第一篇：領導者的財務思維

領導者的財務思維

時間：2013-01-28 15:02:37

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我們有一個誤區，今天很多創業成功的企業家都是營銷導向型，他們發現了一個市場會就認為說，我就把一個企業做成功了。懂得市場，懂得客戶的需求，你就可以建立一個企業。但是另外一個事實，你要把一個企業做大，你必須要有財務理念和財務思維。今天世界500強，48%的CEO都是財務出生，今天全球的跨國公司的總裁，他都需要過一個關,就是財務關。我要告訴大家一個理念：懂得市場需求，懂得市場在哪，那么就可以找到企業開拓的契機。但是當你不懂得財務的時候，就沒有辦法把你的企業推大或者做強。一個具有財務理念的總經理，更容易讓企業保持利潤，更能夠讓企業去做強同時去做大。今天在中國企業，為什么會出現大量的財務危機導致企業垮臺?所以今天可以發現一個怪的現象，就是做大不是做強，而是做大了做跨了。所以在這個事實上，我們應該建立領導者的財務理念，一個具有財務理念的領導者，他假如是去創業的話，他也會很快的讓自己的企業，保持穩健的盈利增長。今天企業的競爭環境越來越惡劣了，所以今天的領導者越需要一個很好的財務理念審視，用全視角來看待自己的競爭環節，看待企業里外的能力，看待怎么樣用財務的方式，從而推動企業的發展。

因此在這里，我要分四個方面來講，領導者財務理念的建立：第一、要有森林的視野?？磫栴}不能點狀，領導者看一個數據的時候，不是在看這個數據而是要理解它的構級關系或者他的邏輯性，或者這個數字涵蓋多大的面。比方說你的總資產，一個億說明了什么?一千萬說明了什么?你總資產的這一個能不能夠涵蓋整體的視野是很重要的。一個領導者在做一個決策的時候，實際上看的面有多大是很重要，一個小的職員看的問題在這個點上，但是今天作為一個領導者，假如你有了財務理念以后也會幫助你建立一個更寬泛的思維。比方說我們看到企業的財務指標，它往往體現企業的一個綜合實力的反應，同樣的，從這個財務指標上往往會發現企業的問題所在，所以森林的視野很重要，也就是說，我們不需要看到一件兩件，我們需要掃描整個環節。一個領導者系統思維的時候，他會很好的看到一個，比方說核心股東回報率。領導者的思維是逆行思維，是從結果推下面的分解，有些企業在搞績效管理的時候，確實也走了很多的誤區，那這些誤區都是怎么樣，是因為他們沒有建立一個很好的系統化的思維，那么這種系統化的思維，實際上是領導者財務理念的最后一個落腳點。

第二篇：聯系實際談領導者的變通思維

3、聯系實際談領導者的變通思維

領導者的變通思維就是要創新。創新是一個民族、一個國家的靈魂，是社會發展和事業進步的不竭動力，也是提高組織領導者水平和能力的關鍵。面對當前社會經濟發展的新環境、新任務、新要求，為適應形勢，現代領導者必須增強全球意識、憂患意識，特別是創新意識。在現代社會，一旦出現組織領導者缺乏自覺的創新意識和創新能力，會嚴重影響到他所管轄的一大批基層干部發揮創造才能，由此所造成的人才浪費和經濟損失是難以估量的。因此，現代領導者必須把握時代脈搏，不斷增強創新意識和創新能力，做創新的行家里手。

一、深入了解本職工作，夯實創新基礎。

領導者要培養自己在工作中的創新能力，必須了解工作歷史、工作過程、工作觀狀，不斷提高對工作發展規律的把握能力。一是要堅持做好調查研究工作，深入群眾，深入實際，虛心聽取各方面的意見，從群眾的智慧中吸取營養，在實際調研中開啟心智，碰撞出思想火花。二是要不斷學習與工作相關的業務知識和技能，要學會從理論和實踐兩個角度審視工作，高屋建瓴，發觀工作中的問題，為創新奠定基礎。三是要不斷掌握創新思維技能的學習，就是要幫助領導者的在紛繁復雜的事情中，盡快理出頭緒，是一種結構化的思維方法訓練。領導干部要不斷提高自身的創造力，既要學會邏輯思維方法，也要學會非邏輯思維方法。

二、全面提升創新能力。

（1）不斷提高政治思想素質。創新能力的培養根源于知識之中，知識來自于不斷的學習、不斷的實踐之中，而且知識本身也要創新。領導干部創新能力的培養，首要的是用馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想武裝頭腦，提高理論思維能力。只有理論知識是不夠的，還必須有豐富的實踐經驗。實踐出真知，增智慧，長才干。

（2）解放思想，實事求是，敢于超越。習慣、經驗形成定勢，對于領導干部進行開創性工作會帶來巨大的阻礙作用。超越習慣和經驗首先要勇于標新立異，敢于在工作中獨樹一幟。其次，要進一步解放思想，獨立思考。勇于發揮主體自身的能動性，提出自己與眾不同的新觀點以及工作新思路，所以要敢于超越經驗和習慣?，F代領導者要居安思危，增強危機意識，在任何時候都不能因為一點點成績的取得而沾沾自喜，不思進取，而是要把取得的每一次成功作為前進的新起點。

（3）大力強化創新意識。缺乏了工作的主動性，沒有主動創新的意識，創新就無從談起，更說不上創新能力的提高。工作中主動創新的意識受兩方面因素的影響，一個是外在的，一個是內在的。外在的影響，指的是工作中的“胡蘿卜”和“大棒”，即利益和壓力。人們在利益的追求中，或在壓力的迫使下，會自覺或不自覺地發揮自己的潛能，運用自己的創造力，去實觀自己的工作目標。內在的影響，指的是人們對工作的熱情和興趣，是發自內心的渴望，在工作中求得滿足，在工作中追求自我實觀，人們就可能煥發出巨大的創造潛能，工作就會有責任感，面對困難就會不推不拖，認真尋找解決的辦法，就會有激情，敢于挑戰“真理”，打破各種定勢和陋習，勇往直前，就能夠持之以恒，勇于探索，不怕失敗，直至取得成功。

作為組織領導者，在不斷提高自身創造力的同時，還有一個重要責任，就是要努力營造有利于創造力成長的組織氛圍。創新活動無不是在寬松的環境下進行的，創新的過程從某種意義上說，就是個試錯的過程。作為領導要寬容地對待下屬在工作探索中出現的失誤和問題，及時給予支持和鼓勵。同時，集體成員間的質疑和啟迪也是創新的重要源泉，大家都來關心所在集體前進中存在的問題，都在為解決問題而獻計獻策，事業必將得到發展，領導者的創新能力也會獲得更廣闊的發展空間。

第三篇：管理領導者的簡單思維

管理領導者的簡單思維

有某一家在生產降落傘的大廠，執行長面對客戶接二連三的客訴事件感到頭疼，找了負責生產單位的經理來會談檢討，為什么最近每隔一二個月就會接到客戶的投訴：「傘怎么又開不了？又摔死人了。你們的降落傘是怎么做的......。」經理說不出個所以然來，回到單位上又定了許多新的規定和檢測，但次月，客訴電話還是來了，當然，經理也被撤下其職位；執行長這次找來了位新的經理，新任的經理了解過整個生產流程和各項檢驗后，他召集了所有的生產線的每一位生產員開了會議，會議中他這么得說著：『…….前任的經理很辛苦的經營生產線，做得也很不錯！而且規定了許多良好的檢驗方法及檢測的方式，他以前的一切規定和制度我都不會做任何的改變，現在起我只多做一項規定，就是每個月做檢測檢驗時，要生產員每人輪流也實際試驗跳傘，做到令客戶百分百滿意的產品………。』到任后的第二個月之后，公司再也沒有接到客戶的客訴電話了，取而代之的是，客戶的信任和囋美電話，而公司的訂單也漸漸增多了。原來，簡單地一個思維竟會有如此意想不到的結果，身為領導者的自已，當你是這位經理時，你會有什么思維呢？想想吧！也許下一位成功的管理領導者就是你。

第四篇：有關領導者思維問題回答

領導者思維問題回答

一、領導者需要具備什么樣的思維模式？

答：主要從下面三點體現：

（一）全局性

善于全方位的思考問題。既看到事物內部諸要素之間的相互聯系和相互作用，還應看到該事物與他事物的聯系和影響；既要看到事物的現狀，更應看到事物的發展趨勢和未來。

（二）前瞻性

就是領導者決策時，不僅要看到過去和現在，更要看到未來。要立足今天，總結昨天，預見明天。要善于靜中見動，預見未來；深思致遠，謀劃未來；揭示規律，把握未來。

（三）創造性

領導者在進行科學決策時，思維就必須要具有創造性，即從不同的思維角度、用不同的思維方式進行全方位的思考。既要分析，又要綜合；既要正向，又要逆向；既要求同，又要求異；既要看主觀，又要看客觀；既要看系統內部各要素之間的關系，又要看系統外部與其它系統的關系；既要看過去的經歷，又要看眼前的現狀，更要看未來的趨勢。

二、領導與管理的區別？

領導：領導通常關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確，是否值得，領導關注做人，關注人的尊嚴，人的價值，人的潛能，人的激勵和發展。管理：重技術和手段，側重過程和方法領導側重人文和目的，側重結果和藝術。管理重權力作用，領導種魅力作用重影響力等等。

其實二者都很重要，公司既要有管理也要有領導，只用領導而無管理則領導的意圖和目的往往比較難以實現，同樣如果只用管理而無領導，管理的愿望和目的同樣也難以實現。

管理：計劃+執行+控制

領導：目標+計劃+組織+執行+效率+方法+服務指導+結果

三、談談你對集權式領導與民主式領導的理解，并說明個人傾向于哪一種類型；在管理過程中，如何有效的利用這兩種方式進行團隊管理？

答：我理解的集權式的管理，嚴重時可以說是獨裁式的管理，其經營決策權往往集中于公司的最高領導者，員工基本沒有參與管理的機會。這樣的管理模式在特定的背景下也不排除有一定的優勢，比如在企業發展初期，企業具有一個高瞻遠矚和能力非常強的最高領導者，他的個人能力和遠見力遠遠超過企業一般員工，這樣的領導者進行獨裁式管理，就可以提高企業決策效率，更快地把握發展機遇，從而促進公司的快速發展。然而隨著企業的不斷壯大和企業管理難度的不斷增加，獨裁式管理的弊端就顯然若現。因為企業壯大以后，最高領導者不可能事無巨細地了解企業經營的各個環節，他也不可能成為企業經營各個環節的專家，他最多是一個領航者和決策者，這時如果仍

然獨裁式經營，就會導致經營效率下降，員工參與企業經營的積極性下降，最后帶來企業經營業績的下降。

民主式管理的中心思想是發揮整個管理團隊及全體企業員工的力量來進行企業管理，充分調動全體員工的積極性，激發員工的潛能。在這種管理模式下，員工有權對公司的生產和經營發表自己的意見和建議，這樣他們就會主動參與公司的生產和經營，員工的積極性、責任感和主人翁精神就會被充分調動起來。這樣，就會比員工被動地被分配任務更有效率，從而激發整個企業的活力，使企業取得蓬勃的發展。

我個人對這兩種管理方式沒有說在日常工作中比較傾向哪一種，而是會根據公司發展的階段、員工所處的層面而定，員工的基本自我管理約束能力大小而有效的靈活轉換使用。

集權式領導：戰略、目標、計劃、制度、流程

對新員工，自律性較差、業務技能和業務意識都欠缺的員工。

民主式領導：具體工作的方法改進、團隊的協作、市場的信息

主管級別及老員工自我約束能力、計劃能力較強、業務技能經驗值多，獨立業務意識較強的員工。

我個人目前的管理水平較低，對待事情的處理上把握度還掌握的不是很

到位。以后會加強管理方面的學習，進一步提升自己的管

理能力。

四、如何認知維持型與創新型兩種風格的領導？你認為他們各適用與什么樣的組織？目前負責的團隊適合哪一種?崗位中哪些工作適合前者，哪些適合后者？

答：（1）我個人理解的維持型領導者的工作作風應該是做事比較嚴謹，管理員工的方式方法單一，缺乏靈活性，屬于循規蹈矩類型的做事方式。給員工的感覺應該比較固執，對待突發事件或者緊急情況的處理比較遵循公司章法與流程。長時間下去的話這樣會讓員工積極性受挫，團隊做事也是規規矩矩，不敢有一點違背制度外的想法，同時也會發展平平，在業務上體現就會更加明顯，時間一長，業務員就對工作缺乏激情，混日子。對公司、對團隊、對個人發展都是不利的。

創新型領導者 ：這種領導作風，一般很受員工喜歡和愛戴，做事都不會一層不變，應變能力強、接受新事物也很強、對市場或者對風險把握度很敏感，處事有驚不亂、很有大將風范。對制度和原則的把握度很靈活，會舉一反三，管理員工的方式方法也很多種。讓員工感覺工作時刻都處以挑戰的過程，也樂意表達自己的建議和方法，團隊會很有激情。（2）、就領導類型來看，并無好壞之分。作為企業的領導者，應該根據每個公司實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發揮卓越的領導力。一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大小和管理對象不同采取不同的但是有效的管理方法就是最好的最合適的。若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發揮，影響整

個企業的績效。有利于公司發展就是最合適的。我個人認為公司發展初期或者公司規模比較大，員工大多數是新員工，維持型領導發揮會更有效。如果是成熟期或者衰退期、公司規模比較小，員工大多數是老員工，對制度及公司企業理念比較熟悉的話，那么就適合創新型了，也不盡然，兩者不論公司處在哪一個發展階段這兩者管理方式都適合，只是怎樣運用的結果了。

（3）、目前我認為公司這兩種方式都需要，應該根據不同的部門采取哪種管理方式更有效就行了，但是業務部門我個人建議還是創新型應該大于維持型領導，因為銷售是個特殊行業工種，需要更加具備挑戰性的工作，所有不能老限制性的管理。對員工管理應該根據不同類型的員工而定，新員工就應該多指導幫帶、老員工應該多鼓勵和激勵。應更大程度上調動其積極性。這樣銷售才會提升更快，公司的效益就會更好。在公司現有的崗位中，我認為后勤體系前者運用應該多余后者，應該隨公司階段性的發展而定。隨時適應前線的需要及時調整合變動公司的制度和流程。公司整體應該在戰略上做好，硬性的指標不能隨便動，軟性的管理方法方式可以根據每個部門的需求而變動創新。只要公司有發展，適應市場的變化，對公司有利，掌握這兩種管理方式的特點，靈活運用就行了。

五、在以后的工作中，你將如何提升自己的影響力？

答： 1．在擔任的管理職位崗位時候，認清自己的位置，利用其公司賦予的職權，全力以赴的工作狀態，負責任的態度，積極的心態努力工作。讓公司認可、員工認可，使自己的價值最大化的體現出來。

2．其他軟性方面：下面從4個方面：品格、能力、知識、感情來闡述。

（1）品格方面——做到品格高尚、品行端正、有領導魅力、工作作風強硬、做事重速度和質量。

（2）能力方面——提升自己和團隊的學習力，掌握業務技能、學習熟練運用各項管理方式，在團隊有優勢的地方起帶頭作用，略勢的地方重用人之道，利用團隊進行互補。

（3）知識方面——理論上加強自身的學習，全面掌握與業務相關聯的知識與技巧，實踐上養成良好的總結分析習慣，定期總結有效的經驗進行團隊復制。

（4）情感方面——提升自己做事做人方面的情商指標。

做人低調做事高調，轉變自己的思維模式，控制自己的個性因素，做到有深度、有涵養、有智慧、有遠見、有思想、有創意的帶頭領導人。

第五篇：信貸評審財務思維深度分析

信貸評審財務思維深度分析

對于銀行的信貸決策來講，由于有較為標準的抵押物作風險保障，使得信貸評審過程中的財務分析淪為輔助手段。而小微企業信用貸款決策，尤其是額度較大的貸款決策，卻不得不倚重系統性的財務分析。所以，財務分析在小微企業信貸評審過程中處于核心地位。小微企業經營管理不規范，尤其以財務管理更為甚。其通常出于避稅、逃稅的目的使財務信息不完善、不健全。此外，企業家的財務管理理念通常表現為“鍋里爛”，加之財務人員業務素質較低所表現出來的能力差距，這種不健全、不規范表現得更為明顯。以上這些都給外部機構評估其財務狀況帶來了較大的困難。

小微企業信用貸款難就難在理不清楚財務狀況，所以才有基于邏輯檢驗的IPC審貸技術，及基于銀行流水的授信技術。近年來由于這兩種審貸技術較容易掌握，以這兩種審貸技術為評審工具的微貸（50萬元以下）模式大行其道。本質上兩種審貸技術都屬于模糊授信模式，因為看不透，所以不能給予較大額度授信。而大額信用貸款模式則要求評審人員必須詳細了解企業的經營狀況和財務狀況，從而審慎地給予較大額度的授信支持。

大額信用貸款的本質及其對財務評審的要求

小微企業大額信用貸款本質上是基于企業經營能力發放的貸款，是略帶投資色彩的貸款，因為是信用貸款無抵押，所以還款保證本質上來源于未來的經營成果。因此，授信決策依賴于對企業經營能力的判斷。歷史的經營能力通過凈資產累積情況加以反映，當前的經營能力則通過當前的凈利潤水平加以反映。這樣大額信用貸款的授信決策就必須要求評審人員基本掌握企業的財務狀況。按照重要順序來講，要通過財務評審得出以下結論：（1）企業的利潤狀況怎么樣？利潤規模和利潤率如何？信貸資金是否幫助客戶創造了增量價值進而獲得合理的回報？（2）企業的凈資產有多少？歷年經營利潤累積表現在哪里？（3）企業的資金流動性如何？是否有充足和及時的還款來源作保障？相對于前兩個核心問題，對流動性的考查就成為了輔助問題。

? 一筆信用貸款的授信決策基本上依賴于上述三個問題的系統性回答。第一，對于凈資產的評估，需要了解企業以及企業家個人的資產負債情況，實際上是匯總了企業資產負債表和個人資產負債表之后得出的結論。顯然凈資產越高的企業越值得信賴。

? 第二，對于凈利潤的評估，需要了解企業近年與當期利潤狀況，進而預測未來的利潤狀況，從授信邊界的角度講，就是要判斷在沒有足夠的凈資產作保障的前提下，依賴凈利潤狀況是否可以給予授信，這就需要了解企業的收入、成本費用，動態上了解企業有多少營運資本、以什么樣的速度和效率在進行周轉。顯然利潤狀況越好，或者獲利能力越強的企業越值得授信。

? 第三，對于現金流的評估，需要了解企業的資金流動情況，從籌資性和經營性現金流入手分析在預期期限內貸款是否能夠得到相應的流動性支撐。顯然經營性現金流入比融資性現金流入更好，流動越快信貸越安全。

盡管一筆貸款是否授予還要考察業務營運狀況和企業家以及其他方面的信息，但是對于財務分析的要求則至少要回答上述三個問題?，F實中，系統的財務分析發揮的作用并非只在貸前決策，在貸后管理中動態監控企業的財務變動情況則更為關鍵。所以在大額信用貸款商業模式的風控框架內，甚至還可以依據上述財務判斷將企業進行風險評級，進而采用不同的風控措施與監控手段。

對凈資產的評估

? 對凈資產評估的目的之一是了解企業凈資產的規模與構成；目的之二是排查企業隱瞞負債以及資產抽離的風險。由于小微企業的股權單一性和家族性，小微企業的資產既包括企業資產又包括企業家個人資產，因此財務上必須將企業的資產負債狀況

? 和個人資產負債狀況結合評價。我們要關注企業的總資產有哪些，比如有多少土地、廠房、設備、在建工程、存貨、應收與應付賬款銀行負債與非銀行負債額、個人的房產、車產以及其他大額資產及其附帶的負債狀況。

? 在綜合上述信息后給出企業的凈資產狀況，結合大致的企業利潤進行權益檢驗。如果歷年經營利潤累積與負債總和大于總資產，那么說明企業可能存在資本抽離，或者進行其他項目投資，抑或在經營中曾有過大額虧損；如果歷年經營利潤累積與負債總和小于總資產，則說明企業還有其他負債沒有公開，這種隱瞞負債是信用貸款最忌諱的風險根源。上述信息通常不會從一張資產負債表中得到全部答案，所以需要財務評審人員結合資產負債表與相關憑證或實物全面收集、綜合分析。財務人員需要有較強的分析與推理能力才能逐漸把握企業資產全貌。

? 靜態的分析通常只是基礎分析，動態的分析才能得出更有力的結論，所以結合資產負債生成時間解讀資產的累積情況極為重要，它往往可以解釋企業大額資產運用與資金缺口的產生，使綜合結論更有說服力。例如，如果發現企業近期有大額負債增加，而企業資產的購置時點與負債時點不匹配，說明負債資金并未用于相關資產的投資，那么資金很可能被挪作他用，并且不愿意被公開具體用途，或負債資金被用于償還其他隱瞞的負債了。

? 凈資產對授信的正相關效應不是一成不變的，而是在很多情況下需要加以修正的。首先，凈資產規模大小是相對于負債規模而言，這是從相對的角度評估凈資產的風險保障作用。例如權益負債率較高的企業，很可能已經達到負債邊界，這時凈資產

? 雖然達到一定額度，但高額負債仍是授信決策需要關注的風險點。其次，還要看企業的再融資能力，以此作為衡量負債是否達到邊界的標準。通常隨著負債率增加企業的再融資能力逐漸減弱。此外，還要對凈資產進行流動性修正，顯然凈資產表現為應收、庫存性質的流動資產比沉淀在廠房和設備中的固定資產具有更好的債權保障作用，尤其在凈資產形態主要表現為在押土地、廠房的殘值時，其流動變現性較差，因此凈資產的保證作用是要打較大折扣的。當然，在凈資產具有信貸支撐的條件下，授信通常可以放松對凈利潤的要求，但這通常是需要企業具有較好流動性作為輔助條件。通俗地講，對于有一定經營歷史的企業，如果歷史經營成果清晰可見，即使短期內贏利狀況不是很理想，只要企業流動性有保障，亦可以給予一定的授信額度。

對凈利潤的評估

對凈利潤評估的目的是了解企業近期與當期的經營成果。按照評估順序，首先是營業收入驗證，其次是成本、稅費驗證，最后得出企業大致的經營利潤。小微企業的業務按照是否開具發票劃分為開票收入和非票收入，前者比較容易得到驗證，非票業務則需要結合相關業務單據和銀行對賬單加以核實驗證。小微企業業務流程相對簡單，因此在短時間內結合經驗數據可以得出企業大致成本，這里通常需要評審人員了解企業成本結構，依據主材采購量進行推算，而至于銷售費用、管理費用和財務費用，則需財務評審人員結合損益表與原始單據查驗核實。驗證上述數據之后，財務人員大致可以掌握企業的實際利潤狀況。此外，對小微企業利潤的驗證還要考慮到小微企業不進賬的隱性收入，比如加工行業的廢料收入、商貿行業廠家的政策支持等，這樣才能反映企業的真實利潤水平。上述思維是正向的分析思維，我們還可以采用逆向思維，通過考察企業近期大額支出具體流向逆向驗證企業經營利潤，例如企業購置土地、廠房、關鍵設備或個人房產等等，都可以部分反映企業利潤的情況。

具體授信決策中凈利潤評估結論通常作為企業的準入門檻。凈利潤水平可以分為凈利潤絕對規模和凈利潤的相對比率兩層含義，兩層含義相結合才能判斷企業的盈利能力。原則上，我們希望對那些盈利能力強的企業進行授信，即我們希望信貸最終能夠帶來雙贏結果，所以評審人員要大致測算企業的凈資產收益率，并且比較凈資產收益率和貸款利息高低，進而期望得出收益可以覆蓋成本并有可觀剩余的結論。盈利能力是判斷一個小微企業是否能夠成為長期合作客戶的重要依據，但由于授信前提是可以允許企業短期內經營狀況不佳，不能容忍企業經營狀況持續下滑，所以企業經營是否持續下滑也是實際工作中需要重點監控的風險點。當期凈利潤通常還可以作為考量企業信用貸款總體授信量的一個參考指標。當信用貸款總量超過企業當年凈利潤時，意味著企業資金計劃已經處于寅吃卯糧的狀態，對小微企業而言這已經是通常意義上的信貸邊界了。因為小貸公司主營業務通常都是短期流動性貸款，企業一旦開始寅吃卯糧，意味著短期流動性危機的產生，尤其是對于凈資產較小的企業，如果利潤狀況惡化，短期流動性危機意味著整體性經營危機已經為期不遠了！

經營情境細分與授信決策

基于兩個核心的財務判斷，可以將小微企業的經營情境進行細分；給定凈資產與凈利潤的基本定義，結合行業平均水平，大致可以劃分凈資產和凈利潤的高低情境，這樣可以以凈資產和凈利潤為橫縱坐標劃分出四種細分的經營情境。情境一：“高凈資產和高凈利潤情境”，簡稱“雙高凈情境”，通常是有一定經營歷史的企業，其主營業務有較強的盈利能力，這類企業已進入穩定期，業務規模和利潤水平都具有一定的穩定性；情境二：“低凈資產和高凈利潤情境”，簡稱“低資高利”情境，這類企業創業時間較短，凈資產累積較少，但是主營業務利潤情況較好，有較強的盈利能力，尚處于成長期；情境三：“高凈資產和低凈利潤情境”簡稱“高資低利”情境，通常是成熟期或者剛剛走入衰退期的企業，伴隨著市場變化和競爭加劇，企業的盈利能力減弱，利潤水平隨見走低，典型的代表就是那些已經度過鼎盛時期的昨日黃花；情境四：“低凈資產和低凈利潤情境”簡稱“雙低凈”情境，典型的衰敗末期的企業，企業盈利能力已經嚴重弱化甚至虧損，企業凈資產也在負債攀升過程中消散殆盡。如圖1所示。

小微企業大額信用貸款本質上就是基于經營能力的貸款，因此將授信決策納入到經營情境細分框架下進行考量，使得授信決策過程更加有的放矢。（1）對雙高凈的企業授信，面臨的約束條件就相對較為寬松，風險把控主要表現為對企業投資行為的實際效果進行跟蹤監控，如果投資達預期可以適當加大授信額度，反之則逐步縮小授信額度。（2）對高資低利情境的企業授信，則要高度關注企業的經營狀態以及資金流動性，因為企業雖然有歷史累積，但是已經在走下坡路，這時候對授信額度控制不住，容易被企業綁架為投資者角色，所以對高資低利企業的授信應該謹慎控制額度，確保企業流動性能夠支撐授信額度得到安全性保障。值得強調的是，大多數小微企業都逃不過終將衰敗的宿命，這也符合企業生命周期理論揭示的企業成長規律，從這個角度講，風控人員必須建立較強的離場意識，一旦發現企業正在步入難易逆轉的衰敗進程，應及時采取風控措施并逐步撤出。（3）對低資高利的企業授信，由于沒有較多的凈資產作風險緩釋，所以必須嚴格依據企業經營現狀進行謹慎授信，授信額度密切關聯企業短期經營利潤，同時要求流動性可以提供支撐。對這類企業更為謹慎的授信依據是企業的凈營運資本，只要企業的凈營運資本相對信貸額度有一定安全保障，加上縮短授信期限的控制，信貸的安全性是有保障的。此外，企業自身也會有較強的守約意愿，因為這種沒有較多資產累積且經營期限較短的企業在融資市場上幾乎拿不到傳統性質的信貸融資。（4）對雙低凈的企業來講，信用貸款就面臨較為嚴格的約束條件，通常的建議是不應對這類企業進行授信，即使授信也必須增加其他風控手段，增加保證人或者控制資金?？顚Ｓ谩？顚；?。

上述基于經營情境細分的授信邏輯并非是全息的授信指南，其中四種情境的細分也只是描述了企業經營狀態中的四種常態，大多數產生借款需求的企業都是處于兩種常態中的過渡情境，因此授信決策就應該具體案例、具體分析，不應過于強調授信模型導致決策僵化。小微企業成長過程中的投資行為可以按照投資額度大小劃分為穩健型滾動投資和激進型集聚投資。無法僵化的評價兩種投資行為哪種更佳，從信貸角度講當然偏好穩健的滾動投資，但從企業家角度講，沒有激進型集聚投資行為企業又很難有跨越式成長，這一點可以用“高風險、高收益”的商業邏輯加以解釋。例如低資高利的企業如果不能抓住一兩次機遇進行跨越式成長很難成為高資高利的企業。現實中，企業又恰恰是在進行激進型集聚投資階段易產生較大的資金缺口，這就要求評審人員必須對企業的投資行為進行可行性研究，進而給出能夠平衡風險性和收益性的信貸決策，而這也是信用貸款的競爭優勢和魅力所在。

更為謹慎的授信依據——凈營運資本

小微企業的銀行貸款幾乎全部是一年內的短期貸款，所以對小微企業來講營運資本減去所有負債就是財務意義上的凈營運資本。營運資本是企業中流動性最強的資本，因此凈營運資本成為對短期流動性貸款最佳的風險緩釋標的。

企業凈營運資本較大說明企業短期償債能力較強；凈營運資本較小甚至小于零則說明企業短期償債能力較弱，如果沒有籌資性資金流入，必將面臨短期流動性危機。實踐中應以信用貸款總額不超過凈營運資本1/3或1/2為宜。凈營運資本是一種更為謹慎的授信決策依據，通常不應應用在高資情境中，不應應用在經濟形勢上行區間。所以實踐中將凈營運資本定義為偏于謹慎的修正指標更為合理。在常規的凈資產和凈利潤評估較為糾結難以給出明確結論的情境下，應用凈營運資本進行最終的授信決策，未嘗不是一種理性的選擇。此外，對于不能全面考察的企業或者初次合作的企業，也適用凈營運資本作為決策依據。

值得強調的是，對凈營運資本的評估與驗證是建立在流動性匹配度前提上的。如果企業的庫存中有歷史形成的呆滯庫存，要通過有效的庫齡分析加以剔除；如果企業的應收賬款中有長期不能回收的壞賬，要通過審慎的賬齡分析加以剔除；應付賬款和其他應付款中也要剔除長期掛賬的金額，尤其是關聯公司或者股東借款，不應計算在負債之內；其他應付款中屬于借款性質的要歸集到負債總額中。總之要回歸凈營運資本流動屬性上驗證其確切數額，進而制定科學的授信決策。

對資金流動性的評估

對企業流動性評估的目的在于確定可靠的還款來源，通常的做法是從銀行對賬單分析開始，結合企業業務與融資發生的時點，進行大額資金流動查驗分析。對銀行對賬單的查驗即是驗證營業收入、發現隱瞞負債的常規手段，又是評估企業資金流動性強弱，確定還款來源的主要依據。首先，小微企業幾乎沒有投資性現金流入，多數只有投資性現金流出，所以從評估流動性和確定還款來源的目的出發無需更多關注投資性現金流入，但是需要結合企業的實際投資行為將授信期內必須支出的投資資金納入到流動性分析中。其次，結合企業的業務計劃、進度與上下游結算規律分析經營性現金流，尤其是經營性凈現金流入。再次，結合企業短期的融資計劃、進度以及相關金融機構授信放款規律分析籌資性現金流，尤其是籌資性凈現金流入。最后將三種現金流綜合評估，明確信貸的第一還款來源和第二還款來源。偏于謹慎的授信要做到：第一還款來源相對充足，第二還款來源有保障。

對債權人來講，流動性是安全性的前兆屬性。反映在授信企業身上就表現為：企業流動性緊張、惡化是帶有預兆性的現象，應該給予及時關注和針對性措施調整，在安全性得到保障前提下討論流動性。對高資情境企業流動性的信貸意義較弱，但對低資情境企業流動性則具有較強的風險前兆警示意義。過于強調流動性會降低收益性，弱化流動性約束會危及到安全性，所以評估人員應該結合具體的案例情況，加以具體分析，同樣將流動性評估作為授信決策的一個修正指標，在合適的情境下加以應用。此外企業流動性評估受系統性風險影響較大，流動性分析作為授信決策的修正性指標，其衡量尺度不是一成不變的，應根據宏觀經濟環境的總體流動性變化趨勢及時進行調整。

財務評價與業務評價的有機結合

財務和業務從來都是同一事物地兩個方面，所以財務評估過程中要有機地結合業務實際狀況進行查驗。結合資產實物查驗負債；結合銷售、交貨工作進展查驗應收賬款；結合采購和銷售查驗庫存；結合主材采購推算成本與營業收入；結合客戶與渠道評價流動性。財務評價與業務評價既是高效評審的技術要求，也是綜合授信決策的整體性要求。企業本身就是一個有機整體，小微企業因為企業家與企業之不可分割性尤為如此，因此即便是單一維度的財務分析，若要結論確鑿，必須結合業務與企業家等其他主要線索綜合分析。

因此，小微企業信貸決策中的財務分析是以凈資產和凈利潤評估為切入點，依據“兩凈判斷”建構企業經營情境，結合企業成長規律分析企業經營現狀，繼而將財務分析、業務分析與企業家分析有機結合，綜合判斷企業經營能力。結合案例具體情況，利用企業流動性分析和凈營運資本分析兩個修正性工具，制定最終的授信決策。

小微企業大額信貸模式是小微金融領域的創新模式，評審與風控技術居于創新的核心地位，小貸公司只有不斷結合實踐，不斷深化、完善、優化相關的風控技術，才能確保經營的持續性。所以有志于在此模式下安身立命的企業家，應高度關注評審、風控技術的提煉與提升，唯有技如庖丁，方能游刃有余！