第一篇：《從優秀到卓越》讀后感

《從優秀到卓越》讀后感

趁著短暫的假期，無意中在書店看到《從優秀到卓越》。這本書的作者是吉母·柯林斯。他曾經帶領21人的研究團對、花了五年的時間、作了大量的調查研究、定性和定量分析大量優秀和卓越的企業經營管理信息后，發布出來的研究成果。

該書在開頭和最后都詳細介紹了其研究分析方法，比如卓越公司的判定標準是：連續15年間保持卓越、且在這15年間平均累積股票收益率是大盤股指的6.9倍。該書講述的從優秀到卓越的過程是：積蓄力量….再實現跨越!具體是圍繞三方面展開分析: 訓練有素的 “人”，訓練有素的 “思想”，訓練有素的 “行為”！

一.訓練有素的 “人”：提出 “第五級經理” 的概念和 “先人后事” 見解.“第五級經理” 具有謙遜的性格和堅強的意志。堅強的意志即他們都有雄心壯志, 為使公司走向卓越, 他們有決心做任何事情, 不管這些決定有多幺重大, 多幺困難，永不放棄的決心。謙遜的性格即回避公眾的恭維, 不自我吹噓, 他們把公司利益放在第一位、而不是首先考慮自己的利益。企業成功的時候向窗外看,即把成功歸功于他人，歸功于他的管理團隊，歸功于運氣，歸功于大家的精誠合作；業業績不佳是看鏡子，問題歸咎于自己。

“第五級經理” 積極培養接班人，為公司取得更大的成功、可持續穩定地增長而工作。很少在媒體上曝光，關于卓越公司的媒體報道消息也很少，遠少于對照公司。把公司利益高于個人利益，表現出一種工人試的勤勞！

書中說：最具有破壞性的是選擇令人眩目的、神秘的名人做CEO；被作為案例的11家卓越的公司，有10家的 “第五級經理” 是來自本企業的提拔，而對照公司則多是從外部來的“空降兵”。由此想到我們國有企業領導，常常從其它企業調來廠長經理，但成功管理好企業的并不多見。臺灣、香港的企業也常犯這樣的錯誤，CEO常從外面聘請來、結果CEO為了鞏固其地位，大批換血，導致企業承擔巨大商業風險，成功的也不多見。城市管理也常走入這樣的誤區，比如原先深圳經濟特區最早的市長梁湘，在把深圳炒起來后，調到海南做省長，一下就把海南的房地產炒熱了，許多的內地銀行、企業到海南盲目投資，缺乏理智的結果，導致國家大量資金的浪費和損失；國有資產損失驚人！

二.先人后事“的觀點﹕”先人后事“的觀點強調﹐在走向卓越之前，先要找到合適的人，再向企業正確的方向前進。即：讓合適的人上車，組建卓越的管理團對，一旦有了合適的人選便選擇通往卓越的最佳途徑。也就是說﹕企業最重要的還是人才問題。﹐對不適合的人要果斷的放棄。用人要嚴格但不冷酷無情﹕11家公司失業率幾乎為零。若無法找到合適人選時﹐寧缺勿濫﹗當機立斷清除妨礙走向卓越的人員﹗將杰出人才用于抓住天賜良機﹐而非解決你的難題﹗卓越的公司靠的不是頻繁的替換人員﹑而是高質量的替換來達到目的的。薪酬體系并不與公司的業績有任何直接關系。

三.練有素的 思想。提出 ”直面殘酷的現實“ 和 ”刺猥“ 的概念.。直面殘酷的現實但決不失去信念。對于國家領導人來說﹐沒有什幺錯誤會比誤以為事情會自行解決的妄想更令人不可饒恕了。” 由此想到非典爆發初期﹐有的地方有意隱瞞不報﹐最終釀成迅速擴散的惡果。卓越的公司﹐在遇到危機的時候﹐總是積極的面對困難﹐當作發展的契機﹐從而走向成功之路﹗

企業要從優秀到卓越，還必須有一條健康的，持續發展的道路。效益是企業健康、持續發展的基礎，沒有效益無從說起，而要取得良好的、穩定的效益，需要刺猬的理念和三環理

論的支持，并引發出來的實際行動。而對于個人來說，從優秀到卓越，還有很長的道路要走。

第二篇：《從優秀到卓越》讀后感

《從優秀到卓越》讀后感

《從優秀到卓越》是一本優秀的管理論著，全書架構清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，讀后感覺受益非淺，對崗位工作感悟頗深。

本書講述的從優秀到卓越的過程是：積蓄力量—>再實現跨越。具體是圍繞三方面展開分析： 訓練有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為。從優秀到卓越需要七個重要因素：第五級經理人、先人后事、直面殘酷的現實、刺猬理念、訓練有素的文化、技術加速器、飛輪和厄運之輪。由于時間問題先從以下4個方面談談讀后的一些心得體會。

一、卓越的企業領導人必然是品質高尚的人

第五級經理人具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。達爾文.史密斯是在被我們稱為第5級經理人中的一個典型例子--他身上混合了極端謙遜的性格和強烈的專業意志這兩種素質。在現場實施過程中也非常強調這種特質。這恰恰和公司的價值觀文化完全吻合，精英人才、優質經營、品牌聲譽。

第5級經理人培養接班人，為公司以后取得更大的成績做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經理人，為公司物色的接班人卻導致公司的失敗。將雄心壯志傾注到公司上，為公司的成功培養接班人，在柯林斯的研究中在3/4的對照公司中，發現有的經理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇了無能的接班人，或兩種情況都有。這使我想到現場帶隊的過程當中也非常重視培養接班人，一是為公司梯隊建設做出貢獻，同時也是為了推動項目組工作的進展及個人綜合素質的提高。本人將持續地朝著成為第五級經理人而努力。

令人折服的謙虛：?與對照公司領導人以自我為中心的領導風格相反，實現跨越公司的領袖從不談論自己，這給我們留下了很深的印象。采訪實現跨越公司的領袖時，他們常常樂于談論公司和其他經理所作的貢獻，但當被要求談談他們自己時，他們會說：‘我不希望讓人覺得我是個重要人物。’或者：‘如果不是董事會選出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的。’再或者：‘我與這些成功有很大關系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認為應該把這些功勞歸功于自己。能得到這些了不起的人都幫助，我們真的很幸運。’或者：‘公司還有很多人比我更能勝任這項工作。’?

優秀的人都非常的謙虛，古語也有云?謙受益，滿招損?，平時工作當中一定要戒驕戒躁，不能因為取得了一點點成績就驕傲自滿，要謙虛謹慎，這樣才能在工作中不斷取得進步。

《財富》500強中有11家公司符合苛刻的標準進入這項研究項目，所以這11家實現跨越公司的首席執行官的確是本世紀最杰出的。盡管他們創造了杰出的業績，但卻幾乎沒有人評論他們。這些卓越公司的領袖們是我們學習的榜樣。

在11家實現跨越公司的首席執行官中，有10個是從公司內部提拔上來的，其中有三個是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數是實現跨越公司的6倍還要多--但它們仍未能創造可持續的卓越業績。一家公司要招聘高級管理人才，首選從內部提拔，這和我們公司的用人機制也是非常吻合的，所有員工進入我們之后都必須從最基層做起，能力突出的，可以盡快升職。內部提拔優點非常多，比如公司對這個人的能力、性格很了解，這個人對公司各項業務都非常熟悉。在所有條件的都具備的情況下，肯定是內部提拔優于空降部隊。在一切都很順利的時候，第5級經理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，如果事情進行的不順利，他們會朝鏡子里看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。作為現場項目經理同樣需要具備這種素質，需要經常朝鏡子里看，承擔責任，分析問題，解決問題。同時有功勞是要盡量的將其歸功于項目組、公司、客戶環境。就比如山西公司全口徑儲備庫尾款回款工作，做為項目經理做的更多的是穿針引線，充分利用了客戶之間的關系，最終回款了，功勞要歸功于公司、項目組、客戶，能夠回款是公司在背后的大力支持，后援工作做的好，是項目組積極努力的結果，是客戶鼎立相助的結果。只有這樣，才能讓人頭腦清醒，時刻清楚的認識到自身的不足從而努力去提高，而不是站在功勞簿上沾沾自喜進而退化落伍。

二、優先組建優秀的管理團隊

合適的人才才是最重要的資產。實現跨越公司的領導者首先是設法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。我們公司在選擇現場項目經理的時候也遵循著同樣的道理，公司首先培養、選拔出精英團隊管理人才，讓他們去現場帶隊，目前的網省項目經理就是先人后事的典型案例，人定好之后，公司只要有新的項目都是他來負責。公司在西安、北京、杭州招聘也是先人后事的又一典型案例，從三地招聘將人才輸送全國各地，一個的地方的項目結束之后，馬上可以開赴另一個戰場。

對照公司通常采用?1個天才加1000個助手?的模式——天才領導者作出規劃，然后雇傭一批能力很強的助手幫助實施。這種模式往往會因為天才的離開而導致失敗。現在有的現場項目組就存在這樣的問題，大部分的工作都是項目經理一個人在做，有一部分是項目組成員在做，但是他們的主動性幾乎為零，需要項目經理說的很清楚之后，才能干活。一旦項目經理離開，現場就癱瘓了。這種現象公司很多項目組都存在，因此急需解決。對于一個公司來說，人力資源管理，如:人才甄選、培訓非常重要，是公司發展的前提。

我們尚未發現公司的報酬與公司的發展存在著什么系統的聯系。拋棄了人力是最重要的財富的舊觀點，在實現公司轉變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。每個人進入公司之后都有自己的既定想法，有的人只是為了掙錢而工作，工資少了，或獎金沒了，工作積極性也就沒了，而且這種人還大有人在。另一種人的想法是我工作是除了獲取適當的報酬以外更重要的是為了體現個人價值，建功立業，被社會認可。心態非常積極，這才是公司?合適的雇員?即公司最大的財富。

衡量某人是否?合適人選?，主要看內在的性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或實際技能。知識、技能可以學習、鍛煉，所以不是絕對的。內在的性格特征如謙遜、努力等等才是最重要的，是后天一時無法改變的。

三、直面殘酷的現實——只要精神不滑坡，辦法總比困難多 所有實現跨越的公司都是通過面對殘酷的現實為起點，從而走向成功之路的。在企業競爭過程中，肯定是殘酷的。同時在個人職業規劃發展中也是同樣的道理。

斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么。需要面對現實勇氣和決心，現實勝于美夢。

有魄力可以是一種財富，也可以是一種毒藥。過于強硬的領導個性，會阻礙一個人直面殘酷的現實。像丘吉爾的魄力就是一種財富，而過于強勢的領導會使一個人失去客觀的判斷，對當前局勢的錯誤判斷往往導致錯誤的決策。

領導不是始于遠見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現實，并積極的采取行動。領導要有面對殘酷事實的勇氣，同時要具備因對殘酷事實的方式、方法及策略。

花時間與精力來?激勵?人是巨大的浪費。真正的問題不是?如何激勵員工?。如果你有合適的人，他們就會自我激勵。關鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現實。現在實施現場就急缺這樣的人，他們有持續的工作熱情，只需要告訴他們任務，他們就會積極主動、高效的完成交代的工作。

四、做?刺猬?不做?狐貍?

那些實現跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所謂的刺猬理念。那些對照公司的領導人傾向于做狐貍，從來沒用獲得刺猬理念的優勢。他們的思想是分散的，不集中不連貫的。

實現跨越的公司更像刺猬——簡單而不引人注目的動物，只知道?一件大事?，并且堅持不懈。對照公司更像狐貍——狡猾而鬼詐的動物，知道很多事情，但是缺乏一致性。在項目組實施過程中會有很多工作同時開展，這就要求項目管理者面對復雜的工作，始終保持清晰連貫的思維，有條不紊的推動各項工作的開展。

這個世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰略家、裝腔作勢的未來學家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權威和其他各色人等，能看到一個公司只依靠一個簡單的理念，并運用想象力和卓越的能力支配運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好，成為世界上最好的便利藥店，持之以恒的增加單位顧客光顧利潤——有什么比他更明顯更直接的呢。我們**公司，成為百年老店的愿景，持之以恒的提升用戶體驗，和?刺猬理念?完成吻合。

實現跨越公司與對照公司的本質區別，表現在兩個基本方面：第一，實現跨越的公司把戰略建立在對三個主要方面的深刻理解上——就是我們所說的三環；第二，實現跨越的公司把他們的理念轉化為一個簡單明確的理念來指導所有工作——就是?刺猬理念?。刺猬理念的三環圖：你對什么充滿熱情、是什么驅動你的經濟引擎、你能在什么方面成為世界上最優秀的。你能在什么方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優秀的。你對什么充滿熱情。實現跨越的公司對引發他們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發現什么是你熱情洋溢。在平時的工作過程當中也是一樣的，需要找到項目組各成員最擅長的工作，要做到知人善用，同時要經常鼓勵大家往正確的方向走。站到巨人的肩膀上去發展，可以飛得更高更遠。如果每個企業領導人都想獨自摸索，什么都從零開始,那么我們的發展高度是有限的。相反,如果我們借鑒前人累積的智慧知識,包括運用中外的著名經濟學家和管理大師們所總結的一些結論與規律，通過學習,結合自己的經驗和實際情況,感悟出一些能夠使企業實現跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司并且保持基業長青。

在總部工作組、片區現場實施以及以后的工作當中能否真正運用《從優秀到卓越》這本書中提到的經驗總結，是我們每個看完這本書的人所面臨的挑戰。

bill

2011年9月27日星期二

第三篇：從優秀到卓越讀后感

第一，作者做的是管理咨詢，從優秀到卓越讀后感。做咨詢的風格是，做大量的研究，自己得出結論，在表述的時候并不需要把各類信息一一道來，給客戶的是明確的結論，要講出來的信息都是經過篩選之后的、可以用來支撐這個結論的信息。這也就不難理解為什么書中每個章節的標題都是一個明確的結論，再輔以各類事實佐證。如，第二章的“第5級經理人”、第三章的“先人后事”、第四章的“直面殘酷的現實但決不失去信念”，等等。

第二，作者對自己所剖析的這些企業，遠非我們平時所認為的學術研究或是簡單的面對面訪談那么簡單，作者曾服務于大量的名企。從書中，我們更多能看到的是作者對于企業管理的見解，作者并未做背景資料介紹。企業管理是一個很大的概念，脫離具體的市場運作，空談企業管理，很容易掉進“只講大道理，實際行不通”的陷阱。以作者及其研究團隊的經歷，可以判斷，書中的觀點并非空中樓閣。

弄清楚這兩件事，才能更好地理解“這本書堪稱管理經典”，更好地去接受作者的觀點。

一、看作者如何做調研

1、確定研究對象

本書的研究團隊花了6個月的時間做“財務分析”研究，選定研究對象。選定條件異常苛刻：第一，其累積股票收益率在15年內相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍；第二，一個公司表現出的從優秀到卓越的模式必須獨立于本行業，若整個行業都是如此，就放棄該公司；第三，保證根據附加標準作出選擇時不會帶入個人的偏見，任何可能給研究帶入個人偏見的選定條件都不予采納，讀后感《從優秀到卓越讀后感》。

花6個月的時間、以如此之高的標準作一項研究的準備工作，態度之嚴謹令人佩服。磨刀不誤砍柴工。我們平時言必及執行力，但是正向的執行力，應該是把對的事情徹底地做好。

2、大量資料的收集與系統的分類

整個團隊閱讀并系統整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，并將這些資料歸入戰略、技術、領導等類別。

3、全面的分析方法：定性+定量

4、如何從千頭萬緒中提煉出明確的理念

“先得出一些觀點，再用數據對其進行檢驗，然后修改原有的觀點，構建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有的觀點都能融合匯集成一個前后貫通的理念框架。”如果你需要經常寫報告，你就能理解這句話的價值。事事求完美的結果常常是寸步難行，寫報告亦如此。

二、最有啟發的幾點

1、第5級經理人

書中對于第5級經理人的描述，與我們平時生活中、媒體中見到的成功領導有點差別。相對于能高效地朝既定目標前進的第3級經理人、執著追求愿景的第4級經理人而言，第5級經理人具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏，甚至能夠為了公司利益犧牲個人利益。

看這一章的時候，腦子里想起一個人：馬化騰。一直沒有關注過這個人，只是記得一段訪談，大意如下：馬化騰說自己是個很不習慣公開演講的人，但是現在因為公司需要，才經常會在媒體露面。就這么一個細節，始終記得這個人，看到這一段的時候第一時間想起。

2、先人后事

“卓越公司的主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。相反，他們首先讓合適的人上車，然后才決定去向何處。首先，如果你是從‘選人’而不是‘做事’開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界；第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內在的驅動而自我調整，以期取得最大的成功，并成為創造卓越業績的一部分；第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。”

3、刺猬理念的三環圖

這個沒看懂啊，長期以來，我一直試圖弄懂“我對什么充滿熱情，在什么方面能夠成為世界上最優秀的”，但是木有找到啊！

第四篇：從優秀到卓越讀后感

《從優秀到卓越》讀后感

《從優秀到卓越》是超級暢銷書《基業長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪了優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。柯林斯和他的研究小組歷時5年，閱讀并系統整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，創建了3.84億字節的電腦數據，收集了 28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優秀到卓越的令人驚異而振奮的答案。柯林斯發現，公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關系，事實上，即使是一個從事傳統行業的企業，即使它最初默默無聞，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套觀點，“只要采納并認真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越公司”。

柯林斯用了大量的事實說明了先人后事的重要性，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場、不是技術、不是競爭、也不是產品，有一件事比其他任何事情都舉足輕重，那就是招聘并留住好的員工。這是擺在我國企業最困難的大事，也是企業要如何解決它才能得以生存和發展的重要條件，正如譯后記俞利軍寫到：先人后事這對目前中國企業的用人制度是一個極大的提醒。我認為，在現在我國企業還始于由混沌走向規范的時期，暫時還是應該先事后人，因為我國企業由封建經濟到計劃經濟到剛剛開始的市場經濟，還沒有一套較完整的市場經濟用人體系，人們的意識、素質、市場用人制度還很薄弱，什么是合適的人？合適的人是不需要嚴加管理和勉勵的，但在現狀還存在很大差距，只有通過訂立各項目標，設計基本的道路圖，安排能適合本崗位的人去做，通過有效的管理制度，通過有效的獎懲辦法，才能達到企業的最終目標。如果在企業還未達到優秀的時期，你安排合適人上車后任其決定去向，那成功的機率就會很低，亦是現時不少企業領導不敢放手與冒險的原因。作者提出的招收價值觀一致的人對我們啟發很大，只有價值觀一致的人才能遵循公司的發展目的，去想、去做、去帶領其它的人們，但現時招工要招聘同一價值觀的人（合適的人）不是很多，我們應該通過培訓，引導他們與公司的理念能保持一致。本書還強調“人才的增長快于公司收入的增長，永遠尋找最優秀的人”，這對我們企業的用人制度是新的提法，一般我們企業發展了，業務量增加了才去招人，其實真的值得反思。

本書還提出一個理念-刺猬理念。刺猬理念是一個簡單明確的理念，注重本質、忽略其它，并堅持不懈。刺猬理念并不是一個要成為最優秀的目標、策略、意圖和計劃，是你能在哪方面成為最優秀的一種理解。刺猬理念堅定不移地從事我們的工作，并決心完全專注于我們能夠超過別人的幾件事上。刺猬理念要求嚴格標準，不僅是發展實力和競爭力，而且是要明確你的組織在哪方面真正有潛能成為最優秀的，并持之以恒。我們學習刺猬，就是要深刻感悟，而非虛張聲勢，用三環圖來指導規范我們企業的行為、發展。認真理解三環圖：

1、你能在什么方面成為世界上最優秀的；

2、你對什么充滿熱情；

3、是什么驅動你的經濟引擎。

現在我們的企業很少能做到，這很值得我們去思考，怎樣才能將員工在三環

理論框架下能受訓成訓練有素的人，再訓練成訓練有素的思想，最后才是訓練有素的行為。我認為：第一是招聘認同公司價值觀的中高層員工，先將其成立一個小團隊，再由這個小團隊帶領其他中下層員工持之以恒，慢慢將他們帶上一個臺階；第二是帶領訓練有素的中高層優秀員工去面對社會殘酷的現實，給予他們信心和指出前面的輝煌道路，大膽鼓勵他們勇敢攀登，包容工作中的失誤，只有這樣，我們的中高層才會這樣訓練他們的下屬，漸漸就會形成一種訓練有素的思想——變成行動。納科爾公司的成功經驗告訴我們——80%來自于公司企業文化，這意味著訓練有素的文化何等重要。

讀過從優秀到卓越之后，雖未經歷商海，但感悟頗深，也許未來的一段時間，我還不能真正去理解實踐，但是好的東西總會引起共鳴，僅此記下這些，以備來日之用吧。

第五篇：《從優秀到卓越》讀后感

我 的 企 業 發 展 觀

----《從優秀到卓越》讀后感

吉姆〃柯林斯，著名商業暢銷書作家，曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經理和CEO，長期與各種企業和社會機構的領導人一起開展對商業生活的研究。他所著的《從優秀到卓越》是公認的經典商業著作，被亞馬遜網上書店譽為“2001年最佳商業書，上億美元也買不來的研究成果”。

什么是卓越？卓越是一種挑戰，永遠不會有終點的挑戰！就像我們無法給予成功一個準確的哲學定義一樣，卓越也是。柯林斯這樣明確了卓越的狀態：“任何一個從優秀到卓越的跨越都要時刻關注自己的發展軌跡，不斷追求更高的表現和更大的影響。無論你已經取得了什么樣的成就，如果與自己可能達到的最佳狀態相比，你始終有不足。因此，對卓越的追求本身是個動態的過程，是沒有終點可言的。一旦你以為自己已經非常卓越，那滑向平庸的過程也就開始了。”

柯林斯和他的研究小組針對“優秀公司能否轉變為卓越公司，如果可以，怎么才能做到？”和“卓越公司是否都具有特殊的氣質？”，耗時5年，閱讀并系統整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內容，創建了3.84億字節的電腦數據，收集了 28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析，建立了一個追求卓越的框架，把那些經得起時間考驗的原則簡潔明了的進行歸納描述：優秀是卓越的大敵。柯林斯提出了一整套觀點，“只要采納并認真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越公司”。

全書架構清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，是一本優秀的管理論著，讀后感覺受益非淺。柯林斯在翔實的調研基礎上，表述了企業從優秀走向卓越的7個方面重要內/

5容，分別是“第5級經理人、先人后事、直面殘酷的現實、刺猬理念、訓練有素的文化、技術加速器、飛輪和厄運之輪”。下面我就如何管理一個優秀的公司并將其變為一個能持續創造非凡的卓越公司，談談讀后的一些心得體會：

正如老子所云：合抱之木，始于毫末，九層之臺，始于累土，千里之行，始于足下。同樣，企業從優秀到卓越，并不象想象中那樣始于某個天才的靈光突現而一揮而就。柯林斯提出的飛輪理論從訓練有素的人、訓練有素的思想到訓練有素的行為，始于意識和行動的積累，由慢到快，最后形成旋轉的“飛輪”，完成積蓄力量到實現跨越。

一、逐步積累，蓄積力量

◆訓練有素的人

要尋找或培養第5級領導人。風險投資公司決定注資一家公司，相對于公司的業務類型和業績，更加看重的則是公司負責人的素質。“火車跑得快，全靠車頭帶”，在轉變的關鍵時期，每個實現跨越公司都擁有第5級領導人。杜魯門曾說過“只要你不計功利，就能做成任何一件事”。第5級領導人能將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，具有雄心壯志，永遠把企業的利益放在第一位，很少計較個人的得失，把對社會有所建樹、有所創造、有所貢獻作為人生的最大價值，與古代封建士大夫所追求的“修身養性齊家平國治天下”最高人生目標有異曲同工之妙。擁有第5級領導人，企業才初步具備了跨越優秀成為卓越公司的基礎。同時，我們也不能忽略其他四個級別的領導人和優秀的員工組成的卓越團隊。

堅持先人后事，是擁有卓越公司和美好生活的關鍵。成功實現卓越轉變的公司都明白，組建團隊的重要性要大于遠景、戰略、戰術、組織結構和技術問題，實現公司轉變中人力不是做重要的財富，合適的雇員才是。讓合適的人“上車”，并各就其位，而不合適的人下車，就能確定如何將“車”開向某個卓越之地，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。要想實現突破的公司，在用人方面做

到了嚴格而非冷酷無情，在無法確定時，寧缺毋濫，保持觀望；一旦發覺換人之舉勢在必行就當機立斷；將杰出人才用于抓住天賜良機以圖發展，而非解決面臨的難題。

◆訓練有素的思想

事實勝于美夢，直面殘酷的現實。“逆水行舟，不進則退”。所有實現跨越的公司都是通過面對殘酷的現實為起點，迎頭直上，通過不斷的努力使公司更加強大、更有彈性。將公司從優秀領向卓越的首要任務，是創造一個意見和建議能被傾聽的文化氛圍，這樣才能確定所面臨的現實情況。那樣的話，正確的決策往往會不言而喻，否則亦然。創造一個讓事實說話的大氣候，需要注意多提出些問題，少要求些答案；要對話、要爭執，但不要強制；作徹底的事后分析，不要相互指責；建立“紅旗”機制，把信息轉化成無法忽視的信息。發現問題還要敢于直面問題、積極采取行動。如吉列公司面臨收購戰，納科爾公司面臨進口問題，富國銀行遭遇銀行業取消管制，皮特尼〃鮑斯公司有失去壟斷的危險，雅培公司面臨產品撤消，克羅格公司必須改變幾乎所有商店的經營模式等。在面臨困境時，他們的管理隊伍堅持斯托克戴爾悖論，用實際行動實現了公司向卓越的跨越。

堅持刺猬理論，把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點、原則或者理念，發揮統帥和指導作用，并獲得想象力和卓越能力的支配運用，從而取得成功。公司要想實現跨越，關鍵是要明白哪些方面能（不能）做到最好，什么是經濟引擎，以及追求什么，這三者構成了一個相互重疊的三環圖。我們需要做的就是努力向三環重疊的部分努力，用來形成一個簡單的概念指導選擇，形成屬于自己的刺猬理論。刺猬理論不僅僅是發展實力和競爭力，而且是要明白在哪些方面真正有潛能成為最優秀的，并且要持之以恒。對于想要成功跨越的公司而言，“做到最好”不一定與核心能力相匹配，如果不能通過核心能力成為“最優秀”的，那就不能構成公司跨越的刺猬理念的基礎；要有穿透性的洞察力，對如何更有效的創造持久、強勁的現金流和利潤率了如指掌，和單位現金流所創造的經濟效益；要基于理解確立目標并制定戰略，而非基于虛張聲勢為基礎。

◆訓練有素的行為

建立訓練有素的文化。當企業發展到優秀階段時，持續輝煌的業績需要建立一種文化，是建立卓越組織的基礎。訓練有素的文化要求員工一方面遵守一貫制度，同時又賦予制度框架下的自由和責任。員工按訓練有素去思考問題，按規范做事看似單調呆板，但深入考察后會發現公司員工卻都非常勤奮地工作，有執著的進取精神。這也就是訓練有素的文化與暴虐的訓練有素的根本不同之處。公司在跨越階段，要避免因用人不當導致補償員工能力和訓練有素的文化的乏缺，從而造成官僚主義文化盛行。

技術加速器，是推動公司跨越最重要的5大因素之一。一個公司如何對待技術變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內在驅動力的一個很合適的指標。實現跨越的公司，視技術以及技術所帶來的變革為公司發展勢頭的推動力而非創造者。卓越公司技術變革與應用的驅動力，來自一種將未實現的潛力轉變成實際結果的強制性沖動，是經過深思熟慮而且富有創造力；他們避免對技術的盲目狂熱和追趕潮流的做法，精心挑選直接服務于公司刺猬理念的技術，成為應用這些技術的先驅。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。

二、周而復始，實現卓越

從優秀到卓越的轉變對于那些局外人來說，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對于執行者來說感覺像是一個有機的累積過程。可堅持到底的轉變總是遵循一個能夠預測的模式—從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉，飛輪就會積累起動量，最終實現突破，這就是飛輪效應。有的人妄圖不通過飛輪逐圈旋轉來積累動量，反而設法略過積累階段直接跳躍到突破階段，他們轉動的則是“厄運之輪”，最終面對的也將是令人失望的結果。

從這本書中，我們見證了無數比較“平凡”公司的發展，隨著柯林斯一步步的解析，我們也明白了卓越公司是如何“飛越”起來的真理。全文積累了大量的數據和實例的分析，非常具有權威性，看到理論的基礎上發人深省。其實有多少人想建立一個卓越的公司和團隊呢？我相信每一個人都想。

站到巨人的肩膀上去發展，可以飛得更高更遠。如果每個企業領導人都想獨自摸索，什么都從零開始,那么我們的發展高度是有限的。相反,如果我們借鑒前人累積的智慧知識,包括運用中外的著名經濟學家和管理大師們所總結的一些結論與規律，通過學習,結合自己的經驗和實際情況,感悟出一些能夠使企業實現跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司并且保持基業長青。

山東亞特爾集團左雷

二零一二年七月十五日