第一篇：管理者和領導者區別

領導學作業

關于“管理者和領導者的異同”問題的闡述

關于“管理者和領導者的異同”問題的闡述

課堂上老師提到了管理者和領導者的區別問題，不由引發了我的思考。現今社會各界對領導者和管理者的認識存在各種誤區，導致領導者和管理者在組織中的定位模糊，結果降低了組織的管理水平。因此對領導者和管理者的關系進行探討，以澄清認識，對領導者和管理者給予正確定位，能夠管理人才提高管理水平。一下將從兩個方面進行闡述，首先管理者和領導者有何區別，其次，管理者和領導者有何相同點。

管理者和領導者的區別：

1．從含義上看：領導是影響一個群體實現目標的能力。領導者主要就是創造影響，這種影響可能來自組織中正式的管理職位，也可能來自組織的正式結構之外。管理者主要是通過別人來完成工作。他們做決策，分配資源，指導別人的行為以達到工作目標。管理者在組織中

正式管理職位上完成他們的工作，他們監督別人的活動，并對達到組 織目標負有責任。領導者的核心就是“影響”，他就是通過自己的思考和行動，影響組織中的其他人。管理者的核心就是“指導和監督”，以維持組織的正常運轉，達到組織的目標。

2．從組織結構上來看：以企業為例，企業的組織結構從縱向結構看劃分為經營層、管理層和執行層等三個層次。每個管理層次都有領導者，他們具有共同的企業目標，但其領導責任和工作內容又有很大區別。我們所說的企業領導者則專指企業的最高層次的領導而言。他們是整個企業總的領導者，他們承擔的工作具有戰略性、綜合性、決策性和超前性等特點。而管理者則通常被認為是企業的管理層和執行層的領導者，他們承擔的工作具有戰術性、具體性、執行性和現實性的特點。

3．從管理的主題上看：管理的主題就是提高效率和效果。管理就是要使資源成本最小化并且使活動實現預定的目標，即追求活動的效率和效果。效率涉及的是活動的方式，就是正確地做事。效果涉及的是活動的結果，就是做正確的事。從領導者與管理者的工作行為上看，領導者是在“做正確的事”，實現的是管理的效果問題；管理者是在“正確地做事”，實現的是管理的效率問題。

4．從管理人才的地位和任務上看：領導者的任務就是“領”。領導者要有遠見，要判斷出什么事可能發生，下一步可走什么方向；而管理者的任務則主要是控制和管理，輔佐領導者。如果只有“領”，而無強有力的“控”和“管”，則組織多有動蕩，甚至相互牽制；如果

只有“控”和“管”，而元“領”，則組織會失去前進的方向，失去發展的機會，組織會逐漸地衰落下去。

5．從管理人才獲得地位的方式上看：領導者的地位必須是贏得的，要想成為真正的領導者必須要有追隨者。這種追隨不能強迫人們跟著走，而是使他們主動跟著走。領導者要贏得領導地位，必須要有一定的成就，要有吸引力。這就是所謂的“權力”，即一個人有某種地位或素質而獲得的一種力量，可用來影響別人根據他的勸告、建議或命令辦事。領導者的權力有正式權力和非正式權力。管理者的地位，則主要來源于正式的組織結構所賦予的權力，即“權威”。管理者的權力僅指組織中正式的地位權力，包括法定性的權力、獎賞性的權力和懲戒性的權力。

6．從管理的職能上看：管理是用于應對復雜性的，而領導則是為了應對變革。如果沒有良好的管理，組織的工作秩序就會被打亂，復雜的組織系統將缺乏效率和井然有序的責權利體系。如果沒有有效的領導，組織就會在發展的過程中迷失方向，組織體系會在變革中墨守成 規，失去發展機會。因此，組織要想獲得發展，必須要有有效的 領導和良好的管理。首先，領導者的主要職能有：(1)確定組織發展方向與道路，并為實現遠景規劃而制定經營戰略，改革創新(2)進行組織設計，并根據變化的情況對組織體制和機構進行調整與改革。(3)組織隊伍，建設強有力的領導班子，然后通過授權等方法，使骨干核心成員積極地為實現目標而努力工作。(4)激勵和引導下屬，形成組織價值文化，并培育積極向上的變革潛力和核心競爭力。(5)處理重

要社會關系，參加重大的社交活動。(6)處理重大突發事件，對于各種可能發生的突發事件，提前做好應急方案當突發事件發生時，要沉著指揮。其次，我們從管理者的主要職能看：(1)計劃和預算：設立 目標，確定達到目標的實施方案，安排達成目標的時間預算、財務預算和其他資源分布。(2)為達成組織的中期目標，分配工作任務，配置合適的人員，建立必要的監控體系。(3)指導和協調組織下屬的活動。(4)控制計劃實現過程；對計劃執行情況隨時收集反饋信息，使 中期計劃得以完成。

管理工作解決的多是規范性問題，有章法可以遵循，調整的目的是解決問題，適應新情況，使工作按一定秩序有條不紊地進行。領導工作解決的多是非常規性、戰略性、重大變革性問題；領導最核心的管理活動是在形成某種發展的想法和戰略之后，操縱這一設想的實現過程。而管理者則在實現過程中管人，以保證過程的順利實施。領導者和管理者的相同點：

雖然領導者與管理者之間存在著重大的差異，然而在實際工作中，對領導者與管理者進行清晰的劃分也是很困難的，因為二者還存在著一些共性。

首先，二者要實現的目標是一致的，二者都在為實現組織的共同目標而努力工作，為了確定和達成目標，領導者和管理者都需計劃和決策。只是領導者進行組織的長遠規劃，宏觀決策，對管理者進行人員的安排。而管理者進行組織的具體的中短期計劃，微觀決策，對下屬的員工進行人員的安排。但二者總的目的是實現組織長遠的整體目

標。

其次，領導者與管理者所從事的工作都是工作的一部分，他們都從事四類管理活動，即傳統的管理、溝通活動、人力資源活動、社會交往活動。只是相對而言，領導者在處理組織中的大事、把握全局性的事情。而管理者在處理日常瑣碎的小事，需要掌握戰術上的技巧。

再次，領導者和管理者在組織中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三個重要的角色，即人際角色、信息傳遞的角色和決策的角色，只是各有側重。領導者更加側重人際角色和決策的角色，而管理者更加側重信息傳遞的角色。

最后，領導者和管理者應掌握的技能是基本相同的，二者 都應該掌握三種基本技能，即技術技能、人際技能、概念技能。

總之，只有領導者和管理者的正確定位，才能使領導者和理者各司其職，各主其政，在自己的工作崗位上發號施令，做好自己的本職工作。也只有這樣，才能還組織一個和諧的工作氛圍；才能充分發揮領導者和管理者的聰明才干，提高組織的工作效率，從而真正實現高質量的管理。

第二篇：管理者和領導者的區別

管理者與領導者的區別

領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。管理者只會毫無重點地將事情弄得復雜難辦。他們認為管理等于復雜，就急于表現得此其他人聰明。他們不能啟發任何人；相反，任何與“管理”聯系在一起的特質往往會受到領導者的引導，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質都無法培養員工的自信心；而且，領導者能以清晰的遠景規劃啟示人們如何將事情做得更好。不能說管理者是用一種消極的態度來工作，但是基本上管理者應該是循規蹈矩，即按照企業某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態度來面對目標。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。

管理者更多地強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素；但是領導者就不一樣，他強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會帶來更高的回報。一個管理者僅僅是權力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運用權力去控制、監督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個領導者除了擁有權力之外，他還擁有威信，這種威信是領導者將權力與文化結合在一起綜合運用的結果。只有能使自己的權力變成權威的領導者才有可能取得成功。

不是出于被動，管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的態度對待目標，管理者的目標通常源于需要而非欲望，相應地，這一目標也會深深地植根于組織的歷史和文化中；

而領導者對待目標的態度是積極的而非消極的，是提出設想而非回應設想。領導者以富于個性和積極的態度對待目標。

為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調節和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調停人員所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是這一行當中一位杰出人才，管理者通過進行各種權力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達成妥協；領導者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領導者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領導者必須使其計劃更為現實。管理者依據自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關心的是事情應該怎樣進行下去；領導者則不同，他們更關心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領導者關心的是事情以及決策對參與者意味著什么。由此可見，領導者與管理者的差別何其大！

營銷管理系

09120096李瑞峰

第三篇：區別能人,領導者,管理者

區別能人，領導者，管理者

能人：在任何方面有特殊才能的人都可以稱之為“能人”，而通常意義上的能人往往有個人英雄主義的傾向，多數是自己干事的人，他們并不擅長組織別人干事情，常常以突出個人，個人業績為樂，為榮。對于團隊組織協作不感興趣，在他專業以外的事情很難聽取別人的意見，與人說話時，總是表現出一種要與人比較高低的態度。因此這種心態很難留住人才，很難有協作力。

管理者：管理者的基本任務是要組織別人干事，管理者的能力不是體現在自己會做什么事，而是體現他如何組織，如何能夠讓別人高效地去做事。

領導者：領導者的作用則是，體現在怎樣用一種精神，把不同文化背景，不同專業技能水平，不同個性的人集合在一起，把員工個人發展同企業發展結合在一起，把企業對員工的期待同員工內在的價值取向結合起來，讓員工把自己的全部智慧貢獻給企業。

能人，管理者，領導者這三種類型的人對企業都是有用的人才，企業為了完成日常運作中的各項任務，需要各類能人。為了讓各部門有效運作，企業需要建立科學的管理制度和高效的業務流程，制定高效科學的績效管理和激勵機制，因此需要管理者。僅有制度還不夠，企業還需要精神，還需要一種健康向上的企業文化和植根于這種文化之中的團隊，所以需要領導者。

貝多芬與卡拉揚

眾人周知，貝多芬是流芳千古的作曲家，卡拉揚以指揮貝多芬作品而聞名于世，貝多芬因卡拉揚的創造性演繹而讓世人更加崇拜；卡拉揚則以貝多芬追求的精神詮釋而讓后人更加仰止。貝多芬和卡拉揚，作曲家和指揮家，創意和執行，互不可分，缺一不可。

“領頭羊”要變成“牧羊犬”

公司的創業者要清楚認識自己在不同的企業發展階段要發揮的不同作用，一是“領頭羊”，一是“牧羊犬”。

“領頭羊”本身也是羊，它和能帶領的羊是同種動物。羊群跟在領頭羊之后，是充滿信任地，甘心情愿地跟著領頭羊向前進。

“牧羊犬”，本身是狗不是羊，羊群在它的驅趕下，以落伍掉隊為恥，爭先恐后地往前涌。

“領頭羊”發揮它的領導作用，主要是靠道德信任和信用。它是身先士卒，路上有陷阱，它會第一個掉下去，前面有岔路，它會憑經驗做選擇，因為它是最危險的，因而它是最有威望的。

“牧羊犬”發揮它的領導作用，主要是靠法律，法規和制度，規矩，它在后面不停的催，前面慢了，它趕到前面催，旁面散了，它追上去趕回來，方向錯了，它攔在前面，迫使羊群轉向。

“領頭羊”側重于戰略：要去什么地方，該怎么走，自己想明白了，就趕緊起程，也不用和其它羊群商量，也不用管羊群在奔跑過程中的狀況。所以，“領頭羊”一般可稱之為“戰略型”領導者。

“牧羊犬”側重于過程，羊群的主人的意圖要領會清楚，然后要

保持每只羊都要到達終點。奔馳過程中隊形亂了，要管，速度慢了，也要管，方向錯了，還要管，所以牧羊犬一般可視為“運營型”領導者。

總而言之，牧羊犬是以管理為主的，領頭羊是以自己干活為主的，對于一個創業者來說，這兩個作用又可細分為兩個方面：業務上和管理上。在創業早期，（尤其是文化傳播公司）公司創業者毫無疑問，要身先士卒，在業務上的成為領頭羊，在管理上也要當領頭羊，但到公司發展到越來越大后，創業者首先要在管理上成為牧羊犬，然后在業務上也成為牧羊犬，這樣，才能培養人，培養團隊，公司才能壯大。

而要由“領頭羊”變成“牧羊犬”的過程中，最大的成本是學習成本，最大的損失是耽誤時間。簡而言之，對一個創業者來說，關鍵在于學習能力，對加入WTO時代的中國企業家，（創業者）而言，學習能力決定一切，就如同卡拉揚每天都要練貝多芬的作品一樣。養成一個良好的習慣，就是能夠始終不滿足于現有的創造，以求不斷的提升自己，員工也不是工作完成就算了，還需能夠反反復復地去探討，去研究，和值得信任的人在一起，共經風雨，分享陽光。

第四篇：管理者與領導者的區別

管理更像科學，領導更像藝術；

管理靠的是權力，領導靠的是魅力；

管理者需要職位，領導者需要理想；

管理者強調穩定，領導者喜歡冒險；

管理者強調效率，領導者強調結果；

管理者依法治人，領導者以德服人；

管理的對象是行為，領導的對象是思維；

管理是正確的做事，領導是做正確的事；

管理是一步一個腳印，領導是不走尋常路；

管理者注重短期目標，領導者注重長期發展；

領導者是企業家和創業者，管理者是職業經理人；

管理是汽車的制動系統，領導是汽車的驅動系統；

管理是告訴團隊怎么做，領導是告訴團隊為什么做；

管理讓團隊能完成這些事，領導讓團隊喜歡做這些事；

管理者要求員工順從標準，領導者鼓勵員工進行改革；

管理對人的影響由外而內，領導給人的力量由內而外；

領導像狩獵，是西方的游牧文明，管理像馴養，是東方的農耕文明；

偉大的領導者可以沒有管理才能，優秀的管理者不能沒有領導才能；

領導是從管理中分化出來的，二者既相互聯系又存在區別。

管理者在從事管理工作的同時，也承擔了領導工作。例如一名中層管理者，對上，他是作為某一級管理者的角色出現的，主要承擔著執行上級領導決策的任務；對下，則充當著領導者的角色：對部門的發展承擔著決策者的角色。領導與管理是一種相輔相成的關系，領導活動的目標只有在有效地管理之下才能實現；而管理能夠出效益也只有在正確的領導決策下才能實現。

被譽為“領導力第一大師”的哈佛商學院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領導人卻努力解放人與能量。”這句話實際上道出了領導與管理之間的辯證關系：領導和管理互不相同——管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革，顯然，這也正是領導力的運行軌跡。具體地說領導通常關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確，是否值得。領導關注做人、關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發展。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導側重人文和目的，側重結果和

藝術。當然二者間還存在一些重要的區別。比如，管理是重權力作用的，而領導是重魅力作用的，重影響力的等等。

領導者是決策者，管理者是執行者。

從影響力的視角來分析，影響力來源于“權力”，權力分兩種類型：職位權力和個人權力。職位權力來源于組織，包括強制權、關聯權、獎賞權和法定權；個人權力來自于被領導者服從領導者的意愿，包括關照權、信息權和專家權。管理者偏重于運用職位權力，領導者偏重于運用個人權力。

第五篇：管理者與領導者之區別

以往，企業要求優秀的管理者(manager)具備卓越的業務能力，能夠制定目標和計劃，并帶領團隊實現目標。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業務環境紛繁復雜，傳統的管理者職能和素養已不能滿足企業長期發展的需求。現如今，企業迫切地需要管理者們迅速向領導者(leader)轉變，從而提高企業競爭力，以應對市場挑戰。那么，領導者(leader)與管理者(manager)之間究竟區別何在？

為了尋求其中答案，全球最大的商業軟技能培訓供應商之一AchieveGlobal公司進行了一項全球范圍的深入調查，試圖了解領導者在當今商業環境中的成功要素。該調查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用文獻研究、小組訪談和在線問卷調查的調研方式，對領導者行為進行了深入研究。調查結果發現，42個領導者行為是塑造一位合格“領導者”的核心所在，也是界定領導者和管理者的關鍵。這些行為特別能夠幫助領導者戰勝目前全球領導力所面臨的七大挑戰：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術挑戰、促進銷售增長的壓力、員工生產力和產品/服務創新。

AchieveGlobal公司將這42項領導者行為，歸為六大類(模塊)—— 反思、社交、多樣化、創新力、員工關系、業務能力，從而形成了完整的21世紀領導者模型(如右圖)，系統地展示一位“領導者”所具備的特質。這六大模塊之間相互聯系：

模塊一：反思

領導者應當不斷評估其工作動機、態度、行動及目標，不時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領域取得成功，領導者必須：

ü 承擔由于自身錯誤所造成的后果

ü 不斷追尋獲得更高視野的必備知識

ü 清楚理解在面對挑戰時自身所承擔的角色

ü 將失敗視作學習和成長的機會

ü 經常反思自身行為是否符合一名合格的領導者

ü 嚴肅考慮他人的異議

ü 誠以待人，虛心學習并建立相互信任

模塊二：社交

領導者應熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 不墨守成規，站在多數人的立場上思考問題

? 鼓勵他人進行社交行為

? 勇于公開挑戰有違道德的決策或行動

? 不僅為自己，更愿意為他人爭取利益

? 根據績效，給予他人認可和獎勵，而不拘泥于公司規定

? 公平決策，即使該決策會給自己帶來負面影響

? 采取措施，以減少對環境的危害

模塊三：多樣化

領導者應該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求

? 鼓勵不同團隊成員間的相互協作

? 展現管理不同地區團隊的能力

? 同有別于自身的伙伴開展緊密協作

? 有效領導由不同成員組成的團隊

? 學習其他文化背景下的業務方式

? 在明確的目標下，以相同的標準管理不同地區的團隊

模塊四：創新力

領導者應能為自身和他人提供切中實際的指導，并予以執行，以營造益于創新的環境。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 幫助他人迅速調整，以應對變革

? 幫助團隊制定共同目標，描繪光明未來

? 為自身設定目標，提升團隊整體能力

? 思路清晰，同成員一起解決實際問題

? 激勵他人共同為戰略目標而努力

? 營造益于創新的工作環境

? 探尋提升工作效率、靈活性和創新的方法

模塊五：員工關系

領導者應該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 了解每位員工的感受，并做出合適的回應

? 適應不同團隊對于領導力的不同需求

? 幫助他人平衡工作與生活

? 每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任

? 將決策和行動中的人為負面影響降至最低

? 建立并維護不同部門間的協作網絡

? 與各級別的客戶和同事溝通融洽

模塊六：業務能力

領導者應能制定戰略，執行方案與決策，向他人分派任務，帶領團隊向著既定目標前進。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 根據業務情況的變化作出迅速調整

? 管理運營成本

? 不斷探尋提升業務競爭力的新方法

? 制定并實施有效的業務計劃

? 分析并利用數據，以提升業務成果

? 發展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理

? 明確公司的愿景及價值觀

通過AchieveGlobal公司的領導力模型，我們不難發現，領導者和管理者的區別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基******力，即業務能力，管理者能夠制定并執行業務計劃，向他人分派工作，并帶領團隊共同向目標邁進，而領導者除了業務之一基******力外，還具備了反思、社交、多樣化、創新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀復雜商業環境的挑戰：

? 更為復雜的問題需要更好的反思

? 長期的戰略協作需要穩固的社交影響力

? 大型的團隊協作需要一切形式的多樣性

? 創新力鑄就創新，將為競爭力添磚加瓦

? 激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素

AchieveGlobal的領導力模型為管理者提供了一個清晰的領導者成長之路。管理者可以進行適當的培訓，并結合實際工作狀況，平穩完成向領導者的轉變，從而幫助企業實現可持續的長期績效發展。