第一篇：管理者≠領導者

管理者≠領導者

管理者和領導者是非常不同的兩類人。在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。什么是培養領導者的最佳方法？各個社會各有其答案，而商界的答案是培養管理者就是培養領導者。但是這種機制雖然能夠保證控制得法、各方權力平衡和管理者勝任其職，卻不能保證組織富有想象力、創造力或者在道德上不偏離正軌。而且，管理者傾向于集體領導，使企業內部不免滋生保守主義和官僚主義。管理者和領導者是兩類非常不同的人。管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。對待管理目標，管理者很少投入感情，他們設立目標是為了完成管理任務。但是領導者卻主動設立目標，并以極大的熱情去實現目標。管理者傾向于把工作當成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價以及賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協接受問題的解決方案。問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領導者對長期存在的問題，首先會創造性地給人們描繪出振奮人心的遠景，然后才制訂解決方案。而面對機遇時，領導者的個性決定他們會主動冒險，而管理者則較為保守。在與其他人的關系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不原過多投入感情；而領導者卻能喚起人們強烈的情感。這是因為管理者關心的是如何做事，而領導者關注的是事件和決策對于參與者有何意義。為了調和出雙贏的狀態，管理者往往把別人的注意力轉向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時，管理者喜用暗示而不用明示。在領導者主宰的組織中，人際關系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會鼓足人們的干勁，產生意想不到的結果。管理者是“生而處優”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環境有歸屬感，他們認為自己是現有秩序的維護者和監管者，社會化賦予了他們指導組織以及平衡現有社會關系的管理能力。而領導者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動著他們去爭取心理和社會的改變。即使擁有超群的稟賦，如果培養不當，也難以塑造出偉大的領導者。有天分的人需要與良師建立一對一的指導關系。艾森豪威 爾有幸遇到了康納將軍，卡內基則得到了托馬斯·斯科特的指點。

第二篇：管理者=領導者？

管理者=領導者？

在工作或者生活中，有人說過這樣一句話：“管理就是領導，管理者就是領導者。”簡單來看，管理和領導都是在一定環境下，運用相應的理論、原則和方法，引導組織完成為預定的目標。但是仔細研究來看，管理者并不等于領導者。

“南轅北轍”的故事大家都知道，魏王想攻打趙國，季梁勸他說：“我在太行山下遇到一個向北走卻要去楚國的人，我告訴他說：‘你去楚，為什么向北走？’他卻回答我說：‘我的馬跑得很快。’我說：‘馬好，可是路走反了？’他又回答說：‘我盤纏帶得多。’這位馬車夫駕車技術非常高明，但是他這樣走下去，只會離楚國越來越遠而已。

馬車夫是很好的管理者，他馴馬技術高明，而且準備充足，但是他卻找錯了根本方向，管理水平再高，沒有正確的領導方向，還是會一無所獲。

有人曾經說過我們正處在一個管理者太多，而領導者太少的時代。只有懂得了管理和領導的差別，我們才能有意識地、積極地培訓領導、發現領導，推動社會、經濟、文化的發展。

管理是執行者，領導是決策者。

管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革，顯然，這也正是領導力的運行軌跡。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導側重人文和目的，側重結果和藝術。

管理者強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個要素來完成。在現有的環境中，運用制度和職位權力，控制員工行為，他強調的是正確的做事，強調方法和效率，分清事情的輕重緩急，注重的是工作的短期目標，可以說是聽話的士兵；領導者強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會帶來更高的回報。預測不斷變化的環境和未來，通過各種方式，梳理員工的價值觀，強調組織和員工的未來發展方向，考慮事情的發展方向是否正確，鼓勵員工進行變革，是自己的主人。

簡單例子來講，領導者就相當于把一面梯子要確定靠到哪一面墻上才是對的，他關注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子最快地爬到這個頂端，也就是達成目標。只有領導而無管理，則領導的意圖和目的往往比較難以實現；同樣，如果只有管理而無領導，管理的愿望和目的同樣也難以達到。

第三篇：領導者和管理者(56)

領導者和管理者（56）

領導者，他有兩個特點，一個是方向感，第二是驅動力。什么叫方向感？就是別人沒有方向的時候，你能夠知道往哪走。

領導者他需要呢是培養一種規劃和隨機應變的習慣，不斷的綜合大腦信息和內心的信息，不斷對你的選擇做出評估。領導者就是這樣，他能知道方向感。還有一個就是說他有驅動力，驅動力就是說他就會激勵人，讓他們去做事情，按照既定的那個方向去走，然后你給他們激勵，幫助他們，在他們最困難的時候，給他們那種驅動力．宋江的外號。他有兩個外號，一個叫北斗星，一個叫及時雨，額，正好一個是方向感，一個是驅動力，領導者就是做對事情，管理者是做好這個事情．

創業和做管理者，有個很大的區別，就是以前你作為管理者的時候，你關心的是權力，創業者，更多的是追求責任。所以好多的成功的企業家，他有一個角色就是，他實際上是這個企業的文化教父，啊。張瑞敏的話，叫什么首席文化官，這是管理者是做不到的，甚至他覺得這個沒有必要。他只是做好自己的事情，而領導者他總是心里頭想的是，整個氛圍，整個團隊的事情。

管理者實際上是用老板的錢去獎勵員工，領導者、創業者他實際上是把我們一起創造的一個東西我們來分。就是擔當，就是責任。這一點是很重要的，就是在……德魯克特別強調這個責任。就是一個領導者，他如果不是敢擔當的，他不能叫領導者。

創立一個企業的時候，應該從Who，就是誰，開始。而不是從Where，到哪兒去，開始。后來就有人把它概括成先人后事，為什么呢？就是這個人呢，包括你本人，和你的團隊，因為風投他來考察的時候，更多的時候，他是要看你這個人，他甚至假裝跟你一塊到一個地方，看你開車的風格是什么？你是開車特別面呢，還是特別猛啊，這個猛里頭是勇敢還是莽撞啊，等等。車特別堵的時候，他看你的表情啊，等等，他要看你這個人的。還有呢，就是整個團隊，一個人優秀不算優秀，這個團隊里頭，他能夠有一種凝聚力，變成了一股力量，而不是說，大家各自力量都很大，到一起就互相消耗，也不是這樣的。

柳傳志的所謂九字真言呢，它叫：搭班子、定戰略、帶隊伍。這個三個順序是不能夠顛倒的，首先是搭班子，班子不搭對，我告訴你，肯定是不行的。然后再來，搭了班子，就我們這些人，啊，能夠擰成一股繩，我們要做一個什么東西，這是第二步，是吧？還有呢，領導班子起來了，你下面你要帶隊伍，帶隊伍就包括是傳幫帶嘛，是這樣一個過程，你不能夠倒過來，帶隊伍、定戰略、搭班子，那完了。說起來，很多企業失敗，我覺得都是這樣的，先一下子，就弄一幫人，啊，然后弄的起來啦，企業已經搞了好幾十人了，然后再來定戰略，啊，最后就是高層里面一會兒誰進來了，一會兒誰出去啦，都是不對的，就是創業的時候一定要注意這個順序，先人后事。

其實創一個業啊，絕對是跟人性有非常緊密的關系，甚至比你剛開始的這個計劃、戰略要重要很多倍，從《兄弟》里面能讀到什么呢？第一，做事情，尤其創業，還是要有某種的突破常規，哈……的那種勇氣和勁頭；第二呢，你要敏感的，發現并創造某種的價值，并且滿足大家的這種希望；第三呢，他很好的完成了這個顧客需求的分等級，于是呢，就形成了所謂定價策略的不同。

廣東的商人有一種先天的這種實用主義的精神，兩個標準，第一，先收錢，后花錢；第二，多收錢，少花錢。創業也好，做生意也好，最重要的是要賺錢，是要有正向現金流。你的故事講的再好，團隊再豪華，愿景再漂亮，其實，都是手段，真正的目的是要賺錢。

關于創業呢，其實還有一些很簡單的公式，我覺得也很值得和大家分享。比如說，任何一個生意，都是由兩個東西乘出來的，一個是單價，第二個是數量，德魯克概括的，就企業的使命到底是什么，就是創造客戶。創造客戶分為兩個方面，第一個是創新，就創造價值，就是如何才能夠賣的更貴一點，是吧？然后呢，是營銷，就是告知價值，如何使人能夠知道你的價值，并且能夠方便的成交，這就是如何賣的更多一點。實際上說來說去只有這兩個目的。

關于創業的這個話題哈。第一，創業是要為別人創造價值，而不僅僅是把別人錢包的錢賺到你的手里，所以炒股不能稱之為創業；第二，創業者他扮演的更多是領導者的角色，或者是領導者加管理者的角色，這與純粹的管理者是不一樣的。領導者更重要的是做對的事情，做正確的事情，正確的方向的事情，管理者有點時候，更側重的是，如何把這個事情做的更好。那同時呢，創業者不僅僅要追求權力，還要追求責任，要有擔當。就有如宋江的那樣兩個外號，一個是北斗星，另外一個是及時雨。同時，在最后的時候，我們要和大家一起來分享一個最重要的觀念，所有的生意，無外乎兩個簡單的法則，多收錢，少花錢，先收錢，后花錢，就是如何形成正向現金流。

牛根生：財散人聚，財聚人散

第四篇：管理者和領導者區別

領導學作業

關于“管理者和領導者的異同”問題的闡述

關于“管理者和領導者的異同”問題的闡述

課堂上老師提到了管理者和領導者的區別問題，不由引發了我的思考。現今社會各界對領導者和管理者的認識存在各種誤區，導致領導者和管理者在組織中的定位模糊，結果降低了組織的管理水平。因此對領導者和管理者的關系進行探討，以澄清認識，對領導者和管理者給予正確定位，能夠管理人才提高管理水平。一下將從兩個方面進行闡述，首先管理者和領導者有何區別，其次，管理者和領導者有何相同點。

管理者和領導者的區別：

1．從含義上看：領導是影響一個群體實現目標的能力。領導者主要就是創造影響，這種影響可能來自組織中正式的管理職位，也可能來自組織的正式結構之外。管理者主要是通過別人來完成工作。他們做決策，分配資源，指導別人的行為以達到工作目標。管理者在組織中

正式管理職位上完成他們的工作，他們監督別人的活動，并對達到組 織目標負有責任。領導者的核心就是“影響”，他就是通過自己的思考和行動，影響組織中的其他人。管理者的核心就是“指導和監督”，以維持組織的正常運轉，達到組織的目標。

2．從組織結構上來看：以企業為例，企業的組織結構從縱向結構看劃分為經營層、管理層和執行層等三個層次。每個管理層次都有領導者，他們具有共同的企業目標，但其領導責任和工作內容又有很大區別。我們所說的企業領導者則專指企業的最高層次的領導而言。他們是整個企業總的領導者，他們承擔的工作具有戰略性、綜合性、決策性和超前性等特點。而管理者則通常被認為是企業的管理層和執行層的領導者，他們承擔的工作具有戰術性、具體性、執行性和現實性的特點。

3．從管理的主題上看：管理的主題就是提高效率和效果。管理就是要使資源成本最小化并且使活動實現預定的目標，即追求活動的效率和效果。效率涉及的是活動的方式，就是正確地做事。效果涉及的是活動的結果，就是做正確的事。從領導者與管理者的工作行為上看，領導者是在“做正確的事”，實現的是管理的效果問題；管理者是在“正確地做事”，實現的是管理的效率問題。

4．從管理人才的地位和任務上看：領導者的任務就是“領”。領導者要有遠見，要判斷出什么事可能發生，下一步可走什么方向；而管理者的任務則主要是控制和管理，輔佐領導者。如果只有“領”，而無強有力的“控”和“管”，則組織多有動蕩，甚至相互牽制；如果

只有“控”和“管”，而元“領”，則組織會失去前進的方向，失去發展的機會，組織會逐漸地衰落下去。

5．從管理人才獲得地位的方式上看：領導者的地位必須是贏得的，要想成為真正的領導者必須要有追隨者。這種追隨不能強迫人們跟著走，而是使他們主動跟著走。領導者要贏得領導地位，必須要有一定的成就，要有吸引力。這就是所謂的“權力”，即一個人有某種地位或素質而獲得的一種力量，可用來影響別人根據他的勸告、建議或命令辦事。領導者的權力有正式權力和非正式權力。管理者的地位，則主要來源于正式的組織結構所賦予的權力，即“權威”。管理者的權力僅指組織中正式的地位權力，包括法定性的權力、獎賞性的權力和懲戒性的權力。

6．從管理的職能上看：管理是用于應對復雜性的，而領導則是為了應對變革。如果沒有良好的管理，組織的工作秩序就會被打亂，復雜的組織系統將缺乏效率和井然有序的責權利體系。如果沒有有效的領導，組織就會在發展的過程中迷失方向，組織體系會在變革中墨守成 規，失去發展機會。因此，組織要想獲得發展，必須要有有效的 領導和良好的管理。首先，領導者的主要職能有：(1)確定組織發展方向與道路，并為實現遠景規劃而制定經營戰略，改革創新(2)進行組織設計，并根據變化的情況對組織體制和機構進行調整與改革。(3)組織隊伍，建設強有力的領導班子，然后通過授權等方法，使骨干核心成員積極地為實現目標而努力工作。(4)激勵和引導下屬，形成組織價值文化，并培育積極向上的變革潛力和核心競爭力。(5)處理重

要社會關系，參加重大的社交活動。(6)處理重大突發事件，對于各種可能發生的突發事件，提前做好應急方案當突發事件發生時，要沉著指揮。其次，我們從管理者的主要職能看：(1)計劃和預算：設立 目標，確定達到目標的實施方案，安排達成目標的時間預算、財務預算和其他資源分布。(2)為達成組織的中期目標，分配工作任務，配置合適的人員，建立必要的監控體系。(3)指導和協調組織下屬的活動。(4)控制計劃實現過程；對計劃執行情況隨時收集反饋信息，使 中期計劃得以完成。

管理工作解決的多是規范性問題，有章法可以遵循，調整的目的是解決問題，適應新情況，使工作按一定秩序有條不紊地進行。領導工作解決的多是非常規性、戰略性、重大變革性問題；領導最核心的管理活動是在形成某種發展的想法和戰略之后，操縱這一設想的實現過程。而管理者則在實現過程中管人，以保證過程的順利實施。領導者和管理者的相同點：

雖然領導者與管理者之間存在著重大的差異，然而在實際工作中，對領導者與管理者進行清晰的劃分也是很困難的，因為二者還存在著一些共性。

首先，二者要實現的目標是一致的，二者都在為實現組織的共同目標而努力工作，為了確定和達成目標，領導者和管理者都需計劃和決策。只是領導者進行組織的長遠規劃，宏觀決策，對管理者進行人員的安排。而管理者進行組織的具體的中短期計劃，微觀決策，對下屬的員工進行人員的安排。但二者總的目的是實現組織長遠的整體目

標。

其次，領導者與管理者所從事的工作都是工作的一部分，他們都從事四類管理活動，即傳統的管理、溝通活動、人力資源活動、社會交往活動。只是相對而言，領導者在處理組織中的大事、把握全局性的事情。而管理者在處理日常瑣碎的小事，需要掌握戰術上的技巧。

再次，領導者和管理者在組織中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三個重要的角色，即人際角色、信息傳遞的角色和決策的角色，只是各有側重。領導者更加側重人際角色和決策的角色，而管理者更加側重信息傳遞的角色。

最后，領導者和管理者應掌握的技能是基本相同的，二者 都應該掌握三種基本技能，即技術技能、人際技能、概念技能。

總之，只有領導者和管理者的正確定位，才能使領導者和理者各司其職，各主其政，在自己的工作崗位上發號施令，做好自己的本職工作。也只有這樣，才能還組織一個和諧的工作氛圍；才能充分發揮領導者和管理者的聰明才干，提高組織的工作效率，從而真正實現高質量的管理。

第五篇：論管理者和領導者

論管理者和領導者

管理者和領導者是企業兩個不同階層和不同工作領域的對象。當一個企業發展順利的時候首先要考慮的是資金的投入、技術的引進，當企業發展不順利時，首先要考慮的是裁員或者精簡開資，而不是盲目的激勵員工開發市場，又如何有效地激勵員工工作呢？這就是管理者和領導者的工作職責。

管理者注重的是理性和控制，是為了完成任務、解決問題，更傾向于讓觀點相左的各方面通過妥協接受問題解決方案，要成為管理者不需要天才也不需要英雄主義，最重要的是忍耐和良好的心態。而領導者注重的是創新和魄力，是主動設立目標并以極大熱情去實現目標，對長期存在的問題首先會創造性地給員工描繪出振奮人心的愿景，然后才制定解決方案把方案交予管理者來實施。

在于員工的關系上，管理者一方面尋求與員工的合作，但另一方面又不愿過多的投入感情，因為過多的投入感情只會讓員工有偏心袒護某員工的想法，給管理帶來不必要的麻煩。而領導者則是去喚起人們強烈的情感，關注事件的決策對于參與者有何意義，鼓足員工的干勁，從而產生想象不到的結果。概之，管理者是“生而處優”對所處的環境有歸屬感，因為他們是自己現有秩序的維護者和監管者，領導者則是“生而處艱”對他們所處的環境深感格格不入，他們希望變革并追求變革。

作為一個管理者，首先要明白自己的職責和任務，再要明白自己身處一個什么樣的位置，因為有人曾說過“做管理者不容易，做好管理者更不容易，做一個人皆敬之的管理者就難上加難了。”要做好一個管理者不僅僅屈與對領導者的服從和幫助領導解決問題，更不是領導者和員工的傳話筒，最重要的是與員工的溝通與協作，正如“水能載舟亦能覆舟”管理者的權威是領導者給與的機會，更是被管理者給與的肯定。也就是說管理者在解決問題的同事不僅僅考慮到自身的利益，還要考慮公司的利益，更要考慮到員工的利益，因為不管是什么植物只有在養分足夠的情況下才能茁壯成長。當然，當一個管理者還沒有將對員工的管理激勵和約束機制建立起來時，則要“用賞貴信，用刑貴正”做一個獎懲分明的管理者，才能有效的培育人才、吸收人才，對員工有效地管理約束。

作為一個領導者，天生就是為改變企業現狀、開辟企業未來工作，而這一切僅在于創新的思想和敢于革新的魄力，但在每一個創新每一次革新時領導者應考錄的不僅是利益，還有損失。就像經濟學中的“帕累托最優”——在不使任何人情況變壞的情況下，不可能使任何人情況變好。也就是說有人得志必有人失意，有利益必有損失，而一個企業并未發展成熟時，我們領導人則該考慮“帕累托改進”——在不使任何人情況變壞的情況下，至少使一個人情況變好，而“帕累托最優”是在沒有“帕累托改進”的情況下所達到的最優，但是要達到真正的最優就必須考慮“帕累托改進”，所以，作為一名領導者最重要的是以最小的損失贏得最大的利益。

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２０１２年４月７日