第一篇：從管理者到領(lǐng)導者

從管理者到領(lǐng)導者

2006年12月20日 8:25來源：慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道

杰克·維爾奇有一句名言，“多一點領(lǐng)導，少一點管理”。美國前國家安全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領(lǐng)導世界”，兩人都從不同的角度、不約而同的強調(diào)了領(lǐng)導的重要，這不禁讓很多人產(chǎn)生了疑惑，到底領(lǐng)導和管理有何區(qū)別？為什么維爾奇和布熱津斯基都那么強調(diào)領(lǐng)導的重要性呢？領(lǐng)導和管理的區(qū)別

通常，人們都習慣把管理和領(lǐng)導當作同義語來用，似乎管理者就是領(lǐng)導者，領(lǐng)導過程就是管理過程，而實際上，管理者和領(lǐng)導者是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。傳統(tǒng)的管理理論中，領(lǐng)導是管理的四大基本活動（計劃、組織、領(lǐng)導、控制）之一，但是，隨著管理科學的發(fā)展，領(lǐng)導越來越被作為一個獨立的活動被研究和應用。管理和領(lǐng)導在類似的活動中有著不同的側(cè)重點：

管理通常是整合各種資源借助各種手段來達到既定的目標，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。管理比較注意細節(jié)，注意手段，注意技術(shù)的應用。

相對應的是，領(lǐng)導通常關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達到的目標是否正確，是否值得。領(lǐng)導關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

當然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是剛性的，領(lǐng)導則是柔性的，管理是共性的，領(lǐng)導則是個性的；管理是重制度的，領(lǐng)導則是重德治的；管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導是重魅力作用的，重影響力的。

從管理到領(lǐng)導

在80年代享受了長達10多年的繁榮的日本經(jīng)濟，在90年代，卻遭受了10多年的蕭條，甚至于今天仍然沒有完全復蘇的跡象，東芝、NEC、日立、富士通、三菱5大電子工業(yè)公司同時陷入危機；創(chuàng)造奇跡的日本汽車產(chǎn)業(yè)，也在風雨飄搖，日產(chǎn)甚至被迫關(guān)閉。是什么原因讓日本從長期繁榮到長期蕭條？

通過分析我們可以發(fā)現(xiàn)，促成日本經(jīng)濟奇跡的核心技術(shù)，都屬于機械技術(shù)。日本工業(yè)正是在機械技術(shù)最精致的頂峰上產(chǎn)生了繁榮，但隨著信息時代的來臨，面臨數(shù)字技術(shù)的兩次跳躍式的發(fā)展，日本經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了斷裂。日本沒有跳過去，日本沒有產(chǎn)生比爾.蓋茨，問題正是出在管理上，簡單的說正是日本從企業(yè)到政府管得太多，管的太碎，太細，管了許多不該管、也管不了的事，把創(chuàng)新管死了，違背了信息時代管理規(guī)律。韋爾奇提倡的“多一點領(lǐng)導，少一點管理”針對的也就是正向我們闊步走來的信息時代。

1、工業(yè)時代的管理是以工作為中心的，它重視對事的管理，重視做事的程序、方式、重視做事的效率。對事的管理越具體越好，越直接越好，對事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科學，越嚴格。

而信息時代管理是以人為中心的，它重視人、尊重人、關(guān)心人；重視人的需求、動機；重視對人的關(guān)懷、對人的引導和輔助。對人的領(lǐng)導越靈活越好、越藝術(shù)越好。

信息時代是知識時代，核心是人，而不是機器，在信息時代管好不一定管好人，但把人領(lǐng)導好了，則一定能把事做好。

2、工業(yè)時代流行的管理是以控制為主要手段的。它往往依賴嚴格的規(guī)章制度，借助管理者的權(quán)威和集中的權(quán)力，使被管理者俯首聽命，按照管理者意志行動。

信息時代的領(lǐng)導是以激勵為主要方式的，它借助各種各樣的精神的和物質(zhì)的手段來滿足被領(lǐng)導者的需求，激發(fā)被領(lǐng)導者的動機，開發(fā)被領(lǐng)導者的潛能，引導被領(lǐng)導者的奮斗目標。

3、工業(yè)時代流行的管理重過程、重任務(wù)、重目標和指標、重效率。而信息時代流行的領(lǐng)導重結(jié)果、重目的、重效益、重價值。領(lǐng)導追求的是價值最大化，他給被領(lǐng)導者留下了足夠大的創(chuàng)新空間。“高舉目的，降低目標”。所以到今天重視目的和價值的領(lǐng)導比重視目標任務(wù)的管理更受歡迎。

4、工業(yè)時代流行的管理追求的是秩序，是條理性、程序性和規(guī)范性。而信息時代流行的領(lǐng)導則追求創(chuàng)新，追求變革，追求突破，管理與常規(guī)和秩序不可分，領(lǐng)導與變革和創(chuàng)新緊密相聯(lián)。

由于管理重秩序，所以管理強調(diào)的是共性和剛性，不管什么對象什么時候都用相同的方式去管理，由于領(lǐng)導重變革，所以領(lǐng)導強調(diào)的是個性和柔性，強調(diào)根據(jù)不同的對象、不同的情境來選擇不同的領(lǐng)導方式。

管理科學發(fā)展至今，領(lǐng)導已經(jīng)從管理中相對獨立出來，領(lǐng)導和管理已經(jīng)有著不同的側(cè)重點，有著不同的理念，但這兩個概念并不是對立的，只有把二者融合起來，一致起來才能追求最大的效益。

但要明確的是，從科學上來說，管理仍是一個大概念，領(lǐng)導是從屬管理的一個小概念，除了領(lǐng)導外，管理還包括計劃、組織和控制等內(nèi)容。

其次，工業(yè)時代的管理是控制為重點的，而現(xiàn)代信息時代的管理是應該以領(lǐng)導為重點的，在今天，我們應該追求的是一種領(lǐng)導型的管理。在這個以人為本，個人主體意識張揚的年代，應該凸現(xiàn)領(lǐng)導的作用，加大領(lǐng)導的分量，只有這樣才能最大限度的發(fā)揮人的智慧和潛能，才能符合信息時代管理規(guī)律。

（作者：陳巍，南京陸軍指揮學院軍隊管理學在讀碩士研究生。聯(lián)系電話：

***025-58693891，聯(lián)系地址：江蘇南京龍盤南京陸軍指揮學院研究生三隊，郵編：210045）

第二篇：從管理者到領(lǐng)導人

從管理者到領(lǐng)導人

[小] [中][大]

《商界·中國商業(yè)評論》，2006年8月4日，作者：張躍，編輯：，將文章發(fā)

送到手機上閱讀

一個領(lǐng)導人不僅僅是能完成某一項工作，或者是完成一個別的管理者也能做的工作。他能創(chuàng)造一個別人不能創(chuàng)造的價值，不僅僅是為客戶，也不僅僅是為國家、為社會，還包括他的員工，包括他的供應商。他如果能夠為這些人創(chuàng)造一種特殊的價值，他可能就是領(lǐng)導。否則的話，他就是一個一般經(jīng)營者、一般管理者。

我經(jīng)常感覺到有一些人還是比較累的，他累得不太值得，他把企業(yè)辦得表面上看還可以，但是他是在重復一種勞動，我就覺得他累得不一定值得。他的員工覺得也還基本上滿意，但是沒有感激之情。如果員工對他有感激之情就很像領(lǐng)導了，如果客戶對他有特殊的期望、特殊的好評，可能就更像領(lǐng)導了。

一個企業(yè)經(jīng)營到一定的時候，總會遇到各種各樣的風險，風險面前企業(yè)領(lǐng)導人用什么樣的態(tài)度？企業(yè)要吃虧的時候，讓企業(yè)吃虧還是讓客戶吃虧的時候，企業(yè)領(lǐng)導人是什么態(tài)度？讓企業(yè)收益方面受影響，還是讓員工受影響的時候，企業(yè)領(lǐng)導人是什么態(tài)度？這一類叫正直的、無私的精神也特別的重要。

總之一句話，正派的東西他可以加強積極向上的東西，正派的東西可以加強一個領(lǐng)導人的領(lǐng)導能力。無論靠強權(quán)也好，還是普通比較流行的經(jīng)濟上的高付出、工資、股票等等，都顯得領(lǐng)導力往往是不足的，如果足的話，靠的不是這些東西。你正派的表現(xiàn)、企業(yè)正派的表現(xiàn)，還有就是員工長遠的發(fā)展空間，還有就是領(lǐng)導人某方面的才華，各人特殊的魅力。

作為領(lǐng)導人，千萬不要以為除了工作還有更好快樂的形式，領(lǐng)導人有工作上的快樂，才有了員工快樂的基礎(chǔ)。在別人休息的時候，我覺得我就在超越別人，不論是晚班還是中午吃飯時間，我總覺得每天都額外賺回許多時間。這點我特別滿足，我對時間太看重了。偶爾會有一天我覺得疲乏，大部分時間我都處于非常快樂的狀態(tài)下工作。有疲勞和厭倦的時候通常都是我發(fā)現(xiàn)自己在某些方面做得不夠好的時候，而不是身體真的疲勞。我的身體是不會疲勞的，沒有成績我才會疲勞。我長期以來埋頭工作大家至少是欽佩的，然后專業(yè)大家也是欽佩的，這就夠了。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導他有過人的地方，然后他又不狹隘，在管理上，在各個方面不狹隘就夠了，我感覺我還是稱職的。不能說有什么人格魅力、個人魅力，我不知道有多少，也不知道有多少人在背后罵我，這個我不知道，但是我知道我是稱職的。

企業(yè)家素質(zhì)應該包含以下內(nèi)容：一高、二強、三多、四穩(wěn)。一高：境界高；二強：欲望強、耐力強；三多：多才、多藝、多興趣；四穩(wěn)：原則穩(wěn)固、方向穩(wěn)當、作風穩(wěn)健、情緒穩(wěn)定。企業(yè)家是一個完美的人，是承擔責任的人。作為承擔責任完美的人，這十條是必須要的。

作者為遠大集團CEO

第三篇：從工程師到管理者

從工程師到管理者，要做哪些功課？

作者：許詩雨

從做好自己的事到帶領(lǐng)大家一起做事，即便你是技術(shù)大牛，這也是個新課題。

在目前大部分組織架構(gòu)體系健全的公司里，員工通常有較透明開放的上升通道，對于技術(shù)人員而言，當你積累了一定的工作經(jīng)驗或是業(yè)務(wù)表現(xiàn)足夠優(yōu)異，你會面臨一個新的職業(yè)選擇：繼續(xù)鉆研技術(shù)，或是成為一名管理者。而目前看來，也許和國內(nèi)主流的職場價值觀相關(guān)，越來越多的技術(shù)人員正在向管理崗位轉(zhuǎn)型。

這是完全不同的職場體驗。正如ebay[微博]中國云計算團隊經(jīng)理許健所說，嘗試去做一兩年的經(jīng)理，對于未來的發(fā)展總是很有幫助。因為“你會碰到很多事情，這些事是很困難的，會促使你去思考很多問題，比純粹念書有?效。”

不過，并不是每一位技術(shù)人員都能夠順利地適應從技術(shù)崗位到管理崗位的轉(zhuǎn)變，即便有些人完成了崗位的變動，但從在團隊中發(fā)揮的作用來看，他們并沒有意識到轉(zhuǎn)型代表的變化。首先改變的是工作職責。不論你在過去是多厲害的技術(shù)大牛，成為管理者之后，就不能再一門心思鉆研自己的技術(shù)了。定方案、下決策、帶團隊、做項目、做溝通??這些過去做技術(shù)人員時不需要過多考慮的問題在成為管理者后，將逐漸成為工作的重心。

其次是能力需求的增加。對于曾經(jīng)只需要專注于技術(shù)的公司人來說，如何將重心從正確做好自己的事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團隊一起做正確的事，這需要花一番功夫。

任仕達（中國）IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶認為，固執(zhí)是在轉(zhuǎn)型時遇到的最常見的問題，而它所引申出的則是領(lǐng)導力不足、團隊凝聚力不足、團隊工作無法順暢協(xié)調(diào)等問題。

因此對于技術(shù)人員來說，走向管理者的第一步，或許應該是觀念上的轉(zhuǎn)變。許健認為，管理者和技術(shù)人員最大的不同在于，技術(shù)人員只需要正確地做事，而管理者則需要做正確的事。他個人的經(jīng)驗是，如果你想向管理方向發(fā)展，那么在做技術(shù)人員時，就應該開始像領(lǐng)導一樣思考問題。而在成為管理者后，要站在觀察者的角度來看待整個團隊中的員工。

也不是所有的技術(shù)人員都能成功轉(zhuǎn)型成為管理者。根據(jù)ebay人力資源商業(yè)合作伙伴王曉蓉的說法，在ebay也會出現(xiàn)一些技術(shù)人才因為轉(zhuǎn)到管理崗位后不適應，最終調(diào)換部門回到技術(shù)序列中去。從企業(yè)的角度來說，遇到這種崗位不適應的問題，首先還是會通過培訓輔導來給公司人提供幫助。但若其本身還是無法良好地適應，企業(yè)則會考慮對其進行崗位調(diào)換，但這并不是企業(yè)樂見的，畢竟“機會成本對大家來說都很高。”王曉蓉說。

圍繞技術(shù)人員如何轉(zhuǎn)到管理崗位這個話題，請來自ebay和博世的管理者分享他們順利

地從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變經(jīng)驗，獵頭公司任仕達（中國）的IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶也給出了她的意見。

A、成為技術(shù)Leader的標準

技術(shù)過硬

“純技術(shù)人員想當管理者的話，他最好先在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)足夠優(yōu)秀。”張晶晶說。這是因為技術(shù)人員們往往比較佩服技術(shù)大牛，大多會有“如果你比我強，我搞不定的問題你能幫我搞定，那我會服你”的想法。因此，技術(shù)過硬的人更容易在走上技術(shù)管理崗位后在團隊里贏得尊重。

反之，如果在業(yè)務(wù)能力上比別人差，光有管理能力，在帶領(lǐng)團隊工作時依然會遇到許多問題。因為技術(shù)部門的領(lǐng)導者有很大一部分職責就是幫助團隊成員解決技術(shù)問題，帶領(lǐng)團隊攻克難題。對技術(shù)的高要求來自于起碼“平時工作中你要能理解別人技術(shù)上的問題。”博世蘇州底盤控制系統(tǒng)傳感器部門經(jīng)理張哲說。

以ebay的工作方式為例，許健告訴我們，如果一個項目在測試時出現(xiàn)了問題，那么采用的是領(lǐng)導責任制，運轉(zhuǎn)部門會打電話到相關(guān)負責經(jīng)理處尋求解決辦法，如果依然不能得到解決，就會追溯至更上一級的經(jīng)理，直到解決為止。

溝通能力

溝通是管理人員日常工作中的首要任務(wù)。這種任務(wù)包括了上傳下達、部門協(xié)調(diào)以及客戶對接。事實上，因為之前都是技術(shù)崗位出身，溝通能力很有可能是技術(shù)人員在轉(zhuǎn)向管理崗位時面臨的最大障礙。

或許對于一個初級的技術(shù)團隊領(lǐng)導來說，溝通能力暫時還沒那么重要，不過在張晶晶看來，隨著不斷的晉升，技術(shù)管理者在工作中涉及到技術(shù)的層面將會越來越少，而與各種對象的溝通則越來越重要。“技術(shù)部門是非常務(wù)實的，從根本上來說，作為一個團隊的管理者，他需要很好地完成人員管理工作，做好與上級和下級的溝通工作。”

而當技術(shù)部門需要在業(yè)務(wù)上直接面對客戶時，作為團隊的管理者，與客戶保持良好的業(yè)務(wù)溝通往來也是必要的工作之一。

當然，溝通能力不只是可以順暢地表達自己的意見，在張哲看來，作為一個團隊的管理者，有效的溝通“不僅僅是說話，而是能夠傳遞想法，把想法放到別人腦子里。”

領(lǐng)導力

包括ebay、博世在內(nèi)，大部分企業(yè)在將員工提拔到管理崗位的時候，都會提供相應的課程培訓，以便員工對如何管理下屬有一定的概念。但如果拋開管理類書籍中描述的那些一板一眼的領(lǐng)導模塊的內(nèi)容，eBay市場工程經(jīng)理韋鑫榮認為，一個好的管理者不可避免地需要具備一些特質(zhì)，比如富有激情、高瞻遠矚、敢于創(chuàng)新、能夠接受挑戰(zhàn)，并且具有自己的個人魅力，能推動別人前進。

在張哲看來，有一些行為指針可以看出一位技術(shù)人員是否具有發(fā)展領(lǐng)導力的潛質(zhì)，例如遇到問題敢不敢直接在公開討論的場合提出，或是藏在心里等問題發(fā)生之后才表達自己的意見。因為領(lǐng)導需要帶著大家往前走，所以他必須能夠知道哪里有問題，然后帶領(lǐng)大家一起去解決問題，而敢于提出問題的人更能夠帶領(lǐng)大家一同前進。

B、技術(shù)轉(zhuǎn)管理后會遇到及需要學會的學會當觀察者

許健說，剛剛成為管理者時，他常常會在和團隊成員討論時忘了自己的角色，最后非常強硬地要求大家都聽他這個“專家”的。但這并不是一個好的管理者應有的做法。事實上，作為管理者，應當去引導團隊成員完成一項工作，帶領(lǐng)大家一起前進，而不是拿頭銜來迫使自己的下屬服從于自己關(guān)于某一點的意見。

出現(xiàn)這種過分投入討論某個技術(shù)問題的情形，通常是由于管理者本身還把自己放在技術(shù)人員的角色里，并太過于專注細節(jié)。因此，如果需要客觀地看待整個團隊的工作情況，讓員工很好地發(fā)揮，管理者就應該從核心的討論圈里跳脫出來。“最好的做法就是把自己放到觀察者的角色上，當局者迷旁觀者清。從更大、更全面的角度去看問題，太糾結(jié)一個細節(jié)，就會管中窺豹，看不全面。”許健說。

學會拆解任務(wù)

從被委派任務(wù)，到派任務(wù)給別人，實際上也需要一段學習和適應的過程。張晶晶的建議是，當接到一個項目需要布置給團隊成員去完成時，最好的辦法就是將任務(wù)拆解，把大問題化解成一個個小問題，然后再逐一布置，讓每個人獨立或通過協(xié)作解決。當然，在這一過程中還需要管理好團隊中的每一位成員的工作進度。

而有效拆解任務(wù)時的難點在于管理者能夠深入了解項目需求并做到知人善用，清楚地知道每一個人的優(yōu)勢和劣勢分別是什么，以便合理地布置工作。“經(jīng)理要學會授權(quán)，”張晶晶

說，“不會分解工作的話，就會出現(xiàn)下面有的人無所事事，經(jīng)理卻特別累的情況。”

張哲目前有5年的團隊管理經(jīng)驗，他對此深有體會。2009年，他從技術(shù)項目工程師升任為部門主管。1年后，他又從項目技術(shù)主管升至產(chǎn)品設(shè)計主管，接著在2013年6月，他升任為部門經(jīng)理。在他的描述中，一個團隊的管理者每天80%的時間都處在會議中，而且話題跨度非常大。如果全部由張哲一人完成所有工作，那么工作量是相當驚人的。因此，他會把很多議題安排給團隊成員來分擔完成，而他則需要在會議召開的前幾天里和同事們溝通和處理好在會上可能會提出的所有問題。

學會顧全大局

通俗點說，就是站在組織的立場上來思考問題。

技術(shù)人員與團隊管理者所考慮的問題是不同的。作為技術(shù)人員，往往更執(zhí)著于自己所鉆研的技術(shù)是否精湛，但是對于企業(yè)來說，它還需要同時衡量投入產(chǎn)出比、業(yè)務(wù)方向契合度等問題。許健說，如果一個管理者希望給團隊制訂最好的戰(zhàn)略，那么這些考慮就必不可少。除此之外，他也強調(diào)，組織的角度并非指你所在的這個小組，而是公司這個整體的組織概念。要能夠顧全大局，首先平時就要多了解其他相關(guān)小組所做業(yè)務(wù)的重點方向，以及公司今年的整體目標。

張哲建議，作為一個團隊的管理者，應該把自己的視角放在和老板一樣的水平上，才能理解他的想法，并且成功推動他來滿足你的需求。

學會分析客戶

在張哲的經(jīng)驗里，技術(shù)背景出身的團隊管理者在和客戶溝通時難免會遇到無法與客戶討論到一個點子上的情況。這是因為，傳統(tǒng)的技術(shù)人員是以技術(shù)為前提來思考問題的，而客戶是從實際需求出發(fā)來考慮問題。因此，這也是在成為管理者后需要去轉(zhuǎn)變的觀念。

簡單來說，就是“以前是讓它們適應我們，現(xiàn)在是我們?yōu)樗鼈兘鉀Q問題。”張哲這樣總結(jié)，因為對客戶而言，市面上可選擇的供應商有很多，即便它再有誠意合作，如果每次都需要非常艱難地去和技術(shù)團隊的管理者做磨合，那客戶很有可能直接更換其他供應商。

面對這種情況，張哲建議可以將客戶進行初步分類，對于一些剛起步的中小型客戶，在制訂產(chǎn)品方案時，可以向它們多推薦一些標準化產(chǎn)品。而面對處在行業(yè)領(lǐng)導地位的一些企業(yè)客戶時，就可以多從定制化的角度為其進行產(chǎn)品設(shè)計的考量。

學會培養(yǎng)下屬

“技術(shù)經(jīng)理除了做事情，還要讓組里所有成員成長起來。”在許健看來，要實現(xiàn)這種團隊成長，領(lǐng)導者首先要為下屬創(chuàng)造可以實現(xiàn)成長的環(huán)境。比如，提供一些能夠直接向高層展示的機會，并幫助和推動下屬參與。

另外，張哲建議，對待員工提出的問題，不要短平快地直接給他們答案。“這樣他們就會覺得你什么都知道，對你形成依賴性。同時你的工作量也會越來越大。”最好的方法就是引導員工自己給出解決方案，讓他們說說想法，提出建議，并說明選擇這么做的原因，讓每一個問題都成為讓人思考和進步的空間。

當然，更重要的是，管理者需要為員工制訂一些長期的規(guī)劃，幫助大家穩(wěn)步地在職業(yè)道路上做進一步發(fā)展。具體的做法是，對下要了解每個員工的性格、能力和長處，同時對上要了解老板對企業(yè)未來發(fā)展的期望和方向，這樣作為中間的管理者，才能將公司的方向與員工的意愿協(xié)調(diào)起來。

學會當斷則斷

當了3年技術(shù)經(jīng)理的韋鑫榮說，他在剛剛轉(zhuǎn)做管理時，遇到的最大問題是面對表現(xiàn)不好的組員不知如何正確對待。在團隊管理中，難免會有一些表現(xiàn)不佳的員工，“這種時候就需要當斷則斷。”因為一個員工的表現(xiàn)不佳，很有可能會影響整個組的士氣，作為一個管理者，需要去顧全團隊的整體表現(xiàn)。

當然，什么時候斷以及怎么斷也是問題。韋鑫榮覺得，最好的做法其實是尋求幫助，與自己的直線經(jīng)理以及人力資源部門的同事溝通，一起想出解決方法。

第四篇：管理者=領(lǐng)導者？

管理者=領(lǐng)導者？

在工作或者生活中，有人說過這樣一句話：“管理就是領(lǐng)導，管理者就是領(lǐng)導者。”簡單來看，管理和領(lǐng)導都是在一定環(huán)境下，運用相應的理論、原則和方法，引導組織完成為預定的目標。但是仔細研究來看，管理者并不等于領(lǐng)導者。

“南轅北轍”的故事大家都知道，魏王想攻打趙國，季梁勸他說：“我在太行山下遇到一個向北走卻要去楚國的人，我告訴他說：‘你去楚，為什么向北走？’他卻回答我說：‘我的馬跑得很快。’我說：‘馬好，可是路走反了？’他又回答說：‘我盤纏帶得多。’這位馬車夫駕車技術(shù)非常高明，但是他這樣走下去，只會離楚國越來越遠而已。

馬車夫是很好的管理者，他馴馬技術(shù)高明，而且準備充足，但是他卻找錯了根本方向，管理水平再高，沒有正確的領(lǐng)導方向，還是會一無所獲。

有人曾經(jīng)說過我們正處在一個管理者太多，而領(lǐng)導者太少的時代。只有懂得了管理和領(lǐng)導的差別，我們才能有意識地、積極地培訓領(lǐng)導、發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導，推動社會、經(jīng)濟、文化的發(fā)展。

管理是執(zhí)行者，領(lǐng)導是決策者。

管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導力的運行軌跡。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

管理者強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成。在現(xiàn)有的環(huán)境中，運用制度和職位權(quán)力，控制員工行為，他強調(diào)的是正確的做事，強調(diào)方法和效率，分清事情的輕重緩急，注重的是工作的短期目標，可以說是聽話的士兵；領(lǐng)導者強調(diào)一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。預測不斷變化的環(huán)境和未來，通過各種方式，梳理員工的價值觀，強調(diào)組織和員工的未來發(fā)展方向，考慮事情的發(fā)展方向是否正確，鼓勵員工進行變革，是自己的主人。

簡單例子來講，領(lǐng)導者就相當于把一面梯子要確定靠到哪一面墻上才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子最快地爬到這個頂端，也就是達成目標。只有領(lǐng)導而無管理，則領(lǐng)導的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導，管理的愿望和目的同樣也難以達到。

第五篇：管理者≠領(lǐng)導者

管理者≠領(lǐng)導者

管理者和領(lǐng)導者是非常不同的兩類人。在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。什么是培養(yǎng)領(lǐng)導者的最佳方法？各個社會各有其答案，而商界的答案是培養(yǎng)管理者就是培養(yǎng)領(lǐng)導者。但是這種機制雖然能夠保證控制得法、各方權(quán)力平衡和管理者勝任其職，卻不能保證組織富有想象力、創(chuàng)造力或者在道德上不偏離正軌。而且，管理者傾向于集體領(lǐng)導，使企業(yè)內(nèi)部不免滋生保守主義和官僚主義。管理者和領(lǐng)導者是兩類非常不同的人。管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。對待管理目標，管理者很少投入感情，他們設(shè)立目標是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導者卻主動設(shè)立目標，并以極大的熱情去實現(xiàn)目標。管理者傾向于把工作當成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價以及賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導者對長期存在的問題，首先會創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠景，然后才制訂解決方案。而面對機遇時，領(lǐng)導者的個性決定他們會主動冒險，而管理者則較為保守。在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不原過多投入感情；而領(lǐng)導者卻能喚起人們強烈的情感。這是因為管理者關(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導者關(guān)注的是事件和決策對于參與者有何意義。為了調(diào)和出雙贏的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉(zhuǎn)向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認為自己是現(xiàn)有秩序的維護者和監(jiān)管者，社會化賦予了他們指導組織以及平衡現(xiàn)有社會關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動著他們?nèi)幦⌒睦砗蜕鐣母淖儭＜词箵碛谐旱姆A賦，如果培養(yǎng)不當，也難以塑造出偉大的領(lǐng)導者。有天分的人需要與良師建立一對一的指導關(guān)系。艾森豪威 爾有幸遇到了康納將軍，卡內(nèi)基則得到了托馬斯·斯科特的指點。