第一篇：團隊領導者培訓

團隊領導者培訓

團隊領導者培訓講師：譚小琥

譚小琥老師

老師介紹：

品牌策略營銷專家

清華大學特邀講師

世界華人500強講師

中國金牌管理咨詢師

國際注冊企業教練（RCC）

中國式沙盤模擬培訓第一人

授課風格：

演說家的風采、戰略家的氣度、理論家的才華。

譚老師的培訓課程：理論與實踐相結合，非常有效，使我們受益很多。

——中國移動集團

講師風格個性化，易聽；易懂；易執行。

——南方石化

譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請譚老師給我們進行三天的培訓。

——綠城集團

告別理論講教、推崇實務操作、親歷案例分享、實戰經驗傳導。

——中海石油

譚老師是集演說家、戰略家、學者型于一身的魅力講師！

——聯邦家居

如何成為一名出色的團隊領導者

作為一名團隊的領導者，肩負著整個團隊的管理重任，在企業里有著舉足輕重的影響。一個團隊能否順利完成目標，與團隊領導者的能力素質有著非常重要的關系。管理學界有句名言：一只狼領導的一群羊能打敗一只羊領導的一群狼。這句話說明了領導者的重要性，同時，也隱含著團隊的力量。

領導者要恰當地運用權力因素與非權力因素，樹立權威使組織成員凝聚在自己周圍。領導者既要加強學習、提高素質；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴于律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進廣大者組織成員改進工作，為實現共同目標而努力奮斗。在實際工作中，要成為一名出色的團隊領導者，我認為可以從一下幾個方面入手。

1、做為團隊領導者，要有自己的成功案例，要有一套結合目前工作的管理文化。

這是一名出色領導者的先決條件，作為一個團隊的領導者希望能帶領整個團隊向前發展，能夠取得好的業績，就需要在部門中樹立相應的榜樣，利用榜樣的力量去影響其他的人，而自身就是一個非常好的榜樣。在民營企業中，即使你有漂亮的頭銜，真正的領導者地位是按自身的能力來確定的。領導者必須要根據目前團隊各成員的工作內容，提出具有個性化的觀點,并且要有一整套的管理方法和工作流程，要突出強調獨具個性和前瞻性的管理意識，通過長遠目光、人格魅力和管理藝術,感染和影響職工發揮最大的潛力,推動團隊科學和可持續發展。

2、不要整天談過去如何成功，要談今天的工作怎么做。

有的領導者總喜歡把以前成功的經驗掛在嘴上，加諸在員工的身上，迷信以前成功的經驗。但是如果把以前的成功模式固定下來，就沒有進步的機會，應該放手讓員工發揮，每天引導下屬進行工作方法突破一點，必會換來員工的奮發有為。

3、對自己有信心，對團隊更有信心。

作為一名領導者要對自己的能力有充足的認識，保持良好的自信，并且把這種自信傳遞出去。同時，一名優秀的領導者，也一定要信任自己的團隊，要在團隊內部營造相互信任的氛圍，這樣團隊的成員才會發揮積極性與主觀能動性，把工作作為生活中非常重要的一部分，提高整個團隊的工作效率。

4、要樂于培訓和培養員工。要每天給下屬一個贊賞一個認可，在快樂中幫助下屬自我提高。

樂于培訓和培養員工，給員工更多的培訓機會，讓員工不斷地成長。當員工認識到自己能夠在企業獲得不斷成長的時候，員工就會更多地從部門和公司的角度來考慮問題。當上下級站在同一戰線時，彼此的關系往往較為融洽。

人都是需要激勵的。在適當的時候表揚員工，不僅對于被表揚者本人，對于整個團隊也是一種激勵。有時候，往往一句簡單的“我相信你，你一定能行的”就會給員工極大的鼓勵，從而更努力的工作和更嚴格的遵章守紀。這也就是我們經常說的“賞識管理”，賞識管理是人性化、人文化的素質管理理念，賞識管理的推廣有益于保護每個員工成長的天賦，激發員工內在的潛能，把成功的快樂還給員工，是讓領導和員工共同成長的管理思想和最優秀的管理方法。

5、建立合理有效的制度，同時領導者必須承擔起監督制度執行的重任。

“天下紛擾，必合于律呂”，“制度前進一小步，管理前進一大步”，講得都是制度在管理中的重要地位。管理工作其實并不復雜：有一個正確的思考方式，找出問題的關鍵點，將管理的目標引向秩序一途，嚴格規范工作流程的順序，建立有效的規章制度，達到制度化管理，則管理就可以實現預期的目的。紀律是團隊執行力的重要保證。如果員工“一個口令一個動作”地切實貫徹執行管理者的政策，沒有出現反對的雜音，整個團隊蓬勃發展便是可期的。另外，公司制訂出來的各種規章制度不能成為擺設。應當以有效的手段保證其得以貫徹落實。制度設計和制定是管理者的事，制度監督和執行是每一個人的事，也更是管理者的事。既要設計制定制度，又要監督執行制度，二者缺少任何一個方面，都等于沒有制度。

6、領導者敢于承擔責任才能建立有凝聚力的團隊。

出色領導者往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人。具有這種特征的領導者往往是“先正已，后正人”。

《史記》上記載了這樣一個故事：公元前628年的東周時期，秦國得到情報，有一個非常好的占領鄭國的機會。秦穆公喜出望外，不顧作戰經驗豐富的老臣蹇叔反對，決定調動大軍，襲擊鄭國。由于是長途奔襲，鄭國得到情報，事前進行了防范，并聯合晉國大敗秦軍，俘獲秦將孟明視、西乞術、白乙丙三人。消息傳到秦國，秦穆公立即認識到自己的錯誤。孟明視、西乞術、白乙丙被放回后，秦穆公身穿素服，親自到郊外迎接三人。孟明視等三人叩頭請罪，秦穆公說：“我不聽蹇叔的話，導致戰事失敗，使三位受到侮辱，這是我的罪過，你們何罪之有？再說，我怎么能用一次過失來掩蓋你們平時的功績呢？”

秦穆公主動承擔全部責任，感動了群臣，使三帥力圖回報，更加勤奮地訓練士兵。試想，如果秦穆公殺了三人，從此沒有請命之將，秦國的歷史或許就會改寫。對領導者來說，不攬功是次要的，首要的是不諉過，不讓下屬吃虧。一名真正愛護下屬的領導者，不僅要敢于對下屬出現的失誤負責，更要敢于承認自己的決策失誤，對因自己決策失誤而造成下屬失敗的后果承擔責任。只有這樣，才能促進團隊的團結和諧，發揮團隊成員的最大潛能，增強團隊的凝聚力和戰斗力，為各項工作的順利開展奠定堅實的基礎。

7、茶余飯后是兄弟姐妹，相互傾訴衷腸，相互問候和幫助。

優秀的領導者善于尊重和關愛下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰友”。當下屬在遭遇工作或生活困境時，難免情緒低落，或者感覺孤立無援而茫然不知所措，甚至可能自暴自棄，從此一蹶不振。作為領導，要真誠地拉下屬一把。當前，不少人都在感嘆“錦上添花者眾，雪中送炭者寡”，領導者若以自身的過人之處幫下屬渡過難關，使其走出人生的低谷，無疑顯得特別的難能可貴，這種豁達與善良會讓下屬滋生由衷的感激，也能給予其振作的力量；在找尋到心靈歸宿感的同時，更會激發工作的潛能與熱情，改善工作績效，不斷進步。反之，如果領導者對下屬的困難無動于衷，“事不關己，高高掛起”，盡管有時的確與領導并不相干，但坐視不理也并非君子所為。缺乏助人意識的領導者，雖然構不成責任，卻未免顯示出某些性格缺陷和狹隘之心。

8、擁有良好的學習能力，具備較強的可塑性。

領導者應具有淵博的知識。知識就是智慧，知識就是力量，知識是決策能力的基礎。俗話說“活到老，學到老”，現代社會推陳出新速度非常快，很有可能今天還適用的理論，到了明天就已經是“昨日黃花”了。優秀的團隊領導者，在面對越來越強的社會競爭力時，不會退縮不前，反而始終會保持著空杯心態，不斷的學習進取改善自身能力，以適應社會的變化，這樣才能在紛繁復雜的情況面前甄別真偽，認清形勢，深謀遠慮，駕馭全局，永不迷航，使員工深具一種信賴、安全感。

綜上所述，筆者認為，一個出色的團隊領導者，應該像一個出色的領隊或教練員一樣，雖然自己也會干或者曾經干過運動員的活，但更重要的是現在的你作為一個領導或者領隊，怎么樣使自己的意志和目標，通過一種制度、政策和誘導的具體實施，最終促成別人來實現。當別人有可能實現或正在實現這個目標時，在你的心目中，又已經形成了相當清晰的、新的、更高的目標！只有這樣，在你的職業生涯中，你才能走得更高、更遠！

第二篇：領導者如何管理團隊沖突？

領導者如何管理團隊沖突？

--明陽天下拓展培訓

團隊的沖突何時具有毀滅性？何時具有創造性？

團隊中的沖突不可避免。這是個好現象，因為它對于創造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓公司。該公司的市場和研發執行副總裁保羅。亨尼西（Paul Hennessey）說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’。”。

作為團隊領導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？ 首先，制定一些基本規則

管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規則。“我的經驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。

最重要的規則是：沖突應該公開解決。“給他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發展戰略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）負責人霍華德。格特曼（Howard Guttman）說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發送‘飛彈’應該禁止。”

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團（Shechtman Group）的前董事長莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環境，那種環境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們。”

當反饋使人發脾氣時，不要總是急著壓下去。

“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創新性的東西。創新的解決方案在這種情況下更容易產生。”

為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結起來對付沖突。”羅賓斯建議道。

每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

其中的一些情況包括：

需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應該由誰來做決定？是獨自做決定還是在征求團隊里所有其他人的意見之后？

一個團隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續前進？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現非常規情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果。”舍特曼說道。

堅持用事實說話

使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實。“沖突產生的原因是因為人們有著同樣的信息數據，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數據。” 羅賓斯說道。

所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發生了什么。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態度，亨尼西說道。

用榜樣來領導

樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現出的行為： 實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們為何選擇這種立場。這種行為應該自上而下。“無效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露。”

要將沖突看成是一種學習經歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。“鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’。”羅賓斯說道。

讓人們多看到你，少聽你說。“領導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產生。當你需要發言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。

當沖突變成個人之間的沖突時進行調解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了。“作為團隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們如此困難，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創造性工作做出貢獻。

第三篇：團隊領導者與團隊文化

團隊領導者與團隊文化

企業文化是企業成員共有的價值觀，團隊文化就是團隊成員共同的價值觀。如果把企業視作一個大團隊，則這兩個價值觀是統一的，但在企業這個大團隊中，卻又融合著眾多的小團隊：管理團隊、部門組織、任務團隊等等，而各個小團隊又有著各自的特色，擁有自己的團隊文化。

團隊的形式可以各式各樣，但一個優秀的團隊總是有著一些共同的特征：目標明確、職責清晰、團結協作、密切配合、相互關心、有共同的價值觀……就像著名橄欖球隊教授文斯o隆巴迪在談起成功球隊的特征時說的那樣：從基礎教起，每個隊員職責明確、球藝高超；懂得與別人配合，從整體出發打球，決不能出個人風頭，違反紀律；全隊擰成一股繩，相互關心，相互熱愛，恪盡職守。這就是成功的團隊文化。

想塑造這樣優秀的團隊文化并不容易。文化可以從制度中得以體現，因此，通過制度體系的建立可以表達出團隊的價值取向：支持什么，反對什么。但對于組織中的小團隊來說，團隊領導者的個性與管理風格對于團隊文化的影響卻更為嚴重。

我們說：有什么樣的領導者，就會帶出什么樣的團隊文化！用什么樣的人？如何用人？贊許什么行為？反對什么行為？如何管理，用制度管理還是人情管理？團隊領導者的好惡在很大程度上決定了團隊的價值取向。

領導者愛才惜才用才，則團隊成員都會惟恐自己“不成才”；領導者愛受吹捧，則團隊成員的拍馬技術會日益成熟。

領導者嚴格要求、規范管理，則團隊成員會小心自律，遵章守紀；領導者放任自由，人情管理，團隊成員就會樂于營造“辦公室俱樂部”，輕松自在。

領導者目標明確、任務清晰合理，團隊成員會各司其職，有序工作；領導者盲目亂撞、朝令夕改，團隊成員就會變成無頭蒼蠅，無所適從。

領導者尊重團隊成員，強調他們的重要性，成員們則會倍受鼓舞，更加努力；領導者家長做派、動輒批評，成員則會逆反對抗、消極殆工。

領導者樂于溝通，團隊成員就會積極協作；領導者疏于交流，團隊成員就會各行其是，拒絕配合。

領導者積極創新，團隊成員便會愛動腦筋；領導者因循守舊，團隊成員便會固步自封。

領導者對團隊成員滿懷期望，用心賞識、及時激勵，成員則會以回報之心拿出更加出色的表現；領導者漠不關心、從無贊美，成員則會滿心失落、敷衍了事。

領導者如果愿意分享知識、分享經驗、分享理念，團隊成員就會積極求進、心胸寬廣；領導者如果總保守著那塊“自留地”，團隊成員也會封閉保守，“肥水不外流”。

正如成功的團隊擁有共性的團隊文化一樣，優秀的團隊領導者也有其特征。他們正是用一些細微卻有序的行動，塑造了如上所言的成功的團隊文化。

優秀的團隊領導者有極強的團隊概念，他說“我們”，而非“我”，而非“你們”；他強調團隊的集體表現，而不是強調個人英雄主義；他避免內部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。

優秀的團隊領導者有明確的目標，并能將目標分解為任務，合理布置，恰當授權，適時控制工作的進度而非管制約束成員的行動。

優秀的團隊領導者鼓勵溝通、鼓勵分享，在團隊中建立起暢通的交流渠道，讓每名成員都樂于表達，樂于傳授，共同成長。

優秀的團隊領導者講究“人性”，關心成員的情感因素對團隊績效的影響，注意調節員工的情感，讓他們快樂、積極和自豪，避免憤怒、憂傷與消極。但同時也注意“人性”與“人情”的區別，牢牢把握原則。

優秀的團隊領導者在乎給予成員成功的感覺，只要成員有小小的進步，他也會為他們慶祝，通過各種方式使他們得到激勵。

優秀的團隊領導者為員工的成長提供資源，培訓員工、幫助他們設定生涯規劃，讓他們實現個人與團隊的共同成功。

這是我們都渴望的成功的團隊與優秀的團隊領導者。而在無數的團隊之中，管理者責任心不強、逃避困難、沒有目標與任務、得過且過的現象并不少見。作為團隊的領導者，要經常反思自己：自己是否是一名優秀的團隊領導者？是否在為成為一名優秀的團隊領導者而努力？如果沒有，是能力不足？是觀念太舊？是工作的責任心不夠？還是失卻了熱情？

當然，作為企業這個大團隊，也有責任幫助小團隊的成長、交流與統一：企業要有完善的企業文化，有明確的遠景規劃與戰略目標，讓小團隊知道自己應有的態度與努力的方向；企業要幫助小團隊之間積極溝通、統一思想，如果小團隊之間的團隊文化差異過大，必然會影響整個團隊的目標實現；企業要對團隊領導者進行培訓，培養其現代化管理意識，領導者的意識與能力提高后，會更有能力教導成員，也更愿意對下屬負責；企業要建立起領導者考核體系，對他們的管理技能、管理風格、工作態度與業績表現進行評價，以合理獎懲，也明確對他們的培訓重點。

作為團隊的每一名成員，了解成功團隊的文化共性很有必要，這可以鼓勵他們為之共同努力；而作為團隊的領導者，了解優秀團隊領導者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的團隊中的重要性與作用，知道如何改進自己的工作，以認真的態度與真摯的情感來做一名團隊領導者，帶領他的團隊成員一起，塑造出健康、積極、成功的團隊文化。

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第四篇：當好企業領導者企業團隊帶兵人

當好企業領導者：企業團隊“帶兵人”

企業的發展，很多時候是與領導者有著不可分割的關系的。所謂失之毫厘謬以千里，有時候領導者的一個決策，便會導致企業朝著不同的方向發展。怎樣當好領導者?

孫權是如何做領導的?沉得住氣、變得了臉、彎得下腰、抬得起頭??

領導是做正確的事，做得更好，不斷突破，培養決策力與執行力。領導是提出愿景，坦誠溝通，鼓舞士氣，承擔責任，相互信任，終身學習。領導者永遠在追求領導品質，懷抱核心價值觀解決紛爭與問題，尋找共識，建力人格典范。

領導與組織、動員、培訓、溝通、考核密不可分，人才正是企業成長的核心要素。

一、得人心者得天下。

得人心之重排在第一位，可見得人心之重。要是沒有人心甚至連領導都做不了。此人心泛指上下人心。也就是上面領導的支持，下面下屬的追隨。得單方面的人心難成大事。如想成就某事，沒有上面的支持，做事就會步步難行，處處碰釘子。如果沒有下屬的支持，事情則無從下手，左右為難。可見人心之重要。

二、要立事先立人。

這句話是曾國藩說的。此話之經典才流傳至今。作為一個組織的領導，做成就什么事情之前要先有自己很好的“左右手”。三國的劉備剛開始創業時，就有關、張的追隨。古代帝王創業之前也都有自己的“左右手”。而至今的左右手需要自己去發現、去培養，慢慢的提拔。

三、水至清則無魚，人至察則無徒。

這個觀點有很多人不是很贊同，它們認為這是對領導的一種玷污。其實不然。我個人覺得這是做領導的一個必修課。我覺得萬事要把握好一個度，事情才能做到游刃有余。同樣作為一個好的領導對于下屬，要做好一個碗，碗那就是包容。包容他的不足和過錯，合理的加以指導，合理的加以糾正。

四、領導人物必需的主要特征：

1、毫不動搖的勇氣。

2、良好的自制性。

3、強烈的正義感。

4、堅定的決心。

5、具體的計劃。

6、付出超出所得的習慣。

7、迷人的個性。

8、掌握詳情。

9、同情與理解：必須同情下屬，必須理解并懂得他們的困難。

10、有責任感：勇于承擔責任，而不是推卸責任。

11、富有協作精神：必須懂得團結是力量的原則。

12、果決是領導者的特色：領導者一向都有快速決斷能力，即使是在并不太重要的小事中也是如此。不果決是一個人失敗的原因。

13、在善于與員工溝通。

14、正面激勵和贊揚員工。

15、敢于冒險：“一旦看準，就大膽行動”已成為許多商界成功人士的經驗之談。一般來說，風險多大，成功的機會就有多大。具有過度安穩心理的人常常會失掉一次次發財的機會。

16、領導要有創意，意識或潛意識專注到某個程度，從中就可產生創意。領導一定要從深刻的思考、困苦和折磨里得到一些創新的想法。

五、領導原則：

1、必須讓下屬獨立自主地進行調查和科學研究。

2、應允許專家們申訴反對意見，與自己唱“對臺戲”做到兼聽則明。

3、作為領導者，亦永遠不要忘記自己作為領導者的職責，不要為部下所左右。

4、有比較才有鑒別：尊重、關心、理解下屬，用人不疑，分工授權。

5、承認下屬勞動的價值。

6、保持清廉簡樸，須要寬己待人，嚴于律己，才會使下屬產生敬愛、欽佩的心理效應。

7、善于網羅人：讓智者為之竭其慮，能者為之盡其才，賢者為之盡其忠，愚者亦為之陳之力。

六、細節

第一：做領導處事要公平。手下員工同樣加班的情況下，絕對不能有的做補償，而有的置之不理。

第二：賞罰要明確，最好要有條例的依照。如果，賞罰全憑個人喜好，這樣的領導也沒有威信可言。

第三：安排工作要有條理。出爾反爾的領導，最不容易得到員工的信任。

第四：檢查工作要有結果。如果，員工因個人原因，再三不能按時完成工作，而領導卻不能對之有所做為，那么誰還會去認真工作呢?

第一，關于“給我的權力和我自己的權力”。領導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現不能夠正確對待權力的現象。領導科學告訴我們，領導的權力起碼有三種權力構成，即職位權、威望權和專長權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”。準確地說是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專長權是屬于你自己的權力，如何在職工中樹立威望，如何在業務上不斷學習和提高，真正成為知識型的領導，要靠你自己修行。

第二，關于“用精神統領下屬”問題。人總的有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態。一個單位的領導應成為本單位一架功力最大的發動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業精神，開拓精神，進取精神，最為關鍵的時刻要有獻身精神。管理學大師彼得·圣杰認為，領導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個催人奮進的目標，并指引下屬去為之而努力。

第三，關于“用思路指導人”問題。有人說：“領導就是布置任務，最后檢查任務完成情況”，至于中間過程可以不管。即“管頭管尾不管中間”。如果是這樣的話，領導倒也好當。三歲的娃娃，都可以做到。領導是設計師、是下屬的導師，要能夠以明確的思路指導下屬去行動。

第四，關于“用制度約束人”問題。制度安排是帶領下屬開展各項工作“游戲規則”，人人都知道，沒有游戲規則的游戲是沒有趣味的。任何一個單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績。一個好領導是善于應用制度來約束人的，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法，領導不別要為解決內部的混亂而煞費苦心，也不別要為“面子”問題而大傷腦筋，“制度無情”替代了“領導無情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關系。

第五，關于“滿足需要以激勵人”問題。激勵理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。即生存需要、享受需要和發展需要。無論什么人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調動其積極性。激勵的方法有多種，即不能夠單純地搞精神激勵，也不能搞單純地搞物質激勵。僅僅精神激勵是愚弄下屬，僅僅物質激勵是坑害下屬。作為一個單位的領導必須將精神激勵與物質激勵結合起來系統運作，才能夠收到良好的效果。領導的藝術性之一就是善于激勵人，用愿景激勵使人感到有“奔頭”、用正確評判激勵使人感到很公平，用榜樣激勵使人感到有參照系，用榮譽激勵使人感到受到尊重，用逆反激勵使人感到有壓力，用許諾激勵使人感到一諾千金的份量，用物質激勵使人的物質需求得到滿足，用感情激勵使人感到溫暖，用晉升激勵使人更加嚴格要求自己，用危機激勵使人居安四危求奮進。

第六，領導者一定是傳道者

師者，傳道、授業、解惑也。同樣，傳道也是領導者必須承載的一個功能性特征。一個好的傳道者，要在以下三個方面下功夫:

其一，是忠誠。忠誠是領導者的人格基矗不折不扣地宣講和執行上級命令，個人服從團隊，公司利益至上。這是職業經理人的必備素養。

忠誠能保證傳的道是正道，不是歪道。人間正道是滄桑，無論市場怎樣變化都不能動遙公司司歌《立正歌》中的知行求正道，砥礪道路通就是此意。這是對自己所從事的事業、所追求的信仰、所認可的價值觀的忠誠。

我們經常碰到的信息衰減和員工誤解，都和傳道者的忠誠有關。當然，我們不主張領導者的愚忠。愚忠會導致一種盲目的追隨，會造成公司信息的短路和折扣。而且，這樣的愚忠越多，企業的戰斗力反而越弱，思想文化的傳輸成本就會越高。所以，忠誠不是道德的判斷，而是職業水準的衡量。

其二，是激情。管理最怵的是冷漠，激情才是管理者的生命動力。作為領導者，一定要把自己豁出去，像黑夜中的火把，像烏云里的閃電，用你的激情去感染下屬，讓他們迸發出更大的激情。用你的魅力去打動員工，讓你的團隊閃耀出五彩的光芒，從而贏得你的客戶，贏得市常

人是渴望被點燃的，人也是可以被點燃的，只要你不是一根濕木頭!付出你的真誠與坦蕩，撕掉你的矜持與顧忌，你就能得到激情的回報。想一想，錘煉一個富有激情的團隊，是一件多么有意義的事。

其三，是透明。企業做大以后，都會滋生出很多的屏障。每一個人都會有自身的心理障礙和性格缺陷。現在我們要做的是，拿起炸藥，把這些屏障統統炸掉，炸出一個透明的環境來。管理不是掖著藏著，湘財為什么主張消滅階級斗爭，就是要大家解盔卸甲，把自己大膽地打開，營造一個有利于傳導的通暢的環境。這樣你才能把道傳遞下去。

第七，領導者必須是苦行者

這是我這八年多來做企業的最大體會。領導者為什么很苦，因為你是謀事者。創業難，守業更難，既然是苦差，所謂上行下效，你的犧牲，你的吃苦精神必然會啟動你的團隊，感染你的員工。

現在有一種不好的風氣，以為管理者就是只動口，就是指揮別人做事。那誰來落實呢?誰來推動呢?管理者一定要沖在前面，就像打仗，如果你總是縮在后面，你的命令就會打折扣，這個團隊的戰斗力就會打折扣。

管理是對細微末節的管理。為什么管理很辛苦?因為要深入到舉手投足、細微末節中去。有人總覺得領導者要管大事，要管全局，從組織分工的原則來講，這是對的。可在管理的手段與藝術上，你一定要深入到具體的細節，抓住細微的小事，這樣你才不會與真實隔絕，才能管好大事、管好全局。隨著IT技術的發展，扁平化組織的結構是趨勢，領導者應該、也能夠管好細微末節。

管理是對問題的管理。領導者就是解決問題的。經常聽到有人抱怨，說整天在救火，在當消防員。從公司整體運營來講，這是不正常狀態。但是，從局部的領導者來講，這是很正常的。更何況證券公司經營的就是風險。風險的吸娶分散、調和、規避與咨詢，是我們的職業專長。面對危機的處理，我們的風險估值能力、快速反應能力、傷害恢復能力將構成公司市場競爭力的重要部分。兵貴神速，贏得時間才會有空間，這是我們這個市場的一個特點。

而在精神上，領導者更要有苦行僧的平常心態。你苦你累，你的屬下不一定看得到，你的員工不一定理解，你要做出很多的犧牲而不為外人道，這就要求領導者不僅僅要成為苦行者，還要具有苦行僧的心態平常心態。

第八，領導者應當是帶兵者

所謂領導，其最基本的含義就是組織，覺悟者、傳道者與苦行者，最后都必須要落實到帶兵者。為什么領導者要是帶兵者?因為我們不是個體經營，而是團隊作戰。

首先，帶兵者要學會善待員工，要把員工當作客戶來經營。企業發展有兩個基石，一個是對外的，即客戶;一個是對內的，即員工。我們提出的新客戶主義與新員工主義，就是要領導者把自己的員工當作客戶一樣來經營。有了好的員工，就有了好的產品;有了好的產品，就有了好的服務;有了好的服務，就有了好的客戶;有了好的客戶，就有了好的市嘗好的利潤。

試想一下，如果你的員工是處于不滿意的狀態，他能帶來客戶嗎?所以，帶兵首先要先愛兵，有了愛心，有了激勵人的機制，企業經營的根本才會穩固。同時，帶兵的過程還是培養人的過程。有了高素質的員工隊伍，企業的目標才能準確實現，員工的自身價值才能夠得到雙重體現，企業才可能有持續發展的競爭力。

其次，帶兵者要學會溝通，要有內部客戶的意識。我們每次的培訓幾乎都有溝通的課程，為什么?因為組織內溝通的有效性，決定組織功能有效發揮的90%以上。很多經理講：我們最難做的就是跟平行的部門打交道。部門與部門之間，雞犬之聲相聞，老死不相往來，這其中固然有利益機制問題，但更多的是公司內部缺乏一種客戶意識與服務意識，而外部客戶由于得不到多方位的團隊服務轉變成了他人的客戶。因此，領導者一定要學會認真聽取公司內部客戶的意見，把公司所有對于客戶的利用價值，優化整合到極限。

第五篇：領導者如何帶領好團隊,獲得團隊信任？

領導者如何帶領好團隊，獲得團隊信任？

--明陽天下拓展培訓

1、什么是團隊？

團隊是為了一個共同的目標而一起努力的一群人。這里面涉及到三個要素：共同的目標，一起努力，一群人。這三者缺一不可。

無論是個體還是團隊，沒有目標，遠景，就失去了努力的意義，一個清晰的目標會吸引眾人加入一個團隊，而這個目標通常是個體難以實現，或者實現起來沒有團隊那么有效率，那么有成就感。

一起努力，則隱含著這樣一個概念，個體的努力無法相比團隊努力的果效。更深遠的，團隊的成功可以讓個體更充分的實現個體的價值。

“一群人，毫無疑問是說多個人。但是一群人可以是烏合之眾，也可以高效有戰斗力的集體。對于團隊來說每個人都應該認可并尊重的一個重要的原則是： There is no I in a team，but there are M and E.雖然看起來像是語言游戲，可是背后的概念是非常重要的。主語地位的我，要讓位于團隊的我們，我只是團隊中的一員，一部分，做賓語而不是作主語。

事實上，世界上80%的團隊都不能算是成功的團隊，而且有兩種團隊特別容易失敗：

1、整個團隊都是由聰明人組成的。

2、整個團隊都是由個性相近的人組成的。而這兩種團隊，恰恰是我們在商業環境下組建團隊的一種傾向性標準。

2、團隊關鍵因素：

一個企業就是一支團隊，在這個團隊中，關鍵的因素——領導、溝通、尊重、游戲規則、學習思考、人際互動——決定著團隊的命運。

2.1團隊領導

作為團隊的領頭羊，你對自己的領導魅力有自信嗎？你能讓員工心甘情愿聽命于你嗎？你知道如何凝聚共識，讓團隊實現共同目標嗎？在《高效團隊24 法則》中，世界上最偉大的橄欖球教練文斯。隆巴迪，雖不是企業界精英，也沒有經營過數十億美元的公司，但是他將一支垃圾球隊培養成一支超級冠軍隊。他的成功領導經驗為美國人，甚至全世界管理者所敬佩。其實，一支球隊所面臨的考驗和危機，也類似發生在一個公司中。任何團隊的領導者，首先要認清自己的能力，然后培養自己的品德和誠信，向隊員灌輸求勝的意念，激勵他們發揮出超越體能和職能所能承受的能力，那么他所領導的這支團隊才可能有所收獲。

一個領導者在認清自己的優勢和缺陷之時，首先就要問自己一些難以回答的問題：你的生活中有沒有一個至高無上、愿意全身心投入的目標？一個讓你所做的一切都有意義的目標？愛默生曾經說過，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我對什么有所了解？我難以逃避責任的事情又是什么？”要想成為高效的領導者，必須勇于承擔責任，這就需要有破釜沉舟的勇氣。不要相信那些瞬間成功的神話。或許當我們為那些看似不費吹灰之力就功成名就的人慶賀時，往往忽略了他們中的很多人已經精疲力竭。對于領導者來說，最重要的一點，就是要記住，成功是惟一結果，也是你的領導才能所帶來的最終結果。

2.2溝通

溝通工作是當今社會最頻繁的事情之一，客戶溝通活動中所包含的因素通常也會出現在冒險活動中，比如計劃、組織、為那些決定性時刻作好準備。只有在合適的時間作合適的事情，成功溝通才會實現。《客戶溝通24原則》的作者、全球著名客戶管理專家弗尼斯指出，客戶才是最終的購買者，所以每一次洽談的目標應該是客戶會采取什么樣的行動，而不是溝通人員會采取什么舉措。在與客戶打交道的過程中，溝通人員要著眼于成為專業人員。你獲得哪個名牌大學的學位或者具有什么頭銜，并不能保證你就能成為一名專業人員，你今天所做的事，也只能讓你在今天稱得上是專業人員。一位專業的溝通人員應該十分清楚，什么是客戶感興趣的、什么是不感興趣的、什么是可能感興趣的、什么是絕對避免不要提的情況。在與客戶的溝通過程中，不可避免地會出現難以解決的問題，一位專業的溝通人員會主動把問題提出來，并且站在客戶的角度提出最優方案。而且，專業人員會試著打破客戶之間的業務障礙，用一種朋友的心態與客戶溝通，這樣既贏得了客戶的信任，也為老板贏得了市場份額。

溝通。溝通說起來簡單，實踐起來困難。比如說在網絡的環境下。對于學習來說論壇不是一個最有效的溝通方式。在技術類的論壇上，你常會發現，一個人技術上的長進更多發生在他在論壇中看得多，說得少，思考得勤，回復得精，尊重別人多，要求自尊少的階段。這一點也不奇怪，因為溝通中重要的是聽，而不是說，對應論壇來說，就是，看和讀，而不是急于表達自己。好的傾聽，是關注對方表達的含義，而不是對方表達的方式，爭論的焦點在于觀點的內容，而不是對方如何的用詞，堅持的原則重在觀點的意義，而不是自己的面子，甚至變成教導對方如何使用中文。上帝畢竟給我們每個人一個嘴巴，兩個耳朵。

2.3尊重

尊重是一種認可，尊重包括批評和自我批評，但是團隊中最容易發生的一個陷阱，卻是對領導的個人崇拜。中國是個喜歡偶像的國度，沒有偶像，都要創造出偶像。因著每人的經驗和閱歷的不同，各自的偶像當然就不一樣，于是團隊中很容易形成不同的派別和小團體，這不是說不許每個人保持各自的喜好，而是不讓自己的感覺蒙蔽你的雙眼。尊重和偶像的建立是無緣的。團隊需要尊重，不需要偶像。

2.4制定游戲規則。

團隊是集體，當然應該有游戲規則，這可以幫助團隊成員很好的界定自己應該如何的表現，團隊的利益要高于個體的利益。這點也是很不容易讓人接受的一點。所以作為團隊的leader，掌握好團隊和個體的平衡，需要的是大智慧。規則制定是為了明確團隊中每個成員的角色，每個人都做自己最擅長的工作，每個人都平等，而且同樣重要。2.5學習和思考。

團隊提供了很多機會給每個個體，保持獨立思考和學習是非常重要的，一個有效的團隊，至少包含著這樣一個元素：個體和團隊共同成長，共同分享。

2.6人際互動

在《職場人際24戒律》一書中，雷克。布林克曼博士列出了10種最不受歡迎的行為類型。他們分別是：

1、坦克型的人：激進而冷酷會采取任何手段，毫不猶豫地消滅所有阻礙。

2、狙擊手型的人：會因為某種原因把你作為怨恨的對象，專挑你的缺點。

3、手榴彈型的人：喜歡大發脾氣，與現有的環境格格不入。

4、萬事通型的人：滔滔不絕、口若懸河，但不愿意拿出一點點時間聽別人的觀點。

5、假萬事通型的人：所知不多，但是他們自己卻從不這么認為。

6、好好先生型的人：表達贊成時非常快，發表自己的觀點時卻吞吞吐吐。

7、猶豫不決型的人：在作重要決策時，總是不斷推遲決定。

8、三緘其口型的人：絕不會告訴你想知道的任何事情，你永遠都不會得到反饋。

9、否定型的人：總是很消極，把別人引入悲觀和失望中去。

10、抱怨型的人：總是沉迷于自己的煩惱中，不斷地抱怨。因此，無論你作為團隊中的個體還是人力資源主管，都要看清自己是不是這樣的人、自己有沒有在犯這樣的錯誤，然后努力發掘身邊每個人的優點，使自己的表現更加出色，使自己的團隊更有競爭力、更有凝聚力。

3、團隊精神

3.1團隊精神的基礎 —— 揮灑個性

我們該培養什么樣的團隊精神呢？或許應該先搞清楚：什么是團隊？

什么是團隊？看起來這不像一個難以回答的問題。在今天，團隊似乎隨處可見，而人們也早已泛濫地使用這個詞匯了。可如果我們深究：什么樣的團隊才能夠使工作做得最出色、什么樣的團隊管理才能夠真正提高團隊的效率時，那就不是一件容易的事情了，這就必須要尋本溯源，回到對“團隊”的再理解上來。

《團隊的智慧》的兩位國際知名作者瓊。R.卡扎巴赫、道格拉斯。K.史密斯一再強調要精確地區分團隊和一般性的集團：團隊不是指任何在一起工作的集團。團隊工作代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。

我們再來看看韋爾奇提到的典型團隊——運動團隊，不難發現：其一，團隊最基本的成分——團隊成員，是經過選拔組合的，是特意配備好的；其二，團隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情；其三，團隊管理是要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展并發揮出來。這才是名副其實的團隊。

這樣，團隊與一般性集團鮮明的差別就顯現出來了——創造團隊業績。團隊業績來自于哪里？從根本上說，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果，一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發揮自我去做好這一件事情。

也就是說，我們最不可忽視的團隊高效率的培養，團隊精神的形成，其基礎是尊重個人的興趣和成就。設置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現特長，而這樣的氛圍越濃厚越好。

3.2團隊精神的核心 —— 協同合作

當然，我們不能忘記團隊的根本功能或作用，即在于提高組織整體的業務表現。強化個人的工作標準也好，幫助每一個成員更好地實現成就也好，目的就是為了使團隊的工作業績超過成員個人的業績，讓團隊業績由各部分組成而又大于各部分之和。

于是，團隊的所有工作成效最終會不由分說地在一個點上得到檢驗，這就是協作精神。如果沒有魯本對自己工作崗位的深切了解和認識，沒有他執著的工作協作精神，韋爾奇還會是今天GE里的這個韋爾奇嗎？

我們可以再看一個生動的例子：一次，聯想運動隊和惠普運動隊做攀巖比賽。惠普隊強調的是齊心協力，注意安全，共同完成任務。聯想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始了，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協力，排除險情，完成了任務，但因時間拉長最后輸給了聯想隊。那么聯想隊在比賽前合計著什么呢？原來他們把隊員個人的優勢和劣勢進行了精心地組合：第一個是動作機靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當然是具有獨立攀巖實力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速地完成了任務。

可見團隊的一大特色：團隊成員一定是在才能上互補的。共同完成目標任務的保證就在于發揮每個人的特長，并注重流程，使之產生協同效應。

3.3團隊精神的境界 —— 凝聚力

至此，我們要問，團隊精神的最高境界是什么？是全體成員的向心力、凝聚力。這是從松散的個人集合走向團隊最重要的標志。

在這里，有著一個共同的目標并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀。我們很難想象在沒有展示自我機會的集團里能形成真正的向心力；同樣我們也很難想象，在沒有明了的協作意愿和協作方式下能形成真正的凝聚力。那么，確保沒有信任危機就成為問題的關鍵所在，而損害最大的莫過于團隊成員對組織信任的喪失。

那么究竟什么是團隊精神？我們是否可以說就是在企業里有這樣一種氛圍：能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭；用崗位找到最佳的協作方式；為了一個統一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任和愿意為此而共同奉獻。

4、如何打造團隊精神？

團隊精神如今已經成為雇主口頭禪了，而實際情況并不樂觀，在形式上大家都穿一樣的制服，說話都很有團隊意識，但心里卻是另外的想法。雇主往往會說：“希望大家把公司當做自己的，因為公司的利益與個人利益是緊密相關的，只有公司賺錢了，個人才有收獲。”這句話聽起來很動聽，卻顯得一廂情愿，每個雇員不可能在其內心把別人的公司當成自己的，他們很清楚誰是老板。

4.1營造相互信任的組織氛圍

有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經理在做什么。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對于組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當成自己的，并以之作為個人發展的舞臺。

4.2態度并不能決定一切

劉備是個非常注重態度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛結成死黨，關系很鐵，但最后卻是一個失敗者。曹操不管態度，唯人是舉，成就大業。因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的？是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。

4.3在組織內慎用懲罰

從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經常被否定的雇員，有多少工作熱情也會蕩然無存。雇主的激勵和肯定有利于增加雇員對企業的正面認同，而雇主對于雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業沒有用，進而雇員也會否定企業。

4.4建立有效的溝通機制

理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，雇主說：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你！”可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜！一個想重用人才，一個想為企業發揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經聽到一個高級雇員說：“如果老板早一點告訴我真相，我就不會離開公司了。”

5、如何領導好團隊？

很多人對團隊的看法，只是一群人在一起工作而已，事實上，“團隊”的概念不是那么簡單。團隊的組成發展在各個階段各有不同的挑戰，領導者的思維模式和溝通方式將主導團隊的表現，并影響到這個團隊的成敗??團隊的發展，是周而復始的階段。在這幾個階段中，我們應如何去維護和發展，使大家能夠真正投入，并且在工作中有好的表現呢？

1、領導人應該將團隊的表現作為最高的表現，而不是強調個人的英雄主義。

2、鼓勵團隊成員之間充分溝通，愿意表達，愿意分享。

3、讓每個人都產生互相依賴的感覺，發展一個好的關系。

4、如果有問題發生時，應該列為專案，立即處理。

5、要求員工有隨時做簡報和口頭報告的能力。

6、提供資源和協助，幫助全體成員成長。

7、領導者應清楚自己的角色定位，不要高高在上。

8、針對每個人對目標的承諾進行監控，但不是傳統的管制方式。

9、透過工作的挑戰、定期訓練和生涯發展，來激發成員共同成長。

領導團隊的方式

領導方式通常有五種不同模式：

第一種：人際關系導向，非常重視每個人的感覺，非常強調人際之間的溝通，強調人與人之間的關懷與接納。

第二種：團隊領導，強調每個人都參與，每個人都要發表意見，每個人對團隊的發展都有所貢獻。

第三種：中庸的管理，不過度要求，也不過度苛刻，對工作人員保持適度距離，這種動作只能維持中級的績效，通常無法達到高目標。

第四種：完全以任務為導向，為完成任務不惜犧牲個人的感受，凡事以工作第一，不管個人的死活。軍隊就是這種任務型導向，以高壓管理，工作規定得非常明確，完全是聽命行事，以服從為導向。這種領導方式，對個人來說，常會有工作倦怠，職業疲倦，甚至有燃燒怠盡的感覺，這會使很多人逃離這種環境。

第五種：俱樂部的領導方式，大家非常歡樂，沒有任務，非常輕松，沒有工作壓力，沒有業績的壓力，這不是以任務為導向，只是聯絡感情。

歸納起來，要發展一個好的團隊，首先，要有共同的價值觀。這個團隊之所以存在，是建立在某個價值的信念之下，大家愿意為此付出，成員之間彼此依賴。群體中每個人都愿意表達自己對事物的感受和感覺，他們不是被壓抑的，可以充分表達自己的感想。每個成員也要對團隊有承諾，既然被挑選到這個團隊中，就要將自己的能力貢獻出來，不能留一手，要竭盡心力，為團隊創造績效。

李開復在微博上支招：

1）堅定可靠：無論挑戰挑戰多大，在關鍵時刻，領導者扛住壓力，隨時都在，為團隊付出，2）誠信一致：領導者兌現他們的諾言和約定；言行一致，從不一套做一套，3）信任團隊：信任并放權給團隊，才能獲得團隊的信任。信任是促使組織成功運作的潤滑劑，管理大師華倫-班尼斯（Warren Bennis）說道。其實，領導不需要什么復雜的技巧或是理論，信任的關系才是最終的根本。

多一分用心，多一分信任

也許在不知不覺中，因為不小心的疏忽而傷害了團隊，只要多用一點心，多做一些，就可避免不必要的誤會。

1.不要期望每個人都是相同的，更不應期待別人和你一樣。如果團隊里的每一個人想法相同，根本無法產生集思廣益的效果。想想自己有哪些缺點、缺乏哪些能力，然后找到正確的人來彌補這些缺點。唯有不一樣才能產生刺激，創造有意義的互動，也才能真正產生好的想法。

2.不要只是批評，吝于贊美。批評別人容易，贊美別人難。一旦看到自己的屬下做錯了事，我們常常是不假思索的責怪對方的不是。也許是好意，但是在批評之余，也不要忘了給予建議，只有批評是非常不負責任的行為，不僅員工無法因此從錯誤中學習，反而因此不敢去嘗試。當然，如果員工表現良好，身為主管的你更不要吝于贊美他。

3.不要忽略面對面溝通的機會。一旦擔任主管的職務，留在辦公室的時間勢必減少，你必須透過電子郵件、電話、或是其它方式與員工溝通。但是，不要忘了，面對面溝通仍是最有效、最直接、最清楚的溝通方式，也更能讓員工感受到你對他們的關心。

4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。當然并不是要你時時刻刻盯著自己的員工，而是要在適當的時機或是當員工尋求你的意見時，確實提出自己的想法以及建議。如果等到一切都完成后再提出批評，其實是毫無意義的，對于員工來說，只會感覺更為挫折。

5.不要以為員工應該知道所有的事情。正如前面所說的，不要期待每一個人都和你有相同的想法，你希望他們達到什么樣的要求或是目標，就必須明確說出來，不要想說：他應該知道??。如果你不說，永遠也不會有人知道。

6.不要擔心員工會做不好。你應該抱持正面的想法，期待員工必定能有好的表現，達到你的要求，如果你相信他們的能力，必定會為他們的成果感到驚訝。信任員工，就能得到你要的結果。

7.不要只要求員工，不給予應有的資源。即使是最優秀的員工，也不可能不眠不休的長期保有好的成績。有時候應該給予額外的時間、信息、訓練、以及人力。