第一篇：管理者與領導者的權力構成

（一）管理者與領導者，主體要求不同

我們知道：管理的任務在于對決策的執(zhí)行、實施，而領導的責任是在于對決策的制定。有人說領導是非程序性決策行為，管理是程序性決策行為。這是來自于對“程序化決策一般由管理人員，按照一定的規(guī)章制度來進行，領導者應當把主要精力集中在非程序化的決策上，注意發(fā)現(xiàn)解決各種新問題”的認識和理解上。

一般來說，領導者主要是主持組織的積極變革，開拓新的局面，以促進群體或組織系統(tǒng)的動態(tài)變化，通過宣傳引導、行為影響、政策激勵等方式，為群體或組織確立戰(zhàn)略目標，指引奮斗方向，創(chuàng)造比較優(yōu)勢。所以，對于領導來說，一定要做正確的事情，知道如何做。有關注任務的愿望，習慣從外向內(nèi)看事情，養(yǎng)成深入第一線的工作習慣，知道在何種場合下如何講話。領導還要對生活充滿熱情。領導受目標驅(qū)動，關注做對的事情。

管理者以維持群體或組織的動態(tài)穩(wěn)定為主，通過日常經(jīng)營、計劃、安排、分配等方式，為群體或組織系統(tǒng)的經(jīng)營活動選擇適應的工作方法，使群體或組織維持穩(wěn)定秩序，完成組織的任務和目標。管理要求管理者正確地做事情，知道做什么。管理者可以有對任務有看法。要養(yǎng)成習慣從里向外看世界。

（二）管理者與領導者，客體不同。

管理的客體是由原材料、人員、資源、土地、設備、顧客和信息等等要素構成的“資源系統(tǒng)”。

領導的客體主要是人。

作為管理客體的人與作為領導客體的人又有所區(qū)別。管理客體的人，主要是在工作中處于第一線的技術工作者、操作者；領導客體的人，主要是綜合素質(zhì)較高的，有一定管理能力的管理者。

（三）管理者與領導者的權力構成不同

管理者的權力是建立在合法的制度之下，有報酬和強制性權力基礎上，要求組織中的成員服從指揮，聽從調(diào)度，按既定的流程辦事。

領導者的權力包括個人專長權，即產(chǎn)生于領導者所擁有的專門知識或特殊技能；個人影響權，即來自于追隨者認可的由個人經(jīng)歷、性格或榜樣產(chǎn)生的力量；還有領導者擔任的管理崗位所賦予的管理制度權力。領導者的權力更多的是建立在個人的人格魅力及領導藝術之上的，被領導者是自覺、自愿的跟從，并朝著組織目標奮斗。我們把它稱作“領導力”。

（四）管理者和領導者所關注的工作內(nèi)容不同

管理注意力大多集中在具體的生產(chǎn)過程中的工時研究，注重正式的規(guī)章制度，強調(diào)剛性。要求有正式的規(guī)章制度來指導員工，其目的是使員工的行為規(guī)范化、標準化，從而減少日常的管理活動，使管理者能減少例性管理，而注重于非例性問題，即例外事件。這就要求規(guī)章制度的嚴格性。

領導則注重領導者對人的影響和引導，重視人的需要、情感、興趣、人際關系的社會屬性，強調(diào)柔性。通過運用一系列的激勵理論，帶領、引導下屬為實現(xiàn)目標而努力。

（五）管理者與領導者工作的結果不同

管理的結果是在一定程度上實現(xiàn)預期計劃、維持秩序，使企業(yè)能正常的運轉(zhuǎn)；而領導的結果卻是引起變革，通常是劇烈的變革，并形成非常積極的變革潛力。

約翰?科特博士曾作了一個極為精辟的比喻來闡明領導行為與管理行為的區(qū)別及對變革的影響。“在和平時期，軍隊需要管理來讓他們能井井有條，但到了戰(zhàn)爭時期，軍隊上上下下都必須要有領導才能，沒有人能夠管理一支軍隊上戰(zhàn)場，軍隊必須是被領導。”

企業(yè)對創(chuàng)新的要求越來越高，不少企業(yè)正積極的進行組織重組，流程再造等，企業(yè)面臨的壓力也越來越大，企業(yè)過去成功的經(jīng)驗有的已經(jīng)不可能成為企業(yè)以后的成功基礎，要求企業(yè)不能太專注于以往成功的經(jīng)驗。這就要求領導者必須接受不斷的挑戰(zhàn)，積極的通過觀念和管理變革，使企業(yè)在競爭的狀態(tài)下保持和提升自己企業(yè)的市場地位。

管理者和領導者的職能同時作用于企業(yè)的管理活動之中，互相補充，相互影響，密不可分。在實際企業(yè)管理實踐中，可能一個人既是管理者，又是領導者，必須在實際工作中自主地加以區(qū)別把握，才能產(chǎn)生良好的效果。

第二篇：管理者與領導者

1、什么是管理者，什么是領導者？

2、為什么要質(zhì)變？

3、從本公司實際出發(fā)，對七種質(zhì)變進行事例分析。

問題一解答：

管理者與領導者

說明：管理者和領導者是任何一個經(jīng)理人所必須要進行的選擇，在任何一個成功的企

業(yè)中，一定是管理者和領導者相得益彰、配合默契的結果。

首先，在管理過程中，管理者使用的主要是權力，而領導者使用的則更多是威望 管理者的權力主要來自于職位，一個管理者的權力是來自于他的職位，職位的高低決定了其

管理權限、管理幅度以及管理強度等一系列內(nèi)容。

領導者在公司中使用的更多是魅力和威信。一個成功的領導者懂得如何讓自己的下屬充分的信任自己，如何能夠讓他們心悅誠服的與自己一同工作。領導者在實際的工作過程中相對比較少的使用各種管理工具，更多的情況下會采用聊天、聚會等各種相對比較輕松的形式進行思想交流，會把自己和下屬緊密聯(lián)系在一起，一個成功的領導者將可以讓整個團隊的績效成幾何倍數(shù)的增長。

其次，在日常的工作過程中管理者更注重績效，而領導者則更注重文化。

績效的好壞是一個團隊是否成功的最直接的體現(xiàn)，所以一個成功的管理者會將絕大多數(shù)精力放在如何完成績效任務方面，各種管理工具和方法的使用將是確保團隊完成任務的重要方

法。

而領導者一般情況下更看重公司整體的發(fā)展狀況，其中最重要的是公司文化、工作團隊氛圍等方面，領導者也看重績效，但是一般情況下團隊其他成員會主動分擔很大的任務，領導者

在績效完成的過程中更多是提供良好的工作環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的后勤保障。

一個成功的團隊既有領導者又有管理者，沒有好的領導者公司或團隊的氛圍將非常不利于員工工作，沒有好的管理者很多決策則無法有效實施，而任何一個經(jīng)理人實際都是管理者和領導者的結合體，但由于職位的不同，每個經(jīng)理人在管理者和領導者的杠桿上會有不同的側重。

問題二解答：

1、從管理部門工作到管理公司經(jīng)營。

2、從解決簡單的問題到復雜的問題

3、從細節(jié)到大局

4、從分析部門體系到分析企業(yè)高效運營及戰(zhàn)略目標

5、從被動處理問題到主動發(fā)現(xiàn)問題

6、從內(nèi)力發(fā)展企業(yè)到運用外力組織發(fā)展企業(yè)

7、從執(zhí)行到潛移默化的做榜樣，倡導員工如何做

總之，只有不斷的經(jīng)歷與磨練才能真正達到質(zhì)的變化，才能從一個管理者真正走向領導者。

問題三解答：

實例分析

一、（彭總）彭總從5月份到公司雖然之前做過PMC管理，但是面對新的企業(yè)新的環(huán)境，他經(jīng)過半年的努力，所有的工作真正發(fā)生了質(zhì)的變化，自己的管理水平也發(fā)生了質(zhì)的變化，從管理PMC一個部門，并分支PMC各個專賣店的配送與運營，到管理成品訂單到信息數(shù)據(jù)中心，當然那些工作對他來說是陌生的，經(jīng)過自己的虛心了解和員工的大力支持，讓他從專才到通才，從分析到整合，從踐行者到倡導者，從管理一個部門到管理三個部門，每個部門都整頓的有條有理，當所有的部門工作都進入正軌后，從戰(zhàn)術家到戰(zhàn)略家，從急先鋒到外交家，一直深入到整個企業(yè)的管理鏈接和決策，解決了企業(yè)重要的組織問題，為公司的發(fā)展助了一臂之力。成績是不言而喻的。

實例分析

二、（自己）自己進公司將近兩年，剛開始是信息數(shù)據(jù)中心一名普通的單據(jù)員，后來經(jīng)過自己不斷的努力和學習，終于有機會成為PCM一名基層領導，發(fā)現(xiàn)自己從泥瓦匠變成了建筑師，從被動聽從領導安排到主動給別人安排工作，主動發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從片面的考慮問題轉(zhuǎn)化到從全局出發(fā)，對公司的企業(yè)文化和各個環(huán)節(jié)職能有了進一步的認識，不是從管理者到領

導者，而是從普通員工到管理者，這一系列的變化是自身質(zhì)的變化，從根本上改變了考慮問題解決問題的角度。

張月紅

2013-03-21

第三篇：關于領導者與管理者

關于領導者與管理者的爭論由來已久，一直以來在工作中二者常常被混淆。

以下我們從幾個方面去分析二者之間的異同：

一、概念：

領導者：領導者是一種社會角色，特指領導活動的行為主體，即能實現(xiàn)領導過程的人。

管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動、擔負管理職能的人，即負擔對他人的工作進行計劃、組織、領導和控制等工作，以期實現(xiàn)組織目標的人”。

“管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權力，領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領導者可以不運用正式權力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動。”

二、聯(lián)系：

領導者和管理者都是在組織中擁有權力的個體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標都是為了組織發(fā)展，他們的工作對組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，二者之間沒有根本的利益沖突，只有二者無間合作才能使組織更好的發(fā)展，“理想情況下，管理者應該同時就是領導者”。

三、區(qū)別：

對于領導和管理的區(qū)別，約翰.科特是這樣說的：“領導是用來做什么的？是用來構建一個遠景和策略的，是用來協(xié)調(diào)、擬定策略和協(xié)調(diào)相關人士的，他要排除障礙，要提升員工的能力，以實現(xiàn)遠景。什么是管理？管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運用計劃、預算、組織、人事、控制以及問題來解決、維持既有的體系。”

領導者和管理者有著如下區(qū)別：

1、在工作范圍方面：首先從領導者方面來說，領導者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發(fā)展方向，為組織制定長期規(guī)劃，而且要時刻思考如何打破固有秩序，不斷創(chuàng)新，通過進行創(chuàng)新型活動來進行組織變革。領導者要解決的是本組織發(fā)展中的根本性問題，同時還要對組織的未來進行一定程度的預見，總的來說，其工作要具有概括性、創(chuàng)新性、前瞻性。其次從管理者方面來說，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規(guī)劃指導下做好細部工作，為組織日常工作做出貢獻，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態(tài)并使之穩(wěn)定保持，因此有時管理者會進行一些重復性的工作，管理者對待問題不需要過分追本溯源，他們要做的是將已出現(xiàn)的問題很好的解決，總體來說，其工作具有具體性、重復性、現(xiàn)實性。

2、在自身素質(zhì)方面，不同的工作也對他們提出了不同的素質(zhì)要求。

(1)就像許多文章中提到的那樣，領導者在活動中主要運用的是個人魅力，好的 領導者用

個人魅力影響其下屬，使他們愿意去聽從領導者，愿意遵照領導者說的去做，而管理者似乎更傾向于運用組織上賦予的權力去做事，管理者用權力樹立威嚴，讓下級“懼怕”，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。

(2)“領導者要求做正確的事情，有關于任務的愿望，習慣從外向內(nèi)看事情，喜歡深入第一線，知道如何做，對生活充滿熱情，首目標驅(qū)動，關注對的事情。管理者要求正確的做事情，知道做什么，有對任務的看法，習慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅(qū)動”。

(3)領導者積極、大膽，具有拓展創(chuàng)新精神，喜歡討論且性格隨和善于搞好人際關系、安撫員工，認為工作是一種樂趣，對待工作主觀性較強，較為隨意。管理者相對于領導者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開拓，獨立自主性較強，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看作是完成任務的過程，為工作而工作，工作似乎成為一種負擔，對待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。

(4)一個好的管理者是可以通過學習而培養(yǎng)出的，而好的管理者更傾向于天賦性。

3、在工作側重點方面：

(1)領導者看重的是結果是否符合他的預計，不過多關注過程，而管理者強調(diào)的是完成目標的過程是否符合要求，有無偏差。

(2)雖然都對效率和效益有追求，但手段不同。“領導者是通過人與文化的運作，因此是柔和而溫暖的；管理者則是以階層和系統(tǒng)運作為主，所以是剛硬而冷酷的。”

(3)領導者關注人，管理者關注生產(chǎn)；領導者提出問題，管理者解決問題。

(4)“領導者強調(diào)‘有機的情感非邏輯’，管理者強調(diào)‘機械的效率邏輯’”。

4、在工作方法方面：

(1)領導者工作較為隨意，靈活性強，不按理出牌，工作與領導者個性有很大關系，管理者，管理者以冷酷無情形象示人，把規(guī)章奉為信條，更具客觀性，因此有時領導者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。

(2)領導者傾向于運用激勵，“通過調(diào)動組織成員積極性來達成目的”[⑧]管理者傾向于運用控制，“按照給定條件和預定的目標，對受控對象施加主動影響”。

綜上所述，領導者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認識兩者的區(qū)別與聯(lián)系有助于對日常的管理活動進行更好的把握，從而促進組織的發(fā)展。

第四篇：管理者≠領導者

管理者≠領導者

管理者和領導者是非常不同的兩類人。在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。什么是培養(yǎng)領導者的最佳方法？各個社會各有其答案，而商界的答案是培養(yǎng)管理者就是培養(yǎng)領導者。但是這種機制雖然能夠保證控制得法、各方權力平衡和管理者勝任其職，卻不能保證組織富有想象力、創(chuàng)造力或者在道德上不偏離正軌。而且，管理者傾向于集體領導，使企業(yè)內(nèi)部不免滋生保守主義和官僚主義。管理者和領導者是兩類非常不同的人。管理者注重理性和控制，他們是問題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。對待管理目標，管理者很少投入感情，他們設立目標是為了完成管理任務。但是領導者卻主動設立目標，并以極大的熱情去實現(xiàn)目標。管理者傾向于把工作當成一種促成過程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價以及賞罰等手段，讓觀點相左的各方通過妥協(xié)接受問題的解決方案。問題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領導者對長期存在的問題，首先會創(chuàng)造性地給人們描繪出振奮人心的遠景，然后才制訂解決方案。而面對機遇時，領導者的個性決定他們會主動冒險，而管理者則較為保守。在與其他人的關系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不原過多投入感情；而領導者卻能喚起人們強烈的情感。這是因為管理者關心的是如何做事，而領導者關注的是事件和決策對于參與者有何意義。為了調(diào)和出雙贏的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉(zhuǎn)向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時，管理者喜用暗示而不用明示。在領導者主宰的組織中，人際關系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結果。管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過著相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認為自己是現(xiàn)有秩序的維護者和監(jiān)管者，社會化賦予了他們指導組織以及平衡現(xiàn)有社會關系的管理能力。而領導者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動著他們?nèi)幦⌒睦砗蜕鐣母淖儭＜词箵碛谐旱姆A賦，如果培養(yǎng)不當，也難以塑造出偉大的領導者。有天分的人需要與良師建立一對一的指導關系。艾森豪威 爾有幸遇到了康納將軍，卡內(nèi)基則得到了托馬斯·斯科特的指點。

第五篇：管理者=領導者？

管理者=領導者？

在工作或者生活中，有人說過這樣一句話：“管理就是領導，管理者就是領導者。”簡單來看，管理和領導都是在一定環(huán)境下，運用相應的理論、原則和方法，引導組織完成為預定的目標。但是仔細研究來看，管理者并不等于領導者。

“南轅北轍”的故事大家都知道，魏王想攻打趙國，季梁勸他說：“我在太行山下遇到一個向北走卻要去楚國的人，我告訴他說：‘你去楚，為什么向北走？’他卻回答我說：‘我的馬跑得很快。’我說：‘馬好，可是路走反了？’他又回答說：‘我盤纏帶得多。’這位馬車夫駕車技術非常高明，但是他這樣走下去，只會離楚國越來越遠而已。

馬車夫是很好的管理者，他馴馬技術高明，而且準備充足，但是他卻找錯了根本方向，管理水平再高，沒有正確的領導方向，還是會一無所獲。

有人曾經(jīng)說過我們正處在一個管理者太多，而領導者太少的時代。只有懂得了管理和領導的差別，我們才能有意識地、積極地培訓領導、發(fā)現(xiàn)領導，推動社會、經(jīng)濟、文化的發(fā)展。

管理是執(zhí)行者，領導是決策者。

管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領導力的運行軌跡。如果說管理側重技術和手段，側重過程和方法，那么領導側重人文和目的，側重結果和藝術。

管理者強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成。在現(xiàn)有的環(huán)境中，運用制度和職位權力，控制員工行為，他強調(diào)的是正確的做事，強調(diào)方法和效率，分清事情的輕重緩急，注重的是工作的短期目標，可以說是聽話的士兵；領導者強調(diào)一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。預測不斷變化的環(huán)境和未來，通過各種方式，梳理員工的價值觀，強調(diào)組織和員工的未來發(fā)展方向，考慮事情的發(fā)展方向是否正確，鼓勵員工進行變革，是自己的主人。

簡單例子來講，領導者就相當于把一面梯子要確定靠到哪一面墻上才是對的，他關注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個梯子最快地爬到這個頂端，也就是達成目標。只有領導而無管理，則領導的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領導，管理的愿望和目的同樣也難以達到。