第一篇：營銷領導者與管理者的區別

營銷領導者與管理者的區別

二十一世紀的競爭既是人才的競爭，同時又是團隊的競爭，組建一支能

征善戰的營銷團隊，才是最具競爭力的。團隊，必須要有一個核心，也只能有一個核心，所以，這對營銷管理者提出了一個新得考驗。有人認為要管理必須靠硬手腕；也有人認為抓好管理靠制度，靠規范，一切照章辦事，按規范執行。這些看法，我們都認同，這是管理工作必備的要件。但筆者認為，僅僅做好這些還有些欠缺，我們贊同的觀點是：營銷主管不僅要是一個好的管理者，同時更應該是一個好的領導者。管理者與領導者是有區別的。領導者是什么？領導者=管理者+個人魅力。對公司來講，某人可能是一個好的管理者，但對員工而言，他可能不是一個好的領導者。在一個企業里面，經常會出現幾個小團隊，小團隊之間磨擦不斷，互相牽制，互相扯皮，進而形成內耗，導致的結果是：效率降低，互相指責，互相推卸責任。在營銷中心內部更亦如此。如：銷售部門總是指責市場部廣告宣傳跟不上，力度太小，產品設計的不適應市場，閉門造車；又或者是廣告賣點不突出，調動不起來農民的購買欲望等。而市場部反過來又埋怨銷售部營銷費用是有規定指標的，銷售額上不去，無法撥錢進行市場投入等。作為營銷主管，碰到類似問題，除了盡一個管理者應盡的責任之外，更應該發揮領導者的魅力。

作為營銷主管，筆者認為不應該讓下屬機械地被動地去工作，而是如何調動下屬主動地、積極地、富有激情的去工作。個人魅力的發揮是讓業務人員能夠將公司的規章制度，轉變成自己的自覺行為，不是把它當作一種負擔，而是心悅誠服地以營銷主管為核心，為一個共同目標去拼搏。因此，營銷主管在掌管營銷中心工作時，是否可以做到核心人物？是否可以使業務人員在市場上遇到再多的困難，都能主動、積極地解決，而不是怨天怨地、大發牢騷呢？是否可以使下屬員工把工作當作是一種樂趣？——這是一個營銷領導者首要考慮的問題。

·服務意識的確立

公司銷售收入要靠業務人員去收回，公司營銷費用的投入也靠業務人員去節省。整個營銷活動的進行都離不開市場一線人員的辛勤耕種。

如果從全員營銷的角度去看，經營型企業的所有部門運作都是為銷售部門服務的。而營銷主管應該是為所有市場一線人員和所有與企業合作的客戶服務的。服務意識的確立是企業內部運轉和營銷環境寬松的有力保障。

在內部，營銷領導者應明確自己的角色，從各個方面為營銷人員服務到位。

1、效率問題——最大的服務

市場競爭瞬息萬變，一線業務人員每天都會遇到競爭態勢的變化，隨時向總部各相關部門，如市場部、客服部或營銷決策者傳遞這樣的市場信息，信息處理的不及時，市場機會稍縱即逝。因此，提高公司總部的運作效率，加強市場反應速度是營銷領導者對業務人員最大的服務。

2、培訓——最好的服務

任何一個企業，賦予員工最大的福利，并不是金錢，而是學習環境。授人以魚，不如授人以漁，教會營銷人員如何做人？如何做一名合格的營銷人員？如何幫助合作伙伴提升業績，實現三贏？這是營銷領導者對業務人員最好的服務。

3、快樂——最高的服務

快樂的人象太陽，走到哪里哪里亮，憂傷的人象月亮，初一和十五不一樣。作為營銷領導者，有責任讓屬下員工快樂的工作，這是管理者所做不到的。營造快樂的工作氛圍，把工作當成一種樂趣，學習的樂趣，讓我們的營銷人員每天都能快樂地與客戶見面，快樂地幫助合作伙伴做好分銷，快樂地做好合作伙伴的營銷顧問，將這種快樂的情緒帶給合作伙伴，去感染他們，影響他們，增進合作的感情。從而保持營銷團隊的旺盛斗志，這是營銷領導者給予的最高服務。

對外部，營銷領導者應該是所有合作伙伴最大的服務員，做好合作伙伴的售后服務，是營銷領導者應盡的職責。及時處理合作伙伴在合作過程中提出的各種合理要求：如財務對帳、技術指導、運輸破損、季后退貨等。與客戶的合作過程中，除了純粹的生意關系之外，還應該有感情的合作，信息的合作。公司內部，建立以誠信為核心的快速反應系統，建立與客戶情感溝通的帳戶，建立與客戶信息共享的平臺，使整個營銷系統樹立為客戶服務的意識。讓客戶舒心的感覺：啊，他們處處為我們著想！如果做到這些，營銷領導者外部的公共關系才算疏通到位。

·強化執行力

業務系統的執行力偏弱是大多數企業存在的現實問題。營銷主管已經成為營銷團隊的核心人物，已經明確所有營銷人員服務意識之后，更應該考慮團隊整體的執行力。具體到每一個業務經理能否按照公司制定好的策略去實施到位？能否按照營銷主管的思維去行事？總而言之，意識形態解決了，最終是要落實到行為的。

第二篇：管理者與領導者的區別

管理更像科學，領導更像藝術；

管理靠的是權力，領導靠的是魅力；

管理者需要職位，領導者需要理想；

管理者強調穩定，領導者喜歡冒險；

管理者強調效率，領導者強調結果；

管理者依法治人，領導者以德服人；

管理的對象是行為，領導的對象是思維；

管理是正確的做事，領導是做正確的事；

管理是一步一個腳印，領導是不走尋常路；

管理者注重短期目標，領導者注重長期發展；

領導者是企業家和創業者，管理者是職業經理人；

管理是汽車的制動系統，領導是汽車的驅動系統；

管理是告訴團隊怎么做，領導是告訴團隊為什么做；

管理讓團隊能完成這些事，領導讓團隊喜歡做這些事；

管理者要求員工順從標準，領導者鼓勵員工進行改革；

管理對人的影響由外而內，領導給人的力量由內而外；

領導像狩獵，是西方的游牧文明，管理像馴養，是東方的農耕文明；

偉大的領導者可以沒有管理才能，優秀的管理者不能沒有領導才能；

領導是從管理中分化出來的，二者既相互聯系又存在區別。

管理者在從事管理工作的同時，也承擔了領導工作。例如一名中層管理者，對上，他是作為某一級管理者的角色出現的，主要承擔著執行上級領導決策的任務；對下，則充當著領導者的角色：對部門的發展承擔著決策者的角色。領導與管理是一種相輔相成的關系，領導活動的目標只有在有效地管理之下才能實現；而管理能夠出效益也只有在正確的領導決策下才能實現。

被譽為“領導力第一大師”的哈佛商學院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領導人卻努力解放人與能量。”這句話實際上道出了領導與管理之間的辯證關系：領導和管理互不相同——管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革，顯然，這也正是領導力的運行軌跡。具體地說領導通常關注意義和價值，關注所要達到的目標是否正確，是否值得。領導關注做人、關注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發展。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導側重人文和目的，側重結果和

藝術。當然二者間還存在一些重要的區別。比如，管理是重權力作用的，而領導是重魅力作用的，重影響力的等等。

領導者是決策者，管理者是執行者。

從影響力的視角來分析，影響力來源于“權力”，權力分兩種類型：職位權力和個人權力。職位權力來源于組織，包括強制權、關聯權、獎賞權和法定權；個人權力來自于被領導者服從領導者的意愿，包括關照權、信息權和專家權。管理者偏重于運用職位權力，領導者偏重于運用個人權力。

第三篇：領導者與管理者的區別

以往，企業要求優秀的管理者(manager)具備卓越的業務能力，能夠制定目標和計劃，并帶領團隊實現目標。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業務環境紛繁復雜，傳統的管理者職能和素養已不能滿足企業長期發展的需求。現如今，企業迫切地需要管理者們迅速向領導者(leader)轉變，從而提高企業競爭力，以應對市場挑戰。那么，領導者(leader)與管理者(manager)之間究竟區別何在？

為了尋求其中答案，全球最大的商業軟技能培訓供應商之一AchieveGlobal公司進行了一項全球范圍的深入調查，試圖了解領導者在當今商業環境中的成功要素。該調查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用文獻研究、小組訪談和在線問卷調查的調研方式，對領導者行為進行了深入研究。調查結果發現，42個領導者行為是塑造一位合格“領導者”的核心所在，也是界定領導者和管理者的關鍵。這些行為特別能夠幫助領導者戰勝目前全球領導力所面臨的七大挑戰：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術挑戰、促進銷售增長的壓力、員工生產力和產品/服務創新。

AchieveGlobal公司將這42項領導者行為，歸為六大類(模塊)—— 反思、社交、多樣化、創新力、員工關系、業務能力，從而形成了完整的21世紀領導者模型(如右圖)，系統地展示一位“領導者”所具備的特質。這六大模塊之間相互聯系：

模塊一：反思

領導者應當不斷評估其工作動機、態度、行動及目標，不時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?承擔由于自身錯誤所造成的后果

?不斷追尋獲得更高視野的必備知識

?清楚理解在面對挑戰時自身所承擔的角色

?將失敗視作學習和成長的機會

?經常反思自身行為是否符合一名合格的領導者

?嚴肅考慮他人的異議

?誠以待人，虛心學習并建立相互信任

模塊二：社交

領導者應熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?不墨守成規，站在多數人的立場上思考問題

?鼓勵他人進行社交行為

?勇于公開挑戰有違道德的決策或行動

?不僅為自己，更愿意為他人爭取利益

?根據績效，給予他人認可和獎勵，而不拘泥于公司規定

?公平決策，即使該決策會給自己帶來負面影響

?采取措施，以減少對環境的危害

模塊三：多樣化

領導者應該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求

?鼓勵不同團隊成員間的相互協作

?展現管理不同地區團隊的能力

?同有別于自身的伙伴開展緊密協作

?有效領導由不同成員組成的團隊

?學習其他文化背景下的業務方式

?在明確的目標下，以相同的標準管理不同地區的團隊

模塊四：創新力

領導者應能為自身和他人提供切中實際的指導，并予以執行，以營造益于創新的環境。想要在此領域取得成功，領導者必須：

幫助他人迅速調整，以應對變革

幫助團隊制定共同目標，描繪光明未來

為自身設定目標，提升團隊整體能力

思路清晰，同成員一起解決實際問題

激勵他人共同為戰略目標而努力

營造益于創新的工作環境

探尋提升工作效率、靈活性和創新的方法 {pagiantion}

模塊五：員工關系

領導者應該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?了解每位員工的感受，并做出合適的回應

?適應不同團隊對于領導力的不同需求

?幫助他人平衡工作與生活

?每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任

?將決策和行動中的人為負面影響降至最低

?建立并維護不同部門間的協作網絡

?與各級別的客戶和同事溝通融洽

模塊六：業務能力

領導者應能制定戰略，執行方案與決策，向他人分派任務，帶領團隊向著既定目標前進。想要在此領域取得成功，領導者必須：

?根據業務情況的變化作出迅速調整

?管理運營成本

?不斷探尋提升業務競爭力的新方法

?制定并實施有效的業務計劃

?分析并利用數據，以提升業務成果

?發展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理

?明確公司的愿景及價值觀

通過AchieveGlobal公司的領導力模型，我們不難發現，領導者和管理者的區別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基本能力，即業務能力，管理者能夠制定并執行業務計劃，向他人分派工作，并帶領團隊共同向目標邁進，而領導者除了業務之一基本能力外，還具備了反思、社交、多樣化、創新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀復雜商業環境的挑戰：

?更為復雜的問題需要更好的反思

?長期的戰略協作需要穩固的社交影響力

?大型的團隊協作需要一切形式的多樣性

?創新力鑄就創新，將為競爭力添磚加瓦

?激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素

AchieveGlobal的領導力模型為管理者提供了一個清晰的領導者成長之路。管理者可以進行適當的培訓，并結合實際工作狀況，平穩完成向領導者的轉變，從而幫助企業實現可持續的長期績效發展。

第四篇：管理者與領導者之區別

以往，企業要求優秀的管理者(manager)具備卓越的業務能力，能夠制定目標和計劃，并帶領團隊實現目標。然而，隨著近些年市場競爭日益激勵、業務環境紛繁復雜，傳統的管理者職能和素養已不能滿足企業長期發展的需求。現如今，企業迫切地需要管理者們迅速向領導者(leader)轉變，從而提高企業競爭力，以應對市場挑戰。那么，領導者(leader)與管理者(manager)之間究竟區別何在？

為了尋求其中答案，全球最大的商業軟技能培訓供應商之一AchieveGlobal公司進行了一項全球范圍的深入調查，試圖了解領導者在當今商業環境中的成功要素。該調查覆蓋美國、中國、新加坡、英國、德國、印度和墨西哥，采用文獻研究、小組訪談和在線問卷調查的調研方式，對領導者行為進行了深入研究。調查結果發現，42個領導者行為是塑造一位合格“領導者”的核心所在，也是界定領導者和管理者的關鍵。這些行為特別能夠幫助領導者戰勝目前全球領導力所面臨的七大挑戰：成本壓力、競爭對手、客戶滿意度的提升、技術挑戰、促進銷售增長的壓力、員工生產力和產品/服務創新。

AchieveGlobal公司將這42項領導者行為，歸為六大類(模塊)—— 反思、社交、多樣化、創新力、員工關系、業務能力，從而形成了完整的21世紀領導者模型(如右圖)，系統地展示一位“領導者”所具備的特質。這六大模塊之間相互聯系：

模塊一：反思

領導者應當不斷評估其工作動機、態度、行動及目標，不時反思“怎樣才能避免由于自身局限性所造成的工作失誤”。想要在此領域取得成功，領導者必須：

ü 承擔由于自身錯誤所造成的后果

ü 不斷追尋獲得更高視野的必備知識

ü 清楚理解在面對挑戰時自身所承擔的角色

ü 將失敗視作學習和成長的機會

ü 經常反思自身行為是否符合一名合格的領導者

ü 嚴肅考慮他人的異議

ü 誠以待人，虛心學習并建立相互信任

模塊二：社交

領導者應熟練掌控各項社交原則，如公平與尊重，有效地平衡個人與團隊之間的利益。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 不墨守成規，站在多數人的立場上思考問題

? 鼓勵他人進行社交行為

? 勇于公開挑戰有違道德的決策或行動

? 不僅為自己，更愿意為他人爭取利益

? 根據績效，給予他人認可和獎勵，而不拘泥于公司規定

? 公平決策，即使該決策會給自己帶來負面影響

? 采取措施，以減少對環境的危害

模塊三：多樣化

領導者應該尊重并利用某些基本的差異性，如：性別、民族、年齡、國籍及信仰。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 盡力滿足來自不同文化背景的客戶需求

? 鼓勵不同團隊成員間的相互協作

? 展現管理不同地區團隊的能力

? 同有別于自身的伙伴開展緊密協作

? 有效領導由不同成員組成的團隊

? 學習其他文化背景下的業務方式

? 在明確的目標下，以相同的標準管理不同地區的團隊

模塊四：創新力

領導者應能為自身和他人提供切中實際的指導，并予以執行，以營造益于創新的環境。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 幫助他人迅速調整，以應對變革

? 幫助團隊制定共同目標，描繪光明未來

? 為自身設定目標，提升團隊整體能力

? 思路清晰，同成員一起解決實際問題

? 激勵他人共同為戰略目標而努力

? 營造益于創新的工作環境

? 探尋提升工作效率、靈活性和創新的方法

模塊五：員工關系

領導者應該平等對待每個員工，對他們進行激勵，加深交流。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 了解每位員工的感受，并做出合適的回應

? 適應不同團隊對于領導力的不同需求

? 幫助他人平衡工作與生活

? 每日不懈努力，以贏得客戶和同事的信任

? 將決策和行動中的人為負面影響降至最低

? 建立并維護不同部門間的協作網絡

? 與各級別的客戶和同事溝通融洽

模塊六：業務能力

領導者應能制定戰略，執行方案與決策，向他人分派任務，帶領團隊向著既定目標前進。想要在此領域取得成功，領導者必須：

? 根據業務情況的變化作出迅速調整

? 管理運營成本

? 不斷探尋提升業務競爭力的新方法

? 制定并實施有效的業務計劃

? 分析并利用數據，以提升業務成果

? 發展并維護客戶，并對客戶生命周期價值進行管理

? 明確公司的愿景及價值觀

通過AchieveGlobal公司的領導力模型，我們不難發現，領導者和管理者的區別就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基******力，即業務能力，管理者能夠制定并執行業務計劃，向他人分派工作，并帶領團隊共同向目標邁進，而領導者除了業務之一基******力外，還具備了反思、社交、多樣化、創新力、員工這五大能力，這些恰恰滿足了21世紀復雜商業環境的挑戰：

? 更為復雜的問題需要更好的反思

? 長期的戰略協作需要穩固的社交影響力

? 大型的團隊協作需要一切形式的多樣性

? 創新力鑄就創新，將為競爭力添磚加瓦

? 激勵員工需要同時考慮其情感及思想因素

AchieveGlobal的領導力模型為管理者提供了一個清晰的領導者成長之路。管理者可以進行適當的培訓，并結合實際工作狀況，平穩完成向領導者的轉變，從而幫助企業實現可持續的長期績效發展。

第五篇：管理者和領導者區別

領導學作業

關于“管理者和領導者的異同”問題的闡述

關于“管理者和領導者的異同”問題的闡述

課堂上老師提到了管理者和領導者的區別問題，不由引發了我的思考。現今社會各界對領導者和管理者的認識存在各種誤區，導致領導者和管理者在組織中的定位模糊，結果降低了組織的管理水平。因此對領導者和管理者的關系進行探討，以澄清認識，對領導者和管理者給予正確定位，能夠管理人才提高管理水平。一下將從兩個方面進行闡述，首先管理者和領導者有何區別，其次，管理者和領導者有何相同點。

管理者和領導者的區別：

1．從含義上看：領導是影響一個群體實現目標的能力。領導者主要就是創造影響，這種影響可能來自組織中正式的管理職位，也可能來自組織的正式結構之外。管理者主要是通過別人來完成工作。他們做決策，分配資源，指導別人的行為以達到工作目標。管理者在組織中

正式管理職位上完成他們的工作，他們監督別人的活動，并對達到組 織目標負有責任。領導者的核心就是“影響”，他就是通過自己的思考和行動，影響組織中的其他人。管理者的核心就是“指導和監督”，以維持組織的正常運轉，達到組織的目標。

2．從組織結構上來看：以企業為例，企業的組織結構從縱向結構看劃分為經營層、管理層和執行層等三個層次。每個管理層次都有領導者，他們具有共同的企業目標，但其領導責任和工作內容又有很大區別。我們所說的企業領導者則專指企業的最高層次的領導而言。他們是整個企業總的領導者，他們承擔的工作具有戰略性、綜合性、決策性和超前性等特點。而管理者則通常被認為是企業的管理層和執行層的領導者，他們承擔的工作具有戰術性、具體性、執行性和現實性的特點。

3．從管理的主題上看：管理的主題就是提高效率和效果。管理就是要使資源成本最小化并且使活動實現預定的目標，即追求活動的效率和效果。效率涉及的是活動的方式，就是正確地做事。效果涉及的是活動的結果，就是做正確的事。從領導者與管理者的工作行為上看，領導者是在“做正確的事”，實現的是管理的效果問題；管理者是在“正確地做事”，實現的是管理的效率問題。

4．從管理人才的地位和任務上看：領導者的任務就是“領”。領導者要有遠見，要判斷出什么事可能發生，下一步可走什么方向；而管理者的任務則主要是控制和管理，輔佐領導者。如果只有“領”，而無強有力的“控”和“管”，則組織多有動蕩，甚至相互牽制；如果

只有“控”和“管”，而元“領”，則組織會失去前進的方向，失去發展的機會，組織會逐漸地衰落下去。

5．從管理人才獲得地位的方式上看：領導者的地位必須是贏得的，要想成為真正的領導者必須要有追隨者。這種追隨不能強迫人們跟著走，而是使他們主動跟著走。領導者要贏得領導地位，必須要有一定的成就，要有吸引力。這就是所謂的“權力”，即一個人有某種地位或素質而獲得的一種力量，可用來影響別人根據他的勸告、建議或命令辦事。領導者的權力有正式權力和非正式權力。管理者的地位，則主要來源于正式的組織結構所賦予的權力，即“權威”。管理者的權力僅指組織中正式的地位權力，包括法定性的權力、獎賞性的權力和懲戒性的權力。

6．從管理的職能上看：管理是用于應對復雜性的，而領導則是為了應對變革。如果沒有良好的管理，組織的工作秩序就會被打亂，復雜的組織系統將缺乏效率和井然有序的責權利體系。如果沒有有效的領導，組織就會在發展的過程中迷失方向，組織體系會在變革中墨守成 規，失去發展機會。因此，組織要想獲得發展，必須要有有效的 領導和良好的管理。首先，領導者的主要職能有：(1)確定組織發展方向與道路，并為實現遠景規劃而制定經營戰略，改革創新(2)進行組織設計，并根據變化的情況對組織體制和機構進行調整與改革。(3)組織隊伍，建設強有力的領導班子，然后通過授權等方法，使骨干核心成員積極地為實現目標而努力工作。(4)激勵和引導下屬，形成組織價值文化，并培育積極向上的變革潛力和核心競爭力。(5)處理重

要社會關系，參加重大的社交活動。(6)處理重大突發事件，對于各種可能發生的突發事件，提前做好應急方案當突發事件發生時，要沉著指揮。其次，我們從管理者的主要職能看：(1)計劃和預算：設立 目標，確定達到目標的實施方案，安排達成目標的時間預算、財務預算和其他資源分布。(2)為達成組織的中期目標，分配工作任務，配置合適的人員，建立必要的監控體系。(3)指導和協調組織下屬的活動。(4)控制計劃實現過程；對計劃執行情況隨時收集反饋信息，使 中期計劃得以完成。

管理工作解決的多是規范性問題，有章法可以遵循，調整的目的是解決問題，適應新情況，使工作按一定秩序有條不紊地進行。領導工作解決的多是非常規性、戰略性、重大變革性問題；領導最核心的管理活動是在形成某種發展的想法和戰略之后，操縱這一設想的實現過程。而管理者則在實現過程中管人，以保證過程的順利實施。領導者和管理者的相同點：

雖然領導者與管理者之間存在著重大的差異，然而在實際工作中，對領導者與管理者進行清晰的劃分也是很困難的，因為二者還存在著一些共性。

首先，二者要實現的目標是一致的，二者都在為實現組織的共同目標而努力工作，為了確定和達成目標，領導者和管理者都需計劃和決策。只是領導者進行組織的長遠規劃，宏觀決策，對管理者進行人員的安排。而管理者進行組織的具體的中短期計劃，微觀決策，對下屬的員工進行人員的安排。但二者總的目的是實現組織長遠的整體目

標。

其次，領導者與管理者所從事的工作都是工作的一部分，他們都從事四類管理活動，即傳統的管理、溝通活動、人力資源活動、社會交往活動。只是相對而言，領導者在處理組織中的大事、把握全局性的事情。而管理者在處理日常瑣碎的小事，需要掌握戰術上的技巧。

再次，領導者和管理者在組織中所扮演的角色也基本相同，二者都在扮演三個重要的角色，即人際角色、信息傳遞的角色和決策的角色，只是各有側重。領導者更加側重人際角色和決策的角色，而管理者更加側重信息傳遞的角色。

最后，領導者和管理者應掌握的技能是基本相同的，二者 都應該掌握三種基本技能，即技術技能、人際技能、概念技能。

總之，只有領導者和管理者的正確定位，才能使領導者和理者各司其職，各主其政，在自己的工作崗位上發號施令，做好自己的本職工作。也只有這樣，才能還組織一個和諧的工作氛圍；才能充分發揮領導者和管理者的聰明才干，提高組織的工作效率，從而真正實現高質量的管理。