第一篇：本章案例 福特汽車公司的戰略選擇概要

本章案例福特汽車公司的戰略選擇

福特汽車公司的案例充分展示了一個大公司如何向許多個戰略方向出擊。

一、集中生產單一產品的早期發展戰略

在早期,福特汽車公司的發展是通過不斷改進他的單一產品——轎車實現的。其在1908年制造的T型轎車相比以前所有的車型都有相當大的改進。在T型轎車生產的第一年,就銷售了10000多輛。19297年,T型轎車開始將市場丟給他的競爭對手。福特汽車公司又推出了A型轎車,該車型流行了幾種車體款式和富于多變的顏色。當A型轎車開始失去市場時,在1932年,福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后,在1938年,Mercury車型成為福特汽車公司發展中檔汽車市場的突破口。

福特汽車公司也通過擴大地區范圍進行發展。1904年,他進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。在發展早期,福特汽車公司采用了相關多樣化戰略,1917年,開始生產卡車和拖拉機,并且在1922年收購了林肯汽車公司。

二、縱向一體化戰略

福特汽車公司的多樣化生產集團時候向一體化戰略的典型實例。下面介紹福特汽車公司在這一集團中幾個義務性的作用。

(1塑料生產部門——供應30%的福特汽車公司塑料需求量和50%的乙烯需求量。

(2福特玻璃生產部門——實際上共給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃。這個部門也是建筑業、特種玻璃、制鏡業和汽車售后市場的主要供應商。

(3電工和燃油處理部門——為福特汽車公司供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。

三、福特新荷蘭有限公司相關多樣化戰略

1917年,福特汽車公司通過生產拖拉機開始實施了相關多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一,他與1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是有福特汽車公司的拖拉機業務部門和新荷蘭有限公司聯合組成的,后者是1986年從Sperry公司收購來的農用設備制造商。

福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公,后者是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特汽車公司通過收購實行相關多樣化戰略的最好例證。

四、金融服務集團——跨行業的非相關多樣化戰略

福特汽車公司信貸公司的成立,是為了向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行相關多樣化戰略。不過,在20世紀80年代,福特汽車公司利用這個部門積極地從事非相關多樣化經營。

五、其他跨行業的非相關多樣化戰略

福特汽車土地發有限公司是一個經營多樣化產品集團的部門,也是跨行業多種經營的典型實例。這個部門所擁有的和有他管理的設施及土地的價值估計有10多億美元。

此外,福特太空有限公司和赫茲有限公司也是非相關多樣化經營的良好典范。

六、調整戰略

在福特汽車公司的發展歷史上,他曾經被迫實行了幾次調整戰。第二次世界大戰以后,福特汽車公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特是而重組了公司并實行分權制,這使公司迅速恢復了元氣。

也許被許多美國公司所采用的最富戲劇性的調整戰略是由福特汽車公司在20世紀80年代早起所完成的。從1979——1982年,福特汽車公司的利潤虧損額達5.11億美元,福特汽車公司陷入了嚴重的危機。

虧損的原因之一是激烈的國際競爭。更重要的是,許多虧損的原因源自福特汽車公司的運營方式:新車的款式看起來與許多年前一樣等

福特汽車公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢?首先,他們顯著的減少了運營成本。其次,質量成為頭等大事。

不過,福特汽車公司實行的最重要的改變是一種建立了新的企業文化。一種新的管理風格建立起來了,這種管理風格強調聯合行動和在工作中所有雇員為著共同的目標的參與。在福特汽車公司,人們建立起了更加密切的關系,并且更加強調雇員、經銷商和供應商之間的關系,呈現出一種新的集體工作精神。

七、放棄戰略

多年來,福特汽車公司不是不情愿地放棄讓的某些經營單位。福特之所以賣掉這家公司是因為他不想支付實現其現代化的成本。在其實現現代化的幾年中,估計每年的現代化費用總計1億美元。福特汽車公司作出的其他放棄決策包括:1987年和1986年,分別把化工業務和漆料業務賣給了杜邦公司。

吧、收購和合資經營戰略

1989年11月2日,福特公司以25億美元收購了捷豹私人有限公司,以作為消除它在汽車市場上的一個弱點,及產品缺乏在豪華車市場上的競爭的手段。1989年,豪華轎車的需求是250億美元,而且增長速度比整個汽車市場的增長速度大得多。福特汽車公司把捷豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。

福特汽車公司也采用了合資經營的戰略——具有較重大意義的兩項合資經營的對象是馬自達和日產公司。福特汽車公司和馬自達公司一共合作生產五種汽車。

福特汽車公司采用了戰略的組合,顯而易見,公司采用了更多除了再次所討論之外的其他戰略這里介紹的戰略實際只是為了說明本章所討論的許多戰略選擇。

九、福特汽車公司的業務組合管理

下面將應用市場增長率—相對市場占有率矩陣和行業吸引力—競爭能力矩陣兩種方法對福特汽車公司進行業務組合分析

(一市場增長率—相對市場占有率矩陣

福特汽車公司的多樣化經營主要分為汽車業務、金融服務和多樣化生產公司(DPO這三個經營單位。福特金融服務集團包括福特汽車信貸公司、全國第一金融公司、美國國際租賃公司以及福特汽車公司的一些國際信貸機構。DPO由10個經營汽車和非汽車業務的部門組成,包括主要生產農用器具的福特新荷蘭公司和生產加熱器與空調系統的氣候控制公司。福特汽車公司是福特的核心業務,它包括兩個主要組成部分:北美汽車公司和國際汽車公司。

在對福特汽車公司應用市場增占率—相對市場占有率矩陣進行分析時所遇到的第一個問題是,福特汽車公司并沒有為其DPO經營單位獨立的報告出財務數據。因此,就不可能計算出墻氣質與矩陣中所需要的數據。

另一個問題就是如何在復雜的行業中確定市場份額和市場增長率。舉例來說,把福特的金融服務經營單位與金融行業的組織進行對比是困難的。金融服務業本身具有復雜性,它包括有共同存儲銀行、銀行持股公司、儲蓄與貸款機構、保險公司以及其他的一些信用機構。

這樣,在試圖把福特的金融服務經營單位與該行業進行對比時,所遇到的主要問題是,如何正確的確定福特的競爭對手。因此,本案例僅對福特汽車業務應用市場增長率—相對市場占有率矩陣進行分析。

P196表5—5 為確定福特汽車公司的市場占有率和相對市場增占率所需要的計算公式。P195圖5—16為福特汽車業務在市場增長率—相對市場占有率矩陣中所處的位置。從表5—5中可以看出,汽車業務量是金融服務業務的9倍。福特的汽車業務戰略經營單位屬于瘦狗類,其市場占有率為75%,相對市場占有率為6.14%。從計算數據中可以看到,福特汽車業務的市場占有率和市場增長率相對都較低。

在對福特汽車公司這樣的全球性公司應用市場增長率—相對市場占有率矩陣進行分析時,遇到的主要問題是:他也許會使人有這樣的看法,即認為福特的汽車業務經營單位應被收獲或清算。而根據波士頓咨詢公司提供的方法,這些戰略常被用于收購類經營單位。但是很明顯,福特的汽車業務經營單位并不是瘦狗類,因為它占福特汽車全公司銷售額的89%,汽車業務在福特的各項業務中是最具盈利性的經營單位。因此,對其并非采取收獲或清算戰略,相反,福特一直堅持發展戰略。

(二行業吸引力—競爭能力矩陣

應用行業吸引力—競爭能力矩陣需要確定和評價諸多因素。首先要確定關鍵性外部因素和關鍵性成功因素。關鍵性外部因素決定了經營單位多處行業的整體行業吸引力,但它并不能由組織直接控制。關鍵性成功因素決定了經營單位的競爭能力,它通常可由組織加以控制。這兩個因素都將被用來確定美國汽車業和福特汽車公司的行業吸引力與競爭能力。

1、確定和評價關鍵性外部因素

在確定和評價關鍵性外部因素時,需要測定一下一些主要因素-市場容量、價格、技術。為了確定行業整體的低中高三檔吸引力,將每一因素分為很吸引人,有些吸引人,一般,有些不吸引人,很不吸引人五個等級。

(1市場容量。由于汽車行業具有周期性,因此在經濟膨脹的第七年,美國汽車業的發展出奇的好,然而,仍被日本汽車制造商奪走了更多的國內市場。

等級:有些吸引人

(2價格。汽車制造業的固定成本很高,因此,利潤與市場容量之間的關系是高度相關的。由于整體的銷售預計還會縮減,因此,“三大汽車制造商”仍會有所損失。如今,其稅后邊際利潤率只有2.2%。

等級:很不吸引人

(3技術。成功的企業必須準確的確定顧客并及時地將產品送到經銷商的手中。由于計劃與實施的時間間隔較短,因此這樣較短的周期就降低的發生錯誤預測的幾率。日本汽車制造商的傳統是每隔5年就會重新設計80%的汽車樣式,而美國的制造商僅改變40%。

盡管美國汽車制造商臨許多困難,但他們仍然在生產率、產品質量和技術方面取得了在許多年前看起來并不可能的進步。他們占領了日本制造商沒有參與競爭的一些細分市場。美國生產的輕便客貨兩用車擁有絕大多數的市場份額。

等級:有些吸引人

綜上所述,美國汽車行業的整體吸引力為中下等。

2、確定和評價關鍵性成功因素

對福特汽車公司的競爭能力有顯著影響的關鍵性成功因素是生產能力、利潤率、市場份額與產品線。為了確定福特汽車公司在驅車行業的競爭力是低水平、中等水平還是高水平,可以將關鍵性成功因素分為以下幾個等級,及非常沒有競爭力。沒有競爭力、一般、有一些競爭力、很有競爭力。

(1生產能力。等級:很有競爭力(2市場份額。等級:很有競爭力(3產品線。等級:很有競爭力(4利潤率。

等級:有一些競爭力。

綜上所述,福特公司的競爭能力在美國汽車行業中是較高的。

總之,美國汽車行業的吸引力屬于中下等水平,而福特汽車公司的競爭能力是較高的。

圖5—17多數為福特在行業吸引力—競爭能力矩陣中所處的位置。案例討論題:

1、請鑒別福特汽車公司的企業戰略選擇。

2、使用不同的業務組合分析方法理解并說明福特汽車公司的業務組合邏輯。結合你認為公司總部所發揮的作用,判斷哪一種組合方式最適合這個邏輯。

3.公司總部的作用應該體現在哪些方面。

第二篇：本章案例 福特汽車公司的職能戰略概要

本章案例福特汽車公司的職能戰略

一、營銷戰略

針對公司顧客的營銷資源規劃與配置,是在顧客心中創造一種福特汽車公司等同于高質量的印象。福特汽車公司已經創造了一種高質量、高燃料效率、產品具有吸引力的形象。福特汽車集團總裁Philip Benton把福特汽車公司的營銷資源規劃與配置描述為:我們必須提供顧客想要的高質量的產品。我們在近幾年里已經重新認識到,一個成功的汽車制造上應該持續地為顧客提供他們需要而且想要的產品,在價格上他們認為物有所值,產品要滿足他們對安全性和質量的期望。我們的挑戰就是超越顧客的期望,實際上是要創造顧客的熱情。

1989年,美國市場上新汽車和卡車的銷售量達1480萬臺,福特汽車公司占有22%的份額。由于日本競爭者的加入,美國制造商到1994年總共損失6個百分點的市場份額。福特公司損失大約一個百分點。根據這條信息,福特汽車公司把重點放在了顧客的滿意度上。為了從顧客那里取得反饋信息以改進產品,福特其產公司開展了一次規模宏大的問卷調查活動。福特汽車公司的營銷資源規劃是由“最佳伙伴”計劃所支持的。在這個計劃下,福特全球范圍內的雇員、分銷商和供應商在保證質量水品和顧客滿意度方面起到了越來越重要的作用。在制造和裝配水平上,汽車工人聯合會與福特汽車公司的“在課堂中爭優”的教育和培訓計劃一起為繼續加強質量改進而努力。福特為了質量目標,同供應商緊密合作。所有北美汽車聯盟(NAAO的供應商必須在1990年1月1日前去的福特的優秀質量獎才能從事新的業務。2100多個供應點已經取得了優秀質量獎。

為確保高質量的顧客服務,福特在全國聯合了一大批分銷商和社區學院以制定一個兩年的工作與學習計劃,這個計劃的目的是為福特和Lincoln-Mercury的分銷商提供高素質的初級服務技術人員。

二、財務戰略

福特在經營汽車公司時就充分認識到流動資金的重要性。在公司調查研究中,證實了社會對T型車的需求,并且宜于產品銷售,立即果斷地投入資金進行生產。為了增強流動資金的周轉,公司按照生產的需要,有計劃的采購T型車的零部件,合理確定了采購批量和采購資金;采用流水線的總裝方式,降低生產成本,減少流動資金在生產過程中所處的時間,減少加工工序和每個工序操作時間,已達到縮短生產周期的目的;在產品銷售過程中,仔細分析了市場消費水平,在20世紀20年代的美國,一兩福特T型車售價為兩三百美元,這樣的價格對普通工人們來說是難以接受的,而公司通過提高工人工資,增強了消費能力,以利于產品銷售,及時收回貨幣資金。從公司在供產銷三個階段中所采取的舉動來看,其目的都在于增強流動資金周轉,從而使公司達到利益最大化的要求。

20世紀初人們對流動資金利用的研究是遠遠不如現在的,然而福特敏銳地察覺到流動資金利用效果對公司的影響,積極果斷地采取了一系列措施,達到了用一定量的流動資金生產出更多的產品,并且使產品盡快銷售出去的目的。

福特汽車公司是擁有雄厚資金且有著著名品牌的老公司。2000年,該公司第一季度盈利21億美元,字啊次創下同期盈利的歷史最高紀錄。至此,福特汽車公司利潤以保持連續16個季度的上升業績。另外,該公司第一季度的銷售額和銷售量也創新高,分別為430億美元呢190萬輛,比上年同期增長50億美元和10萬輛。綜合來看,公司流動資金的利用效果非常好,挖掘出了市場潛力,是利潤達到歷史新高。

三、制造戰略

與福特汽車公司的營銷資源規劃及配置相伴的是在新設施和設備上進行投資。技術的開發和設施的現代化對福特來說是一個重要的戰略推動力。自1984年以來,公司已經花費了180多億美元用于購置設備和特殊工具。通過采用自動化技術,福特已經削減了人工費用并提高了總體質量。

福特在許多方面也實行了項目管理思想。福特在布局上把他的新沖壓和主體設備靠近裝配設備。這種布置通過運用準時化生產的思想提高了整體的生產效率,也

通過進一步的自動化改善了質量。項目管理需要相互配合和溝通來按時完成工作并保持在預算之內。

四、人力資源戰略

福特汽車公司致力于通過以物質和教育為內容的人力資源規劃與配置方案,從雇員那里得到支持。通過利潤分享計劃,公司引入了一套一每年利潤為基礎的獎金制度。這個計劃鼓勵員工更努力的工作已確保公司利潤最大化。

福特提供了一個廣泛的關于員工福利的“一攬子計劃”,包括下列選擇:家庭或單個成年人的醫療保險、牙齒保健計劃、一定情況下的眼睛保護等。為了確保業務運營有高素質的員工,福特為其雇員制訂了一個繼續教育計劃。當一個雇員完成了與工作相關的大學水平或相當于高中水平的課程,福特就為他們補償學費和書本費。

1988年,字啊教育和自我發展活動中,注冊人數超過了140000人,包括白領和藍領雇員。自1985年以來,全球范圍內的2000多名高層經理人員參加了福特在底特律的“管理發展中心”的培訓。

福特花費數百萬美元開展了幾個自我發展研討班。這些研討班的哲學理念就是:如果員工作為個人受到激勵和對自己滿意,那么他們就會有效的執行公司的戰略。

五、研究發展戰略

福特汽車公司自誕生之日起。在汽車研發和技術創新方面就一直是領先者,并且這種創新精神一直激勵著福特人。

福特汽車公司一直致力于環保領域新型汽車的研發,并成為全球最大的替代燃料汽車生產商。

福特汽車公司將環保技術用于所生產的汽車上,其所有的運動型多功能車,皮卡和福特穩達微型廂式車都已達到了低排放汽車的標準。

福特汽車公司同時還在探索減少尾氣甚至無尾氣排放的新技術,開發出了各種新型環保車。早在1998年,福特汽車公司就推出了燃料電池概念車P2000FCV。福特下一款燃料電車汽車是以全球暢銷車福克斯為原型車的燃料電池車,采用直接供氫氣系統。2000年,在第十三屆世界氫能大會上福特汽車公司被授予獎勵,以表彰其在氫動力汽車的研究及商業化開發發方面所做出的杰出貢獻。同年,福特開發出了全球唯一的一個全系列環保品牌電動汽車。其電機由車載蓄電池供電。這款兩座的城市用電動汽車不僅代表了一種新的機動車理念,而且是一種十分具有個性的城市用車,小巧身材開創了城市交通的環保新時代。

福特汽車研發的可代用燃料汽車的品種包括使用丙烷、天然氣、電力以及汽油與乙醇混合燃料的汽車。

案例討論題:

1、請鑒別福特汽車公司的職能戰略選擇模式.2、福特汽車公司職能戰略如何保證福特公司戰略的有效執行?

第三篇：福特汽車公司國際化戰略分析

題目：福特汽車公司國際化戰略分析

廣西大學行健文理學院

課程論文

學 部：商學部

二〇一七 年 六 月

目錄

摘要........................................................................1

一、福特公司概況............................................................2

二、福特外部環境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽車公司國際化戰略選擇：............................................4

四、福特汽車公司國際化發展問題：............................................5

五、福特汽車公司發展建議：..................................................5 參考文獻....................................................................6

摘要

福特作為世界最大的汽車企業之一，是一家良心企業，以環保主義而著稱，一直在環保事業中盡心盡責，把環保事業和公司命運緊緊結合在一起。福特公司不論是在材料的使用或是生產過程中都是堅持綠色環保，始終堅持綠色生產。福特公司戰略管理經驗值得很多企業學習，很多細節值得思考，本文從國際化戰略闡述和分析，從消費者、社會公眾等不同角度分析福特公司外部環境，從而得知福特汽車公司國際化戰略中面臨的問題以及提出可行性的建議和意見。

一、福特公司概況

福特汽車公司于1903年6月成立，創辦于美國底特律市，1908年福特汽車公司生產出第一輛T型汽車，從此汽車工業革命開始了。福特汽車公司于1913年在汽車行業中開發出第一條流水線，大大增加了汽車的銷售量，打破了世界紀錄。1999年福特汽車公司的創始人亨利?福特被評為“二十世紀商業巨人”，今天的福特汽車公司旗下擁有眾多品牌，例如林肯、福特、馬自達等，這些品牌得到了大眾的認可、支持和喜愛。福特汽車公司以其獨特的發展戰略在市場中站穩腳跟，福特還以環保主義著稱，以差異化戰略生產出各式各樣的汽車。福特經歷100多年的風雨歷程，不斷擴大和發展，致力于制造出人人都能買得起的汽車，經濟又環保的汽車贏得廣大群眾的支持和喜愛。

二、福特外部環境分析

對企業做出決策的前提是要了解不斷變化的外部環境，只有了解本企業處于什么樣的地位，才能得出企業該往哪兒走的問題，了解企業外部環境是得出企業決策的重要依據。而企業外部環境包括宏觀環境和行業環境、微觀環境三個層次。一個企業的宏觀環境又包括政治法律環境、社會文化環境、經濟環境和技術環境等。而且外部環境是不受公司控制的，具有很強的約束力。一個強大的企業往往能在變化中認清形勢，從而學會不斷適應環境，使自己的行為符合國家的政治路線、法律法規和政策的要求

（一）、福特政治環境

盡管汽車行業風起云涌，但其挑戰只增不減，生態環境的提出使得很多行業不得不重新審視自身，從而改變經營策略。福特汽車公司也不例外，福特汽車公司的產品計劃要跟隨著國家出臺的各項安全標準和新油耗標準而制定，福特汽車公司一直不懈追求，只為創造出令消費者滿意的產品。

當今政治局勢還不夠穩定，政治和法律環境的變化將極大的影響福特汽車公司的經營策略、現實利益等。福特汽車公司在中國這個東道國投資和發展，雖然短時間內的發展前景可能不夠明朗，經濟也還不夠發達，但從長遠利益來看中國的市場前景還是非常可觀的。

（二）、福特汽車公司技術環境分析

技術環境和經濟環境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在這個知識經濟時代，科技因素的特點是變化快、變化大和影響面廣，如果不及時更新技術，就會面臨淘汰的危險，而福特汽車公司位于美國，汽車技術先進，在生產中，機器人技術的應用，減少了很多不必要的人力物力，產品生命周期越來越短，企業的核心技術就像企業的靈魂，擁有核

心技術才是真正的生產力，因此福特公司需把握技術環境變化的趨勢，加大對技術方面的投入，致力于在汽車行業中嶄露頭角。

（三）、福特汽車公司社會環境分析：

不同的地方其生活習慣是不同的，其購買能力也是有差異的，社會文化環境與經濟環境、政治環境對企業的影響不同的地方是社會文化環境變化是以潛移默化的方式改變的，有社會和經濟趨勢表明，人們的消費能力越來越強，汽車不再是人們眼中不可追求的產品，而不同國家、地區的人們由于風俗習慣不同、消費觀念不同對汽車的車型、顏色偏好也不一，這就需要福特汽車公司有很強的識別能力，收集分析、篩選市場信息，準確把握市場需求，抓出消費者心理，生產出物美價廉的汽車。隨著女權主義的提高，女性事業心不斷增強，有數據表明，從購買汽車數量比例來看，婦女的購買力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）優勢

1、福特汽車公司于美國創立，歷史悠久，是百年企業，知名度高，品牌形象好。

2、以綠色環保主義著稱，采用天然原材料制造，對環境污染小，贏得政府的支持，銀行信用好。

3、福特汽車旗下產品多樣化，產品設計新穎，產品具有差異化，滿足客戶的多樣化需求。

4、汽車制造工藝復雜，但具有標準化，銷售渠道廣，市場廣闊，產品銷往國內外，利潤來源廣，銷售渠道暢通。

5.人力資源充足。

6、品牌形象好，得到消費者的極大認可

7、產品質量佳，價格經濟低廉，對中等收入家庭有吸引力。

8、研究開發能力強，能迅速響應市場需求。

（二）劣勢

1、技術水平還不夠拔尖，在生產過程人機中以人機結合方式制造，機器人使用率低。

2、績效管理水平不夠高，比如養老金比例、補償救濟金比例和其他競爭者相比明顯較高，成本高。

3、離政府規定每加侖27.5英里的燃油效率標準還有較大距離。

4、內部受傳統機制影響深遠，經營機制受到制約。

5、廣告促銷力度不夠，營銷方式單一。

（三）機會

1、生產替代燃料的汽車，符合生態環境要求。

2、在日本有生產廠，而日本接近中國這個廣大市場，可綜合利用地理位置這個優越條件。

3、消費需求潛力增大，中等收入水平人口呈不斷增長趨勢。

4、合作伙伴多，可綜合利用不同資源。

（四）威脅

1.國際化戰略中文化差異大，價值觀差異大，不同文化沖突大導致溝通困難。2.汽車行業不斷增多，不斷出現新的競爭對手，客戶需求變化快，難以滿足不斷增長的變化需求。

3．汽車行業銷售緩慢，庫存積壓導致成本上升。4.豪華車市場不足，利潤空間小。5.替代品增多。

三、福特汽車公司國際化戰略選擇：

福特的國際化經營戰略采用國際戰略，這種經營策略是企業把產品開發的職能留在母國，在東道國建立制造職能和營銷職能。福特汽車總部公司對產品有著嚴格的控制權，同時對市場也有著嚴格的決策權。福特選擇國際化戰略是為了尋求新的市場機會。開擴海外市場不但可以提高市場占有率，還可以取得規模效應。福特實行國際化原因是為了利用東道國廉價的勞動，發展中國家物資豐富，以勞動密集型為主，汽車行業現今仍需依靠大量的人力物力，為了獲得競爭優勢，福特不斷尋求市場整合機會，整合資源，發揮不同地區優勢，實現規模經濟。

雖然福特汽車公司采取的國際化戰略積極與國外跨國公司合作，實行優勢互補，在當今時代，在競爭中合作、合作中競爭已經成為發展的必然趨勢，福特汽車公司以其敏銳的洞察力，緊緊跟上時代步伐，才造就了今天的百年企業。

四、福特汽車公司國際化發展問題：

福特汽車公司的國際化戰略中也遇到了很多問題，比如難以適應東道國的特點，對東道國的法律法規了解不夠透徹，沒有能充分利用東道國的核心競爭力，在前期投資過大，成本高。對市場風險的抵御能力不強。福特開展國際化經營中在先進技術引進滯后，戰略決策不及時，在汽車專業市場中“定位”不準確等。而豐田和通用這兩個激烈競爭對手已經在汽車市場占據不少市場，所以福特汽車公司開展國際化戰略依然困難重重，舉步維艱。

五、福特汽車公司發展建議：

1.要想在激烈的市場中生存，福特不得不進行戰略調整，在科技呈現爆炸式的增長的今天，福特不得不學會放棄老舊的產品生產，減少成本又保證質量才是企業的必然要求。

2.隨著中國經濟的不斷發展，消費者對品牌的需求也呈直線式不斷發展，福特可以及時摸清汽車消費者的需求和心理，“對癥下藥 ”生產出適銷對路的產品，及時抓住機遇，搶占先機，在汽車市場中厚積薄發。

3.福特在市場中應準確定位，精準了解客戶需求，充分利用東道國的核心競爭力。4.學會借鑒同行企業成功的經驗，規避風險。在東道國樹立危機意識，及時了解當地需求，適應東道國文化，對東道國分公司采取適當放權，增強自身抵御風險的能力。

參考文獻

【1】丁寧：《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2013.【2】吳希金、彭銳《企業戰略管理》，華東師范大學出版社

第四篇：福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

----------Boston Matrix與GE Matrix 的異同

關鍵詞：分析波士頓矩陣、通用矩陣、福特汽車公司

背景：分別用分析波士頓矩陣(Boston Matrix)與通用矩陣(GE Matrix)分析1988年福特公司的投資組合,采用波士頓矩陣的分析方法得出的結論是福特公司是瘦狗類經營單位，就是它會使人有這樣的看法，就是認為福特的汽車業務經營單位應被抽資而轉向清算；而用通用矩陣進行分析時得到如下結論：美國汽車行業的吸引力屬于中下等水平，而福特汽車公司的競爭力是高的，這兩種方法都是企業投資組合分析方法，但是分析得出的結論截然不同，這事由于這兩種分析方法存在著差異，但是他們之間也有很多相同之處。這兩個工具都很有價值。

一、福特公司背景：

福特汽車公司是世界第三大汽車工業公司。它是一個以生產汽車為主，業務范圍涉及電子、航空、鋼鐵和軍工等領域的綜合性跨國壟斷工業集團。它于1901年成立于美國的底特律，目前公司總部設在美國密執安州的迪爾伯恩市，擁有職工總數達37萬人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽車公司 水星汽車公司

阿斯頓馬丁汽車公司 林肯汽車公司

沃爾沃汽車公司 捷豹汽車公司

路虎汽車公司

馬自達汽車公司 福特金融公司 赫茲汽車租賃公司

在當時,1988年，福特公司收益達到歷史最高水平（53億美元，即每股10.96美元），也是所有汽車公司中最高的。福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸,這對福特公司的發展有著相當大的幫。

二、波士頓矩陣(BCG Matrix):

BCG矩陣是制定公司層戰略最流行的方法之一。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀

70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位戰略事業單位標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰略事業單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰略事業單位是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

1、原理是將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“現金牛”產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

2、優：波士頓矩陣根據兩個客觀標準評估一個企業活動領域的利益：市場的增長率和企業在該市場上的相對份額。其

中，相對市場份額是該產品本企業市場占有率與該產品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產品系列組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品上投資。

3、缺：一方面： BCG矩陣僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中； 另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。

4、適用范圍：企業如果考慮測定其總體投資組合，并且一是要在同一個產品生命周期的發展階段；營銷環境的動蕩性不大，產品的需求變化不會因受到無法預料的事件沖擊而變化，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數據也最少。

三、通用矩陣(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價

值和意義。GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

1、原理：GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

2、優：GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。能夠清楚地得到企業在行業中的吸引力水平和競爭力水平。

3、缺：對各種不同因素進行評估的現實程度。指標的最后聚合

比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

4、適用范圍：經營業務的集中程度的企業。企業經營業務之間如果處于松散的狀態，則應該運用通用矩陣確定企業的經營狀況；在特大型多種經營企業里，通用矩陣用來闡明企業內各個戰略經營單位的經營狀況。

四、波士頓矩陣和通用矩陣異同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住處：

兩者有著很多相似之處在于，因為，通用電氣公司(GE)在波士頓矩陣的基礎上的，于20世紀70年代開發了吸引力／實力矩陣,也就是通用矩陣。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假設是一樣的，都是通過指標的分析即因素的量化，決定了企業業務組合應當采取何種戰略。

2.兩者的局限性也有著很多的相似之處： 指標的最后聚合比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

3.分析方式：都是采用二維矩陣的分析方式，將影響因素寫在一種2維的矩陣圖上，憑借他們的數字比重，分析得出結論 4.兩者的作用也是一樣的，都是通過這兩個工具進行分析，之后得出結論，對企業的決策有一定的決定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差異之處

兩者的差異的對比必須結合兩者起來一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。最大的不同就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。

GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟：

1．市場/行業吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

2.競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額

（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結構更復雜、分析更準確。

同時，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側重點是有區別的。Boston Matrix主要研究一個目標市場的產品組合，以及產品發展（從question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通過分析市場行業吸引力和企業實力，幫助企業分析市場進入和投資組合策略。

總的來說，這兩個工具都很有價值

人力092班第五小組 組長：黎昌南 組員：梁芳芳 葉才學 歐陽萍 王軍強 2012 年 3 月 19 日

第五篇：福特汽車公司營銷觀念

福特汽車的營銷觀念

09廣策 36 耿乙展

福特汽車公司作為世界汽車企業龍頭企業，在世界汽車發展史上留下了輝煌的篇章。坐落在汽車城底特律，擁有占地1200英畝的鋼鐵鑄造廠、玻璃廠和110英里的試驗軌道，福特公司注定會發展成一個不同凡響的企業。

1.生產觀念

早期的福特公司主要生產高檔的豪華轎車，當時只有少數富人階層才能買得起。因此福特是身份和地位的代名詞，針對這種情況，老福特想通過增加設計不同品種的轎車來進一步滿足富人的需求，從而達到擴大市場占有率的目的。于是公司又增加了8種以A、B、C為開頭的豪華轎車的生產線，但是結果卻讓老福特出乎意料，市場占有率不但沒有增加，相反，汽車的銷售量下降了近三分之一。這是處在一種以生產為觀念的階段，由于市場容量有限，企業受挫。

2.產品觀念

由于老福特的以我為主，使企業固步自封，忽視消費者的需求，公司打出口號“不管你需要什么顏色的汽車，我們的汽車都是黑色的”。只是一味的生產黑色轎車，典型的營銷近視癥，忽視了市場的需求，因而行業老大位置不保。

3.推銷觀念

1959年Thunderbird出現在賽車跑道上，1982年又突然現身于全國汽車大賽(NASCAR)賽場，其后繼續在全國汽車大賽甲級車賽中贏得了150多場比賽。

4.市場營銷觀念

1962年亞科卡擔任福特汽車公司分部總經理，他花了大量的時間做了市場調查和研究，發現二戰出生的那一代人，現在已經有20多歲了，對新生事物的接受能力較強，他們追求時尚和潮流，性格倔強，桀驁不馴。因此，福特意識到以前產品的陳舊感，決心推出一款全新的產品來滿足這一目標群體。經過一段時間的產品開發和研究，新一代的汽車模型被塑造出來，這就是后來聞名遐邇的野馬轎車的原型。野馬轎車的推出，更好了適應了當時的消費需求，鞏固了其市場地位，因而企業得以重振。

5.社會營銷觀念

福特一直致力于創造最好的產品，同時堅持全球社會責任原則和企業公民原則。開明的企業都有一個共識：企業應兼顧環境問題和社會責任。福特計劃在解決當今社會面臨的難題方面發揮更大的作用。將近100年前，亨利·福特萌發了一個想法，那就是為每個人提供一輛買得起的汽車，從而使這個世界更加美好。