第一篇：福特汽車公司：配置全球資源的策略

福特汽車公司：配置全球資源的策略

福特汽車公司目前大約有60%的成本是用在采購原材料和零部件上。在福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進行原材料和零部件的采購。福特汽車公司的全球范圍的采購已經有很長的歷史了，從20世紀70年代開始，福特公司著重于評價全球范圍內的供應商，以獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者。最近幾年來，福特汽車公司致力于將這種策略擴展成為集成化的“福特2000”采購戰略，它的目標是建立一個適于全球制造的汽車生產環境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內進行的。為此，福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統應用于它的17個分廠。該系統反映各廠每天生產原材料大致的需求量。

盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應商在美國開設倉庫，但是能否從當地倉庫實現JIT供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應商的關鍵標準。這也是全球資源配置成功與效率的關鍵所在。福特汽車公司與供應商保持緊密合作，并在適當的時候為供應商提供一定的技術培訓，這與不同地區以及公司的不同需求有關。一般而言，發達地區的供應商需要的技術支持比不發達地區供應商的少。不少國外供應商都與福特汽車公司在工程、合作設計等方面保持著良好的合作關系，因此，對于很多關鍵部件，福特汽車公司都有當地供應商相關職員提供的有力技術支持，與全球供應商之間的技術交流困難也因此而得到緩和。

福特汽車公司要求其供應商在生產計劃變化的時候能迅速反應。對于大多數零部件的供應商而言，國際供應商比國內供應商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產計劃的穩定性，短期計劃調整的頻率也比以前更低。

企業與供應商之間聯系時，企業是用戶；而企業與用戶之間聯系時，企業則處于供應商的地位，從而在與上下游企業之間的合作中形成擴展企業。在實際供應鏈運作中，擴展企業處于供應商與用戶組成的網絡鏈中，而不僅僅是線性的價值鏈中，這可以從供應鏈的模型中直觀地看出。從概念上來說，擴展企業在大小和復雜程度上不存在技術上的限制。擴展企業之間的激勵和自我約束機制可以解決和處理復雜的各類問題。通訊技術是復雜擴展企業網絡的技術基礎。軟件工具的開發也為擴展企業的運行提供了有力支持。

如果一個企業與擴展企業建立了按擴展企業合作模式運作的協議，雖然企業受到合同有關條款的約束，但并不影響它與不在此供應鏈中的其他企業之間的合作。

（1）全球化的深化發展使企業必須在全球范圍內尋求業務外包，也促使福特汽車公司在全球范圍內配置資源。在全球范圍內對原材料、零部件的配置正成為企業國際化進程中獲得競爭優勢的一種重要技術手段。

（2）福特汽車公司從20世紀70年代開始，以一流的質量、最低的成本和最先進的技術提供者、實現JIT供貨為標準，在全球范圍內挑選原材料和零部件的供應商。

最近幾年，福特汽車公司把配置全球資源的戰略擴展成為集成化的“福特2000”采購戰略，目標是建立一個適于全球制造的汽車生產環境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內進行的，并為此建立了反映17個分廠每天原材料大致需求量的“日報交貨”系統。

為了保證全球資源配置的成功與效率，福特汽車公司在適當的時候為供應商提供一定的技術培訓，并與他們在工程、合作設計等方面保持著良好的合作關系，從而緩和了與全球供應商之間的技術交流困難。同時，福特汽車公司盡量保證生產計劃的穩定性，以便其供應商在生產計劃變化的時候能迅速反應，實現JIT供貨。

以福特汽車公司為核心的擴展企業通過供應鏈管理形成了更為有效的組織和系統，為全球資源配置的成功提供了有力支持。

（3）擴展企業包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現最大化的利潤分配，所以說，擴展企業不僅包括了企業的各個職能部門本身，而且相應涵蓋了企業與它的顧客、供應商、商業伙伴的關系。

擴展企業主要具有以下的特征：

① 核心企業集中體現核心競爭力的商業活動，把非核心業務外包給外部產品供應商和服務提供商。

② 擴展企業的核心企業與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把他們當作合作伙伴而不是競爭對手。

③ 為了實現供應商——客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。

第二篇：福特汽車公司營銷觀念

福特汽車的營銷觀念

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福特汽車公司作為世界汽車企業龍頭企業，在世界汽車發展史上留下了輝煌的篇章。坐落在汽車城底特律，擁有占地1200英畝的鋼鐵鑄造廠、玻璃廠和110英里的試驗軌道，福特公司注定會發展成一個不同凡響的企業。

1.生產觀念

早期的福特公司主要生產高檔的豪華轎車，當時只有少數富人階層才能買得起。因此福特是身份和地位的代名詞，針對這種情況，老福特想通過增加設計不同品種的轎車來進一步滿足富人的需求，從而達到擴大市場占有率的目的。于是公司又增加了8種以A、B、C為開頭的豪華轎車的生產線，但是結果卻讓老福特出乎意料，市場占有率不但沒有增加，相反，汽車的銷售量下降了近三分之一。這是處在一種以生產為觀念的階段，由于市場容量有限，企業受挫。

2.產品觀念

由于老福特的以我為主，使企業固步自封，忽視消費者的需求，公司打出口號“不管你需要什么顏色的汽車，我們的汽車都是黑色的”。只是一味的生產黑色轎車，典型的營銷近視癥，忽視了市場的需求，因而行業老大位置不保。

3.推銷觀念

1959年Thunderbird出現在賽車跑道上，1982年又突然現身于全國汽車大賽(NASCAR)賽場，其后繼續在全國汽車大賽甲級車賽中贏得了150多場比賽。

4.市場營銷觀念

1962年亞科卡擔任福特汽車公司分部總經理，他花了大量的時間做了市場調查和研究，發現二戰出生的那一代人，現在已經有20多歲了，對新生事物的接受能力較強，他們追求時尚和潮流，性格倔強，桀驁不馴。因此，福特意識到以前產品的陳舊感，決心推出一款全新的產品來滿足這一目標群體。經過一段時間的產品開發和研究，新一代的汽車模型被塑造出來，這就是后來聞名遐邇的野馬轎車的原型。野馬轎車的推出，更好了適應了當時的消費需求，鞏固了其市場地位，因而企業得以重振。

5.社會營銷觀念

福特一直致力于創造最好的產品，同時堅持全球社會責任原則和企業公民原則。開明的企業都有一個共識：企業應兼顧環境問題和社會責任。福特計劃在解決當今社會面臨的難題方面發揮更大的作用。將近100年前，亨利·福特萌發了一個想法，那就是為每個人提供一輛買得起的汽車，從而使這個世界更加美好。

第三篇：福特汽車公司國際化戰略分析

題目：福特汽車公司國際化戰略分析

廣西大學行健文理學院

課程論文

學 部：商學部

二〇一七 年 六 月

目錄

摘要........................................................................1

一、福特公司概況............................................................2

二、福特外部環境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽車公司國際化戰略選擇：............................................4

四、福特汽車公司國際化發展問題：............................................5

五、福特汽車公司發展建議：..................................................5 參考文獻....................................................................6

摘要

福特作為世界最大的汽車企業之一，是一家良心企業，以環保主義而著稱，一直在環保事業中盡心盡責，把環保事業和公司命運緊緊結合在一起。福特公司不論是在材料的使用或是生產過程中都是堅持綠色環保，始終堅持綠色生產。福特公司戰略管理經驗值得很多企業學習，很多細節值得思考，本文從國際化戰略闡述和分析，從消費者、社會公眾等不同角度分析福特公司外部環境，從而得知福特汽車公司國際化戰略中面臨的問題以及提出可行性的建議和意見。

一、福特公司概況

福特汽車公司于1903年6月成立，創辦于美國底特律市，1908年福特汽車公司生產出第一輛T型汽車，從此汽車工業革命開始了。福特汽車公司于1913年在汽車行業中開發出第一條流水線，大大增加了汽車的銷售量，打破了世界紀錄。1999年福特汽車公司的創始人亨利?福特被評為“二十世紀商業巨人”，今天的福特汽車公司旗下擁有眾多品牌，例如林肯、福特、馬自達等，這些品牌得到了大眾的認可、支持和喜愛。福特汽車公司以其獨特的發展戰略在市場中站穩腳跟，福特還以環保主義著稱，以差異化戰略生產出各式各樣的汽車。福特經歷100多年的風雨歷程，不斷擴大和發展，致力于制造出人人都能買得起的汽車，經濟又環保的汽車贏得廣大群眾的支持和喜愛。

二、福特外部環境分析

對企業做出決策的前提是要了解不斷變化的外部環境，只有了解本企業處于什么樣的地位，才能得出企業該往哪兒走的問題，了解企業外部環境是得出企業決策的重要依據。而企業外部環境包括宏觀環境和行業環境、微觀環境三個層次。一個企業的宏觀環境又包括政治法律環境、社會文化環境、經濟環境和技術環境等。而且外部環境是不受公司控制的，具有很強的約束力。一個強大的企業往往能在變化中認清形勢，從而學會不斷適應環境，使自己的行為符合國家的政治路線、法律法規和政策的要求

（一）、福特政治環境

盡管汽車行業風起云涌，但其挑戰只增不減，生態環境的提出使得很多行業不得不重新審視自身，從而改變經營策略。福特汽車公司也不例外，福特汽車公司的產品計劃要跟隨著國家出臺的各項安全標準和新油耗標準而制定，福特汽車公司一直不懈追求，只為創造出令消費者滿意的產品。

當今政治局勢還不夠穩定，政治和法律環境的變化將極大的影響福特汽車公司的經營策略、現實利益等。福特汽車公司在中國這個東道國投資和發展，雖然短時間內的發展前景可能不夠明朗，經濟也還不夠發達，但從長遠利益來看中國的市場前景還是非常可觀的。

（二）、福特汽車公司技術環境分析

技術環境和經濟環境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在這個知識經濟時代，科技因素的特點是變化快、變化大和影響面廣，如果不及時更新技術，就會面臨淘汰的危險，而福特汽車公司位于美國，汽車技術先進，在生產中，機器人技術的應用，減少了很多不必要的人力物力，產品生命周期越來越短，企業的核心技術就像企業的靈魂，擁有核

心技術才是真正的生產力，因此福特公司需把握技術環境變化的趨勢，加大對技術方面的投入，致力于在汽車行業中嶄露頭角。

（三）、福特汽車公司社會環境分析：

不同的地方其生活習慣是不同的，其購買能力也是有差異的，社會文化環境與經濟環境、政治環境對企業的影響不同的地方是社會文化環境變化是以潛移默化的方式改變的，有社會和經濟趨勢表明，人們的消費能力越來越強，汽車不再是人們眼中不可追求的產品，而不同國家、地區的人們由于風俗習慣不同、消費觀念不同對汽車的車型、顏色偏好也不一，這就需要福特汽車公司有很強的識別能力，收集分析、篩選市場信息，準確把握市場需求，抓出消費者心理，生產出物美價廉的汽車。隨著女權主義的提高，女性事業心不斷增強，有數據表明，從購買汽車數量比例來看，婦女的購買力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）優勢

1、福特汽車公司于美國創立，歷史悠久，是百年企業，知名度高，品牌形象好。

2、以綠色環保主義著稱，采用天然原材料制造，對環境污染小，贏得政府的支持，銀行信用好。

3、福特汽車旗下產品多樣化，產品設計新穎，產品具有差異化，滿足客戶的多樣化需求。

4、汽車制造工藝復雜，但具有標準化，銷售渠道廣，市場廣闊，產品銷往國內外，利潤來源廣，銷售渠道暢通。

5.人力資源充足。

6、品牌形象好，得到消費者的極大認可

7、產品質量佳，價格經濟低廉，對中等收入家庭有吸引力。

8、研究開發能力強，能迅速響應市場需求。

（二）劣勢

1、技術水平還不夠拔尖，在生產過程人機中以人機結合方式制造，機器人使用率低。

2、績效管理水平不夠高，比如養老金比例、補償救濟金比例和其他競爭者相比明顯較高，成本高。

3、離政府規定每加侖27.5英里的燃油效率標準還有較大距離。

4、內部受傳統機制影響深遠，經營機制受到制約。

5、廣告促銷力度不夠，營銷方式單一。

（三）機會

1、生產替代燃料的汽車，符合生態環境要求。

2、在日本有生產廠，而日本接近中國這個廣大市場，可綜合利用地理位置這個優越條件。

3、消費需求潛力增大，中等收入水平人口呈不斷增長趨勢。

4、合作伙伴多，可綜合利用不同資源。

（四）威脅

1.國際化戰略中文化差異大，價值觀差異大，不同文化沖突大導致溝通困難。2.汽車行業不斷增多，不斷出現新的競爭對手，客戶需求變化快，難以滿足不斷增長的變化需求。

3．汽車行業銷售緩慢，庫存積壓導致成本上升。4.豪華車市場不足，利潤空間小。5.替代品增多。

三、福特汽車公司國際化戰略選擇：

福特的國際化經營戰略采用國際戰略，這種經營策略是企業把產品開發的職能留在母國，在東道國建立制造職能和營銷職能。福特汽車總部公司對產品有著嚴格的控制權，同時對市場也有著嚴格的決策權。福特選擇國際化戰略是為了尋求新的市場機會。開擴海外市場不但可以提高市場占有率，還可以取得規模效應。福特實行國際化原因是為了利用東道國廉價的勞動，發展中國家物資豐富，以勞動密集型為主，汽車行業現今仍需依靠大量的人力物力，為了獲得競爭優勢，福特不斷尋求市場整合機會，整合資源，發揮不同地區優勢，實現規模經濟。

雖然福特汽車公司采取的國際化戰略積極與國外跨國公司合作，實行優勢互補，在當今時代，在競爭中合作、合作中競爭已經成為發展的必然趨勢，福特汽車公司以其敏銳的洞察力，緊緊跟上時代步伐，才造就了今天的百年企業。

四、福特汽車公司國際化發展問題：

福特汽車公司的國際化戰略中也遇到了很多問題，比如難以適應東道國的特點，對東道國的法律法規了解不夠透徹，沒有能充分利用東道國的核心競爭力，在前期投資過大，成本高。對市場風險的抵御能力不強。福特開展國際化經營中在先進技術引進滯后，戰略決策不及時，在汽車專業市場中“定位”不準確等。而豐田和通用這兩個激烈競爭對手已經在汽車市場占據不少市場，所以福特汽車公司開展國際化戰略依然困難重重，舉步維艱。

五、福特汽車公司發展建議：

1.要想在激烈的市場中生存，福特不得不進行戰略調整，在科技呈現爆炸式的增長的今天，福特不得不學會放棄老舊的產品生產，減少成本又保證質量才是企業的必然要求。

2.隨著中國經濟的不斷發展，消費者對品牌的需求也呈直線式不斷發展，福特可以及時摸清汽車消費者的需求和心理，“對癥下藥 ”生產出適銷對路的產品，及時抓住機遇，搶占先機，在汽車市場中厚積薄發。

3.福特在市場中應準確定位，精準了解客戶需求，充分利用東道國的核心競爭力。4.學會借鑒同行企業成功的經驗，規避風險。在東道國樹立危機意識，及時了解當地需求，適應東道國文化，對東道國分公司采取適當放權，增強自身抵御風險的能力。

參考文獻

【1】丁寧：《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2013.【2】吳希金、彭銳《企業戰略管理》，華東師范大學出版社

第四篇：淺談福特汽車公司管理理念與管理學

淺談福特汽車公司管理理念與管理學

作為世界大型汽車生產廠商，福特汽車公司早在成立之初就積極的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽車公司的辦公室里，福特公司的創始人亨利福特就召集有關人員開了一個意義重大的會議，會議討論的核心議題是：如何提高生產效率，滿足不斷增長的市場需求？而后，福特公司做出了一項影響了整個公司近一百年管理理念的決議：公司廢除了每天工作9小時的制度，而代之以每天8小時的三班倒制度。員工日薪高達5美元，這在當時是整個行業平均水平的兩倍。要知道的是當時底特律的汽車工人的平均工資僅僅是2．5美元，后來他又實行了5天工作制，福特這一舉措，強調勞資雙方利潤分配，利益共享的原則，表明勞資雙方并不是對立關系，而是協作、雙贏的關系

而古典管理學家，科學管理理論的主要倡導者泰羅的指導思想是，勞動生產率的提高，使工資和利潤都得到增長，使勞資雙方的利益在經濟發展中統一起來。以高工資和低成本作為最良好的管理基礎。這一舉措幾乎完全將泰羅的理論應用于了實踐。而其成效也是顯而易見的。

它給公司帶來的高效率，特別是“福特制”帶來的飛躍。亨利·福特和庫茲恩斯首先是一個商人，然后才是一個慈善家。1914—1916年，福特公司的稅后純利分別為3000萬、2400萬和6000萬美元。僅以1914年為例，按照福特宣布的“利潤共享原則”，這一年工人應當得到總共1120萬美元的工資，而福特只支付了不到1000萬美元。

高工資產生的效益是更顯而易見的。首先，來自全國各地成千上萬的勞動者中最優秀的分子被吸收進廠；其次，這些進廠的工人只有兩條路可以選擇——要么無條件地服從，拼命跟上傳送帶的轉動速度以掙到誘人的五美元工資，要么被淘汰，由云集在廠門口躍躍欲試的其他人來代替自己；再次，誘人的五美元并不是為每一位福特工人準備的，例如公司規定，新工人只有在干滿6個月的試工期合格后，才能得到五美元的工資，而那些女工、22歲以下的未婚男工、不贍養家眷獨立生活的已婚男工、涉及離婚訴訟的男工以及其他“生活方式有問題”的工人都拿不到5美元。根據公司1916年的統計，當年中有

1．4萬名工人（即全體工人的1／3）的日工資達不到5美元。

而從1914—1919年的5年中，總共約有5－10％的工人沒能得到他們向往的5美元工資。難怪亨利·福特得意地說：“五美元工作日是降低生產成本的最好方法。”盡管勞動強度極大，可是工人們還是愿意到福特的工廠工作，勞動力的變更率降低了90％，每天無故曠工的工人比重從原先的10％下降到3‰

按照我們在管理學課堂上的學習，可以得知，泰羅倡導，管理的根本目的在于提高效率，而當時的福特公司面對急劇擴大的市場，老福特和他的伙伴們在為源源不斷的訂單傷透了腦筋。這使得他們在為此所舉行的改進管理方式方法會議上直接以如何提高生產效率為主題。不僅如此，五美元工作制，不僅符合了泰羅的利益共享主義原則，也是泰羅制定工作定額，選擇最好的工人，實施標準化管理，實施刺激性的付酬制度的“泰羅制”很好的體現。

同時福特汽車公司認為的：工資的基本內涵是公司伙伴關系只的利潤分配。工資擔負著員工在車間之外的全部費用，因此應該支付給員工足夠多的工資，以提高他們的生活水平。而這將泰羅的人性化管理理念加以解釋并發展，并給予了很好的實踐，時至今日，也仍然具有極大的借鑒意義。當然，福特公司對于“泰羅制”的運用遠不止如此，1913年，亨利·福特運用當時企業推廣泰羅制的技術成果，創建了世界上

第一條流水生產線。進一步降低了對工人手工技能的依賴，工人無須動腦思維就可以完成單一而簡單的工作，從而降低成本，提高效率，實現了機械化的大批量生產。比如：以前采用常規方法的時候，一個員工要做完裝配的全部工序，即使他很辛苦地工作，一天從早到晚勞動9個小時，也只能裝配35～40臺機器，也就是平均每20分鐘組裝1臺。后來，他所做的全部工作被分解成了29道工序，每道工序由專人負責，這樣裝配臺機器的時間就減少一了13分鐘10秒。在1914年，公司把流水線的角度提高了8英寸，裝配時間又降低到了7分鐘。再后來，由于工作熟練程度的進一步提高，使用的時間又降低到了平均每臺只需5分鐘，而大規模地制造出來時，規模經濟誕生了，勞動生產率提高了，原來買不起相關商品的人成為新的消費群體，市場被創造出來了。難怪后來有人評價說：從某

一意義上可以說，福特制是對泰羅制改進和完善的生產組織方式。

擴大生產規模，增加經濟效益，降低成本，在這時成為提高

企業競爭力的核心內容。福特和泰羅不約而同地關注同一個問題。

不過，泰羅是從工廠管理出發，福特則是從公司效應出發。用經濟學的方法看，兩人看待問題的視角一在內部性上，一在外部性上。所以，泰羅在工時研究上努力探索，而福特在擴大市場上孜孜追求。在這一方面，兩人具有銜接。如果沒有泰羅的研究，福特的市場也開辟不出來。

當然，在創建這世界上第一條流水生產線的過程中，老福特也將泰羅提出的把計劃（管理）和執行（作業）的職能分離的觀點充分的運用于自己的生產線運作當中。他首先將腦力勞動和體力勞動分工明確：設計人員負責設計，管理人員負責監督，工人只需要完成簡單動作流水線上的分工專業化到最細微的地步，保證每個工人都能夠以最簡單的方法完成工作，并且尋找最佳的生產模式，無論在設計、生產、管理上都需要尋找最佳的模式，達到提高效率和節省成本的目的。

而實際證明老福特將泰羅理論完美運用創立的生產線是絕對成功的，1913—1914年，福特汽車公司的生產再次實現了翻番，可是在此期間工人的數量不僅沒有增加，反而從14336人減少到了12880人。

福特汽車公司成立后的24年只共生產出了1600多萬輛汽車，約占當時世界汽車總產量的50％，確立了福特汽車公司在當時的汽車行業只無可爭辯的霸主地位，這樣的輝煌成就來源于福特將泰羅管理學精神的合理運用以及前所未有的管理革新。

第五篇：福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

----------Boston Matrix與GE Matrix 的異同

關鍵詞：分析波士頓矩陣、通用矩陣、福特汽車公司

背景：分別用分析波士頓矩陣(Boston Matrix)與通用矩陣(GE Matrix)分析1988年福特公司的投資組合,采用波士頓矩陣的分析方法得出的結論是福特公司是瘦狗類經營單位，就是它會使人有這樣的看法，就是認為福特的汽車業務經營單位應被抽資而轉向清算；而用通用矩陣進行分析時得到如下結論：美國汽車行業的吸引力屬于中下等水平，而福特汽車公司的競爭力是高的，這兩種方法都是企業投資組合分析方法，但是分析得出的結論截然不同，這事由于這兩種分析方法存在著差異，但是他們之間也有很多相同之處。這兩個工具都很有價值。

一、福特公司背景：

福特汽車公司是世界第三大汽車工業公司。它是一個以生產汽車為主，業務范圍涉及電子、航空、鋼鐵和軍工等領域的綜合性跨國壟斷工業集團。它于1901年成立于美國的底特律，目前公司總部設在美國密執安州的迪爾伯恩市，擁有職工總數達37萬人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽車公司 水星汽車公司

阿斯頓馬丁汽車公司 林肯汽車公司

沃爾沃汽車公司 捷豹汽車公司

路虎汽車公司

馬自達汽車公司 福特金融公司 赫茲汽車租賃公司

在當時,1988年，福特公司收益達到歷史最高水平（53億美元，即每股10.96美元），也是所有汽車公司中最高的。福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸,這對福特公司的發展有著相當大的幫。

二、波士頓矩陣(BCG Matrix):

BCG矩陣是制定公司層戰略最流行的方法之一。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀

70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位戰略事業單位標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰略事業單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰略事業單位是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

1、原理是將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“現金牛”產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

2、優：波士頓矩陣根據兩個客觀標準評估一個企業活動領域的利益：市場的增長率和企業在該市場上的相對份額。其

中，相對市場份額是該產品本企業市場占有率與該產品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產品系列組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品上投資。

3、缺：一方面： BCG矩陣僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中； 另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。

4、適用范圍：企業如果考慮測定其總體投資組合，并且一是要在同一個產品生命周期的發展階段；營銷環境的動蕩性不大，產品的需求變化不會因受到無法預料的事件沖擊而變化，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數據也最少。

三、通用矩陣(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價

值和意義。GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

1、原理：GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

2、優：GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。能夠清楚地得到企業在行業中的吸引力水平和競爭力水平。

3、缺：對各種不同因素進行評估的現實程度。指標的最后聚合

比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

4、適用范圍：經營業務的集中程度的企業。企業經營業務之間如果處于松散的狀態，則應該運用通用矩陣確定企業的經營狀況；在特大型多種經營企業里，通用矩陣用來闡明企業內各個戰略經營單位的經營狀況。

四、波士頓矩陣和通用矩陣異同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住處：

兩者有著很多相似之處在于，因為，通用電氣公司(GE)在波士頓矩陣的基礎上的，于20世紀70年代開發了吸引力／實力矩陣,也就是通用矩陣。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假設是一樣的，都是通過指標的分析即因素的量化，決定了企業業務組合應當采取何種戰略。

2.兩者的局限性也有著很多的相似之處： 指標的最后聚合比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

3.分析方式：都是采用二維矩陣的分析方式，將影響因素寫在一種2維的矩陣圖上，憑借他們的數字比重，分析得出結論 4.兩者的作用也是一樣的，都是通過這兩個工具進行分析，之后得出結論，對企業的決策有一定的決定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差異之處

兩者的差異的對比必須結合兩者起來一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。最大的不同就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。

GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟：

1．市場/行業吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

2.競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額

（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結構更復雜、分析更準確。

同時，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側重點是有區別的。Boston Matrix主要研究一個目標市場的產品組合，以及產品發展（從question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通過分析市場行業吸引力和企業實力，幫助企業分析市場進入和投資組合策略。

總的來說，這兩個工具都很有價值

人力092班第五小組 組長：黎昌南 組員：梁芳芳 葉才學 歐陽萍 王軍強 2012 年 3 月 19 日