第一篇：領導者信念與團隊建設

領導者是企業的信念的支撐，如果領導者沒有強大的信念，團隊就不會有信念；一個沒有信念的領導者帶領一個沒有信念的團隊，結果不言而喻，更談不上做事的態度。態度讓愚者能智，信念讓能者無疆！

我們的客戶需要的是我們生產的功能可靠、真正能夠保證企業生產安全、造福于人的高質量產品。我們要把造福于人作為我們最大的追求

卓越領導者的態度（敬業、感恩、學習、負責、奉獻）。態度決定結果，一般來說，人的智力相差無幾，工作成效的高低往往取決于對工作的態度。廣大產品，是身處百米之下工作的工人們的千里眼、順風耳，這就是我們企業的價值所在，作為廣大人也會為之自豪。這就是廣大人的成就感，自我價值的具體表 現。廣大的價值目標是否能讓廣大人理解，那將是廣大領導人的能力的體現，在這個問題上，不要只顧埋頭工作，簡單地把精力放在處理事務上，而應該把我們目標 傳達給公司的員工，并籍以帶動公司員工，實現目標驅動效應，讓我們的事業就像決堤之水，一瀉千里直入大海。

日常管理中培養團隊意識的好方法：

1、作為領導當你評功論過的時候，要把團隊的表現而不是個人的表現放在第一位。

2、善于讓團隊來糾正個人工作的不足。你會發現，他們更愿意讓同一個辦公室里的人談論他的缺點。

3、絕對不要獎勵無益于團體發展的個人表現

建立并維持高效率團隊的步驟：

1、同別人共同擁有你的構想、目標和目的。

2、帶著愉快的神情做事。

3、明察周圍形勢，隨時采取行動加強或修正。

4、盡可能以身示范。

5、保持個人高度誠正。

6、顯示真正的關切，增強同員工的互信。

第二篇：團隊領導者與團隊文化

團隊領導者與團隊文化

企業文化是企業成員共有的價值觀，團隊文化就是團隊成員共同的價值觀。如果把企業視作一個大團隊，則這兩個價值觀是統一的，但在企業這個大團隊中，卻又融合著眾多的小團隊：管理團隊、部門組織、任務團隊等等，而各個小團隊又有著各自的特色，擁有自己的團隊文化。

團隊的形式可以各式各樣，但一個優秀的團隊總是有著一些共同的特征：目標明確、職責清晰、團結協作、密切配合、相互關心、有共同的價值觀……就像著名橄欖球隊教授文斯o隆巴迪在談起成功球隊的特征時說的那樣：從基礎教起，每個隊員職責明確、球藝高超；懂得與別人配合，從整體出發打球，決不能出個人風頭，違反紀律；全隊擰成一股繩，相互關心，相互熱愛，恪盡職守。這就是成功的團隊文化。

想塑造這樣優秀的團隊文化并不容易。文化可以從制度中得以體現，因此，通過制度體系的建立可以表達出團隊的價值取向：支持什么，反對什么。但對于組織中的小團隊來說，團隊領導者的個性與管理風格對于團隊文化的影響卻更為嚴重。

我們說：有什么樣的領導者，就會帶出什么樣的團隊文化！用什么樣的人？如何用人？贊許什么行為？反對什么行為？如何管理，用制度管理還是人情管理？團隊領導者的好惡在很大程度上決定了團隊的價值取向。

領導者愛才惜才用才，則團隊成員都會惟恐自己“不成才”；領導者愛受吹捧，則團隊成員的拍馬技術會日益成熟。

領導者嚴格要求、規范管理，則團隊成員會小心自律，遵章守紀；領導者放任自由，人情管理，團隊成員就會樂于營造“辦公室俱樂部”，輕松自在。

領導者目標明確、任務清晰合理，團隊成員會各司其職，有序工作；領導者盲目亂撞、朝令夕改，團隊成員就會變成無頭蒼蠅，無所適從。

領導者尊重團隊成員，強調他們的重要性，成員們則會倍受鼓舞，更加努力；領導者家長做派、動輒批評，成員則會逆反對抗、消極殆工。

領導者樂于溝通，團隊成員就會積極協作；領導者疏于交流，團隊成員就會各行其是，拒絕配合。

領導者積極創新，團隊成員便會愛動腦筋；領導者因循守舊，團隊成員便會固步自封。

領導者對團隊成員滿懷期望，用心賞識、及時激勵，成員則會以回報之心拿出更加出色的表現；領導者漠不關心、從無贊美，成員則會滿心失落、敷衍了事。

領導者如果愿意分享知識、分享經驗、分享理念，團隊成員就會積極求進、心胸寬廣；領導者如果總保守著那塊“自留地”，團隊成員也會封閉保守，“肥水不外流”。

正如成功的團隊擁有共性的團隊文化一樣，優秀的團隊領導者也有其特征。他們正是用一些細微卻有序的行動，塑造了如上所言的成功的團隊文化。

優秀的團隊領導者有極強的團隊概念，他說“我們”，而非“我”，而非“你們”；他強調團隊的集體表現，而不是強調個人英雄主義；他避免內部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。

優秀的團隊領導者有明確的目標，并能將目標分解為任務，合理布置，恰當授權，適時控制工作的進度而非管制約束成員的行動。

優秀的團隊領導者鼓勵溝通、鼓勵分享，在團隊中建立起暢通的交流渠道，讓每名成員都樂于表達，樂于傳授，共同成長。

優秀的團隊領導者講究“人性”，關心成員的情感因素對團隊績效的影響，注意調節員工的情感，讓他們快樂、積極和自豪，避免憤怒、憂傷與消極。但同時也注意“人性”與“人情”的區別，牢牢把握原則。

優秀的團隊領導者在乎給予成員成功的感覺，只要成員有小小的進步，他也會為他們慶祝，通過各種方式使他們得到激勵。

優秀的團隊領導者為員工的成長提供資源，培訓員工、幫助他們設定生涯規劃，讓他們實現個人與團隊的共同成功。

這是我們都渴望的成功的團隊與優秀的團隊領導者。而在無數的團隊之中，管理者責任心不強、逃避困難、沒有目標與任務、得過且過的現象并不少見。作為團隊的領導者，要經常反思自己：自己是否是一名優秀的團隊領導者？是否在為成為一名優秀的團隊領導者而努力？如果沒有，是能力不足？是觀念太舊？是工作的責任心不夠？還是失卻了熱情？

當然，作為企業這個大團隊，也有責任幫助小團隊的成長、交流與統一：企業要有完善的企業文化，有明確的遠景規劃與戰略目標，讓小團隊知道自己應有的態度與努力的方向；企業要幫助小團隊之間積極溝通、統一思想，如果小團隊之間的團隊文化差異過大，必然會影響整個團隊的目標實現；企業要對團隊領導者進行培訓，培養其現代化管理意識，領導者的意識與能力提高后，會更有能力教導成員，也更愿意對下屬負責；企業要建立起領導者考核體系，對他們的管理技能、管理風格、工作態度與業績表現進行評價，以合理獎懲，也明確對他們的培訓重點。

作為團隊的每一名成員，了解成功團隊的文化共性很有必要，這可以鼓勵他們為之共同努力；而作為團隊的領導者，了解優秀團隊領導者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的團隊中的重要性與作用，知道如何改進自己的工作，以認真的態度與真摯的情感來做一名團隊領導者，帶領他的團隊成員一起，塑造出健康、積極、成功的團隊文化。

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第三篇：團隊領導者培訓

團隊領導者培訓

團隊領導者培訓講師：譚小琥

譚小琥老師

老師介紹：

品牌策略營銷專家

清華大學特邀講師

世界華人500強講師

中國金牌管理咨詢師

國際注冊企業教練（RCC）

中國式沙盤模擬培訓第一人

授課風格：

演說家的風采、戰略家的氣度、理論家的才華。

譚老師的培訓課程：理論與實踐相結合，非常有效，使我們受益很多。

——中國移動集團

講師風格個性化，易聽；易懂；易執行。

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譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請譚老師給我們進行三天的培訓。

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告別理論講教、推崇實務操作、親歷案例分享、實戰經驗傳導。

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譚老師是集演說家、戰略家、學者型于一身的魅力講師！

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如何成為一名出色的團隊領導者

作為一名團隊的領導者，肩負著整個團隊的管理重任，在企業里有著舉足輕重的影響。一個團隊能否順利完成目標，與團隊領導者的能力素質有著非常重要的關系。管理學界有句名言：一只狼領導的一群羊能打敗一只羊領導的一群狼。這句話說明了領導者的重要性，同時，也隱含著團隊的力量。

領導者要恰當地運用權力因素與非權力因素，樹立權威使組織成員凝聚在自己周圍。領導者既要加強學習、提高素質；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴于律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進廣大者組織成員改進工作，為實現共同目標而努力奮斗。在實際工作中，要成為一名出色的團隊領導者，我認為可以從一下幾個方面入手。

1、做為團隊領導者，要有自己的成功案例，要有一套結合目前工作的管理文化。

這是一名出色領導者的先決條件，作為一個團隊的領導者希望能帶領整個團隊向前發展，能夠取得好的業績，就需要在部門中樹立相應的榜樣，利用榜樣的力量去影響其他的人，而自身就是一個非常好的榜樣。在民營企業中，即使你有漂亮的頭銜，真正的領導者地位是按自身的能力來確定的。領導者必須要根據目前團隊各成員的工作內容，提出具有個性化的觀點,并且要有一整套的管理方法和工作流程，要突出強調獨具個性和前瞻性的管理意識，通過長遠目光、人格魅力和管理藝術,感染和影響職工發揮最大的潛力,推動團隊科學和可持續發展。

2、不要整天談過去如何成功，要談今天的工作怎么做。

有的領導者總喜歡把以前成功的經驗掛在嘴上，加諸在員工的身上，迷信以前成功的經驗。但是如果把以前的成功模式固定下來，就沒有進步的機會，應該放手讓員工發揮，每天引導下屬進行工作方法突破一點，必會換來員工的奮發有為。

3、對自己有信心，對團隊更有信心。

作為一名領導者要對自己的能力有充足的認識，保持良好的自信，并且把這種自信傳遞出去。同時，一名優秀的領導者，也一定要信任自己的團隊，要在團隊內部營造相互信任的氛圍，這樣團隊的成員才會發揮積極性與主觀能動性，把工作作為生活中非常重要的一部分，提高整個團隊的工作效率。

4、要樂于培訓和培養員工。要每天給下屬一個贊賞一個認可，在快樂中幫助下屬自我提高。

樂于培訓和培養員工，給員工更多的培訓機會，讓員工不斷地成長。當員工認識到自己能夠在企業獲得不斷成長的時候，員工就會更多地從部門和公司的角度來考慮問題。當上下級站在同一戰線時，彼此的關系往往較為融洽。

人都是需要激勵的。在適當的時候表揚員工，不僅對于被表揚者本人，對于整個團隊也是一種激勵。有時候，往往一句簡單的“我相信你，你一定能行的”就會給員工極大的鼓勵，從而更努力的工作和更嚴格的遵章守紀。這也就是我們經常說的“賞識管理”，賞識管理是人性化、人文化的素質管理理念，賞識管理的推廣有益于保護每個員工成長的天賦，激發員工內在的潛能，把成功的快樂還給員工，是讓領導和員工共同成長的管理思想和最優秀的管理方法。

5、建立合理有效的制度，同時領導者必須承擔起監督制度執行的重任。

“天下紛擾，必合于律呂”，“制度前進一小步，管理前進一大步”，講得都是制度在管理中的重要地位。管理工作其實并不復雜：有一個正確的思考方式，找出問題的關鍵點，將管理的目標引向秩序一途，嚴格規范工作流程的順序，建立有效的規章制度，達到制度化管理，則管理就可以實現預期的目的。紀律是團隊執行力的重要保證。如果員工“一個口令一個動作”地切實貫徹執行管理者的政策，沒有出現反對的雜音，整個團隊蓬勃發展便是可期的。另外，公司制訂出來的各種規章制度不能成為擺設。應當以有效的手段保證其得以貫徹落實。制度設計和制定是管理者的事，制度監督和執行是每一個人的事，也更是管理者的事。既要設計制定制度，又要監督執行制度，二者缺少任何一個方面，都等于沒有制度。

6、領導者敢于承擔責任才能建立有凝聚力的團隊。

出色領導者往身體力行、為人表率，用自己的實際行動來影響和帶動身邊的人。具有這種特征的領導者往往是“先正已，后正人”。

《史記》上記載了這樣一個故事：公元前628年的東周時期，秦國得到情報，有一個非常好的占領鄭國的機會。秦穆公喜出望外，不顧作戰經驗豐富的老臣蹇叔反對，決定調動大軍，襲擊鄭國。由于是長途奔襲，鄭國得到情報，事前進行了防范，并聯合晉國大敗秦軍，俘獲秦將孟明視、西乞術、白乙丙三人。消息傳到秦國，秦穆公立即認識到自己的錯誤。孟明視、西乞術、白乙丙被放回后，秦穆公身穿素服，親自到郊外迎接三人。孟明視等三人叩頭請罪，秦穆公說：“我不聽蹇叔的話，導致戰事失敗，使三位受到侮辱，這是我的罪過，你們何罪之有？再說，我怎么能用一次過失來掩蓋你們平時的功績呢？”

秦穆公主動承擔全部責任，感動了群臣，使三帥力圖回報，更加勤奮地訓練士兵。試想，如果秦穆公殺了三人，從此沒有請命之將，秦國的歷史或許就會改寫。對領導者來說，不攬功是次要的，首要的是不諉過，不讓下屬吃虧。一名真正愛護下屬的領導者，不僅要敢于對下屬出現的失誤負責，更要敢于承認自己的決策失誤，對因自己決策失誤而造成下屬失敗的后果承擔責任。只有這樣，才能促進團隊的團結和諧，發揮團隊成員的最大潛能，增強團隊的凝聚力和戰斗力，為各項工作的順利開展奠定堅實的基礎。

7、茶余飯后是兄弟姐妹，相互傾訴衷腸，相互問候和幫助。

優秀的領導者善于尊重和關愛下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰友”。當下屬在遭遇工作或生活困境時，難免情緒低落，或者感覺孤立無援而茫然不知所措，甚至可能自暴自棄，從此一蹶不振。作為領導，要真誠地拉下屬一把。當前，不少人都在感嘆“錦上添花者眾，雪中送炭者寡”，領導者若以自身的過人之處幫下屬渡過難關，使其走出人生的低谷，無疑顯得特別的難能可貴，這種豁達與善良會讓下屬滋生由衷的感激，也能給予其振作的力量；在找尋到心靈歸宿感的同時，更會激發工作的潛能與熱情，改善工作績效，不斷進步。反之，如果領導者對下屬的困難無動于衷，“事不關己，高高掛起”，盡管有時的確與領導并不相干，但坐視不理也并非君子所為。缺乏助人意識的領導者，雖然構不成責任，卻未免顯示出某些性格缺陷和狹隘之心。

8、擁有良好的學習能力，具備較強的可塑性。

領導者應具有淵博的知識。知識就是智慧，知識就是力量，知識是決策能力的基礎。俗話說“活到老，學到老”，現代社會推陳出新速度非常快，很有可能今天還適用的理論，到了明天就已經是“昨日黃花”了。優秀的團隊領導者，在面對越來越強的社會競爭力時，不會退縮不前，反而始終會保持著空杯心態，不斷的學習進取改善自身能力，以適應社會的變化，這樣才能在紛繁復雜的情況面前甄別真偽，認清形勢，深謀遠慮，駕馭全局，永不迷航，使員工深具一種信賴、安全感。

綜上所述，筆者認為，一個出色的團隊領導者，應該像一個出色的領隊或教練員一樣，雖然自己也會干或者曾經干過運動員的活，但更重要的是現在的你作為一個領導或者領隊，怎么樣使自己的意志和目標，通過一種制度、政策和誘導的具體實施，最終促成別人來實現。當別人有可能實現或正在實現這個目標時，在你的心目中，又已經形成了相當清晰的、新的、更高的目標！只有這樣，在你的職業生涯中，你才能走得更高、更遠！

第四篇：領導者如何管理團隊沖突？

領導者如何管理團隊沖突？

--明陽天下拓展培訓

團隊的沖突何時具有毀滅性？何時具有創造性？

團隊中的沖突不可避免。這是個好現象，因為它對于創造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨詢培訓公司。該公司的市場和研發執行副總裁保羅。亨尼西（Paul Hennessey）說：“正如William Wrigley Jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’。”。

作為團隊領導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？ 首先，制定一些基本規則

管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規則。“我的經驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事。”位于麻省劍橋一位有著豐富經驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。

最重要的規則是：沖突應該公開解決。“給他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發展戰略公司（Guttman Development Strategies，Inc.）負責人霍華德。格特曼（Howard Guttman）說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發送‘飛彈’應該禁止。”

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團（Shechtman Group）的前董事長莫里斯。舍特曼（Morris R.Shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環境，那種環境下每個團隊成員都有責任說明什么問題在困擾他們。”

當反饋使人發脾氣時，不要總是急著壓下去。

“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團隊以及領導者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創新性的東西。創新的解決方案在這種情況下更容易產生。”

為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團隊成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上。“將事項寫在白板上，將團隊成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團結起來對付沖突。”羅賓斯建議道。

每一個團隊都是獨特的，個體的人格特征會決定團隊的一些沖突管理規則。麻省波士頓Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯（Jeff Weiss）建議，團隊在開始時用頭腦風**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

其中的一些情況包括：

需要馬上做一個決定，沒有時間讓所有成員聚到一起討論：應該由誰來做決定？是獨自做決定還是在征求團隊里所有其他人的意見之后？

一個團隊工作之外的緊急事件正影響著一個或多個團隊成員：團隊是否應該在缺少這些成員的情況下繼續前進？不管在哪種情況下，又由誰來做決定？

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現非常規情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果。”舍特曼說道。

堅持用事實說話

使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實。“沖突產生的原因是因為人們有著同樣的信息數據，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數據。” 羅賓斯說道。

所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發生了什么。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態度，亨尼西說道。

用榜樣來領導

樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現出的行為： 實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們為何選擇這種立場。這種行為應該自上而下。“無效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露。”

要將沖突看成是一種學習經歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。“鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’。”羅賓斯說道。

讓人們多看到你，少聽你說。“領導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產生。當你需要發言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。

當沖突變成個人之間的沖突時進行調解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了。“作為團隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們如此困難，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調解者——或許是跟結果沒有利害關系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創造性工作做出貢獻。

第五篇：當好企業領導者企業團隊帶兵人

當好企業領導者：企業團隊“帶兵人”

企業的發展，很多時候是與領導者有著不可分割的關系的。所謂失之毫厘謬以千里，有時候領導者的一個決策，便會導致企業朝著不同的方向發展。怎樣當好領導者?

孫權是如何做領導的?沉得住氣、變得了臉、彎得下腰、抬得起頭??

領導是做正確的事，做得更好，不斷突破，培養決策力與執行力。領導是提出愿景，坦誠溝通，鼓舞士氣，承擔責任，相互信任，終身學習。領導者永遠在追求領導品質，懷抱核心價值觀解決紛爭與問題，尋找共識，建力人格典范。

領導與組織、動員、培訓、溝通、考核密不可分，人才正是企業成長的核心要素。

一、得人心者得天下。

得人心之重排在第一位，可見得人心之重。要是沒有人心甚至連領導都做不了。此人心泛指上下人心。也就是上面領導的支持，下面下屬的追隨。得單方面的人心難成大事。如想成就某事，沒有上面的支持，做事就會步步難行，處處碰釘子。如果沒有下屬的支持，事情則無從下手，左右為難。可見人心之重要。

二、要立事先立人。

這句話是曾國藩說的。此話之經典才流傳至今。作為一個組織的領導，做成就什么事情之前要先有自己很好的“左右手”。三國的劉備剛開始創業時，就有關、張的追隨。古代帝王創業之前也都有自己的“左右手”。而至今的左右手需要自己去發現、去培養，慢慢的提拔。

三、水至清則無魚，人至察則無徒。

這個觀點有很多人不是很贊同，它們認為這是對領導的一種玷污。其實不然。我個人覺得這是做領導的一個必修課。我覺得萬事要把握好一個度，事情才能做到游刃有余。同樣作為一個好的領導對于下屬，要做好一個碗，碗那就是包容。包容他的不足和過錯，合理的加以指導，合理的加以糾正。

四、領導人物必需的主要特征：

1、毫不動搖的勇氣。

2、良好的自制性。

3、強烈的正義感。

4、堅定的決心。

5、具體的計劃。

6、付出超出所得的習慣。

7、迷人的個性。

8、掌握詳情。

9、同情與理解：必須同情下屬，必須理解并懂得他們的困難。

10、有責任感：勇于承擔責任，而不是推卸責任。

11、富有協作精神：必須懂得團結是力量的原則。

12、果決是領導者的特色：領導者一向都有快速決斷能力，即使是在并不太重要的小事中也是如此。不果決是一個人失敗的原因。

13、在善于與員工溝通。

14、正面激勵和贊揚員工。

15、敢于冒險：“一旦看準，就大膽行動”已成為許多商界成功人士的經驗之談。一般來說，風險多大，成功的機會就有多大。具有過度安穩心理的人常常會失掉一次次發財的機會。

16、領導要有創意，意識或潛意識專注到某個程度，從中就可產生創意。領導一定要從深刻的思考、困苦和折磨里得到一些創新的想法。

五、領導原則：

1、必須讓下屬獨立自主地進行調查和科學研究。

2、應允許專家們申訴反對意見，與自己唱“對臺戲”做到兼聽則明。

3、作為領導者，亦永遠不要忘記自己作為領導者的職責，不要為部下所左右。

4、有比較才有鑒別：尊重、關心、理解下屬，用人不疑，分工授權。

5、承認下屬勞動的價值。

6、保持清廉簡樸，須要寬己待人，嚴于律己，才會使下屬產生敬愛、欽佩的心理效應。

7、善于網羅人：讓智者為之竭其慮，能者為之盡其才，賢者為之盡其忠，愚者亦為之陳之力。

六、細節

第一：做領導處事要公平。手下員工同樣加班的情況下，絕對不能有的做補償，而有的置之不理。

第二：賞罰要明確，最好要有條例的依照。如果，賞罰全憑個人喜好，這樣的領導也沒有威信可言。

第三：安排工作要有條理。出爾反爾的領導，最不容易得到員工的信任。

第四：檢查工作要有結果。如果，員工因個人原因，再三不能按時完成工作，而領導卻不能對之有所做為，那么誰還會去認真工作呢?

第一，關于“給我的權力和我自己的權力”。領導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現不能夠正確對待權力的現象。領導科學告訴我們，領導的權力起碼有三種權力構成，即職位權、威望權和專長權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”。準確地說是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專長權是屬于你自己的權力，如何在職工中樹立威望，如何在業務上不斷學習和提高，真正成為知識型的領導，要靠你自己修行。

第二，關于“用精神統領下屬”問題。人總的有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態。一個單位的領導應成為本單位一架功力最大的發動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業精神，開拓精神，進取精神，最為關鍵的時刻要有獻身精神。管理學大師彼得·圣杰認為，領導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個催人奮進的目標，并指引下屬去為之而努力。

第三，關于“用思路指導人”問題。有人說：“領導就是布置任務，最后檢查任務完成情況”，至于中間過程可以不管。即“管頭管尾不管中間”。如果是這樣的話，領導倒也好當。三歲的娃娃，都可以做到。領導是設計師、是下屬的導師，要能夠以明確的思路指導下屬去行動。

第四，關于“用制度約束人”問題。制度安排是帶領下屬開展各項工作“游戲規則”，人人都知道，沒有游戲規則的游戲是沒有趣味的。任何一個單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績。一個好領導是善于應用制度來約束人的，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法，領導不別要為解決內部的混亂而煞費苦心，也不別要為“面子”問題而大傷腦筋，“制度無情”替代了“領導無情”，也便于處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關系。

第五，關于“滿足需要以激勵人”問題。激勵理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。即生存需要、享受需要和發展需要。無論什么人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調動其積極性。激勵的方法有多種，即不能夠單純地搞精神激勵，也不能搞單純地搞物質激勵。僅僅精神激勵是愚弄下屬，僅僅物質激勵是坑害下屬。作為一個單位的領導必須將精神激勵與物質激勵結合起來系統運作，才能夠收到良好的效果。領導的藝術性之一就是善于激勵人，用愿景激勵使人感到有“奔頭”、用正確評判激勵使人感到很公平，用榜樣激勵使人感到有參照系，用榮譽激勵使人感到受到尊重，用逆反激勵使人感到有壓力，用許諾激勵使人感到一諾千金的份量，用物質激勵使人的物質需求得到滿足，用感情激勵使人感到溫暖，用晉升激勵使人更加嚴格要求自己，用危機激勵使人居安四危求奮進。

第六，領導者一定是傳道者

師者，傳道、授業、解惑也。同樣，傳道也是領導者必須承載的一個功能性特征。一個好的傳道者，要在以下三個方面下功夫:

其一，是忠誠。忠誠是領導者的人格基矗不折不扣地宣講和執行上級命令，個人服從團隊，公司利益至上。這是職業經理人的必備素養。

忠誠能保證傳的道是正道，不是歪道。人間正道是滄桑，無論市場怎樣變化都不能動遙公司司歌《立正歌》中的知行求正道，砥礪道路通就是此意。這是對自己所從事的事業、所追求的信仰、所認可的價值觀的忠誠。

我們經常碰到的信息衰減和員工誤解，都和傳道者的忠誠有關。當然，我們不主張領導者的愚忠。愚忠會導致一種盲目的追隨，會造成公司信息的短路和折扣。而且，這樣的愚忠越多，企業的戰斗力反而越弱，思想文化的傳輸成本就會越高。所以，忠誠不是道德的判斷，而是職業水準的衡量。

其二，是激情。管理最怵的是冷漠，激情才是管理者的生命動力。作為領導者，一定要把自己豁出去，像黑夜中的火把，像烏云里的閃電，用你的激情去感染下屬，讓他們迸發出更大的激情。用你的魅力去打動員工，讓你的團隊閃耀出五彩的光芒，從而贏得你的客戶，贏得市常

人是渴望被點燃的，人也是可以被點燃的，只要你不是一根濕木頭!付出你的真誠與坦蕩，撕掉你的矜持與顧忌，你就能得到激情的回報。想一想，錘煉一個富有激情的團隊，是一件多么有意義的事。

其三，是透明。企業做大以后，都會滋生出很多的屏障。每一個人都會有自身的心理障礙和性格缺陷。現在我們要做的是，拿起炸藥，把這些屏障統統炸掉，炸出一個透明的環境來。管理不是掖著藏著，湘財為什么主張消滅階級斗爭，就是要大家解盔卸甲，把自己大膽地打開，營造一個有利于傳導的通暢的環境。這樣你才能把道傳遞下去。

第七，領導者必須是苦行者

這是我這八年多來做企業的最大體會。領導者為什么很苦，因為你是謀事者。創業難，守業更難，既然是苦差，所謂上行下效，你的犧牲，你的吃苦精神必然會啟動你的團隊，感染你的員工。

現在有一種不好的風氣，以為管理者就是只動口，就是指揮別人做事。那誰來落實呢?誰來推動呢?管理者一定要沖在前面，就像打仗，如果你總是縮在后面，你的命令就會打折扣，這個團隊的戰斗力就會打折扣。

管理是對細微末節的管理。為什么管理很辛苦?因為要深入到舉手投足、細微末節中去。有人總覺得領導者要管大事，要管全局，從組織分工的原則來講，這是對的。可在管理的手段與藝術上，你一定要深入到具體的細節，抓住細微的小事，這樣你才不會與真實隔絕，才能管好大事、管好全局。隨著IT技術的發展，扁平化組織的結構是趨勢，領導者應該、也能夠管好細微末節。

管理是對問題的管理。領導者就是解決問題的。經常聽到有人抱怨，說整天在救火，在當消防員。從公司整體運營來講，這是不正常狀態。但是，從局部的領導者來講，這是很正常的。更何況證券公司經營的就是風險。風險的吸娶分散、調和、規避與咨詢，是我們的職業專長。面對危機的處理，我們的風險估值能力、快速反應能力、傷害恢復能力將構成公司市場競爭力的重要部分。兵貴神速，贏得時間才會有空間，這是我們這個市場的一個特點。

而在精神上，領導者更要有苦行僧的平常心態。你苦你累，你的屬下不一定看得到，你的員工不一定理解，你要做出很多的犧牲而不為外人道，這就要求領導者不僅僅要成為苦行者，還要具有苦行僧的心態平常心態。

第八，領導者應當是帶兵者

所謂領導，其最基本的含義就是組織，覺悟者、傳道者與苦行者，最后都必須要落實到帶兵者。為什么領導者要是帶兵者?因為我們不是個體經營，而是團隊作戰。

首先，帶兵者要學會善待員工，要把員工當作客戶來經營。企業發展有兩個基石，一個是對外的，即客戶;一個是對內的，即員工。我們提出的新客戶主義與新員工主義，就是要領導者把自己的員工當作客戶一樣來經營。有了好的員工，就有了好的產品;有了好的產品，就有了好的服務;有了好的服務，就有了好的客戶;有了好的客戶，就有了好的市嘗好的利潤。

試想一下，如果你的員工是處于不滿意的狀態，他能帶來客戶嗎?所以，帶兵首先要先愛兵，有了愛心，有了激勵人的機制，企業經營的根本才會穩固。同時，帶兵的過程還是培養人的過程。有了高素質的員工隊伍，企業的目標才能準確實現，員工的自身價值才能夠得到雙重體現，企業才可能有持續發展的競爭力。

其次，帶兵者要學會溝通，要有內部客戶的意識。我們每次的培訓幾乎都有溝通的課程，為什么?因為組織內溝通的有效性，決定組織功能有效發揮的90%以上。很多經理講：我們最難做的就是跟平行的部門打交道。部門與部門之間，雞犬之聲相聞，老死不相往來，這其中固然有利益機制問題，但更多的是公司內部缺乏一種客戶意識與服務意識，而外部客戶由于得不到多方位的團隊服務轉變成了他人的客戶。因此，領導者一定要學會認真聽取公司內部客戶的意見，把公司所有對于客戶的利用價值，優化整合到極限。