第一篇：《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》讀后感

《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》讀后感

近日，閱讀了王珺之編著的經(jīng)典著作《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》，此書淺顯易懂，深入淺出，表述清晰，是培養(yǎng)從技術(shù)骨干到管理者的優(yōu)秀學(xué)習(xí)范本。它理清了學(xué)習(xí)者的困惑，分析和總結(jié)了從技術(shù)骨干走向管理者常見的問題以及需要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變。告訴讀者從技術(shù)骨干到管理者需要哪些好習(xí)慣，掌握走向管理崗位后所需要哪些核心技能，以及讓讀者清楚地了解從技術(shù)骨干向管理者成功轉(zhuǎn)變的各種要素。從對事的管理到對人的管理，從一對一到一對多的管理，從團隊建設(shè)到績效考核，從物質(zhì)激勵到非物質(zhì)激勵，以及技術(shù)管理者的高效溝通。影響著許多現(xiàn)代的管理者，在企事業(yè)單位中發(fā)揮著重要的作用。

一直以來，我在很大程度上認(rèn)為管理是需要天分的，而書本的知識更多的是紙上談兵，無法真正的在真實的管理中發(fā)揮作用。但是《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》一書卻改變了我的想法。作者講到企業(yè)人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要保證，技術(shù)骨干是企業(yè)中從事高技術(shù)、高技能、高管理的“三高”人員，是企業(yè)人力資源的重要組成部分。這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動力，并了解到對企事業(yè)單位的技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓、質(zhì)量提升和競爭力培育等方面起著決定性的作用。同樣令我改觀的還有作者對管理者范圍的限定。在書中作者將管理者的范疇擴大到了更寬的領(lǐng)域，不僅僅是企業(yè)，政府，軍隊，醫(yī)院也都需要管理。而管理者也并不都是經(jīng)理人，而是泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員。他們可以下屬眾多，也可以沒有下屬，可以職

位崇高，也可以職位低微，但是他們必須有一個共通點，就是要在工作中作影響整體績效和成果的決策。這一概念的提出，改變了人們對管理者的傳統(tǒng)理解，在我看來，在一定程度上，日常生活的我們也都是一位管理者，因為我們許多時候要為自己的未來決策，因此，無論是為了快速地適應(yīng)管理崗位，或者更有效的完成上級交給的任務(wù)，我們都應(yīng)學(xué)會《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》一書的內(nèi)涵要點。

針對如何從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者，作者提出了五點要求，分別是掌握時間、講求貢獻、發(fā)揮人的長處、要事優(yōu)先及有效的決策。而這五點，必須成為優(yōu)秀管理者思想上的習(xí)慣。換言之，“這是一種后天的習(xí)慣，是一種綜合的實踐。”而“既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的”。管理者要學(xué)會這種習(xí)慣，必須經(jīng)過訓(xùn)練。“一個人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。”因此，在日常的生活中，我們就應(yīng)該努力的去接受訓(xùn)練，培養(yǎng)使自己有效的習(xí)慣。盡管作者的五點要求，部分內(nèi)容我還無法會意，實踐起來有些困難。但是他對時間、發(fā)揮人的長處等方面的論述，仍然給了我很多啟示。

首先是在時間方面，作者強調(diào)了管理者的時間總是被一些并不重要的事情占據(jù)，而且職位越高，時間被占用的比例就越大，因此，管理者應(yīng)該學(xué)會管理時間，用有限的時間創(chuàng)造更多的成果。他在時間上的論述對我啟發(fā)很大，因為雖然身為一名中層管理人員，我同樣也有感到時間不足的經(jīng)歷。而且很多時候，原本感覺時間充分，但依然不

能完成預(yù)定的計劃。對此，我認(rèn)為作者的解決方法是值得借鑒的。他告訴我們，首先應(yīng)該進行時間的記錄，認(rèn)識自己的時間究竟用在哪些事情之上，從而針對性的避免不必要的時間浪費，其次，要進行系統(tǒng)的時間管理。作者特別強調(diào)了要整塊的運用時間，多數(shù)情況下，一些事情需要連續(xù)的時間才能完成，例如寫一份計劃書，連續(xù)的3個小時可以完成，但如果分成6個30分鐘，則可能毫無進展，我便常常范此類的錯誤，經(jīng)常把幾件事情一起來做，一件事情沒完成又去進行另一項工作，而結(jié)果往往是浪費了大量的時間。相信，如果可以如作者所講，整塊的運用時間，我的效率可以提高很多。

另一使我印象深刻的是作者對發(fā)揮人長處觀點的論述。他講到“充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。”因為“世界上沒有真正全能的人”我們要做的是充分的發(fā)揮人的長處，而“使人的弱點不影響其工作和成就。”他列舉了許多知名的企業(yè)，員工都有著各樣的缺點，但是最終這些缺點并沒有影響企業(yè)的成就。這一點也可以運用在我們的實際生活中，對自己來講，我們不應(yīng)該總關(guān)注與自己的弱點，的確，彌補不足很重要，但更重要的是應(yīng)該努力發(fā)揮自身的長處，這樣，才能取得更多的成就；對待他人，我們更應(yīng)該著眼于對方的優(yōu)點，包容他人的不足，畢竟，人無完人，發(fā)揮他人的長處，不僅可以與他人更融洽的相處，而且可以獲得更多的價值。

以上僅僅是我此次閱讀的感受，相信，隨著生活和工作經(jīng)驗的增加，我會從這一書中獲得更多的啟發(fā)。經(jīng)典之所以被稱之為經(jīng)典，就在于其經(jīng)久不衰的價值，我相信，會有更多的人因此書而受益。

《從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者》共分六大模塊，包括角色認(rèn)知，魯?shù)驴说闹弧蹲坑谐尚У墓芾碚摺罚m然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后，仍然

本書圍繞著“管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學(xué)會的”的核心觀點，分為八章展開。第一章主要論述了管理者為什么要卓有成效及先關(guān)問題，二到七章則針對如何實現(xiàn)卓有成效的五點要求分別進行了詳細(xì)的論述，最后一章回扣主題。整部著述結(jié)構(gòu)清楚，層次分明，使人一目了然。雖然，書中有些專業(yè)的內(nèi)容我并不能完全理解，但是，讀過此書，仍然使我受益匪淺。在我看來，書中的許多觀點并不僅僅適用于管理者，對我們?nèi)粘５纳罴皩W(xué)習(xí)也有著許多的幫助。“知識工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性。”而“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認(rèn)識到才能本身并不是成果。”有效性才是管理者所應(yīng)追求的目的。將來踏上工作崗位僅僅是為自己的現(xiàn)實生活自己的工作卓有成效使 在這一章中，作者列舉了日本的例子，使我感觸頗深，他講，日本不注重考核，也基本不解雇職員，而是注重怎樣培養(yǎng)職員，這一例子我的日語老師也曾講過，他講到日本企業(yè)寧愿用更高的工資留住職員，而不會用更低的費用聘請更多的人。拋開這一制度其他的缺點不談，日本企業(yè)這種注重人力的做法，確實令我怦然心動，因為他更加注重人的價值和長處，使職員可以更有動力和激情的投入到工作中，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

最近開始看彼得.德魯克的[有效的管理者]，頗有些感想。

首先大師就是大師，正文也就175頁，各種名人為其寫的推薦序倒有近20頁，可見其威望。

然后開篇提到的一個觀點就很引人深思：為什么要研究管理者的有效性?因為以前的企業(yè)中絕大多數(shù)都是體力勞動者，已經(jīng)有完善的效率衡量方法可以考評其勞動成果，可是現(xiàn)代企業(yè)中知識工作者越來越多，如經(jīng)理或者設(shè)計師，他們的主要工作是思考，可是思考，是很難用衡量體力勞動的方法來評價的。天知道一個人整天愁眉緊鎖是不是在思考工作上的事情呢?就算是，他的思考是不是有效果，也無法從思考這個表面現(xiàn)象判斷。所以管理者是否有效是個學(xué)問。

是啊，很久以前我就困惑過：如何評價軟件開發(fā)者的勞動成果?不能簡單地從代碼行數(shù)來判斷，因為如果只評價行數(shù)，程序員完全可以寫出一大堆垃圾代碼來充數(shù)。質(zhì)量呢，靠lead的review來判斷嗎?可是不同的reviewer完全可能做出的評價不同。我又如何知道哪個lead更好?誰寫的評價多?文筆流暢?越往上越難判斷埃

不過好像作者的意思是知識工作者必須自己管理自己。有點玄乎了，因為難以管理，干脆就不要管了?、《有效管理者》內(nèi)容精要：

《有效管理者》的基本觀念：對組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。

管理者就必須卓有成效。

卓有成效是可以學(xué)會的。

本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特征：

1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情;審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù);時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻?為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵他人做出貢獻?目標(biāo)在于提高整體績效。

4、選用高層管理者時，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關(guān)心一個人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。

5、知道增進溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。

6、只做有效的決策。

二、感悟與體會：

結(jié)合打造“學(xué)習(xí)型“部門建設(shè)，落實能力提升計劃，我部門開展了每月必讀一份與所投資公司業(yè)務(wù)相關(guān)的上市公司年報，半年至少讀一本書的活動。無意中了解到始終貫穿臺灣聯(lián)發(fā)科董事長蔡明介生命的兩轉(zhuǎn)載自百分網(wǎng)http://，請保留此標(biāo)記本書《有效者管理》和《創(chuàng)新者的兩難》。于是迫切地找來《有效者管理》，號召全部門的人員共讀，希望從中找到造就一代創(chuàng)新企業(yè)家的秘訣。讀后有以下感悟與體會：

1、《有效者管理》以一種非常簡明實用的方式描述了如何進行時間管理的方法，總結(jié)了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢?時間!我們的一生就是對時間的支出。

2、要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時間管理關(guān)系比較密切的話題之

一。能從眾多的任務(wù)中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能

力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。

3、一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時間內(nèi)安排多項任務(wù)，但是在特定的時間我們只能面對和感受一個。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。

4、此外，我們能貢獻什么，應(yīng)該是每個人都需要時常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機會。

三、摘抄精典句子：

1、管理者，就必須卓有成效。

2、認(rèn)識你的時間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。

3、卓有成效是可以學(xué)會的。

4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。

5、一個重視貢獻的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。

6、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。

7、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。

8、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。

9、有效的管理者會順應(yīng)自己的習(xí)性，不會勉強自己。

10、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。

11、管理者的一項具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。

12、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。

13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。

14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。

15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧;要的是好的決策，而不是巧的決策。

第二篇：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者

從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者

2006年12月20日 8:25來源：慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道

杰克·維爾奇有一句名言，“多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理”。美國前國家安全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領(lǐng)導(dǎo)世界”，兩人都從不同的角度、不約而同的強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的重要，這不禁讓很多人產(chǎn)生了疑惑，到底領(lǐng)導(dǎo)和管理有何區(qū)別？為什么維爾奇和布熱津斯基都那么強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重要性呢？領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

通常，人們都習(xí)慣把管理和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作同義語來用，似乎管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)過程就是管理過程，而實際上，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。傳統(tǒng)的管理理論中，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大基本活動（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）之一，但是，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)越來越被作為一個獨立的活動被研究和應(yīng)用。管理和領(lǐng)導(dǎo)在類似的活動中有著不同的側(cè)重點：

管理通常是整合各種資源借助各種手段來達(dá)到既定的目標(biāo)，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。管理比較注意細(xì)節(jié)，注意手段，注意技術(shù)的應(yīng)用。

相對應(yīng)的是，領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

當(dāng)然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是剛性的，領(lǐng)導(dǎo)則是柔性的，管理是共性的，領(lǐng)導(dǎo)則是個性的；管理是重制度的，領(lǐng)導(dǎo)則是重德治的；管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的。

從管理到領(lǐng)導(dǎo)

在80年代享受了長達(dá)10多年的繁榮的日本經(jīng)濟，在90年代，卻遭受了10多年的蕭條，甚至于今天仍然沒有完全復(fù)蘇的跡象，東芝、NEC、日立、富士通、三菱5大電子工業(yè)公司同時陷入危機；創(chuàng)造奇跡的日本汽車產(chǎn)業(yè)，也在風(fēng)雨飄搖，日產(chǎn)甚至被迫關(guān)閉。是什么原因讓日本從長期繁榮到長期蕭條？

通過分析我們可以發(fā)現(xiàn)，促成日本經(jīng)濟奇跡的核心技術(shù)，都屬于機械技術(shù)。日本工業(yè)正是在機械技術(shù)最精致的頂峰上產(chǎn)生了繁榮，但隨著信息時代的來臨，面臨數(shù)字技術(shù)的兩次跳躍式的發(fā)展，日本經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了斷裂。日本沒有跳過去，日本沒有產(chǎn)生比爾.蓋茨，問題正是出在管理上，簡單的說正是日本從企業(yè)到政府管得太多，管的太碎，太細(xì)，管了許多不該管、也管不了的事，把創(chuàng)新管死了，違背了信息時代管理規(guī)律。韋爾奇提倡的“多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理”針對的也就是正向我們闊步走來的信息時代。

1、工業(yè)時代的管理是以工作為中心的，它重視對事的管理，重視做事的程序、方式、重視做事的效率。對事的管理越具體越好，越直接越好，對事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科學(xué)，越嚴(yán)格。

而信息時代管理是以人為中心的，它重視人、尊重人、關(guān)心人；重視人的需求、動機；重視對人的關(guān)懷、對人的引導(dǎo)和輔助。對人的領(lǐng)導(dǎo)越靈活越好、越藝術(shù)越好。

信息時代是知識時代，核心是人，而不是機器，在信息時代管好不一定管好人，但把人領(lǐng)導(dǎo)好了，則一定能把事做好。

2、工業(yè)時代流行的管理是以控制為主要手段的。它往往依賴嚴(yán)格的規(guī)章制度，借助管理者的權(quán)威和集中的權(quán)力，使被管理者俯首聽命，按照管理者意志行動。

信息時代的領(lǐng)導(dǎo)是以激勵為主要方式的，它借助各種各樣的精神的和物質(zhì)的手段來滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的需求，激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的動機，開發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者的奮斗目標(biāo)。

3、工業(yè)時代流行的管理重過程、重任務(wù)、重目標(biāo)和指標(biāo)、重效率。而信息時代流行的領(lǐng)導(dǎo)重結(jié)果、重目的、重效益、重價值。領(lǐng)導(dǎo)追求的是價值最大化，他給被領(lǐng)導(dǎo)者留下了足夠大的創(chuàng)新空間。“高舉目的，降低目標(biāo)”。所以到今天重視目的和價值的領(lǐng)導(dǎo)比重視目標(biāo)任務(wù)的管理更受歡迎。

4、工業(yè)時代流行的管理追求的是秩序，是條理性、程序性和規(guī)范性。而信息時代流行的領(lǐng)導(dǎo)則追求創(chuàng)新，追求變革，追求突破，管理與常規(guī)和秩序不可分，領(lǐng)導(dǎo)與變革和創(chuàng)新緊密相聯(lián)。

由于管理重秩序，所以管理強調(diào)的是共性和剛性，不管什么對象什么時候都用相同的方式去管理，由于領(lǐng)導(dǎo)重變革，所以領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是個性和柔性，強調(diào)根據(jù)不同的對象、不同的情境來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

管理科學(xué)發(fā)展至今，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)從管理中相對獨立出來，領(lǐng)導(dǎo)和管理已經(jīng)有著不同的側(cè)重點，有著不同的理念，但這兩個概念并不是對立的，只有把二者融合起來，一致起來才能追求最大的效益。

但要明確的是，從科學(xué)上來說，管理仍是一個大概念，領(lǐng)導(dǎo)是從屬管理的一個小概念，除了領(lǐng)導(dǎo)外，管理還包括計劃、組織和控制等內(nèi)容。

其次，工業(yè)時代的管理是控制為重點的，而現(xiàn)代信息時代的管理是應(yīng)該以領(lǐng)導(dǎo)為重點的，在今天，我們應(yīng)該追求的是一種領(lǐng)導(dǎo)型的管理。在這個以人為本，個人主體意識張揚的年代，應(yīng)該凸現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的作用，加大領(lǐng)導(dǎo)的分量，只有這樣才能最大限度的發(fā)揮人的智慧和潛能，才能符合信息時代管理規(guī)律。

（作者：陳巍，南京陸軍指揮學(xué)院軍隊管理學(xué)在讀碩士研究生。聯(lián)系電話：

***025-58693891，聯(lián)系地址：江蘇南京龍盤南京陸軍指揮學(xué)院研究生三隊，郵編：210045）

第三篇：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)人

從管理者到領(lǐng)導(dǎo)人

[小] [中][大]

《商界·中國商業(yè)評論》，2006年8月4日，作者：張躍，編輯：，將文章發(fā)

送到手機上閱讀

一個領(lǐng)導(dǎo)人不僅僅是能完成某一項工作，或者是完成一個別的管理者也能做的工作。他能創(chuàng)造一個別人不能創(chuàng)造的價值，不僅僅是為客戶，也不僅僅是為國家、為社會，還包括他的員工，包括他的供應(yīng)商。他如果能夠為這些人創(chuàng)造一種特殊的價值，他可能就是領(lǐng)導(dǎo)。否則的話，他就是一個一般經(jīng)營者、一般管理者。

我經(jīng)常感覺到有一些人還是比較累的，他累得不太值得，他把企業(yè)辦得表面上看還可以，但是他是在重復(fù)一種勞動，我就覺得他累得不一定值得。他的員工覺得也還基本上滿意，但是沒有感激之情。如果員工對他有感激之情就很像領(lǐng)導(dǎo)了，如果客戶對他有特殊的期望、特殊的好評，可能就更像領(lǐng)導(dǎo)了。

一個企業(yè)經(jīng)營到一定的時候，總會遇到各種各樣的風(fēng)險，風(fēng)險面前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人用什么樣的態(tài)度？企業(yè)要吃虧的時候，讓企業(yè)吃虧還是讓客戶吃虧的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是什么態(tài)度？讓企業(yè)收益方面受影響，還是讓員工受影響的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是什么態(tài)度？這一類叫正直的、無私的精神也特別的重要。

總之一句話，正派的東西他可以加強積極向上的東西，正派的東西可以加強一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力。無論靠強權(quán)也好，還是普通比較流行的經(jīng)濟上的高付出、工資、股票等等，都顯得領(lǐng)導(dǎo)力往往是不足的，如果足的話，靠的不是這些東西。你正派的表現(xiàn)、企業(yè)正派的表現(xiàn)，還有就是員工長遠(yuǎn)的發(fā)展空間，還有就是領(lǐng)導(dǎo)人某方面的才華，各人特殊的魅力。

作為領(lǐng)導(dǎo)人，千萬不要以為除了工作還有更好快樂的形式，領(lǐng)導(dǎo)人有工作上的快樂，才有了員工快樂的基礎(chǔ)。在別人休息的時候，我覺得我就在超越別人，不論是晚班還是中午吃飯時間，我總覺得每天都額外賺回許多時間。這點我特別滿足，我對時間太看重了。偶爾會有一天我覺得疲乏，大部分時間我都處于非常快樂的狀態(tài)下工作。有疲勞和厭倦的時候通常都是我發(fā)現(xiàn)自己在某些方面做得不夠好的時候，而不是身體真的疲勞。我的身體是不會疲勞的，沒有成績我才會疲勞。我長期以來埋頭工作大家至少是欽佩的，然后專業(yè)大家也是欽佩的，這就夠了。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)他有過人的地方，然后他又不狹隘，在管理上，在各個方面不狹隘就夠了，我感覺我還是稱職的。不能說有什么人格魅力、個人魅力，我不知道有多少，也不知道有多少人在背后罵我，這個我不知道，但是我知道我是稱職的。

企業(yè)家素質(zhì)應(yīng)該包含以下內(nèi)容：一高、二強、三多、四穩(wěn)。一高：境界高；二強：欲望強、耐力強；三多：多才、多藝、多興趣；四穩(wěn)：原則穩(wěn)固、方向穩(wěn)當(dāng)、作風(fēng)穩(wěn)健、情緒穩(wěn)定。企業(yè)家是一個完美的人，是承擔(dān)責(zé)任的人。作為承擔(dān)責(zé)任完美的人，這十條是必須要的。

作者為遠(yuǎn)大集團CEO

第四篇：從工程師到管理者

從工程師到管理者，要做哪些功課？

作者：許詩雨

從做好自己的事到帶領(lǐng)大家一起做事，即便你是技術(shù)大牛，這也是個新課題。

在目前大部分組織架構(gòu)體系健全的公司里，員工通常有較透明開放的上升通道，對于技術(shù)人員而言，當(dāng)你積累了一定的工作經(jīng)驗或是業(yè)務(wù)表現(xiàn)足夠優(yōu)異，你會面臨一個新的職業(yè)選擇：繼續(xù)鉆研技術(shù)，或是成為一名管理者。而目前看來，也許和國內(nèi)主流的職場價值觀相關(guān)，越來越多的技術(shù)人員正在向管理崗位轉(zhuǎn)型。

這是完全不同的職場體驗。正如ebay[微博]中國云計算團隊經(jīng)理許健所說，嘗試去做一兩年的經(jīng)理，對于未來的發(fā)展總是很有幫助。因為“你會碰到很多事情，這些事是很困難的，會促使你去思考很多問題，比純粹念書有?效。”

不過，并不是每一位技術(shù)人員都能夠順利地適應(yīng)從技術(shù)崗位到管理崗位的轉(zhuǎn)變，即便有些人完成了崗位的變動，但從在團隊中發(fā)揮的作用來看，他們并沒有意識到轉(zhuǎn)型代表的變化。首先改變的是工作職責(zé)。不論你在過去是多厲害的技術(shù)大牛，成為管理者之后，就不能再一門心思鉆研自己的技術(shù)了。定方案、下決策、帶團隊、做項目、做溝通??這些過去做技術(shù)人員時不需要過多考慮的問題在成為管理者后，將逐漸成為工作的重心。

其次是能力需求的增加。對于曾經(jīng)只需要專注于技術(shù)的公司人來說，如何將重心從正確做好自己的事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ьI(lǐng)團隊一起做正確的事，這需要花一番功夫。

任仕達(dá)（中國）IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶認(rèn)為，固執(zhí)是在轉(zhuǎn)型時遇到的最常見的問題，而它所引申出的則是領(lǐng)導(dǎo)力不足、團隊凝聚力不足、團隊工作無法順暢協(xié)調(diào)等問題。

因此對于技術(shù)人員來說，走向管理者的第一步，或許應(yīng)該是觀念上的轉(zhuǎn)變。許健認(rèn)為，管理者和技術(shù)人員最大的不同在于，技術(shù)人員只需要正確地做事，而管理者則需要做正確的事。他個人的經(jīng)驗是，如果你想向管理方向發(fā)展，那么在做技術(shù)人員時，就應(yīng)該開始像領(lǐng)導(dǎo)一樣思考問題。而在成為管理者后，要站在觀察者的角度來看待整個團隊中的員工。

也不是所有的技術(shù)人員都能成功轉(zhuǎn)型成為管理者。根據(jù)ebay人力資源商業(yè)合作伙伴王曉蓉的說法，在ebay也會出現(xiàn)一些技術(shù)人才因為轉(zhuǎn)到管理崗位后不適應(yīng)，最終調(diào)換部門回到技術(shù)序列中去。從企業(yè)的角度來說，遇到這種崗位不適應(yīng)的問題，首先還是會通過培訓(xùn)輔導(dǎo)來給公司人提供幫助。但若其本身還是無法良好地適應(yīng)，企業(yè)則會考慮對其進行崗位調(diào)換，但這并不是企業(yè)樂見的，畢竟“機會成本對大家來說都很高。”王曉蓉說。

圍繞技術(shù)人員如何轉(zhuǎn)到管理崗位這個話題，請來自ebay和博世的管理者分享他們順利

地從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變經(jīng)驗，獵頭公司任仕達(dá)（中國）的IT行業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理張晶晶也給出了她的意見。

A、成為技術(shù)Leader的標(biāo)準(zhǔn)

技術(shù)過硬

“純技術(shù)人員想當(dāng)管理者的話，他最好先在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域表現(xiàn)足夠優(yōu)秀。”張晶晶說。這是因為技術(shù)人員們往往比較佩服技術(shù)大牛，大多會有“如果你比我強，我搞不定的問題你能幫我搞定，那我會服你”的想法。因此，技術(shù)過硬的人更容易在走上技術(shù)管理崗位后在團隊里贏得尊重。

反之，如果在業(yè)務(wù)能力上比別人差，光有管理能力，在帶領(lǐng)團隊工作時依然會遇到許多問題。因為技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有很大一部分職責(zé)就是幫助團隊成員解決技術(shù)問題，帶領(lǐng)團隊攻克難題。對技術(shù)的高要求來自于起碼“平時工作中你要能理解別人技術(shù)上的問題。”博世蘇州底盤控制系統(tǒng)傳感器部門經(jīng)理張哲說。

以ebay的工作方式為例，許健告訴我們，如果一個項目在測試時出現(xiàn)了問題，那么采用的是領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，運轉(zhuǎn)部門會打電話到相關(guān)負(fù)責(zé)經(jīng)理處尋求解決辦法，如果依然不能得到解決，就會追溯至更上一級的經(jīng)理，直到解決為止。

溝通能力

溝通是管理人員日常工作中的首要任務(wù)。這種任務(wù)包括了上傳下達(dá)、部門協(xié)調(diào)以及客戶對接。事實上，因為之前都是技術(shù)崗位出身，溝通能力很有可能是技術(shù)人員在轉(zhuǎn)向管理崗位時面臨的最大障礙。

或許對于一個初級的技術(shù)團隊領(lǐng)導(dǎo)來說，溝通能力暫時還沒那么重要，不過在張晶晶看來，隨著不斷的晉升，技術(shù)管理者在工作中涉及到技術(shù)的層面將會越來越少，而與各種對象的溝通則越來越重要。“技術(shù)部門是非常務(wù)實的，從根本上來說，作為一個團隊的管理者，他需要很好地完成人員管理工作，做好與上級和下級的溝通工作。”

而當(dāng)技術(shù)部門需要在業(yè)務(wù)上直接面對客戶時，作為團隊的管理者，與客戶保持良好的業(yè)務(wù)溝通往來也是必要的工作之一。

當(dāng)然，溝通能力不只是可以順暢地表達(dá)自己的意見，在張哲看來，作為一個團隊的管理者，有效的溝通“不僅僅是說話，而是能夠傳遞想法，把想法放到別人腦子里。”

領(lǐng)導(dǎo)力

包括ebay、博世在內(nèi)，大部分企業(yè)在將員工提拔到管理崗位的時候，都會提供相應(yīng)的課程培訓(xùn)，以便員工對如何管理下屬有一定的概念。但如果拋開管理類書籍中描述的那些一板一眼的領(lǐng)導(dǎo)模塊的內(nèi)容，eBay市場工程經(jīng)理韋鑫榮認(rèn)為，一個好的管理者不可避免地需要具備一些特質(zhì)，比如富有激情、高瞻遠(yuǎn)矚、敢于創(chuàng)新、能夠接受挑戰(zhàn)，并且具有自己的個人魅力，能推動別人前進。

在張哲看來，有一些行為指針可以看出一位技術(shù)人員是否具有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的潛質(zhì)，例如遇到問題敢不敢直接在公開討論的場合提出，或是藏在心里等問題發(fā)生之后才表達(dá)自己的意見。因為領(lǐng)導(dǎo)需要帶著大家往前走，所以他必須能夠知道哪里有問題，然后帶領(lǐng)大家一起去解決問題，而敢于提出問題的人更能夠帶領(lǐng)大家一同前進。

B、技術(shù)轉(zhuǎn)管理后會遇到及需要學(xué)會的學(xué)會當(dāng)觀察者

許健說，剛剛成為管理者時，他常常會在和團隊成員討論時忘了自己的角色，最后非常強硬地要求大家都聽他這個“專家”的。但這并不是一個好的管理者應(yīng)有的做法。事實上，作為管理者，應(yīng)當(dāng)去引導(dǎo)團隊成員完成一項工作，帶領(lǐng)大家一起前進，而不是拿頭銜來迫使自己的下屬服從于自己關(guān)于某一點的意見。

出現(xiàn)這種過分投入討論某個技術(shù)問題的情形，通常是由于管理者本身還把自己放在技術(shù)人員的角色里，并太過于專注細(xì)節(jié)。因此，如果需要客觀地看待整個團隊的工作情況，讓員工很好地發(fā)揮，管理者就應(yīng)該從核心的討論圈里跳脫出來。“最好的做法就是把自己放到觀察者的角色上，當(dāng)局者迷旁觀者清。從更大、更全面的角度去看問題，太糾結(jié)一個細(xì)節(jié)，就會管中窺豹，看不全面。”許健說。

學(xué)會拆解任務(wù)

從被委派任務(wù)，到派任務(wù)給別人，實際上也需要一段學(xué)習(xí)和適應(yīng)的過程。張晶晶的建議是，當(dāng)接到一個項目需要布置給團隊成員去完成時，最好的辦法就是將任務(wù)拆解，把大問題化解成一個個小問題，然后再逐一布置，讓每個人獨立或通過協(xié)作解決。當(dāng)然，在這一過程中還需要管理好團隊中的每一位成員的工作進度。

而有效拆解任務(wù)時的難點在于管理者能夠深入了解項目需求并做到知人善用，清楚地知道每一個人的優(yōu)勢和劣勢分別是什么，以便合理地布置工作。“經(jīng)理要學(xué)會授權(quán)，”張晶晶

說，“不會分解工作的話，就會出現(xiàn)下面有的人無所事事，經(jīng)理卻特別累的情況。”

張哲目前有5年的團隊管理經(jīng)驗，他對此深有體會。2009年，他從技術(shù)項目工程師升任為部門主管。1年后，他又從項目技術(shù)主管升至產(chǎn)品設(shè)計主管，接著在2013年6月，他升任為部門經(jīng)理。在他的描述中，一個團隊的管理者每天80%的時間都處在會議中，而且話題跨度非常大。如果全部由張哲一人完成所有工作，那么工作量是相當(dāng)驚人的。因此，他會把很多議題安排給團隊成員來分擔(dān)完成，而他則需要在會議召開的前幾天里和同事們溝通和處理好在會上可能會提出的所有問題。

學(xué)會顧全大局

通俗點說，就是站在組織的立場上來思考問題。

技術(shù)人員與團隊管理者所考慮的問題是不同的。作為技術(shù)人員，往往更執(zhí)著于自己所鉆研的技術(shù)是否精湛，但是對于企業(yè)來說，它還需要同時衡量投入產(chǎn)出比、業(yè)務(wù)方向契合度等問題。許健說，如果一個管理者希望給團隊制訂最好的戰(zhàn)略，那么這些考慮就必不可少。除此之外，他也強調(diào)，組織的角度并非指你所在的這個小組，而是公司這個整體的組織概念。要能夠顧全大局，首先平時就要多了解其他相關(guān)小組所做業(yè)務(wù)的重點方向，以及公司今年的整體目標(biāo)。

張哲建議，作為一個團隊的管理者，應(yīng)該把自己的視角放在和老板一樣的水平上，才能理解他的想法，并且成功推動他來滿足你的需求。

學(xué)會分析客戶

在張哲的經(jīng)驗里，技術(shù)背景出身的團隊管理者在和客戶溝通時難免會遇到無法與客戶討論到一個點子上的情況。這是因為，傳統(tǒng)的技術(shù)人員是以技術(shù)為前提來思考問題的，而客戶是從實際需求出發(fā)來考慮問題。因此，這也是在成為管理者后需要去轉(zhuǎn)變的觀念。

簡單來說，就是“以前是讓它們適應(yīng)我們，現(xiàn)在是我們?yōu)樗鼈兘鉀Q問題。”張哲這樣總結(jié)，因為對客戶而言，市面上可選擇的供應(yīng)商有很多，即便它再有誠意合作，如果每次都需要非常艱難地去和技術(shù)團隊的管理者做磨合，那客戶很有可能直接更換其他供應(yīng)商。

面對這種情況，張哲建議可以將客戶進行初步分類，對于一些剛起步的中小型客戶，在制訂產(chǎn)品方案時，可以向它們多推薦一些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。而面對處在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的一些企業(yè)客戶時，就可以多從定制化的角度為其進行產(chǎn)品設(shè)計的考量。

學(xué)會培養(yǎng)下屬

“技術(shù)經(jīng)理除了做事情，還要讓組里所有成員成長起來。”在許健看來，要實現(xiàn)這種團隊成長，領(lǐng)導(dǎo)者首先要為下屬創(chuàng)造可以實現(xiàn)成長的環(huán)境。比如，提供一些能夠直接向高層展示的機會，并幫助和推動下屬參與。

另外，張哲建議，對待員工提出的問題，不要短平快地直接給他們答案。“這樣他們就會覺得你什么都知道，對你形成依賴性。同時你的工作量也會越來越大。”最好的方法就是引導(dǎo)員工自己給出解決方案，讓他們說說想法，提出建議，并說明選擇這么做的原因，讓每一個問題都成為讓人思考和進步的空間。

當(dāng)然，更重要的是，管理者需要為員工制訂一些長期的規(guī)劃，幫助大家穩(wěn)步地在職業(yè)道路上做進一步發(fā)展。具體的做法是，對下要了解每個員工的性格、能力和長處，同時對上要了解老板對企業(yè)未來發(fā)展的期望和方向，這樣作為中間的管理者，才能將公司的方向與員工的意愿協(xié)調(diào)起來。

學(xué)會當(dāng)斷則斷

當(dāng)了3年技術(shù)經(jīng)理的韋鑫榮說，他在剛剛轉(zhuǎn)做管理時，遇到的最大問題是面對表現(xiàn)不好的組員不知如何正確對待。在團隊管理中，難免會有一些表現(xiàn)不佳的員工，“這種時候就需要當(dāng)斷則斷。”因為一個員工的表現(xiàn)不佳，很有可能會影響整個組的士氣，作為一個管理者，需要去顧全團隊的整體表現(xiàn)。

當(dāng)然，什么時候斷以及怎么斷也是問題。韋鑫榮覺得，最好的做法其實是尋求幫助，與自己的直線經(jīng)理以及人力資源部門的同事溝通，一起想出解決方法。

第五篇：從技術(shù)骨干到管理人員的轉(zhuǎn)變之我見

從技術(shù)人員到管理人員的轉(zhuǎn)變之我見

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同事們：

下午好，很高興能有機會在這里與大家交流工作經(jīng)驗與學(xué)習(xí)心得。今天我想談?wù)勅绾螐募夹g(shù)人員順利轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T。勞人處給的題目是“從技術(shù)骨干到領(lǐng)導(dǎo)干部的轉(zhuǎn)變”，我覺得自己既不是技術(shù)人員，又不是領(lǐng)導(dǎo)干部，所以改為從技術(shù)人員到管理人員的轉(zhuǎn)變。我今年4月份通過局中層干部競聘，真正走上了管理崗位，幾個月下發(fā)現(xiàn)從技術(shù)人員轉(zhuǎn)崗到管理人員并不是想象中的那么簡單。我覺得要順利從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變成一個合格的管理人員要從以下幾個方面著手。

首先，調(diào)整心態(tài)，轉(zhuǎn)變思維模式。技術(shù)崗和管理崗的工作方法、思路和理念是大不相同的，心態(tài)的調(diào)整與思維模式的轉(zhuǎn)變是技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的第一步，正確的角色定位能夠有效指導(dǎo)和改變自身的行為，要充分意識到角色調(diào)整后新的角色對自身的要求，要深刻領(lǐng)悟管理者和技術(shù)者的差異，真正了解做好“一個人”的事和帶領(lǐng)“一群人”把事做好的重要區(qū)別。尤其是中層干部，上要對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，下要對職工負(fù)責(zé)，必須要從全局出發(fā)，思考整個工作如何部署，協(xié)調(diào)好上上下下的關(guān)系。

其次，學(xué)會如何授權(quán)，合理的分派工作，也就是將份內(nèi)的若干工作交托給下屬去做。作為一個管理者，無須事必躬親，應(yīng)該做到大權(quán)獨攬、小權(quán)分散，授予下屬相應(yīng)的自主權(quán)和行動權(quán)，并進行有效的指導(dǎo)和控制。這樣不但使能理順科室工作關(guān)系，還能充分調(diào)動職工的積極性，培養(yǎng)職工的工作能力。當(dāng)然授權(quán)不等于放權(quán)，權(quán)力授出去后要加強對職工的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，關(guān)注被授權(quán)者的工作動向，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。

第三，學(xué)會協(xié)調(diào)人際關(guān)系。據(jù)不完全統(tǒng)計，管理人員，尤其是中層管理人員，在管理過程中要將50％以上的時間和精力用于處理各種復(fù)雜的人際關(guān)系。只有疏通協(xié)調(diào)了與上級、同級和下級之間，本部門與其他部門、外單位之間的人際關(guān)系，才能更順利的開展工作。

第四，加強學(xué)習(xí)，在提升管理技能提升的同時不斷提升技術(shù)技能。技術(shù)是我局的管理支撐，管理人員不但自己在工作中要處理各種技術(shù)問題，還要幫助下屬處理相應(yīng)的技術(shù)問題。因此只有不斷提升自身的技術(shù)水平，才能得到職工的信任與尊重，從而提高本部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

當(dāng)然，要順利從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦墓芾砣藛T，還有很多方面的功課要做。以上四點只是我個人的一些淺見，不當(dāng)之處還請各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們批評指正，謝謝大家。