第一篇：醫院人力資源規劃

人力資源規劃

醫院的生存和可持續發展，離不開人才，醫療市場的競爭歸根到底是人才的競爭，醫院必須進一步規范人才梯隊的建設規劃，培養和引進更多更優秀的人才，不斷提高我院的醫療質量和服務水平，現對我院隊伍的建設做如下規劃：

一、我院人才隊伍的現狀

醫院目前人才資源的數量與結構：從我院目前專業技術隊伍現狀來看，青年技術人員嚴重短缺，在我院現有的228名專業技術人員中，專業技術隊伍40歲以上122人占專業技術人員的65%；40-30歲的53人占專業技術人員的28%；30歲以下13人，占專業技術人員的7%；因此加強專業技術人員是擺在我們面前的主要任務，是醫院今后發展的需要。

二、人才隊伍建設的指導思想

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，以加快我院人才引進及培養為主線，以強化臨床實踐能力為核心，以重點專科為龍頭，加強學科帶頭建設，以學歷教與非學歷教育并重，培養與引進并重，激勵與壓力并重。

三、人才隊伍建設的發展目標

1、力爭運用五年的時間，努力打造一支梯隊相對合理，素質較高穩定的人才隊伍。

2、實施人才培養戰略，建設一支高素質的衛生科技隊伍，要不拘一格選拔人才，看資歷不唯資歷，要重能力、重水平、重實績、努力營造年輕人脫穎而出的氛圍。要大膽啟用優秀的高學歷人才。高學歷人才基礎素質好。理論功夫扎實，有較強的發展潛力和后勁，優秀的高學歷人才作為高層次人才隊伍的后備軍，能實現人才建設的可持續發展。

3、(1)堅持以重點專業為龍頭，加強學科帶頭人建設，最根本的是搭建讓他們發揮才干的舞臺，讓他們在實踐中摔打、摸索、提高。本著缺什么補什么的原則，針對每個學科帶頭人的具體情況，拿出定向的培養方案，對專業技術有欠缺的采取外出進修，技術幫帶等辦法。實行重點傾斜，采取超常措施，對重點專業、資金設備重點保障，對重點專業的科技人才進修、讀研、晉級、提拔優先考慮。

(2)穩定現有的人才隊伍，加強適宜人才的培養，改善人才梯隊結構，現代人才管理應由完全依靠學科帶頭人轉向注重學科帶頭人與人才梯隊結構合理并舉，因此對于后備人才梯隊的培養及結構的調整也不容易忽視。

(3)堅持從實際出發，以業績，能力，貢獻為主的原則，評價和使用在職衛生技術人員。對急需的、缺乏的、貢獻大的衛生技術人員，在申報、評、聘專業技術職稱時給予傾斜，在開展新技術、新業務等方面，優先給予經濟及設備支持。

(4)加強與知名醫院合作，帶動我院專業學科的發展。在未來五年加強與知名醫院的合作與往來，對醫院重點專業進行重點扶持，具體做法是采取引進的方式，一是具有針對性地引進知名醫院的先進技術，二是聘請專家，定期來我院進行講學和技術指導，特別是我院的心血管內科專業和普通外科專業，是市級的重點專業，通過技術引進，專家的技術指導，把先進的技術學到手，使其專業水平在我市同專業中達到領先水平，爭取創出市級乃至省級的龍頭專業并通過重點專業學科的扶持來帶動其他專業學科的發展。

四、人才隊伍的選擇與引進

人才引進作為醫院總體人才引進規劃的重中之重。計劃五年內在醫學院校畢業生中擇優選聘98名臨床醫學、高級護理畢業生，充實到我院人才隊伍中。

后附醫院科室配備人員情況

二0一一年九月二十三日

第二篇：醫院人力資源規劃與形象設計

一、醫院人力資源規劃的方法

（一）需求預測方法：

1、經驗預測法

經驗預測法就是醫院根據以往的經驗對人力資源進行預測的方法，簡便易行。采用經驗預測法是根據以往的經驗進行預測，預測的效果受經驗的影響較大。現在不少企業采用這種方法來預測本組織對將來某段時期內人力資源的需求。醫院在有人員流動的情況下，如晉升、降職、退休或調出，等等，可以采用該方法來制定規劃。應用于短期的人力資源需求預測。

防止“帕金森”效應。

2.德爾菲法Delphi法

（1）定義：是20世紀40年代末由蘭德公司“思想庫”發展而來，也稱做“專家集體預測法”，是指通過邀請若干專家對某一領域的發展趨勢提出看法，然后綜合專家們各自的權威判斷，對未來的不確定情況做出盡可能合理預測。

（2）簡要過程：

專家匿名函詢調查

專家進行預測

組織者對專家意見進行整理并反饋

由專家對預測事項作出評價和說明

反復3-5輪

3.比率分析法(ratio analysis)

1）定義：通過計算某一環境因素(如銷售額)與人力資源數量的比率數(如銷售人員數量)，推算組織需要職員的數量。

適用于：

銷售人員和年銷售額之比

不同部門職能人員（文秘與銷售員）之比

公職人員和服務對象（患者和護士）之比等

4.回歸分析法

使用統計方法得出某一要素與勞動力規模之間的一條回歸線，通過觀察回歸線了解每一個要素上所需要的雇員數目。

（二）供給預測方法

人力資源供給預測是人力資源規劃中的核心內容，是預測在某一未來時期，組織內部所能供應的（或經有培訓可能補充的）及外部勞動力市場所提供的一定數量、質量和結構的人員，以滿足企業為達成目標而產生的人員需求。從供給來源看，人力資源供給分為外部供給和內部供給兩個方面。

內部供給預測法

1、技能清單法

2、人員替換圖

3、馬爾可夫分析法

（二）外部人力資源供給預測

1、相關因素分析：

（1）總體經濟狀況

（2）地方勞動力市場狀況

（3）職業市場狀況

二、醫院形象設計CIS內容

CIS是英文corporate identity system的縮寫；即企業形象系統或企業識別系統。，它是將企業的經營理念和形象定位通過視覺設計以及對內、對外的傳達實施，從而建立鮮明的企業形象，實現品牌較高的知名度、良好的美譽度，最終實現較高的品牌忠誠度的系統方法。CIS的組成1、MI（理念識別系統）MI就是所謂“企業的心”，具體是指醫院經營理念、醫院文化與醫院經營定位以及形象定位等。如美國快餐連鎖店麥當勞的企業理念：Q、S、C+V，即質量、服務、清潔+物有所值。

2、VI（視覺識別系統）VI就是所謂“企業的臉”。是指醫院視覺識別的一切事物，如醫院標志、名稱、標準字、標準色、事務用品、導醫臺、標牌系統、交通工具、制服、廣告規范等，甚至醫院的建筑形象、環境綠化、室內外裝飾風格等

3、BI（行為識別系統）BI是品牌形象的行為表現和傳播。醫院的BI即是通過醫院及全體員工的各種行為來表達而建立的醫院形象。醫院BI包括內部員工培訓和醫院文化活動、對外的品牌傳播措施等。

4、醫院情感識別（EI）

醫患感情，護患感情。

第三篇：83團醫院護理人力資源規劃

83團醫院護理人力資源規劃（2011-2016）我院是一所團級一級綜合醫院，擁有床位50張。臨床科室3個，醫務人員92余名。近年來，我院積極貫徹《規劃綱要》和《護士條例》，護理工作取得了一定成效，情況如下：

一、現護士隊伍情況

目前、我院現有護理人員33人，占衛技人員總數的89.2%，其中主管護師3人，護師5人，護士25人，從事臨床病區工作的護理人員30人；本科學歷1人，專科學歷9人，中專學歷23人。目前正在上護理大專函授班的有10人。護理人員除擔當全院護理任務外，還從事醫學院護理專業的實習生和見習生的帶教任務。年護理病人約1660人次，特一級護理病人約50余人次，我院人力資源擬規劃如下：

（1）我院還存在非護理崗位占護士編制以及臨床護士缺編問題。《中國護理事業發展規劃》提出：“逐步在醫院實施以實際護理工作需要為基礎的護士配置方法”。依據《規劃》精神，我院將著力解決護士編制不足放在推動全院護理事業的首位，到2010年要達到：

1.臨床一線護士數量達到基本配備標準，即床位與病房護士比≥1：0.4。

2.逐步實施以實際護理工作需要為基礎的護士配置方法，即按照護理崗位的任務、所需業務技術水平、實際護理工作量科學配置護士，保障重病人集中、手術和護理量大的科室護士數，確保護理質量和病人安全。

（2）我院大專以上學歷護士占27.3%，,因此，我們提出：鼓勵護士參加函授或自學考試班，以提升護士理論水平。將一部分學歷高、工作能力強的新護士充實護理隊伍，建立高層次護理人才隊伍，高級技術職務崗位的設置應向護理技術知識含量高、崗位風險大的臨床一線和重點專科傾斜，充分發揮高級職稱的護士對臨床護理工作的技術指導和專業帶動作用，促進并支持護理的發展。

（3）聘用合同護士占全院護士42.4%。聘用制護士同在編護士承擔著同等任務和壓力，勞動強度大，而工資報酬少，待遇差，個人發展受限，自身價值難以體現，2010年辭職5人，流失率占15%，其離崗流失導致護理隊伍不穩定，其比例過高至臨床護理存在安全隱患。我院近年來逐步提高聘用制護士待遇享受，,已有一批綜合能力強的年輕護士逐漸嶄露頭角，并穩定護理隊伍。

二、加強護士的規范化培訓與繼續教育

我們制定了全面的規范化與繼續教育計劃，能保證一定比例的繼續教育經費的投入。以現代醫學、護理學發展中的新理論知識和新技術方法為重點，結合不同層次、不同資質護士進行崗前培訓，有計劃、有目標地培養了一支理論知識扎實、技術過硬，具備實事求是的科學態度和創新思維的護士隊伍，對重點專科護士培訓率達到30%，護理管理培訓上崗培訓率100%，目前存在的問題是護士的在職培訓與繼續教育缺乏專門機構，師資力量薄弱、系統性不足。我院尚未有取得資格認證的臨床專科護士。

三、醫院護理服務質量逐步提高

1、護理服務是醫院發展的軟環境，在等級醫院評審及“質量管理年”活動中，落實各項核心制度，分級護理制度也得到了完善，護士能按照要求巡視病房，分級護理病人，保證了重癥病人的護理質量，目前，分級護理現狀是醫生根據病人病情制訂護理級別，護士根據醫囑執行，因此側重的是病情觀察方面，出現了基礎護理與生活護理方面與護理級別不相符的情況，收費標準是一級護理4元，二級護理2元，三級護理1元，費用與護士的要求不匹配，不能充分體現護士的勞動價值。

2、我院結合衛生部頒發的醫院護理質量評價指南與兵團制定的護理質量評價標準，制定了詳細的質量評價體系，重點體現全面、科學的績效評估與質量的持續改進，對護理人員進行全面、科學的績效評估，可以全面的衡量護理人員對醫院所作出的貢獻，并在此基礎上制定出合理的獎懲激勵機制，不僅可以調動護士工作積極性，激發潛能，在很大程度上還可以提升護理工作質量，為醫院創造更大效益。

3.隨著社會的發展和人民生活水平的不斷提高，人們一方面對醫療保健服務的質量需求不斷增長，另一方面對醫療保健過程中的人文關懷的要求日益增加。因此在臨床護理工作中要深化“以病人為中心”的服務理念，營造關心病人、愛護病人、尊重病人的氛圍，為病人提供體貼入微、技術嫻熟的人性化服務，以滿足廣大人民群眾對健康的需求。

2010年始，我院護理工作在人性化服務方面，進行了積極的探索，我們在外婦科樹立了人性化服務的樣板，并以舒心病房的形式向全院

推廣，宗旨以患者的需求為導向，使其在生理、心理、社會、精神上舒適，在質量上放心，達到患者和家屬滿意，零投訴的目標。具體舉措有（1）就醫環境體現以人為本的理念：提供整潔、安靜、舒適、安全的環境，如病房張貼溫馨提示、免費提供拐杖等代步工具。（2）服務規范、主動、及時：護理工作的每一項涉及人的生命安危的工作，因此我們制訂了嚴格的規章制度和明確的崗位職責，在護理程序、技術操作上都力求達到規范化和高質量，并從言行上進行規范，體現職業形象。（3）關注病人、尊重病人，提供個性化服務，開展人性化護理服務，力求滿足不同層次病人的需求。包括：生活照顧、心理護理、健康教育、交流溝通、基礎護理、專科護理學。（4）在細微之處下功夫：如進病房前敲門，晨間護理問好，晚間護理打洗腳水，在操作前介紹，操作完畢給病人擺好體位，蓋好被子等等。人性化服務是現代護理發展的趨勢，為此，我們將繼續深化內涵，在全院推廣，滿足患者的身心整體需求。

三、加強護理管理、理順醫院護理管理體制

我院護理管理實行院長領導下的護理部主任負責制，有一名副院長分管護理工作、設護理部主任一名、即護理部-科護士長管理模式。護理部每月深入科室查房發現問題并協助護士長解決實際問題。2011年3月我院進行了護士長竟聘上崗，選拔了一批學歷高、工作能力強、年富力強的護士長。目前全院共4名護士長，其中專科學歷3人。1人正在上護理大專班。

護理部

第四篇：人力資源規劃

一． 人力資源規劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發人員和項目管理人員，導致公司人才的質量和數量不能滿足業務發展的需求。總是在出現人力資源現實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業務發展的要求。2.解決思路

(1)進行現實人力資源的需求預測。與軟件部經理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現有內部人力資源盤點，統計出軟件開發人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現實人數。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據企業發展規劃和軟件部門業務目標確定工作量。根據工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發人員需增加的職務及人數，并進行匯總統計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發生的離職人數進行預測。

(4)將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發人員的需求，以此為依據為后續的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業訓練，同時，也缺乏公司內部其他職能部門的支持，導致后續工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經理，既沒有對各崗位的任職者進行調查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內部宣傳，使相關人員（直線經理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業培訓。

（2）調查階段：在現有基礎上強化訪談，尤其是直線經理和相關員工。（3）分析階段：對調研信息進行客觀分析，形成針對性分析結果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質的民營機構，因業務發展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經驗；（3）有調查研究和數據分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業務重點和走出去戰略，以及之后接管外地業務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內容。

3.培訓實施計劃。內容包括培訓需求調研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調任結合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內容和培訓對象、不同的培訓內容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統方法與新技術相結合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰略、組織氛圍、組織資源角度進行經營發展戰略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結果的判定。進行評分時，吳方沒有以員工的實績與行為事實為依據，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協議、工作結果和工作表現評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經理面談的內容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發放面談通知書。經理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當的提問方式。經理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調查的做法

（1）確定調查目的。該公司薪酬調查的主要目的是整體薪酬水平的調整，確定調查目的后確定調查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業內普遍存在的通用崗位。（3）確定調查的范圍和對象。該公司要根據調查目的確定調查的企業和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產企業。

（4）確定調查的內容和項目。該公司可以通過問卷調查調查資料，最重要的是調查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調查方式。該公司可以通過訪談和調查問卷采集薪酬數據。

（6）整理、修正和分析調查數據。該公司調查完后要對收集到的數據進行整理、修正和分析，形成最終的調查結果。十．薪酬結構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據能力確定，也可以根據資歷確定，還可以根據業績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現同崗不同薪，小王的能力、資歷、業績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第五篇：人力資源規劃什么

規劃什么

根據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業的人力資源管理規劃應主要包括以下項目：

2、效率規劃

3、培訓開發規劃

4、薪酬規劃

5、考核規劃

6、保險與福利規劃

怎么規劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業自身整體狀況及發展規劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰略等。

2、人力資源管理的外部環境：

（1）政策環境：國家和地方的勞動保障法規政策。企業人力資源規劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業現有人力資源狀況：

（1）各部門人數情況

（2）人員空缺或寫超編

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等

第二步：決定規劃期限

根據收集企業經營管理狀況和外部市場環境，確定人力資源管理規劃的期限：

第三步：根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規劃不是一成不變的，它是一個動態開放的系統。對其過程及結果必須進行監控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業人力資源管理的整體規劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。

究竟一個企業的人力資源規劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規劃工作。要依企業的具體情況而定。至于人力資源規劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續對企業人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。