇、產品計劃、設計、采購、生產，以致售后服務的多重組合，以此獲得在市場競爭的優勢。“新經營”的實施平臺：三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。20世紀70年代后期，李健熙向父親三星集團創始人李秉哲提議，要涉足半導體業務。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅持認為三星未來在于半導體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個項目，20世紀90年代初期，他把這個業務做到全球第一。半導體業務對三星的貢獻，不僅是業務量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項業務，就沒有三星后面的一切成功。半導體業務是三星與國際接軌的開端。20世紀80～90年代的半導體市場，是一個全球化、數字化的市場，技術密集，市場變化快，投資巨大而風險極高。投身到這樣一個市場，就必須要具備先進的技術、高效的管理、應對變化的靈敏能力等。投身這個業務，讓三星學到了很多全球化、數字化的經營之道。而這些方法，首先應用于三星半導體事業部內。在當時封閉的三星集團內部，半導體事業部相當于一個特立獨行的全球化組織，這里引入了全球先進的經營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術和人才，同時，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機意識和不斷提升的動力。顯然，這里就是“新經營”戰略的試驗田。這里的經驗和模式，后來都被李健熙注入到“新經營”戰略中。因此，當這個戰略經過三星在亞洲金融危機中的快速實施后，使得三星有能力在隨后爆發的數字化時代中發力。此后，三星在半導體業務上的成功，被先后延續到平板電視和手機業務之中。在主持半導體業務時，李健熙就堅信，對核心技術的研發能力是成為一流企業的首要保 證，而且，他還認為，只有獲得一流的研發人才，才能獲得那樣的研發能力。因此，在半導體研發中，他很早就引入了世界頂級科學家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務。當李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價招攬人才。這樣的要求已經被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團各分支機構的負責人，每年都有一定指標，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個方面都感到滿意。因此，進入三星的研發人員，都能感到這里是名副其實的“工程師天堂”。他們可以不用承擔過大的壓力，而只需專心做事。比如，當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行。”在這種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。三星轉型的一個重要內容，就是要創造價值，提升產品技術和價值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發能力的如此高標準要求，三星的轉型就不可能像現在這樣成功。三星公司自創立至今，其產品開發戰略演變大致經歷了“拷版戰略”、“模仿戰略”、“緊跟技術領先者戰略”和“技術領先戰略”四個階段。拷版戰略——在較短的時間內，以較低的成本打入市場。拷版戰略是指一個企業所生產的產品技術、設計和零部件完全依賴外界的供給，該企業就像另一家企業的一個生產車間，只是依樣畫葫蘆地進行組裝而已。模仿戰略——消化吸收外來技術，努力提升自身產品、市場和技術匹配的檔次。模

仿戰略是指一個企業所開發產品的關鍵技術雖然不是企業自己創造發明，但企業通過種種途徑已經掌握了這種產品的關鍵技術，能夠在模仿產品的行業主導設計的基礎上對產品的設計和零部件設計作出改進或一定程度的創新，使自己的產品與其他企業的同類產品有所不同，更適合某些特定市場的需要。緊跟技術領先者戰略——用先進技術開發處在生命周期導入階段的新產品，占取中高端市場。經過多年積極進取的技術學習、技術吸收和技術能力培育，在上世紀80年代末和90年代中，三星電子的技術開發能力和所開發產品的技術水平與世界先進公司的差距已大幅度縮小，在某些領域已接近或趕上世界先進公司。技術領先戰略——引領尖端技術，占據高端市場三星電子其品牌競爭力迅速提升背后的原因其實得益于管理上的一些獨特之道，尤其是 三星的人力資源風險管理，從人才的吸納、培訓，到激勵，無不滲透著三星“人才第一，”的理念。而這一點，正是三星成功的關鍵。不拘一格攬人才三星上上下下都流傳著這樣的觀點，即“優秀人才一人就能夠養活十萬人”，“十個一級圍棋選手聯合起來也不能戰勝一個圍棋一段選手”。放權+制度約束一個新入公司的職員，他要接受非常系統的教育直至他成長為三星內部的專家或者是中層干部甚至是最高領導層。三星對每一個職員都有非常系統的教育計劃。員工在擔任相應的職務期間，三星的高層會把所有工作的管理權限大膽地下放到每一個人的手中，但在放權的同時有會有一套規范的制度體系作為規范制約，這種非常大膽的權利下放，同時規范制度的約束，這樣一松一緊正是三星人才培養成功的重要要素。賞罰分明的考核系統按照能力給予“待遇”是三星電子的一貫做法。三星集團子公司首席執行官的年薪中基本工資所占比重只有25%，其余75%是按照股價上升率和效益性指標EVA（經濟性附加值），對照目標的成果率等每年做出不同的決定。入社教育培養忠誠 把送禮和違規者拒之門外三星集團李健熙會長常常強調，“不正之風是癌癥，是傳染病。只要存在不正之風，會社終究就會垮臺。”因此，和三星談業務時，絕對不允許送禮、請客等不正行為。在三星，經營診斷部門在必要時連各部門海外法人也要進行一連幾個月的審計，找出違法行為。如果發現牽涉到違法活動是事實，就當場宣布辭退。長期的艱苦探索與扎實積淀，造就了三星人的優秀品質，也鑄就了三星事業的輝煌。歷經風風雨雨七十余載，三星集團從一個韓國本土的小公司一步步成長為世界級的知名企業。勇于創新，主動學習，不斷開拓進取，時刻保持危機意識，始終以人才和技術為核心，是三星前進道路上永恒的主旋律。

第三篇：三星“新經營”戰略

三星“新經營”戰略

20世紀80年代末之前的三星，與今天的不少中國企業非常相似，經營著低利潤、低價格產品，除了本土市場，除了價格就沒有多少競爭能力。然而，今天的三星，已經是全球名列前茅的品牌企業。2007年，它的營收首次超越1000億美元，達到1034億，名列全球IT類企業第三。它在手機市場超過摩托羅拉，排名僅次于諾基亞，位列第二；在液晶電視市場占有率第一，在等離子電視（PDP）市場份額僅次于LG；在半導體芯片市場上也是位居前三。三星的歷史背景：

1938年3月1日，李秉哲用30000韓元的資金在大丘開始了以“三星商會”為名的生意，公司主要出口韓國的魚干，蔬菜和水果到滿洲里和北京。不久，三星建立了面粉加工廠和糖果廠開始生產和銷售。1948年11月，李秉哲會長將三星的辦公室移至漢城并成立了三星物產公司。這標志著三星開始進入全面化的國際貿易。1951年1月三星移至釜山，并成立了三星物產株式會社。開始通過進入生產工業來重建韓國經濟的第一步。

1969年，三星電子公司成立。李秉哲認為，這一時期在技術，勞動力，附加價值，出口展望等方面來看，在當時的經濟形式下，電子工業是最適合于韓國國情的產業。從三星電子在世界半導體領域的成功來看，他當時再正確不過了。三星還成立了韓國化肥生產公司（現為三星化學公司）。三星追求在幾大主要工業領域的擴張并開始成為韓國企業的領導。1973年8月三星提出了“第二個五年管理計劃”。包括在重工業和化學領域的集中投資和設置造船部。為加強韓國在國際紡織業的競爭力，三星將生產過程實現了原料和最終產品的一體化。鑒于以上因素，三星建立了幾個其他的公司：三星重工業公司（1974），三星造船廠（1977 當三星收購了大成重工業公司后），和三星精密（1977，現在為三星航空工業公司）。

自70年代初期，三星開始生產電視，錄像機家用電器并開始進入國際市場。1974年，在收購了韓國半導體公司50%的股份后，開始了三星電子在半導體領域的神話。1978年，三星半導體從三星電子中分離出來獨立運營。至1983年，三星為國內市場生產半導體產品。1983年通過對64K DRAM和VLSI芯片的成功開發，三星向世界范圍推廣眾多新型的半導體產品并占據了領導地位。三星精密（創立于1977年）奠定了在另一高科技領域的基礎。1987年更名為三星航空工業公司后，三星正式進入航空領域。從那時起，三星以前所未有的速度發展其在航空領域的實力。并且準備進軍未來的太空空間站發展和21世紀處月球與火星太空設備。三星開始進入系統發展業始于1985年建立三星數據系統公司后。（現更名為三星SDS公司）。三星經濟研究所（1986）和三星綜合技術院（1987）幫助三星進一步在電子，半導體，高聚合物化學，基因工程光學通訊和航空工業等領域擴展。堅實了公司在90年代的技術基礎。

“新經營”提出的背景：

1993年的一天，時任三星會長的李健熙與各分公司的社長在美國洛杉磯的一家美國商場考察。而他們看到的是：日本電器擺在商場中間，擦得干干凈凈，賣的是高價；而三星的產品則堆放在角落里，落滿灰塵，即便便宜也無人問津。他當即從商場買回日本產品，回來和隨行一起拆開仔細研究。結果發現：韓國產品體積大、零部件多；相比之下，日本產品體積小、零部件少、成本低，自然暢銷。國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星高層以強烈的刺激。身為會長的李健熙更是捫心自問：我們離21世紀只有7年的時間了！世紀之交將會使世界發生多少變革？走向21世紀的三星將如何立足于世界？他先后在美國洛杉磯、德國法蘭克福、英國倫敦、日本東京和大阪舉行集團管理者會議，向他們灌輸危機意識。特別是當年6月的法蘭克福會議，誕生了著名的法蘭克福宣言，其核心內容就是強調“要勇于自我剖析，要有危機意識，企業的壽命不會永久”；“企業領導人要放眼世界，不要坐井觀天，安于現狀”。基于這個宣言，三星制定了“新經營”戰略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改變的” 的口號，進行徹底變革。

“新經營”基本思路是：

一、重質經營：

質量是三星的生命，三星視殘次品為摧殘組織生命的“癌癥”。三星的質量目標是擁有多項世界級的產品與服務。為達到這一目標，三星必須致力于提高產品質量、人力資源質量和經營質量。①三星提高質量的途徑：

堅持顧客滿意導向，特別強調發揮顧客服務人員的重要性。

立足長遠的產品與技術開發，以技術領先保障產品質量，同時注重發展獨特的三星設計。倡導文化營銷，將那些對顧客有吸引力的企業文化與頗具魅力的設計融合在具體的產品與服務中，一起銷售給顧客。

②三星提高人力資源質量的途徑： 在招聘環節：執行公開、公平、公正的招聘制度，杜絕血緣、學緣、地緣和國籍的不當影響，努力在全球范圍內吸收富有智慧，勇于挑戰，開拓進取的創新型人才。

在培訓環節：為所有三星員工提供適當的培訓機會，同時，突出創新型人才的培養，努力開發員工的創新能力。在薪酬環節：執行以能力和業績為基礎的評價制度和薪酬制度，鼓勵員工自覺開發自身的潛能，改進工作績效。

在員工配置、選拔、晉升環節：打破“年工序列制”的藩籬，肅清已不符合時代發展要求的，基于資歷的用人思想的影響，強調以能力為基礎對員工進行選拔，以此激發員工的積極性、創造性和責任感；打破傳統的“以官為本”的升遷體系，將職稱與職務相分離，構建職務序列和職稱序列同時并存的多樣化職業生涯通道，為管理者提供以職務為基礎的升遷機會，為專家提供以專業為基礎的發展空間。

在日常管理環節：要求所有員工，尤其是管理人員學會與創新型人才共同工作，尊重其獨特個性，為其創新才能的發揮提供足夠的空間和舞臺；堅決反對利用權力約束人才，磨滅他們的創新意識已創造能力。

特殊政策：大力開發居于前5%的A級人才，使其具備多樣化的專業技能，能夠承擔不同的工作，滿足公司多方面的用人需求。③三星提高經營質量的途徑：

實施速度管理，同時努力優化資源配置，實現預備經營；另外，珍惜商業機會、合理控制成本、爭取協同優勢也是非常重要的。

三星人要有速度制勝的意識，要做到力爭第一、決策適時、行動快速、經常溝通。優化資源配置是三星提高經營質量的另一個重要手段。三星必須把資源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的領域，賣掉或者徹底取消缺乏國際競爭力的業務。同時，必須在保證一定利益的前提下，以當前相對穩定和長期的業務支持高速成長的戰略性業務，實現預備經營。

二、信息化、國際化、復合化： ①信息化：

在21世紀，企業的成敗在很大程度上取決于計算器和信息技術的使用程度。所以三星必須建立一流的信息系統，以加強企業的競爭力。②國際化： 國際化是創建世界超一流企業，實踐貢獻人類崇高使命的必由之路。三星堅持本土化、最佳化、復合化的國際化策略。③復合化：

復合化是21世紀市場競爭的核心。通過復合化，能夠提高組織的系統運行效率，增強組織的競爭力，為顧客提供最優的產品與服務。三星堅決走復合化的道路，努力實現從業務選擇、產品計劃、設計、采購、生產，以致售后服務的多重組合，以此獲得在市場競爭的優勢。“新經營”的實施平臺：

三星“新經營”戰略能成功實施，在很大程度上就是李健熙力排眾議發展半導體業務，從而為“新經營”戰略實施提供充分經驗和技能的結果。20世紀70年代后期，李健熙向父親三星集團創始人李秉哲提議，要涉足半導體業務。但是，他的提議遭到上自韓國政府、下至韓國輿論的一致反對。然而，堅持認為三星未來在于半導體的李健熙，最后還是說服了父親，啟動了這個項目，20世紀90年代初期，他把這個業務做到全球第一。

半導體業務對三星的貢獻，不僅是業務量本身。不少三星人都意識到，如果沒有這項業務，就沒有三星后面的一切成功。

導體業務是三星與國際接軌的開端。20世紀80～90年代的半導體市場，是一個全球化、數字化的市場，技術密集，市場變化快，投資巨大而風險極高。投身到這樣一個市場，就必須要具備先進的技術、高效的管理、應對變化的靈敏能力等。投身這個業務，讓三星學到了很多全球化、數字化的經營之道。而這些方法，首先應用于三星半導體事業部內。在當時封閉的三星集團內部，半導體事業部相當于一個特立獨行的全球化組織，這里引入了全球先進的經營體系，以績效而不是資歷來管理員工，重視技術和人才，同時，置身于快速變化的市場，這里也充滿了危機意識和不斷提升的動力。

顯然，這里就是“新經營”戰略的試驗田。這里的經驗和模式，后來都被李健熙注入到“新經營”戰略中。因此，當這個戰略經過三星在亞洲金融危機中的快速實施后，使得三星有能力在隨后爆發的數字化時代中發力。此后，三星在半導體業務上的成功，被先后延續到平板電視和手機業務之中。

在主持半導體業務時，李健熙就堅信，對核心技術的研發能力是成為一流企業的首要保證，而且，他還認為，只有獲得一流的研發人才，才能獲得那樣的研發能力。因此，在半導體研發中，他很早就引入了世界頂級科學家，并給予最好的待遇，讓他們心甘情愿為三星服務。當李健熙成為三星掌舵者后，他立刻在高層中推廣自己的人才觀念，改變他們以往對研發的急功近利意識，而且要求他們不惜一切代價招攬人才。這樣的要求已經被列入到對三星高層的績效考核之中，比如，集團各分支機構的負責人，每年都有一定指標，要找到世界頂尖人才，而且，還要在這些人才身上盡量投資，讓他們在各個方面都感到滿意。

因此，進入三星的研發人員，都能感到這里是名副其實的“工程師天堂”。他們可以不用承擔過大的壓力，而只需專心做事。比如，當三星手機要超越摩托羅拉時，李健熙就下達了這樣的指示：“無論花多少錢、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托羅拉手機品質的產品就行。”在這種寬松環境下，三星Anycall手機誕生了，不久，它超過了摩托羅拉。

三星轉型的一個重要內容，就是要創造價值，提升產品技術和價值含量。顯然，如果沒有李健熙對研發能力的如此高標準要求，三星的轉型就不可能像現在這樣成功。“新經營”的成功原因分析：

從低端市場向價值更大的高端市場挺進，脫掉低檔的帽子，轉型成高質高價品牌的化身，這是不少企業曾經和正在進行的努力，然而，到目前為止，幾乎可以說，只有三星成功了。在營銷學專家看來，三星的轉型其實是一招“險棋”，失敗的概率極大。因為轉型之前，三星“低質低價”的定位已經在消費者頭腦中沉淀下來，要想在這個基礎上，取而代之以高端品牌，難度比塑造一個全新品牌要大不知道多少倍。正是因為這個轉型難度極高、風險極大、成功概率極低，因此，到目前為止，似乎還找不出第二個成功案例。那么，這樣一個特殊的成功案例，能夠提供什么樣的借鑒？中國企業現在所面臨的挑戰與當年的三星一樣。中國企業應該學習三星的危機意識，要堅信轉變是必需的，而且要搞清楚，什么需要轉變以及怎么轉變。①危機意識：

李健熙是三星最早具有危機意識并力主通過變革使三星轉型的人，那個年代，全球市場基于WTO規則的開放程度正在增大。但當時的三星卻是一個傳統的韓國企業，內部等級森嚴、機構臃腫、運行效率低下，高層盲目自大，而在市場上，則是生產低成本便宜的產品，出口依靠價格優勢。當時的三星，在李健熙眼中，“已經陷入了不著邊際的國內第一主義之中”。于是，他提出了“第二次創業”的誓言：“如果不能清楚地認識到自己是從哪里來的，和別人比落后在什么地方，我們就無法在這個激烈競爭的時代生存，我們要時刻具備這樣的危機意識，朝著世界一流企業的目標前進。在隨后的5年中，他利用各種機會在企業內部傳播他的危機意識，他要讓三星的管理者像他一樣意識到與強者的差距，從而發自內心地主動參與變革。1993年，②最高領導者的堅持：

促使三星轉型成功的因素有很多，但其中最關鍵，也最值得其他企業借鑒的，是最高領導者的堅持不懈和承擔風險的主動性。李健熙經常向執行者傳達這樣的信號，”我出資源支持這個變革，風險責任由我來承擔，你們只管跟著我往前沖“。例如，當三星要杜絕以前只注重生產數量的經營模式時，李健熙就發出狠話：量是百分之零，質是百分之百，為了達到這個目標，即使是減少市場占有率，甚至于公司關門一年都無所謂。③不斷變革與創新 ⑴經營原則的變革：

過去，三星的原則是”事業報國、人才第一、合理追求“。在經濟全球化趨勢中，”事業報國“這個概念變得有點保守和狹隘，于是被”世界第一“、”顧客第一“原則所取代。隨著時代的發展，技術與人才同樣重要。因此”人才第一“原則被”尊重人才“和”技術第一“原則取代。在技術競爭日趨激烈的全球經濟環境中，”合理追求“原則有時也因過分慎重和追求十全十美，難免失去出擊的時機。與合理追求相比，及時把握時機，敢于挑戰，積極進取和開拓，更能符合時代的要求。⑵人才的變革：

隨著三星經營原則的變革，其人才觀也發生了新的變化。過去，三星人強調責任心強、辦事認真負責，新的人才觀更多地強調開拓與創新精神。⑶技術戰略的變革：

三星集團在創業主初，因技術比較薄弱，主要是從國外引進先進技術，缺少技術開發的人才及研究機構，導致長期處于被動地位。自80年代以來，培養自己的研究開發隊伍，推動自己高新技術產品的更新換代，并研制成功了許多世界一流的產品，在國際上敢與美國、日本等國家的產品一爭高低

⑷”人盡其才、才盡其用“的激勵機制：

三星的管理者最關注的是怎樣最大限度地發揮雇員們的聰明才智，并使其轉化為經濟效益，他們在三星內部引入危機意識，營造一種”差別“氛圍，使三星人清楚地意識到，自身與所追求的世界一流企業的目標相差很遠，要實現三星的壯志還有很長的路要走。三星”新經營“戰略對中國企業的啟示： 在向世界超一流企業轉型的過程中，三星集團采取了三個成功的轉型戰略：超一流企業必須從普通的OEM變為國際知名的品牌；超一流企業必須從發展輕工業向重工業傾斜，最終再轉向IT；超一流企業必須從勞動密集型轉向資本密集型，最終成為知識密集型企業。

對中國企業來講，要想實現趕超戰略，企業必須在戰略、產品、文化、營銷、流程、品牌、人才等領域實行全方位的改革和創新，并在這些領域中充分發揮國際領導力，治人而不治于人，永遠走在時代的前面。某種意義上說，三星的昨天正是我們不少企業的今天，我們明智的企業應當從它的基本競爭戰略轉型過程中獲得某些啟示：

啟示一：做企業不怕起步晚、起點低、實力弱，但一定要肯學習、敢打拼、善積累。做得過且過的撞鐘和尚則必定會在不久的將來被市場潮流吞沒。

啟示二：戰略在適用上都有”臨界點“，企業須保持對變化的敏感，盡量做到未雨綢繆，適時應變，以免長時間陷入戰略上”夾在中間"之困境。

啟示三：警惕一向成功帶來的組織惰性和慣性，這可能成為企業繼續發展的最大羈絆。必要的換血洗腦方能永葆企業活力。

第四篇：三星公司的戰略管理規劃

三星公司的戰略管理規劃

三星的產品一度是廉價貨的代名詞，三星也曾采取過分追求規模化的產量以謀求價格制勝的經營方式，在國際市場上沒什么地位和影響力。，三星也曾經歷過一段以模仿和學習為主導的階段，正是精致、獨到的學習和模仿，致使三星日后的超越，并成為別人模仿和學習的對象。

１９９３年，在洛杉磯舉行的“電子部門出口產品當地評價會議”上，三星把競爭對手的產品與自己的產品放在一起進行比較，三星產品無論是設計還是性能上都存在著巨大的差距，三星產品只能甘拜下風。痛定思痛，三星會長李健熙提出了“學習”。李健熙使用了一個概念是“業”，即每項事業的獨特的本質和特性，三星的要學習的公司應該是“業”中首屈一指的公司。

過去的十多年里，三星一直在諸多技術領域內“偷藝”，堅持不引進成套技術，而是通過多種渠道獲取非成套技術，并派出工程師到世界多個國家的先進企業中進行技術學習。可以說，三星對技術的學習到了癡狂的程度，而其高強度的技術學習助推了三星的崛起。

企業在經濟市場中發展，關鍵在于自身戰略的成功實施。進而企業需要實施好自身的戰略管理體系。三星是從如下的幾個方面來實施自身的戰略管理體系的。

一、產品線無所不包

企業走上成功道路的原因各不相同。例如，蘋果之所以能鑄就今日之輝煌，是因為它將硬件和軟件有機整合，創造出優質產品;微軟則是致力于不斷發展企業業務，最終確立了行業主導地位;谷歌之所以能在搜索市場傲視群雄，是因為它讓數據來引導自己的產品開發。三星卻走向了另一條發展道路：產品線無所不包。=

二、戰略市場份額

三星年營收超過微軟或蘋果并不令人感到吃驚。截至2011年底，三星是全球第一大電視機制造商，市場份額達到22.5%;在顯示器市場，三星以15.1%的份額引領群雄。此外，三星還擁有全球電冰箱市場13.5%的份額，而在全球洗衣機市場，它的份額也從2009年的7%增至去年的9.2%。即便在惠普和戴爾主導的筆記本電腦市場，三星也在短短幾年內將市場份額擴大近一倍，達到6.3%。

三、發揮出自身的競爭優勢

三星在移動市場的地位尤其獨特，遠遠領先于競爭對手。根據市場研究機構分析師邁克爾?沃克利發布的最新數據，今年第二季度，蘋果和三星在移動領域的運營利潤合計超過108%。兩家公司的占比之所以能超過100%，是因為競爭對手損失慘重。-

而具體的成功戰略是以下幾點：

一、自主創新

索尼一直作為三星的標桿。而三星趕超索尼的這種顛覆性的超越還有一個很重要的方面，是基于三星在創新方面的核心能力。這種創新包括了設計創新和技術創新兩個層面。如果我們認為三星僅僅在外觀設計上占有優勢，那就錯了。三星在技術創新方面也進行了大量投入。這些技術所形成的產品為三星產品的價值提供了根本性的保證。三星這種基于其設計創新和技術創新，帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現和付諸實踐。以自主創新為基礎的三星產品為三星的超越索尼提供了巨大的原動力，三星的產品開始以高檔形象全方位的沖擊市場，且走了自己不同于索尼的獨特風格。

二、品牌策略

與技術創新一脈相承的是全新的品牌戰略，這是三星成功的另外一個主要原因。而清晰的品牌定位路線又需要前瞻性的戰略眼光。三星的產品和品牌戰略結合得非常緊密，三星對產品線的調整強化了三星的品牌內涵。雖然三星的產品線依然很寬，但產品內涵的主導形象鮮明，三星在許多消費者中的品牌地圖也在悄然發生改變，并對商業運營形成一種強大的推動力。

對于三星而言，品牌戰略不是商業經營中的一部分，而是貫穿商業經營每一個細節的主線。其中，三星品牌戰略的另一個啟示是打造品牌需要耐心和長期投入。

第五篇：企業識別系統或企業形象統一戰略

企業識別系統或企業形象統一戰略

CI又名CIS(corporate identity system)

MI(mind identity)BI(behavior identity)VI(visual identity)

理念識別行為識別視覺識別

MI即Mind Identity，是由企業家積極倡導，全體員工自覺實踐而形成的代責企業信念，激發企業活力，推動企業生產經營的團體精神和行為規范。企業理念系統包含兩個層次的內容：一是企業制度和組織結構層，包括各種管理制度、規章制度、生產經營過程中的交往方式、生產方式、生活方式和行為準則；二是企業精神文化層，包括企業及員工的概念、心理和意識形態等。

理念識別，是指資訊時代，企業為增強競爭力，提升企業形象而構建，經廣泛傳播得到社會普遍認同，體現企業自身個性特征，反映企業經營觀念的價值觀體系。顯然，這個定義包含以下三個基本點：

1．構建企業理念識別的目的是增強企業發展的實力，提升企業形象，參與市場競爭并贏得勝利。

2．企業理念識別的基本特點，一是體現自身特征，以區別于其他企業；二是廣為傳播，以使社會公眾普遍認同。

3．企業理念的基本內容是企業經營管理思想、宗旨、精神等一整套觀念性因素的綜合，構成企業價值觀體系。

企業經營理念方針的完善與堅定，是企業識別系統基本精神之所在，也是整修企業識別系統運作的原動力。通過這股內在的動力，影響企業內部的動態、活動與制度，組織的管理與教育，并擴及對社會公益活動、消費者的參與行為規劃，最后，經由組織化、系統化、統一化的視覺識別計劃傳達企業經營的訊息，塑造企業的獨特的形象，達到企業識別的目的。與BI VI構成CIS

BI——（行為識別behavior identify）行為識別系統，直接反映企業理念的個性和特殊性，是企業實踐經營理念與創造企業文化的準則，對企業運作方式所作的統一規劃而形成的動態識別系統。包括對內的組織管理和教育，對外的公共關系、促銷活動、資助社會性的文化活動等。通過一系列的實踐活動將企業理念的精神實質推展到企業內部的每一個角落，匯集起員工的巨大精神力量。

bi包括以下內容

對內：組織制度，管理規范，行為規范，干部教育，職工教育，工作環境，生產設備，福利制度等等；

對外：市場調查，公共關系，營銷活動，流通對策，產品研發，公益性、文化性活動等等。

企業之“手”

BI 是指行為識別系統。理念識別系統是它的基礎和原動力，它規劃著企業內部的管理、教育以及企業對社會的一切活動。對內的活動包括：干部教育、員工教育（這里又包括服務態度、服務技巧、禮貌用語和工作態度等）、工作環境等項目。對外活動包括：市場調查、產品銷售、公共關系、廣告宣傳、促銷活動等。各企業積極參與社會事件和公益文化活動，也屬于活動識別的范疇，其目的主要在于贏得參與活動的社會公眾的認同。一切B1S活動，應該是從人出發，再回到人本位，使活動充滿人情味，有關心人的親和感。這對包括公關、促銷等活動，是非常重要的。同時，應當讓企業的宗旨、企業精神及形象設計滲入到生活領域中去，因為生活領域比銷售領域更寬廣，更有潛在影響力。CI 滲入到生活領域應當不是強制性的，而是讓人們在不知不覺中接受的，默默地體味到企業的關懷，樹立起良好的企業形象。例如福特汽車的關懷是這樣向世人傳達的：在汽車的斑馬線上，一位白發蒼蒼的老人正準備過馬路，但車水馬龍，誰也不肯停下一會兒，這時畫外音：“人人都有老時”。這是一則成功的廣告，雖未直接推銷自己的產品，卻給人留下了深深的思考，并留下了關心他人的福特汽車的企業形象。

而在行為識別系統中對內部員工進行的教育訓練等活動一定要通過媒體傳達出去，才能起到雙重效果。例如，某商場為適應商品市場的競爭，在本商場員工中，推出了主要內容包括有：

①店史及未來發展規劃教育；

②商店儀容、儀表和道德規范教育；

③銷售技術（迎接顧客，提示、介紹商品，包裝、捆扎商品，商品結帳，歡送顧客）教育；

④收付款方法；

⑤商品知識；

⑥商品管理，商品分類，商品補充，商品整理，盤點等；

⑦商品陳列；

⑧采購業務；

⑨票據的使用和填寫等的“崗前教育計劃”，然后通過廣播報刊的宣傳。

VI全稱Visual Identity, 即企業VI視覺設計，通譯為視覺識別系統。是將CI的非可視內容轉化為靜態的視覺識別符號。設計到位、實施科學的視覺識別系統，是傳播企業經營理念、建立企業知名度、塑造企業形象的快速便捷之途。企業通過VI設計，對內可以征得員工的認同感，歸屬感，加強企業凝聚力，對外可以樹立企業的整體形象，資源整合，有控制的將企業的信息傳達給受眾，通過視覺符碼，不斷的強化受眾的意識，從而獲得認同。VI為企業CIS中的一部分，企業CI包含三個方面。分別為BI、MI、VI，三方面為行為識別，企業理念識別和視覺識別。它具有統一性、差異性、有效性三大原則。

補充終端建設之SI全國連鎖店品牌識別系統

SI(store identity system)專賣店形象識別系統

專賣店理念、文化及行為識別專賣店展示系統專賣店宣傳規范

SI系統的規范設計包含幾具最基本的原則：

1、要與品牌的理念識別（MI及BI相吻合）

2、要充分考慮市場定位的適應性。

3、要兼顧客空間及美學，消費心理等多維層面。

4、要在品牌視覺識別（VI）的基礎上延伸應用。

SI系統必須與VI系統協調呼應，店內裝飾、門頭、主色調都應嚴格延續VI系統的規范，這樣才能有效地傳達品牌訊息，讓消費者多角度而統一地了解品牌。從而推動產品的銷售，如LOGO的應用，要嚴格執行VI規范，門頭和形象墻需要具備統一性和延續性，輔助圖形也要店內裝飾中滲透應用等等。