第一篇：-8領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別（寫寫幫整理）

儲運公司黨支部學(xué)習材料11－08

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

管理者執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新。管理者維持，領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)。管理者控制，領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞。管理者關(guān)注短期，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注長期。管理者詢問怎么發(fā)生、什么時候發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者詢問發(fā)生了什么，為什么發(fā)生。管理者模仿，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造。管理者接受現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。看來領(lǐng)導(dǎo)都需要很好的管理者……不然他們什么都不是。

實際上，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者，他本人并不能從事一種細節(jié)的工作，那么他就必須讓渡權(quán)力給那些能完成工作的人。有效的管理將更為重要，因為在此中情況下，領(lǐng)導(dǎo)者只能通過管理確保自己的意圖能夠很好地北執(zhí)行。所以管理者和領(lǐng)導(dǎo)者之間有著很大部分的重合。沒有說領(lǐng)導(dǎo)者天生長著一個指導(dǎo)管理者方向的腦袋，很多戰(zhàn)略性的事務(wù)不管是從信息收集和決策或者從執(zhí)行的角度講，都是管理細節(jié)中產(chǎn)生的。從無事到有事，從有事到有方向，從繁忙到精簡、高效對任何想做領(lǐng)導(dǎo)的人必須完成的過程。

有的領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯誤，是把自己定位為一個簡單的管理者，專門去干“經(jīng)理人”才應(yīng)該干的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負的職責，專門與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實，領(lǐng)導(dǎo)與管理并非一回事。尤其在企業(yè)界，很久以來都有這樣的認識：領(lǐng)導(dǎo)人就是管理者，只要能監(jiān)督部下工作就行了。通用集團前任首席執(zhí)行官韋爾奇對此提出挑戰(zhàn)，他特別強調(diào)“管理者”與“領(lǐng)導(dǎo)者”的區(qū)別。“領(lǐng)導(dǎo)人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復(fù)雜事務(wù)的細節(jié)里打轉(zhuǎn)，這些人在?進行管理?的同時，?把事情弄得復(fù)雜?。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間浪費在瑣碎的細節(jié)上。”領(lǐng)導(dǎo)者就是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫龅酶茫⑶夷軌蛎枥L出遠景構(gòu)想來激發(fā)人們努力的人。

在韋爾奇看來，管理得越少，管理得才越好。過多的管理促成了懈怠，拖拉的官僚習氣。他認為，管理者使各項活動變得遲緩，領(lǐng)導(dǎo)者則促使業(yè)務(wù)平衡而又迅速運轉(zhuǎn)。在他的理想中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為他們公司的發(fā)展做出遠景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一。還必須能夠向本單

1位的人清楚地描述這個企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據(jù)達成的共識，朝著成功的目標邁進。

管理者：控制、貫徹。領(lǐng)導(dǎo)者：設(shè)計、引導(dǎo)。由此看來，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的確是極為不同的兩種人，他們之間存在著極為明顯的差異，我們必須進行具體研究并將其鑒別開來。

一般來說管理者的范圍要比領(lǐng)導(dǎo)者的范圍大.領(lǐng)導(dǎo)者要做的是規(guī)劃公司和組織發(fā)展的方向,設(shè)定中長期目標,創(chuàng)造組織發(fā)展成長的環(huán)境,他應(yīng)該對組織的全局態(tài)勢做一個把握,而不是去處理一些具體的事務(wù)性的工作.他應(yīng)該具有很強的創(chuàng)造性和引導(dǎo)性.管理者應(yīng)該按照組織的既定目標,使用最有效的管理手段與方法,推動組織向既定目標前進,他應(yīng)該對某些具體的事務(wù)做細致的部署,并控制其實施的過程按預(yù)期目標發(fā)展,使其高效的完成.他應(yīng)具有冷靜的頭腦,穩(wěn)健的推動各種短期目標的實現(xiàn).我覺得領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導(dǎo)者是組織的拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導(dǎo)組織朝正確的方向前進,而管理者應(yīng)該是組織的推動者,他規(guī)范組織的各項活動,使組織回避風險,提高組織運行的效率,推動組織按既定的目標前進.約翰·科特在《變革的力量——領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》中就領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本差別的一些論述：管理主要著眼于：計劃和預(yù)算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問題。領(lǐng)導(dǎo)主要著眼于：確定企業(yè)經(jīng)營方向——對未來，通常是遙遠未來情況高瞻遠矚，并為實現(xiàn)遠景目標而制定變革戰(zhàn)略；聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一即定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠景目標形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標；激勵和鼓舞——通過喚起人類非常基本但常未能得到滿足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。簡單地說：領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別在一個系統(tǒng)中表現(xiàn)為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別。然而，在一個更大的系統(tǒng)或一個不同的系統(tǒng)中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是可以相互轉(zhuǎn)換的。

領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重宏觀，管理側(cè)重微觀；領(lǐng)導(dǎo)負責方向，管理負責具體操作；領(lǐng)導(dǎo)包含管理，管理豐富領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個不同的概念領(lǐng)導(dǎo)者和管理者究竟有什么樣的不同呢？

領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。管理者更多的強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強調(diào)一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。

人們往往把領(lǐng)導(dǎo)和管理看作一回事，看起來似乎的確如此。即最有效的管理者幾乎肯定是一位有效的領(lǐng)導(dǎo)者，同時領(lǐng)導(dǎo)工作也是管理者的根本任務(wù),但實質(zhì)上兩者是有區(qū)別的。

從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的命令。領(lǐng)導(dǎo)則不同，領(lǐng)導(dǎo)作為一種影響別人的能力，既是來自于職位賦予領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力，但更多的是來自于個人影響力，這是與個人的品質(zhì)和專長有關(guān)而與職位無關(guān)的。管理和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成同一過程中既相互區(qū)別又相互補充的兩個體系，它們各自有自身的功能和特點，同時又是組織取得成功必不可缺少的組成部分。

從事管理性工作的人就是管理者，從事領(lǐng)導(dǎo)工作的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。一個人可能既是管理者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，但有的管理者不一定是個領(lǐng)導(dǎo)者，有的領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是個管理者。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。因此，那些沒有部下追隨的管理者，也就不是真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但每一位管理者都應(yīng)努力把自己塑造成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。

美國<<財富>>雜志經(jīng)過對海爾集團總裁張瑞敏的總結(jié)認為,他的成功就在于“他是一位充滿時代精神的總裁,他利用中國古代哲學(xué)思想,把一個困難重重的企業(yè)扭轉(zhuǎn)成為商戰(zhàn)中的贏家.十多年來,海爾的成敗得失系于張瑞敏一個人的大腦,外界對龐大海爾的每一步都依賴于一個人的決策感到不安.張瑞敏對這些看法不以為然.他說:”任何事情到最后當然需要一個人拍板.反過來說,如果他們已經(jīng)不信任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),那這個領(lǐng)導(dǎo)人也再沒有資格呆在這個位置上了."

領(lǐng)導(dǎo)者就相當于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業(yè)的目標。所以這兩者存在著本質(zhì)的區(qū)別，今天更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責任、習慣和行動，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。

以海爾為例，張瑞敏就是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，而海爾集團各部門經(jīng)理就是公司的管理者。張瑞敏的工作是勾勒公司遠景，擬定公司的新策略，各部門經(jīng)理則是有效的策略執(zhí)行者。海爾集團的事業(yè)發(fā)展中，從無到有的責任屬于張瑞敏，而把既有的做大，從有到更有則屬于各部門經(jīng)理的工作。這兩種工作的差異，其實是本質(zhì)上的不同，非程度上的差異。因此，一個好的管理者未必能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)者的工作，反之，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者也未必能夠勝任管理者的工作。

通過對海爾集團內(nèi)部組織運行模式的分析，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導(dǎo)者是組織的拉動者或牽引者,他為組織制定方向,引導(dǎo)組織朝正確的方向前進,而管理者應(yīng)該是組織的推動者,他規(guī)范組織的各項活動,使組織回避風險,提高組織運行的效率,推動組織按既定的目標前進.儲運公司黨總支

二0一一年五月三十日

第二篇：管理者和領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)作業(yè)

關(guān)于“管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的異同”問題的闡述

關(guān)于“管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的異同”問題的闡述

課堂上老師提到了管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別問題，不由引發(fā)了我的思考。現(xiàn)今社會各界對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的認識存在各種誤區(qū)，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在組織中的定位模糊，結(jié)果降低了組織的管理水平。因此對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)系進行探討，以澄清認識，對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者給予正確定位，能夠管理人才提高管理水平。一下將從兩個方面進行闡述，首先管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何區(qū)別，其次，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有何相同點。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別：

1．從含義上看：領(lǐng)導(dǎo)是影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。領(lǐng)導(dǎo)者主要就是創(chuàng)造影響，這種影響可能來自組織中正式的管理職位，也可能來自組織的正式結(jié)構(gòu)之外。管理者主要是通過別人來完成工作。他們做決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達到工作目標。管理者在組織中

正式管理職位上完成他們的工作，他們監(jiān)督別人的活動，并對達到組 織目標負有責任。領(lǐng)導(dǎo)者的核心就是“影響”，他就是通過自己的思考和行動，影響組織中的其他人。管理者的核心就是“指導(dǎo)和監(jiān)督”，以維持組織的正常運轉(zhuǎn)，達到組織的目標。

2．從組織結(jié)構(gòu)上來看：以企業(yè)為例，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從縱向結(jié)構(gòu)看劃分為經(jīng)營層、管理層和執(zhí)行層等三個層次。每個管理層次都有領(lǐng)導(dǎo)者，他們具有共同的企業(yè)目標，但其領(lǐng)導(dǎo)責任和工作內(nèi)容又有很大區(qū)別。我們所說的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則專指企業(yè)的最高層次的領(lǐng)導(dǎo)而言。他們是整個企業(yè)總的領(lǐng)導(dǎo)者，他們承擔的工作具有戰(zhàn)略性、綜合性、決策性和超前性等特點。而管理者則通常被認為是企業(yè)的管理層和執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)者，他們承擔的工作具有戰(zhàn)術(shù)性、具體性、執(zhí)行性和現(xiàn)實性的特點。

3．從管理的主題上看：管理的主題就是提高效率和效果。管理就是要使資源成本最小化并且使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標，即追求活動的效率和效果。效率涉及的是活動的方式，就是正確地做事。效果涉及的是活動的結(jié)果，就是做正確的事。從領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的工作行為上看，領(lǐng)導(dǎo)者是在“做正確的事”，實現(xiàn)的是管理的效果問題；管理者是在“正確地做事”，實現(xiàn)的是管理的效率問題。

4．從管理人才的地位和任務(wù)上看：領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是“領(lǐng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要有遠見，要判斷出什么事可能發(fā)生，下一步可走什么方向；而管理者的任務(wù)則主要是控制和管理，輔佐領(lǐng)導(dǎo)者。如果只有“領(lǐng)”，而無強有力的“控”和“管”，則組織多有動蕩，甚至相互牽制；如果

只有“控”和“管”，而元“領(lǐng)”，則組織會失去前進的方向，失去發(fā)展的機會，組織會逐漸地衰落下去。

5．從管理人才獲得地位的方式上看：領(lǐng)導(dǎo)者的地位必須是贏得的，要想成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有追隨者。這種追隨不能強迫人們跟著走，而是使他們主動跟著走。領(lǐng)導(dǎo)者要贏得領(lǐng)導(dǎo)地位，必須要有一定的成就，要有吸引力。這就是所謂的“權(quán)力”，即一個人有某種地位或素質(zhì)而獲得的一種力量，可用來影響別人根據(jù)他的勸告、建議或命令辦事。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力有正式權(quán)力和非正式權(quán)力。管理者的地位，則主要來源于正式的組織結(jié)構(gòu)所賦予的權(quán)力，即“權(quán)威”。管理者的權(quán)力僅指組織中正式的地位權(quán)力，包括法定性的權(quán)力、獎賞性的權(quán)力和懲戒性的權(quán)力。

6．從管理的職能上看：管理是用于應(yīng)對復(fù)雜性的，而領(lǐng)導(dǎo)則是為了應(yīng)對變革。如果沒有良好的管理，組織的工作秩序就會被打亂，復(fù)雜的組織系統(tǒng)將缺乏效率和井然有序的責權(quán)利體系。如果沒有有效的領(lǐng)導(dǎo)，組織就會在發(fā)展的過程中迷失方向，組織體系會在變革中墨守成 規(guī)，失去發(fā)展機會。因此，組織要想獲得發(fā)展，必須要有有效的 領(lǐng)導(dǎo)和良好的管理。首先，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能有：(1)確定組織發(fā)展方向與道路，并為實現(xiàn)遠景規(guī)劃而制定經(jīng)營戰(zhàn)略，改革創(chuàng)新(2)進行組織設(shè)計，并根據(jù)變化的情況對組織體制和機構(gòu)進行調(diào)整與改革。(3)組織隊伍，建設(shè)強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后通過授權(quán)等方法，使骨干核心成員積極地為實現(xiàn)目標而努力工作。(4)激勵和引導(dǎo)下屬，形成組織價值文化，并培育積極向上的變革潛力和核心競爭力。(5)處理重

要社會關(guān)系，參加重大的社交活動。(6)處理重大突發(fā)事件，對于各種可能發(fā)生的突發(fā)事件，提前做好應(yīng)急方案當突發(fā)事件發(fā)生時，要沉著指揮。其次，我們從管理者的主要職能看：(1)計劃和預(yù)算：設(shè)立 目標，確定達到目標的實施方案，安排達成目標的時間預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和其他資源分布。(2)為達成組織的中期目標，分配工作任務(wù)，配置合適的人員，建立必要的監(jiān)控體系。(3)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織下屬的活動。(4)控制計劃實現(xiàn)過程；對計劃執(zhí)行情況隨時收集反饋信息，使 中期計劃得以完成。

管理工作解決的多是規(guī)范性問題，有章法可以遵循，調(diào)整的目的是解決問題，適應(yīng)新情況，使工作按一定秩序有條不紊地進行。領(lǐng)導(dǎo)工作解決的多是非常規(guī)性、戰(zhàn)略性、重大變革性問題；領(lǐng)導(dǎo)最核心的管理活動是在形成某種發(fā)展的想法和戰(zhàn)略之后，操縱這一設(shè)想的實現(xiàn)過程。而管理者則在實現(xiàn)過程中管人，以保證過程的順利實施。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的相同點：

雖然領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間存在著重大的差異，然而在實際工作中，對領(lǐng)導(dǎo)者與管理者進行清晰的劃分也是很困難的，因為二者還存在著一些共性。

首先，二者要實現(xiàn)的目標是一致的，二者都在為實現(xiàn)組織的共同目標而努力工作，為了確定和達成目標，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都需計劃和決策。只是領(lǐng)導(dǎo)者進行組織的長遠規(guī)劃，宏觀決策，對管理者進行人員的安排。而管理者進行組織的具體的中短期計劃，微觀決策，對下屬的員工進行人員的安排。但二者總的目的是實現(xiàn)組織長遠的整體目

標。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者所從事的工作都是工作的一部分，他們都從事四類管理活動，即傳統(tǒng)的管理、溝通活動、人力資源活動、社會交往活動。只是相對而言，領(lǐng)導(dǎo)者在處理組織中的大事、把握全局性的事情。而管理者在處理日常瑣碎的小事，需要掌握戰(zhàn)術(shù)上的技巧。

再次，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在組織中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三個重要的角色，即人際角色、信息傳遞的角色和決策的角色，只是各有側(cè)重。領(lǐng)導(dǎo)者更加側(cè)重人際角色和決策的角色，而管理者更加側(cè)重信息傳遞的角色。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)掌握的技能是基本相同的，二者 都應(yīng)該掌握三種基本技能，即技術(shù)技能、人際技能、概念技能。

總之，只有領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的正確定位，才能使領(lǐng)導(dǎo)者和理者各司其職，各主其政，在自己的工作崗位上發(fā)號施令，做好自己的本職工作。也只有這樣，才能還組織一個和諧的工作氛圍；才能充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的聰明才干，提高組織的工作效率，從而真正實現(xiàn)高質(zhì)量的管理。

第三篇：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

管理更像科學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)更像藝術(shù)；

管理靠的是權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)靠的是魅力；

管理者需要職位，領(lǐng)導(dǎo)者需要理想；

管理者強調(diào)穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡冒險；

管理者強調(diào)效率，領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)結(jié)果；

管理者依法治人，領(lǐng)導(dǎo)者以德服人；

管理的對象是行為，領(lǐng)導(dǎo)的對象是思維；

管理是正確的做事，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事；

管理是一步一個腳印，領(lǐng)導(dǎo)是不走尋常路；

管理者注重短期目標，領(lǐng)導(dǎo)者注重長期發(fā)展；

領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，管理者是職業(yè)經(jīng)理人；

管理是汽車的制動系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)是汽車的驅(qū)動系統(tǒng)；

管理是告訴團隊怎么做，領(lǐng)導(dǎo)是告訴團隊為什么做；

管理讓團隊能完成這些事，領(lǐng)導(dǎo)讓團隊喜歡做這些事；

管理者要求員工順從標準，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工進行改革；

管理對人的影響由外而內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)給人的力量由內(nèi)而外；

領(lǐng)導(dǎo)像狩獵，是西方的游牧文明，管理像馴養(yǎng)，是東方的農(nóng)耕文明；

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者可以沒有管理才能，優(yōu)秀的管理者不能沒有領(lǐng)導(dǎo)才能；

領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的，二者既相互聯(lián)系又存在區(qū)別。

管理者在從事管理工作的同時，也承擔了領(lǐng)導(dǎo)工作。例如一名中層管理者，對上，他是作為某一級管理者的角色出現(xiàn)的，主要承擔著執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)決策的任務(wù)；對下，則充當著領(lǐng)導(dǎo)者的角色：對部門的發(fā)展承擔著決策者的角色。領(lǐng)導(dǎo)與管理是一種相輔相成的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)活動的目標只有在有效地管理之下才能實現(xiàn)；而管理能夠出效益也只有在正確的領(lǐng)導(dǎo)決策下才能實現(xiàn)。

被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量。”這句話實際上道出了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和管理互不相同——管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運行軌跡。具體地說領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達到的目標是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和

藝術(shù)。當然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的等等。

領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者。

從影響力的視角來分析，影響力來源于“權(quán)力”，權(quán)力分兩種類型：職位權(quán)力和個人權(quán)力。職位權(quán)力來源于組織，包括強制權(quán)、關(guān)聯(lián)權(quán)、獎賞權(quán)和法定權(quán)；個人權(quán)力來自于被領(lǐng)導(dǎo)者服從領(lǐng)導(dǎo)者的意愿，包括關(guān)照權(quán)、信息權(quán)和專家權(quán)。管理者偏重于運用職位權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者偏重于運用個人權(quán)力。

第四篇：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之區(qū)別

以往，企業(yè)要求優(yōu)秀的管理者(manager)具備卓越的業(yè)務(wù)能力，能夠制定目標和計劃，并帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業(yè)務(wù)環(huán)境紛繁復(fù)雜，傳統(tǒng)的管理者職能和素養(yǎng)已不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需求。現(xiàn)如今，企業(yè)迫切地需要管理者們迅速向領(lǐng)導(dǎo)者(leader)轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)競爭力，以應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者(leader)與管理者(manager)之間究竟區(qū)別何在？

為了尋求其中答案，全球最大的商業(yè)軟技能培訓(xùn)供應(yīng)商之一AchieveGlobal公司進行了一項全球范圍的深入調(diào)查，試圖了解領(lǐng)導(dǎo)者在當今商業(yè)環(huán)境中的成功要素。該調(diào)查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用文獻研究、小組訪談和在線問卷調(diào)查的調(diào)研方式，對領(lǐng)導(dǎo)者行為進行了深入研究。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，42個領(lǐng)導(dǎo)者行為是塑造一位合格“領(lǐng)導(dǎo)者”的核心所在，也是界定領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)鍵。這些行為特別能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)勝目前全球領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的七大挑戰(zhàn)：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術(shù)挑戰(zhàn)、促進銷售增長的壓力、員工生產(chǎn)力和產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新。

AchieveGlobal公司將這42項領(lǐng)導(dǎo)者行為，歸為六大類(模塊)—— 反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工關(guān)系、業(yè)務(wù)能力，從而形成了完整的21世紀領(lǐng)導(dǎo)者模型(如右圖)，系統(tǒng)地展示一位“領(lǐng)導(dǎo)者”所具備的特質(zhì)。這六大模塊之間相互聯(lián)系：

模塊一：反思

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當不斷評估其工作動機、態(tài)度、行動及目標，不時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

ü 承擔由于自身錯誤所造成的后果

ü 不斷追尋獲得更高視野的必備知識

ü 清楚理解在面對挑戰(zhàn)時自身所承擔的角色

ü 將失敗視作學(xué)習和成長的機會

ü 經(jīng)常反思自身行為是否符合一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者

ü 嚴肅考慮他人的異議

ü 誠以待人，虛心學(xué)習并建立相互信任

模塊二：社交

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

? 不墨守成規(guī)，站在多數(shù)人的立場上思考問題

? 鼓勵他人進行社交行為

? 勇于公開挑戰(zhàn)有違道德的決策或行動

? 不僅為自己，更愿意為他人爭取利益

? 根據(jù)績效，給予他人認可和獎勵，而不拘泥于公司規(guī)定

? 公平?jīng)Q策，即使該決策會給自己帶來負面影響

? 采取措施，以減少對環(huán)境的危害

模塊三：多樣化

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

? 盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求

? 鼓勵不同團隊成員間的相互協(xié)作

? 展現(xiàn)管理不同地區(qū)團隊的能力

? 同有別于自身的伙伴開展緊密協(xié)作

? 有效領(lǐng)導(dǎo)由不同成員組成的團隊

? 學(xué)習其他文化背景下的業(yè)務(wù)方式

? 在明確的目標下，以相同的標準管理不同地區(qū)的團隊

模塊四：創(chuàng)新力

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為自身和他人提供切中實際的指導(dǎo)，并予以執(zhí)行，以營造益于創(chuàng)新的環(huán)境。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

? 幫助他人迅速調(diào)整，以應(yīng)對變革

? 幫助團隊制定共同目標，描繪光明未來

? 為自身設(shè)定目標，提升團隊整體能力

? 思路清晰，同成員一起解決實際問題

? 激勵他人共同為戰(zhàn)略目標而努力

? 營造益于創(chuàng)新的工作環(huán)境

? 探尋提升工作效率、靈活性和創(chuàng)新的方法

模塊五：員工關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

? 了解每位員工的感受，并做出合適的回應(yīng)

? 適應(yīng)不同團隊對于領(lǐng)導(dǎo)力的不同需求

? 幫助他人平衡工作與生活

? 每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任

? 將決策和行動中的人為負面影響降至最低

? 建立并維護不同部門間的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)

? 與各級別的客戶和同事溝通融洽

模塊六：業(yè)務(wù)能力

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能制定戰(zhàn)略，執(zhí)行方案與決策，向他人分派任務(wù)，帶領(lǐng)團隊向著既定目標前進。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

? 根據(jù)業(yè)務(wù)情況的變化作出迅速調(diào)整

? 管理運營成本

? 不斷探尋提升業(yè)務(wù)競爭力的新方法

? 制定并實施有效的業(yè)務(wù)計劃

? 分析并利用數(shù)據(jù)，以提升業(yè)務(wù)成果

? 發(fā)展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理

? 明確公司的愿景及價值觀

通過AchieveGlobal公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基******力，即業(yè)務(wù)能力，管理者能夠制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃，向他人分派工作，并帶領(lǐng)團隊共同向目標邁進，而領(lǐng)導(dǎo)者除了業(yè)務(wù)之一基******力外，還具備了反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)：

? 更為復(fù)雜的問題需要更好的反思

? 長期的戰(zhàn)略協(xié)作需要穩(wěn)固的社交影響力

? 大型的團隊協(xié)作需要一切形式的多樣性

? 創(chuàng)新力鑄就創(chuàng)新，將為競爭力添磚加瓦

? 激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素

AchieveGlobal的領(lǐng)導(dǎo)力模型為管理者提供了一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)者成長之路。管理者可以進行適當?shù)呐嘤?xùn)，并結(jié)合實際工作狀況，平穩(wěn)完成向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的長期績效發(fā)展。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

以往，企業(yè)要求優(yōu)秀的管理者(manager)具備卓越的業(yè)務(wù)能力，能夠制定目標和計劃，并帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業(yè)務(wù)環(huán)境紛繁復(fù)雜，傳統(tǒng)的管理者職能和素養(yǎng)已不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需求。現(xiàn)如今，企業(yè)迫切地需要管理者們迅速向領(lǐng)導(dǎo)者(leader)轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)競爭力，以應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者(leader)與管理者(manager)之間究竟區(qū)別何在？

為了尋求其中答案，全球最大的商業(yè)軟技能培訓(xùn)供應(yīng)商之一AchieveGlobal公司進行了一項全球范圍的深入調(diào)查，試圖了解領(lǐng)導(dǎo)者在當今商業(yè)環(huán)境中的成功要素。該調(diào)查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用文獻研究、小組訪談和在線問卷調(diào)查的調(diào)研方式，對領(lǐng)導(dǎo)者行為進行了深入研究。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，42個領(lǐng)導(dǎo)者行為是塑造一位合格“領(lǐng)導(dǎo)者”的核心所在，也是界定領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)鍵。這些行為特別能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)勝目前全球領(lǐng)導(dǎo)力所面臨的七大挑戰(zhàn)：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術(shù)挑戰(zhàn)、促進銷售增長的壓力、員工生產(chǎn)力和產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新。

AchieveGlobal公司將這42項領(lǐng)導(dǎo)者行為，歸為六大類(模塊)—— 反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工關(guān)系、業(yè)務(wù)能力，從而形成了完整的21世紀領(lǐng)導(dǎo)者模型(如右圖)，系統(tǒng)地展示一位“領(lǐng)導(dǎo)者”所具備的特質(zhì)。這六大模塊之間相互聯(lián)系：

模塊一：反思

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當不斷評估其工作動機、態(tài)度、行動及目標，不時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?承擔由于自身錯誤所造成的后果

?不斷追尋獲得更高視野的必備知識

?清楚理解在面對挑戰(zhàn)時自身所承擔的角色

?將失敗視作學(xué)習和成長的機會

?經(jīng)常反思自身行為是否符合一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者

?嚴肅考慮他人的異議

?誠以待人，虛心學(xué)習并建立相互信任

模塊二：社交

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?不墨守成規(guī)，站在多數(shù)人的立場上思考問題

?鼓勵他人進行社交行為

?勇于公開挑戰(zhàn)有違道德的決策或行動

?不僅為自己，更愿意為他人爭取利益

?根據(jù)績效，給予他人認可和獎勵，而不拘泥于公司規(guī)定

?公平?jīng)Q策，即使該決策會給自己帶來負面影響

?采取措施，以減少對環(huán)境的危害

模塊三：多樣化

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求

?鼓勵不同團隊成員間的相互協(xié)作

?展現(xiàn)管理不同地區(qū)團隊的能力

?同有別于自身的伙伴開展緊密協(xié)作

?有效領(lǐng)導(dǎo)由不同成員組成的團隊

?學(xué)習其他文化背景下的業(yè)務(wù)方式

?在明確的目標下，以相同的標準管理不同地區(qū)的團隊

模塊四：創(chuàng)新力

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能為自身和他人提供切中實際的指導(dǎo)，并予以執(zhí)行，以營造益于創(chuàng)新的環(huán)境。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

幫助他人迅速調(diào)整，以應(yīng)對變革

幫助團隊制定共同目標，描繪光明未來

為自身設(shè)定目標，提升團隊整體能力

思路清晰，同成員一起解決實際問題

激勵他人共同為戰(zhàn)略目標而努力

營造益于創(chuàng)新的工作環(huán)境

探尋提升工作效率、靈活性和創(chuàng)新的方法 {pagiantion}

模塊五：員工關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?了解每位員工的感受，并做出合適的回應(yīng)

?適應(yīng)不同團隊對于領(lǐng)導(dǎo)力的不同需求

?幫助他人平衡工作與生活

?每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任

?將決策和行動中的人為負面影響降至最低

?建立并維護不同部門間的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)

?與各級別的客戶和同事溝通融洽

模塊六：業(yè)務(wù)能力

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能制定戰(zhàn)略，執(zhí)行方案與決策，向他人分派任務(wù)，帶領(lǐng)團隊向著既定目標前進。想要在此領(lǐng)域取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須：

?根據(jù)業(yè)務(wù)情況的變化作出迅速調(diào)整

?管理運營成本

?不斷探尋提升業(yè)務(wù)競爭力的新方法

?制定并實施有效的業(yè)務(wù)計劃

?分析并利用數(shù)據(jù)，以提升業(yè)務(wù)成果

?發(fā)展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理

?明確公司的愿景及價值觀

通過AchieveGlobal公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即業(yè)務(wù)能力，管理者能夠制定并執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃，向他人分派工作，并帶領(lǐng)團隊共同向目標邁進，而領(lǐng)導(dǎo)者除了業(yè)務(wù)之一基本能力外，還具備了反思、社交、多樣化、創(chuàng)新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀復(fù)雜商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)：

?更為復(fù)雜的問題需要更好的反思

?長期的戰(zhàn)略協(xié)作需要穩(wěn)固的社交影響力

?大型的團隊協(xié)作需要一切形式的多樣性

?創(chuàng)新力鑄就創(chuàng)新，將為競爭力添磚加瓦

?激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素

AchieveGlobal的領(lǐng)導(dǎo)力模型為管理者提供了一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)者成長之路。管理者可以進行適當?shù)呐嘤?xùn)，并結(jié)合實際工作狀況，平穩(wěn)完成向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的長期績效發(fā)展。