第一篇：從優(yōu)秀到卓越讀后感(

從優(yōu)秀到卓越讀后感

近期我讀了一本書，名字就是《從優(yōu)秀到卓越》，這是一本能帶給人思想以頓悟的書籍。作者對世界上眾多大型公司進(jìn)行了深入的研究，得出許多寶貴的財(cái)富，非常值得我們?nèi)ゲ粩嗬斫馀c消化吸收，這本書明確的說明了優(yōu)秀和卓越的本質(zhì)區(qū)別，使我們認(rèn)識和了解了從優(yōu)秀到卓越的七個(gè)重要因素。

在我們身邊很多人和公司企業(yè)，當(dāng)做到優(yōu)秀的時(shí)候，總會(huì)感覺到自己很好，我已經(jīng)不錯(cuò)，已經(jīng)超過了身邊其他的人，我只要保持住就可以了，可是卻有一部分人已經(jīng)做到了卓越，他們覺得 “其實(shí)還可以更好”。這也就是人們常說的“只有更好、沒有最好”。這告訴我們僅做到優(yōu)秀是不夠的，應(yīng)該追求卓越的突破性進(jìn)展和長久的可持續(xù)發(fā)展。那么如何做到卓越呢？書上講了七個(gè)重要的因素，我就談?wù)勂渲袃蓚€(gè)我感悟比較深刻的兩個(gè)因素：

一、優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)

作者闡述了一個(gè)新穎的觀念，那就是“先人后事”，即卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)不是先決定做什么，而是設(shè)法得到合適的人才，強(qiáng)調(diào)人力不是最重要的財(cái)富，合適的人才是。這對于我們公司的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義就是優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。任何一家卓越的企業(yè)，其具有決定性意義的成功不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品，而是招聘并留住優(yōu)秀的員工，就是所謂的“讓合適的人上車”。我們水泥公司也是一樣，車間員工差不多百來號人，他們各有個(gè)的性格特點(diǎn)和長處，我們就是要合理的用人，在他們的性格特點(diǎn)上去培養(yǎng)，合理安排在生產(chǎn)中的特殊工序、關(guān)鍵工序、普通工序中來。車間員工是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，只有各盡其職發(fā)揮所長才能更好的控制工藝、更好的提高功效。人員調(diào)配和培養(yǎng)是一門學(xué)問，也是是我們集團(tuán)各個(gè)公司需要好好考慮的重要環(huán)節(jié)。

二、飛輪效應(yīng)

從優(yōu)秀到卓越的飛躍絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動(dòng)、一個(gè)偉大的計(jì)劃、一個(gè)好運(yùn)氣。相反，需要靠我們不斷地實(shí)踐和突破創(chuàng)新。飛輪效應(yīng)有兩點(diǎn)啟示：

1、要有明確的公司戰(zhàn)略，并在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下指揮所有的員工朝正確的方向用力，并持續(xù)用力，直至突破。

2、累積到突破是一個(gè)量變到質(zhì)變的過程，公司的領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的耐心，不能把期望寄托在天賜良機(jī)上。從“飛輪”開始旋轉(zhuǎn)到實(shí)現(xiàn)突破，要持續(xù)不斷的積累動(dòng)量。我們水泥公司在近兩年變化巨大，正是黃總帶領(lǐng)我們積極實(shí)踐分析和創(chuàng)新，從自動(dòng)打圈機(jī)到自動(dòng)蒸養(yǎng)系統(tǒng)，到今年的自動(dòng)配料機(jī)和裝載機(jī)，一步步的實(shí)踐總結(jié)，帶來如今的技術(shù)創(chuàng)新工藝改進(jìn)來提高生產(chǎn)效率節(jié)約成本，明年我們依舊將繼續(xù)實(shí)踐積極改進(jìn)工藝。只有持續(xù)不斷的思考和突破才能從優(yōu)秀轉(zhuǎn)到卓越。

這本書還有很多其他方面的幾點(diǎn)因素來指導(dǎo)我們變得卓越，我推薦其他沒看過的同仁也認(rèn)真學(xué)習(xí)下，真正管理理論到實(shí)踐，為公司的實(shí)際運(yùn)營貢獻(xiàn)自己的力量。

泰昌水泥

江平

第二篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》是一本優(yōu)秀的管理論著，全書架構(gòu)清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，讀后感覺受益非淺，對崗位工作感悟頗深。

本書講述的從優(yōu)秀到卓越的過程是：積蓄力量—>再實(shí)現(xiàn)跨越。具體是圍繞三方面展開分析： 訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，訓(xùn)練有素的行為。從優(yōu)秀到卓越需要七個(gè)重要因素：第五級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器、飛輪和厄運(yùn)之輪。由于時(shí)間問題先從以下4個(gè)方面談?wù)勛x后的一些心得體會(huì)。

一、卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然是品質(zhì)高尚的人

第五級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。達(dá)爾文.史密斯是在被我們稱為第5級經(jīng)理人中的一個(gè)典型例子--他身上混合了極端謙遜的性格和強(qiáng)烈的專業(yè)意志這兩種素質(zhì)。在現(xiàn)場實(shí)施過程中也非常強(qiáng)調(diào)這種特質(zhì)。這恰恰和公司的價(jià)值觀文化完全吻合，精英人才、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、品牌聲譽(yù)。

第5級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成績做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經(jīng)理人，為公司物色的接班人卻導(dǎo)致公司的失敗。將雄心壯志傾注到公司上，為公司的成功培養(yǎng)接班人，在柯林斯的研究中在3/4的對照公司中，發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇了無能的接班人，或兩種情況都有。這使我想到現(xiàn)場帶隊(duì)的過程當(dāng)中也非常重視培養(yǎng)接班人，一是為公司梯隊(duì)建設(shè)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)也是為了推動(dòng)項(xiàng)目組工作的進(jìn)展及個(gè)人綜合素質(zhì)的提高。本人將持續(xù)地朝著成為第五級經(jīng)理人而努力。

令人折服的謙虛：?與對照公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖從不談?wù)撟约海@給我們留下了很深的印象。采訪實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖時(shí)，他們常常樂于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所作的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r(shí)，他們會(huì)說：‘我不希望讓人覺得我是個(gè)重要人物。’或者：‘如果不是董事會(huì)選出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會(huì)想同我談話的。’再或者：‘我與這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸功于自己。能得到這些了不起的人都幫助，我們真的很幸運(yùn)。’或者：‘公司還有很多人比我更能勝任這項(xiàng)工作。’?

優(yōu)秀的人都非常的謙虛，古語也有云?謙受益，滿招損?，平時(shí)工作當(dāng)中一定要戒驕戒躁，不能因?yàn)槿〉昧艘稽c(diǎn)點(diǎn)成績就驕傲自滿，要謙虛謹(jǐn)慎，這樣才能在工作中不斷取得進(jìn)步。

《財(cái)富》500強(qiáng)中有11家公司符合苛刻的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入這項(xiàng)研究項(xiàng)目，所以這11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀(jì)最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，但卻幾乎沒有人評論他們。這些卓越公司的領(lǐng)袖們是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

在11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有10個(gè)是從公司內(nèi)部提拔上來的，其中有三個(gè)是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數(shù)是實(shí)現(xiàn)跨越公司的6倍還要多--但它們?nèi)晕茨軇?chuàng)造可持續(xù)的卓越業(yè)績。一家公司要招聘高級管理人才，首選從內(nèi)部提拔，這和我們公司的用人機(jī)制也是非常吻合的，所有員工進(jìn)入我們之后都必須從最基層做起，能力突出的，可以盡快升職。內(nèi)部提拔優(yōu)點(diǎn)非常多，比如公司對這個(gè)人的能力、性格很了解，這個(gè)人對公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)都非常熟悉。在所有條件的都具備的情況下，肯定是內(nèi)部提拔優(yōu)于空降部隊(duì)。在一切都很順利的時(shí)候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運(yùn)氣）。同時(shí)，如果事情進(jìn)行的不順利，他們會(huì)朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運(yùn)氣不好。作為現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理同樣需要具備這種素質(zhì)，需要經(jīng)常朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，分析問題，解決問題。同時(shí)有功勞是要盡量的將其歸功于項(xiàng)目組、公司、客戶環(huán)境。就比如山西公司全口徑儲(chǔ)備庫尾款回款工作，做為項(xiàng)目經(jīng)理做的更多的是穿針引線，充分利用了客戶之間的關(guān)系，最終回款了，功勞要?dú)w功于公司、項(xiàng)目組、客戶，能夠回款是公司在背后的大力支持，后援工作做的好，是項(xiàng)目組積極努力的結(jié)果，是客戶鼎立相助的結(jié)果。只有這樣，才能讓人頭腦清醒，時(shí)刻清楚的認(rèn)識到自身的不足從而努力去提高，而不是站在功勞簿上沾沾自喜進(jìn)而退化落伍。

二、優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)

合適的人才才是最重要的資產(chǎn)。實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。我們公司在選擇現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候也遵循著同樣的道理，公司首先培養(yǎng)、選拔出精英團(tuán)隊(duì)管理人才，讓他們?nèi)ガF(xiàn)場帶隊(duì)，目前的網(wǎng)省項(xiàng)目經(jīng)理就是先人后事的典型案例，人定好之后，公司只要有新的項(xiàng)目都是他來負(fù)責(zé)。公司在西安、北京、杭州招聘也是先人后事的又一典型案例，從三地招聘將人才輸送全國各地，一個(gè)的地方的項(xiàng)目結(jié)束之后，馬上可以開赴另一個(gè)戰(zhàn)場。

對照公司通常采用?1個(gè)天才加1000個(gè)助手?的模式——天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇傭一批能力很強(qiáng)的助手幫助實(shí)施。這種模式往往會(huì)因?yàn)樘觳诺碾x開而導(dǎo)致失敗。現(xiàn)在有的現(xiàn)場項(xiàng)目組就存在這樣的問題，大部分的工作都是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人在做，有一部分是項(xiàng)目組成員在做，但是他們的主動(dòng)性幾乎為零，需要項(xiàng)目經(jīng)理說的很清楚之后，才能干活。一旦項(xiàng)目經(jīng)理離開，現(xiàn)場就癱瘓了。這種現(xiàn)象公司很多項(xiàng)目組都存在，因此急需解決。對于一個(gè)公司來說，人力資源管理，如:人才甄選、培訓(xùn)非常重要，是公司發(fā)展的前提。

我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報(bào)酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。拋棄了人力是最重要的財(cái)富的舊觀點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。每個(gè)人進(jìn)入公司之后都有自己的既定想法，有的人只是為了掙錢而工作，工資少了，或獎(jiǎng)金沒了，工作積極性也就沒了，而且這種人還大有人在。另一種人的想法是我工作是除了獲取適當(dāng)?shù)膱?bào)酬以外更重要的是為了體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，建功立業(yè)，被社會(huì)認(rèn)可。心態(tài)非常積極，這才是公司?合適的雇員?即公司最大的財(cái)富。

衡量某人是否?合適人選?，主要看內(nèi)在的性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。知識、技能可以學(xué)習(xí)、鍛煉，所以不是絕對的。內(nèi)在的性格特征如謙遜、努力等等才是最重要的，是后天一時(shí)無法改變的。

三、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)——只要精神不滑坡，辦法總比困難多 所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，從而走向成功之路的。在企業(yè)競爭過程中，肯定是殘酷的。同時(shí)在個(gè)人職業(yè)規(guī)劃發(fā)展中也是同樣的道理。

斯托克代爾悖論：堅(jiān)持你一定會(huì)成功的信念，同時(shí)，要面對現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，不論有多大困難，不論他們是什么。需要面對現(xiàn)實(shí)勇氣和決心，現(xiàn)實(shí)勝于美夢。

有魄力可以是一種財(cái)富，也可以是一種毒藥。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，會(huì)阻礙一個(gè)人直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。像丘吉爾的魄力就是一種財(cái)富，而過于強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使一個(gè)人失去客觀的判斷，對當(dāng)前局勢的錯(cuò)誤判斷往往導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。

領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現(xiàn)實(shí)，并積極的采取行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)要有面對殘酷事實(shí)的勇氣，同時(shí)要具備因?qū)埧崾聦?shí)的方式、方法及策略。

花時(shí)間與精力來?激勵(lì)?人是巨大的浪費(fèi)。真正的問題不是?如何激勵(lì)員工?。如果你有合適的人，他們就會(huì)自我激勵(lì)。關(guān)鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)在實(shí)施現(xiàn)場就急缺這樣的人，他們有持續(xù)的工作熱情，只需要告訴他們?nèi)蝿?wù)，他們就會(huì)積極主動(dòng)、高效的完成交代的工作。

四、做?刺猬?不做?狐貍?

那些實(shí)現(xiàn)跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運(yùn)用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所謂的刺猬理念。那些對照公司的領(lǐng)導(dǎo)人傾向于做狐貍，從來沒用獲得刺猬理念的優(yōu)勢。他們的思想是分散的，不集中不連貫的。

實(shí)現(xiàn)跨越的公司更像刺猬——簡單而不引人注目的動(dòng)物，只知道?一件大事?，并且堅(jiān)持不懈。對照公司更像狐貍——狡猾而鬼詐的動(dòng)物，知道很多事情，但是缺乏一致性。在項(xiàng)目組實(shí)施過程中會(huì)有很多工作同時(shí)開展，這就要求項(xiàng)目管理者面對復(fù)雜的工作，始終保持清晰連貫的思維，有條不紊的推動(dòng)各項(xiàng)工作的開展。

這個(gè)世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰(zhàn)略家、裝腔作勢的未來學(xué)家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權(quán)威和其他各色人等，能看到一個(gè)公司只依靠一個(gè)簡單的理念，并運(yùn)用想象力和卓越的能力支配運(yùn)用這個(gè)理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好，成為世界上最好的便利藥店，持之以恒的增加單位顧客光顧利潤——有什么比他更明顯更直接的呢。我們**公司，成為百年老店的愿景，持之以恒的提升用戶體驗(yàn)，和?刺猬理念?完成吻合。

實(shí)現(xiàn)跨越公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個(gè)基本方面：第一，實(shí)現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對三個(gè)主要方面的深刻理解上——就是我們所說的三環(huán)；第二，實(shí)現(xiàn)跨越的公司把他們的理念轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡單明確的理念來指導(dǎo)所有工作——就是?刺猬理念?。刺猬理念的三環(huán)圖：你對什么充滿熱情、是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎、你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。你對什么充滿熱情。實(shí)現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)他們熱情的活動(dòng)全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么是你熱情洋溢。在平時(shí)的工作過程當(dāng)中也是一樣的，需要找到項(xiàng)目組各成員最擅長的工作，要做到知人善用，同時(shí)要經(jīng)常鼓勵(lì)大家往正確的方向走。站到巨人的肩膀上去發(fā)展，可以飛得更高更遠(yuǎn)。如果每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想獨(dú)自摸索，什么都從零開始,那么我們的發(fā)展高度是有限的。相反,如果我們借鑒前人累積的智慧知識,包括運(yùn)用中外的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理大師們所總結(jié)的一些結(jié)論與規(guī)律，通過學(xué)習(xí),結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際情況,感悟出一些能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司并且保持基業(yè)長青。

在總部工作組、片區(qū)現(xiàn)場實(shí)施以及以后的工作當(dāng)中能否真正運(yùn)用《從優(yōu)秀到卓越》這本書中提到的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是我們每個(gè)看完這本書的人所面臨的挑戰(zhàn)。

bill

2011年9月27日星期二

第三篇：從優(yōu)秀到卓越讀后感

第一，作者做的是管理咨詢，從優(yōu)秀到卓越讀后感。做咨詢的風(fēng)格是，做大量的研究，自己得出結(jié)論，在表述的時(shí)候并不需要把各類信息一一道來，給客戶的是明確的結(jié)論，要講出來的信息都是經(jīng)過篩選之后的、可以用來支撐這個(gè)結(jié)論的信息。這也就不難理解為什么書中每個(gè)章節(jié)的標(biāo)題都是一個(gè)明確的結(jié)論，再輔以各類事實(shí)佐證。如，第二章的“第5級經(jīng)理人”、第三章的“先人后事”、第四章的“直面殘酷的現(xiàn)實(shí)但決不失去信念”，等等。

第二，作者對自己所剖析的這些企業(yè)，遠(yuǎn)非我們平時(shí)所認(rèn)為的學(xué)術(shù)研究或是簡單的面對面訪談那么簡單，作者曾服務(wù)于大量的名企。從書中，我們更多能看到的是作者對于企業(yè)管理的見解，作者并未做背景資料介紹。企業(yè)管理是一個(gè)很大的概念，脫離具體的市場運(yùn)作，空談企業(yè)管理，很容易掉進(jìn)“只講大道理，實(shí)際行不通”的陷阱。以作者及其研究團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷，可以判斷，書中的觀點(diǎn)并非空中樓閣。

弄清楚這兩件事，才能更好地理解“這本書堪稱管理經(jīng)典”，更好地去接受作者的觀點(diǎn)。

一、看作者如何做調(diào)研

1、確定研究對象

本書的研究團(tuán)隊(duì)花了6個(gè)月的時(shí)間做“財(cái)務(wù)分析”研究，選定研究對象。選定條件異常苛刻：第一，其累積股票收益率在15年內(nèi)相當(dāng)于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍；第二，一個(gè)公司表現(xiàn)出的從優(yōu)秀到卓越的模式必須獨(dú)立于本行業(yè)，若整個(gè)行業(yè)都是如此，就放棄該公司；第三，保證根據(jù)附加標(biāo)準(zhǔn)作出選擇時(shí)不會(huì)帶入個(gè)人的偏見，任何可能給研究帶入個(gè)人偏見的選定條件都不予采納，讀后感《從優(yōu)秀到卓越讀后感》。

花6個(gè)月的時(shí)間、以如此之高的標(biāo)準(zhǔn)作一項(xiàng)研究的準(zhǔn)備工作，態(tài)度之嚴(yán)謹(jǐn)令人佩服。磨刀不誤砍柴工。我們平時(shí)言必及執(zhí)行力，但是正向的執(zhí)行力，應(yīng)該是把對的事情徹底地做好。

2、大量資料的收集與系統(tǒng)的分類

整個(gè)團(tuán)隊(duì)閱讀并系統(tǒng)整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，并將這些資料歸入戰(zhàn)略、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)等類別。

3、全面的分析方法：定性+定量

4、如何從千頭萬緒中提煉出明確的理念

“先得出一些觀點(diǎn)，再用數(shù)據(jù)對其進(jìn)行檢驗(yàn)，然后修改原有的觀點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)理念框架，看它能否承載住事實(shí)的重量，一直到所有的觀點(diǎn)都能融合匯集成一個(gè)前后貫通的理念框架。”如果你需要經(jīng)常寫報(bào)告，你就能理解這句話的價(jià)值。事事求完美的結(jié)果常常是寸步難行，寫報(bào)告亦如此。

二、最有啟發(fā)的幾點(diǎn)

1、第5級經(jīng)理人

書中對于第5級經(jīng)理人的描述，與我們平時(shí)生活中、媒體中見到的成功領(lǐng)導(dǎo)有點(diǎn)差別。相對于能高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)的第3級經(jīng)理人、執(zhí)著追求愿景的第4級經(jīng)理人而言，第5級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏，甚至能夠?yàn)榱斯纠鏍奚鼈€(gè)人利益。

看這一章的時(shí)候，腦子里想起一個(gè)人：馬化騰。一直沒有關(guān)注過這個(gè)人，只是記得一段訪談，大意如下：馬化騰說自己是個(gè)很不習(xí)慣公開演講的人，但是現(xiàn)在因?yàn)楣拘枰沤?jīng)常會(huì)在媒體露面。就這么一個(gè)細(xì)節(jié)，始終記得這個(gè)人，看到這一段的時(shí)候第一時(shí)間想起。

2、先人后事

“卓越公司的主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。相反，他們首先讓合適的人上車，然后才決定去向何處。首先，如果你是從‘選人’而不是‘做事’開始的話，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測的世界；第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵(lì)和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴(yán)加管理或勉勵(lì)的，他們會(huì)因?yàn)閮?nèi)在的驅(qū)動(dòng)而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分；第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要，因?yàn)槟氵€是不能擁有最卓越的公司。”

3、刺猬理念的三環(huán)圖

這個(gè)沒看懂啊，長期以來，我一直試圖弄懂“我對什么充滿熱情，在什么方面能夠成為世界上最優(yōu)秀的”，但是木有找到啊！

第四篇：從優(yōu)秀到卓越讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》是超級暢銷書《基業(yè)長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪了優(yōu)秀公司實(shí)現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍(lán)圖。柯林斯和他的研究小組歷時(shí)5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)，收集了 28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進(jìn)行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優(yōu)秀到卓越的令人驚異而振奮的答案。柯林斯發(fā)現(xiàn)，公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系，事實(shí)上，即使是一個(gè)從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套觀點(diǎn)，“只要采納并認(rèn)真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經(jīng)營狀況，甚至可能成為卓越公司”。

柯林斯用了大量的事實(shí)說明了先人后事的重要性，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場、不是技術(shù)、不是競爭、也不是產(chǎn)品，有一件事比其他任何事情都舉足輕重，那就是招聘并留住好的員工。這是擺在我國企業(yè)最困難的大事，也是企業(yè)要如何解決它才能得以生存和發(fā)展的重要條件，正如譯后記俞利軍寫到：先人后事這對目前中國企業(yè)的用人制度是一個(gè)極大的提醒。我認(rèn)為，在現(xiàn)在我國企業(yè)還始于由混沌走向規(guī)范的時(shí)期，暫時(shí)還是應(yīng)該先事后人，因?yàn)槲覈髽I(yè)由封建經(jīng)濟(jì)到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到剛剛開始的市場經(jīng)濟(jì)，還沒有一套較完整的市場經(jīng)濟(jì)用人體系，人們的意識、素質(zhì)、市場用人制度還很薄弱，什么是合適的人？合適的人是不需要嚴(yán)加管理和勉勵(lì)的，但在現(xiàn)狀還存在很大差距，只有通過訂立各項(xiàng)目標(biāo)，設(shè)計(jì)基本的道路圖，安排能適合本崗位的人去做，通過有效的管理制度，通過有效的獎(jiǎng)懲辦法，才能達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。如果在企業(yè)還未達(dá)到優(yōu)秀的時(shí)期，你安排合適人上車后任其決定去向，那成功的機(jī)率就會(huì)很低，亦是現(xiàn)時(shí)不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢放手與冒險(xiǎn)的原因。作者提出的招收價(jià)值觀一致的人對我們啟發(fā)很大，只有價(jià)值觀一致的人才能遵循公司的發(fā)展目的，去想、去做、去帶領(lǐng)其它的人們，但現(xiàn)時(shí)招工要招聘同一價(jià)值觀的人（合適的人）不是很多，我們應(yīng)該通過培訓(xùn)，引導(dǎo)他們與公司的理念能保持一致。本書還強(qiáng)調(diào)“人才的增長快于公司收入的增長，永遠(yuǎn)尋找最優(yōu)秀的人”，這對我們企業(yè)的用人制度是新的提法，一般我們企業(yè)發(fā)展了，業(yè)務(wù)量增加了才去招人，其實(shí)真的值得反思。

本書還提出一個(gè)理念-刺猬理念。刺猬理念是一個(gè)簡單明確的理念，注重本質(zhì)、忽略其它，并堅(jiān)持不懈。刺猬理念并不是一個(gè)要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、策略、意圖和計(jì)劃，是你能在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。刺猬理念堅(jiān)定不移地從事我們的工作，并決心完全專注于我們能夠超過別人的幾件事上。刺猬理念要求嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，不僅是發(fā)展實(shí)力和競爭力，而且是要明確你的組織在哪方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并持之以恒。我們學(xué)習(xí)刺猬，就是要深刻感悟，而非虛張聲勢，用三環(huán)圖來指導(dǎo)規(guī)范我們企業(yè)的行為、發(fā)展。認(rèn)真理解三環(huán)圖：

1、你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的；

2、你對什么充滿熱情；

3、是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎。

現(xiàn)在我們的企業(yè)很少能做到，這很值得我們?nèi)ニ伎迹鯓硬拍軐T工在三環(huán)

理論框架下能受訓(xùn)成訓(xùn)練有素的人，再訓(xùn)練成訓(xùn)練有素的思想，最后才是訓(xùn)練有素的行為。我認(rèn)為：第一是招聘認(rèn)同公司價(jià)值觀的中高層員工，先將其成立一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，再由這個(gè)小團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)其他中下層員工持之以恒，慢慢將他們帶上一個(gè)臺階；第二是帶領(lǐng)訓(xùn)練有素的中高層優(yōu)秀員工去面對社會(huì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，給予他們信心和指出前面的輝煌道路，大膽鼓勵(lì)他們勇敢攀登，包容工作中的失誤，只有這樣，我們的中高層才會(huì)這樣訓(xùn)練他們的下屬，漸漸就會(huì)形成一種訓(xùn)練有素的思想——變成行動(dòng)。納科爾公司的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們——80%來自于公司企業(yè)文化，這意味著訓(xùn)練有素的文化何等重要。

讀過從優(yōu)秀到卓越之后，雖未經(jīng)歷商海，但感悟頗深，也許未來的一段時(shí)間，我還不能真正去理解實(shí)踐，但是好的東西總會(huì)引起共鳴，僅此記下這些，以備來日之用吧。

第五篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

我 的 企 業(yè) 發(fā) 展 觀

----《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

吉姆〃柯林斯，著名商業(yè)暢銷書作家，曾在默克公司、星巴克、時(shí)代明鏡集團(tuán)、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經(jīng)理和CEO，長期與各種企業(yè)和社會(huì)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人一起開展對商業(yè)生活的研究。他所著的《從優(yōu)秀到卓越》是公認(rèn)的經(jīng)典商業(yè)著作，被亞馬遜網(wǎng)上書店譽(yù)為“2001年最佳商業(yè)書，上億美元也買不來的研究成果”。

什么是卓越？卓越是一種挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)不會(huì)有終點(diǎn)的挑戰(zhàn)！就像我們無法給予成功一個(gè)準(zhǔn)確的哲學(xué)定義一樣，卓越也是。柯林斯這樣明確了卓越的狀態(tài)：“任何一個(gè)從優(yōu)秀到卓越的跨越都要時(shí)刻關(guān)注自己的發(fā)展軌跡，不斷追求更高的表現(xiàn)和更大的影響。無論你已經(jīng)取得了什么樣的成就，如果與自己可能達(dá)到的最佳狀態(tài)相比，你始終有不足。因此，對卓越的追求本身是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，是沒有終點(diǎn)可言的。一旦你以為自己已經(jīng)非常卓越，那滑向平庸的過程也就開始了。”

柯林斯和他的研究小組針對“優(yōu)秀公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦荆绻梢裕趺床拍茏龅剑俊焙汀白吭焦臼欠穸季哂刑厥獾臍赓|(zhì)？”，耗時(shí)5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)，收集了 28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進(jìn)行了大范圍的定性和定量分析，建立了一個(gè)追求卓越的框架，把那些經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的原則簡潔明了的進(jìn)行歸納描述：優(yōu)秀是卓越的大敵。柯林斯提出了一整套觀點(diǎn)，“只要采納并認(rèn)真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經(jīng)營狀況，甚至可能成為卓越公司”。

全書架構(gòu)清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，是一本優(yōu)秀的管理論著，讀后感覺受益非淺。柯林斯在翔實(shí)的調(diào)研基礎(chǔ)上，表述了企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的7個(gè)方面重要內(nèi)/

5容，分別是“第5級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實(shí)、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器、飛輪和厄運(yùn)之輪”。下面我就如何管理一個(gè)優(yōu)秀的公司并將其變?yōu)橐粋€(gè)能持續(xù)創(chuàng)造非凡的卓越公司，談?wù)勛x后的一些心得體會(huì)：

正如老子所云：合抱之木，始于毫末，九層之臺，始于累土，千里之行，始于足下。同樣，企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，并不象想象中那樣始于某個(gè)天才的靈光突現(xiàn)而一揮而就。柯林斯提出的飛輪理論從訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想到訓(xùn)練有素的行為，始于意識和行動(dòng)的積累，由慢到快，最后形成旋轉(zhuǎn)的“飛輪”，完成積蓄力量到實(shí)現(xiàn)跨越。

一、逐步積累，蓄積力量

◆訓(xùn)練有素的人

要尋找或培養(yǎng)第5級領(lǐng)導(dǎo)人。風(fēng)險(xiǎn)投資公司決定注資一家公司，相對于公司的業(yè)務(wù)類型和業(yè)績，更加看重的則是公司負(fù)責(zé)人的素質(zhì)。“火車跑得快，全靠車頭帶”，在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越公司都擁有第5級領(lǐng)導(dǎo)人。杜魯門曾說過“只要你不計(jì)功利，就能做成任何一件事”。第5級領(lǐng)導(dǎo)人能將個(gè)人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅(jiān)定意志相結(jié)合，具有雄心壯志，永遠(yuǎn)把企業(yè)的利益放在第一位，很少計(jì)較個(gè)人的得失，把對社會(huì)有所建樹、有所創(chuàng)造、有所貢獻(xiàn)作為人生的最大價(jià)值，與古代封建士大夫所追求的“修身養(yǎng)性齊家平國治天下”最高人生目標(biāo)有異曲同工之妙。擁有第5級領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)才初步具備了跨越優(yōu)秀成為卓越公司的基礎(chǔ)。同時(shí)，我們也不能忽略其他四個(gè)級別的領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)秀的員工組成的卓越團(tuán)隊(duì)。

堅(jiān)持先人后事，是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵。成功實(shí)現(xiàn)卓越轉(zhuǎn)變的公司都明白，組建團(tuán)隊(duì)的重要性要大于遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題，實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中人力不是做重要的財(cái)富，合適的雇員才是。讓合適的人“上車”，并各就其位，而不合適的人下車，就能確定如何將“車”開向某個(gè)卓越之地，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測的世界。要想實(shí)現(xiàn)突破的公司，在用人方面做

到了嚴(yán)格而非冷酷無情，在無法確定時(shí)，寧缺毋濫，保持觀望；一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行就當(dāng)機(jī)立斷；將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)以圖發(fā)展，而非解決面臨的難題。

◆訓(xùn)練有素的思想

事實(shí)勝于美夢，直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。“逆水行舟，不進(jìn)則退”。所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)，迎頭直上，通過不斷的努力使公司更加強(qiáng)大、更有彈性。將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要任務(wù)，是創(chuàng)造一個(gè)意見和建議能被傾聽的文化氛圍，這樣才能確定所面臨的現(xiàn)實(shí)情況。那樣的話，正確的決策往往會(huì)不言而喻，否則亦然。創(chuàng)造一個(gè)讓事實(shí)說話的大氣候，需要注意多提出些問題，少要求些答案；要對話、要爭執(zhí)，但不要強(qiáng)制；作徹底的事后分析，不要相互指責(zé)；建立“紅旗”機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化成無法忽視的信息。發(fā)現(xiàn)問題還要敢于直面問題、積極采取行動(dòng)。如吉列公司面臨收購戰(zhàn)，納科爾公司面臨進(jìn)口問題，富國銀行遭遇銀行業(yè)取消管制，皮特尼〃鮑斯公司有失去壟斷的危險(xiǎn)，雅培公司面臨產(chǎn)品撤消，克羅格公司必須改變幾乎所有商店的經(jīng)營模式等。在面臨困境時(shí)，他們的管理隊(duì)伍堅(jiān)持斯托克戴爾悖論，用實(shí)際行動(dòng)實(shí)現(xiàn)了公司向卓越的跨越。

堅(jiān)持刺猬理論，把復(fù)雜的世界簡化成單個(gè)有組織性的觀點(diǎn)、原則或者理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用，并獲得想象力和卓越能力的支配運(yùn)用，從而取得成功。公司要想實(shí)現(xiàn)跨越，關(guān)鍵是要明白哪些方面能（不能）做到最好，什么是經(jīng)濟(jì)引擎，以及追求什么，這三者構(gòu)成了一個(gè)相互重疊的三環(huán)圖。我們需要做的就是努力向三環(huán)重疊的部分努力，用來形成一個(gè)簡單的概念指導(dǎo)選擇，形成屬于自己的刺猬理論。刺猬理論不僅僅是發(fā)展實(shí)力和競爭力，而且是要明白在哪些方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并且要持之以恒。對于想要成功跨越的公司而言，“做到最好”不一定與核心能力相匹配，如果不能通過核心能力成為“最優(yōu)秀”的，那就不能構(gòu)成公司跨越的刺猬理念的基礎(chǔ)；要有穿透性的洞察力，對如何更有效的創(chuàng)造持久、強(qiáng)勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌，和單位現(xiàn)金流所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益；要基于理解確立目標(biāo)并制定戰(zhàn)略，而非基于虛張聲勢為基礎(chǔ)。

◆訓(xùn)練有素的行為

建立訓(xùn)練有素的文化。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到優(yōu)秀階段時(shí)，持續(xù)輝煌的業(yè)績需要建立一種文化，是建立卓越組織的基礎(chǔ)。訓(xùn)練有素的文化要求員工一方面遵守一貫制度，同時(shí)又賦予制度框架下的自由和責(zé)任。員工按訓(xùn)練有素去思考問題，按規(guī)范做事看似單調(diào)呆板，但深入考察后會(huì)發(fā)現(xiàn)公司員工卻都非常勤奮地工作，有執(zhí)著的進(jìn)取精神。這也就是訓(xùn)練有素的文化與暴虐的訓(xùn)練有素的根本不同之處。公司在跨越階段，要避免因用人不當(dāng)導(dǎo)致補(bǔ)償員工能力和訓(xùn)練有素的文化的乏缺，從而造成官僚主義文化盛行。

技術(shù)加速器，是推動(dòng)公司跨越最重要的5大因素之一。一個(gè)公司如何對待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的一個(gè)很合適的指標(biāo)。實(shí)現(xiàn)跨越的公司，視技術(shù)以及技術(shù)所帶來的變革為公司發(fā)展勢頭的推動(dòng)力而非創(chuàng)造者。卓越公司技術(shù)變革與應(yīng)用的驅(qū)動(dòng)力，來自一種將未實(shí)現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實(shí)際結(jié)果的強(qiáng)制性沖動(dòng)，是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力；他們避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，精心挑選直接服務(wù)于公司刺猬理念的技術(shù)，成為應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)。然而平庸公司的激勵(lì)則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動(dòng)，徘徊不前。

二、周而復(fù)始，實(shí)現(xiàn)卓越

從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變對于那些局外人來說，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對于執(zhí)行者來說感覺像是一個(gè)有機(jī)的累積過程。可堅(jiān)持到底的轉(zhuǎn)變總是遵循一個(gè)能夠預(yù)測的模式—從積累到突破。要想推動(dòng)一個(gè)龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費(fèi)很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時(shí)間內(nèi)，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)飛輪朝同一個(gè)方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會(huì)積累起動(dòng)量，最終實(shí)現(xiàn)突破，這就是飛輪效應(yīng)。有的人妄圖不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積累動(dòng)量，反而設(shè)法略過積累階段直接跳躍到突破階段，他們轉(zhuǎn)動(dòng)的則是“厄運(yùn)之輪”，最終面對的也將是令人失望的結(jié)果。

從這本書中，我們見證了無數(shù)比較“平凡”公司的發(fā)展，隨著柯林斯一步步的解析，我們也明白了卓越公司是如何“飛越”起來的真理。全文積累了大量的數(shù)據(jù)和實(shí)例的分析，非常具有權(quán)威性，看到理論的基礎(chǔ)上發(fā)人深省。其實(shí)有多少人想建立一個(gè)卓越的公司和團(tuán)隊(duì)呢？我相信每一個(gè)人都想。

站到巨人的肩膀上去發(fā)展，可以飛得更高更遠(yuǎn)。如果每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想獨(dú)自摸索，什么都從零開始,那么我們的發(fā)展高度是有限的。相反,如果我們借鑒前人累積的智慧知識,包括運(yùn)用中外的著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理大師們所總結(jié)的一些結(jié)論與規(guī)律，通過學(xué)習(xí),結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際情況,感悟出一些能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司并且保持基業(yè)長青。

山東亞特爾集團(tuán)左雷

二零一二年七月十五日