第一篇：福特汽車戰略管理分析報告

福特汽車戰略管理分析報告

一、背景環境

20世紀90年代，隨著世界各國經濟的不斷發展，人們對生活的質量要求越來越高，汽車行業因此突飛猛進。好的市場形勢令所有銷售汽車整車及零部件的企業都有所收獲。可以說是汽車生產、銷售和維修市場的黃金時期。然而資本總是流向熱點的地方，大量的資金投入迅速的導致了汽車行業的競爭加劇。然而由于消費市場的增長更加的迅速，于是大家的投資回報率基本還都沒有下降。但是鋼材等原材料的價格上漲、汽車行駛所需燃油價格的急速上漲、各家商業銀行汽車消費貸款的緊縮、以及浪潮般密集的價格戰、高額的使用附加費用、愈來愈擁擠的城市道路、國家對排放標準的不斷提高的要求、以及回歸理性后的消費者的持幣待購等等諸多問題也一點點的擺在了所有的汽車廠商面前。為了生存與發展，于是眾多的營銷辦法就相繼出臺了。汽車市場的營銷辦法在這幾年變化的非常迅速，從側面就可看出市場競爭的日趨激烈。

二、公司簡介

福特是世界著名的汽車品牌，為美國福特汽車公司旗下的眾多品牌之一，公司及品牌名“福特”來源于創始人亨利·福特的姓氏。福特汽車公司是世界上最大的汽車生產商之一，成立于1903年，旗下擁有福特、林肯和馬自達汽車品牌，總部位于密歇根州迪爾伯恩市。福特汽車的標志是采用福特英文Ford字樣，藍底白字。由于創建人亨利·福特喜歡小動物，所以標志設計者把福特的英文畫成一只小白兔樣子的圖案。除了制造汽車，公司還設有金融服務部門即福特信貸，主要經營購車金融、車輛租賃和汽車保險業務。今天福特汽車仍然是世界一流的汽車企業，仍然堅守著亨利·福特先生開創的企業理念：“消費者是我們工作的中心所在。我們在工作中必須時刻想著我們的消費者，提供比競爭對手更好的產品和服務。”

三、行業情況分析（波特五力分析）

1、現有企業的競爭

（1）在20世紀80年代后期和90年代初期汽車工業增長較為緩慢，人們采用折扣和其他的優惠政策以刺激消費增長。

（2）日本公司更加質優價廉的產品吸引了許多美國顧客。

（3）與美國三大汽車公司相比而言，日本的汽車公司使用了高科技，從而控制了成本。然而美國三大汽車公司卻在生產系統的現代化方面進行了大量投資，并與外公合作以使公司變得更有效率。

（4）美國公司鄭采取措施收購以國外為基地的小公司，以使產品線更加多樣化，并且利用小公司的獨立精神和創造力。

（5）日本公司正在大量投資美國工廠以避開進口限制，歐洲的公司也在做類似的事情來避開進口限制。

2、新加入的威脅

（1）此時，規模經濟限制了任何主要競爭者進入汽車工業

（2）汽車生產的資金要求極大的增長，使得新進入市場的可能性越來越小。

（3）政府對尾氣排放及油耗的新政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅。

3、供應商的討價還價能力

單一供貨來源和制造系統中用戶與供應商的合作關系保持著增長趨勢。

（1）日本、美國和歐洲的主要汽車零部件供應商紛紛在其他國家建廠。

（2）與供應商訂立長期合同變得越來越普遍。

（3）通用汽車公司和它的兩個主要的設備供應商簽訂了無限期協議。

（4）克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產公司已經簽訂了多年的合同。

4、客戶的討價還價能力

（1）為了吸引客戶，各汽車廠商競相降價并給予折扣。

（2）客戶在相當程度上對售價、擔保及其其他服務項目討價還價。

（3）公司管理者逐漸采用服務等級來衡量銷售績效，這些等級常常用來決定凈銷售權的機會，獲得廣告基金和其他經濟優惠的標準。

5、替代產品或服務的威脅

（1）主要的大公司不能像小的汽車公司那樣只進入一個合適的細分市場。

（2）大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，紛紛轉向使用公共交通。

四、公司環境分析（SWOT分析）

1、優勢

福特是世界上第二大小汽車和卡車的生產商。1988年，福特公司收益達到歷史最高水平，也是所有汽車公司中最高的。福特的大規模生產能力使其達到了規模經濟。福特公司的業務組織平衡得很好，其金融服務及產品生產的多樣化能使其承受汽車銷售的任何下降趨勢。福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸。福特公司成功地與外國公司合資經營使產品多樣化，更新廠商技術并提高了產品質量。通過與馬自達和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了質量。多數福特公司的產品設計與生產都借助了計算機輔助設計和計算機輔助制造。

2、劣勢

與日本競爭者相比，福特公司更多地把收益花費在了養老金、補償救濟金等方面。福特并沒有在生產中全部采用機器人和其他的高精尖技術。福特不得不出口產品以達到政府的規定：技術上還沒有達到每加侖27.5英里的燃油效率標準。法律上，汽車的國產化低于75％被認為是進口產品。

3、機會

在日本有一生產廠。在汽車的生產和分銷方面有降低成本的辦法，稱為阿爾發工程。為符合凈化空氣的提議而生產替代燃料的汽車。在重新建立的產品質量方面獲益，“質量第一”。借助技術和整體的努力而使合資企業達到質量最佳。歐洲經濟統一使全球市場潛力增大。

4、威脅

進口車占有了很大的市場份額。汽車行業銷售緩慢。日元與美元的匯率。日本的廠商打入豪華車市場。日益增加的政府限制。面對這些競爭，福特要正確了解分析采取準確有效的戰略決策，才能做得更大更強。

五、福特汽車公司戰略執行

1、發展戰略

（1）早期集中生產單一產品

當時在汽車市場內缺少一條完整的生產線，而該市場還未被充分的利用起來。而集中生產單一產品的發展戰略最大的益處就是實現規模經濟，在生產上達到了規模生產，使汽車的生產成本隨著產品數量的增加而減少，所以這一時期集中生產單一產品的發展戰略給福特公司帶來了巨大的市場需求，也使福特公司在汽車銷售上取得了前所未有的成功。但是隨著時間的推移，這種發展戰略就會暴露出嚴重的不足。比如，規模化生產款式單一的產品，會加速市場的飽和，進而市場的需求會逐漸下降，這對公司的庫存來說是個很嚴重的威脅。另外，顧客偏好的不穩定性、競爭的激烈程度和復雜程度在增強、技術變革、政策的改變等都對實行集中生產單一產品的企業構成威脅。

（2）縱向一體化戰略

福特公司在生產過程中充分運用了這種發展戰略，例如：福特公司的塑料生產部門供應公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量；福特玻璃生產部門實際上供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時還向其他制造商供應玻璃；電工和燃油處理部門為福特公司供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油疏松器和其他部件。

這使福特對所用原料的成本、可獲得性及質量擁有了更大的控制權，將一些成本變成了利潤。另外也使福特公司控制銷售和分配渠道，改善庫存積壓和生產下降的局面。但是隨著技術的革新和市場的發展，這種縱向一體化戰略的風險也逐漸顯現，所以福特公司又及時轉換成多樣化發展戰略。

（3）相關多元化發展戰略

1917年，福特公司通過生產拖拉機開始實施了相關多樣化發展戰略。這一發展戰略將福特汽車公司的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到拖拉機這種新產品中，開拓了公司新的業務，擴大了公司的總銷售額，提高總收益。

（4）非相關多元化戰略

為了向經銷商和零售汽車顧客提供貸款，福特汽車公司成立了信貸公司，并在后來利用這個部門積極從事非相關多樣化經營。在1985年，收購了國家第一金融有限公司，1987年收購了美國租賃公司，其業務也涉及企業和商業設備融資、商業車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產融資等業務。

自此，福特汽車公司向不同的幾個市場提供產品和服務，不僅分散了經營風險，提高了收益的穩定性，還可以充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，提升公司的整體盈利能力和靈活性。

（5）收購、合資經營戰略

1989年，福特汽車公司以25億美元收購了捷豹私人有限公司，并把它看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。同時，福特汽車公司也采用了合資經營的戰略，對象分別是馬自達和日產公司。這一收購戰略的實施，使福特汽車公司更好的利用現有的生產設施，并利用同一銷售渠道進行銷售，使現有的銷售系統更有效率;而合資經營戰略的開展則減少了國際貿易中正式或非正式的限制，同時也分散了投資的風險。

2、防御戰略

隨著經濟的發展、技術的革新和福特汽車公司規模的不斷擴大，福特汽車公司面對著某些經營單位的巨額現代化費用，由于不想支付這筆費用，公司在1989年賣掉了Rouge鋼鐵公司。另外，在1987年和1986年，分別把化工業務和漆料業務賣給了杜邦公司。這雖然使福特汽車公司的業務減少了，但是，它節省了大量的現代化費用，增加了公司的可用資金，為其他業務的發展和擴大提供了資金保障。

同時，由于福特汽車公司的運營方式不善，車型款式顯舊，部門缺乏溝通，員工工作不盡人意等導致福特汽車公司在一段時間內處于虧損的局面。為此，福特汽車公司的管理層做出了一些相應的調整以改變這樣的現狀。首先，減少運營成本，改變汽車的設計程序，提高產品的質量，而最重要的則是建立了新的企業文化，形成一種新型管理風格，強調聯合行動和員工的參與，加強了公司內部的各種聯系，并且更加強調員工、經銷商、供應商之間的關系。這種調整的效果是顯而易見的，福特公司的虧損狀況很快就得到了有效的改善。

六、總結

福特汽車公司在競爭日益激烈的市場競爭中，根據自身內部情況和外在環境的變化，在保證質量的基礎上，注重改革和創新，不斷的調整自身狀態，靈活運用各種發展戰略，是公司不斷發展壯大。這值得全球汽車制造商學習和借鑒。

第二篇：福特汽車戰略報告

戰略管理分析報告

——“福特汽車”案例

第五組成員：XXX

目錄

一、背景介紹...........................3

二、環境分析...........................3 1.外部環境分析..................................3 宏觀環境分析（PEST)..................................3 產業環境分析（波特五力模型）.........................4 2.內部環境分析..................................5 企業資源.............................................5 企業能力和核心競爭力.................................5 財務狀況.............................................6

三、業務層戰略.........................7 1.成本領先戰略..................................8 2.差異化戰略....................................8 3.聚焦差異化戰略................................9

四、公司層戰略........................10 1.非相關多元化戰略.............................10 2.重組戰略.....................................10 3.多國化戰略...................................11

五、未來展望..........................11 1.公司層戰略...................................12 2.業務層戰略...................................12

一、背景介紹

福特汽車公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一間生產汽車的跨國企業，于美國密歇根州迪爾伯恩（現公司總部所在地)由亨利〃福特（Henry Ford）所創立，在1903年公司化。在其20世紀如日中天的時候，福特、通用與克萊斯勒被認為是底特律的三大汽車生產商。這三家公司統治著美國汽車市場。

福特汽車在美國汽車市場連續七十五年保持銷售量第二名，僅次于通用汽車，2007年被豐田汽車超越成為美國市場銷售量第三名。亨利〃福特參考引進了大批量汽車生產以及大批量工廠員工管理的方法，更別具匠心地根據設計出以移動式裝配線為代表的新生產序列。其高效率、高工資、低售價的結合，對當時美國制造業而言，是一次翻天覆地的改革創新，因而這套方法爾后被稱為福特制，而其產業觀念在后來被安東尼奧〃葛蘭西稱為“福特主義”。

福特汽車公司是世界上第四大工業企業和第二大汽車和小卡車生產商，大約在全世界有36萬名員工服務于汽車、農業、金融和通信領域。它有三個戰略經營單位——汽車集團、多樣化產品集團和金融服務(財務公司)。作為一個全球知名的跨國企業，福特汽車公司可持續發展同樣面臨許多問題。

福特公司目前正在對未來準備實施振興計劃，主要內容包括推進積極重組以求扭虧為盈；加速開發消費者喜愛和價值認可的新產品；為該計劃的推進籌措資金、改善財務狀況；以及推進全體員工協作,利用全球資產。福特有望能在未來作出很大積極的改變和提升。

二、環境分析

? 外部環境分析

a.宏觀環境分析

（一）政治環境：1.美國政府對汽車里程壽命和排放標準的法律規定。2.美國政府對安全標準的監督。3.美國政府發布的一些鼓勵購買和使用環保汽車的補助項目。（比如2009年，奧巴馬簽署的“舊車換現金”法案，即如果消費者以合格舊車臵換低油耗和更環保的新車，將獲得3500到4500美元的補貼，這大大刺激了美國汽車市場的銷售

因而議價能力得到很大加強。

（四）潛在進入者的威脅

由于存在一些因素的阻礙，比如資本要求、規模經濟、分銷渠道需求即報復的威脅等，存在一定的行業壁壘，進入者較難發展壯大。而如果能保持供應鏈的高效運作和良好的供應商關系，聲譽和分銷渠道穩定下來，就容易獲得利潤走向成功。

（五）替代品

1.由于環保的理念和日益擁堵的交通狀況，許多大城市正在加強和開發公共交通系統，比如輕軌和地鐵，以及增加公共汽車的線路和頻率。2.除此之外，個人出行服務也逐漸成為一種趨勢，如美國的有優步，日本的有Line taxi，中國的有滴滴等，這些都具備成本較低，使用便捷的特點，讓它們成為了很有競爭力的替代品。

? 內部環境分析

a.企業資源分析

目前，福特汽車公司旗下擁有的汽車品牌有阿斯頓〃馬丁(Aston Martin）、福特(Ford）、美洲虎(Jaguar）、林肯(Lincoln）、馬自達(Mazda）、水星(Mercury）。此外，還擁有世界最大的汽車信貸企業-福特信貸（Ford Credit）、全球最大的汽車租賃公司-赫茲（Hertz）以及汽車服務品牌（Quality Care）。同時，福特汽車公司全球雇員24.5萬，制造和裝配業務的近100家工廠遍及全球，產品行銷全球6大洲200多個國家和地區。2003年，福特汽車的 328，000名雇員在世界各地200多個國家的福特汽車制造和銷售企業中，共同創造了1，642億美元的營業總收入。

b.企業能力分析

（1）產品開發能力

每年開發大量新產品；99年推出7款新車，其中兩款成為2000”風云轎車”，第一個開發出汽車能源混合車；積極開發E-Vehicle。（2）市場營銷能力

在廣告、促銷、推銷、分銷等基本營銷手段上，三大汽車巨頭已經落后于他們的國外競爭對手。此后公司開始求助與廣告代理商及日常消費品生產公司以增強市場營銷能力。而隨之而來的困境就是有獎銷售或折扣的應用似乎市區了它的光彩。福特公司開始轉變利用其他的手段提高市場影響力。超級經銷商出現了，這是更具有創造性的營

1988年的流動比率低于行業平均值1.35，其存貨周轉率也略低于行業平均值13.2。但它由于通過較低數量的存貨和準時化生產來運作，仍然在汽車領域取得了進展，這1988年末，現金與可上市證券總額達92億美元，比1987年降低了9.33億美元。運營資本在1988年末為25億美元，比1987年降低5.87億美元。現金、可上市證券以及運營資本的降低，對于創記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續購買以及債務的減少等都會有所幫助。

在01年，由于陷于凡士通輪胎的“噩夢”以及恐怖主義的打擊，福特的營運狀況急劇惡化，出現了5.45億的虧損，隨后管理人員采取提前退休的激勵方式減少了10%的員工，某種程度上減少了人力成本，使得凈利潤有所增加，從2200萬增加到了22億，但是純粹的裁員治標不治本，雖然福特汽車在美國本土的改革確實讓自己穩坐第三，但是在亞洲與歐洲的市場的虧損部分抵消了其盈利水平，報表上雖然表現福特的凈利潤增長到了22億，但是與04年的35億相比跌了將近42%，而這從宏觀環境上來看，其實是美國汽車行業開始進入蕭條時期，從06--08就很能反映福特汽車的盈利狀況每況愈下，加之08年的全球金融危機，使得福特雪上加霜，凈利潤達到了十年來的最低值（-14672億）。

三、業務層戰略

業務層戰略是指在具體的產品市場上，公司用來開發核心競爭力以獲得競爭優勢的一系列相互整合、協調的約定和行動。業務層戰略可分為五種：成本領先戰略、差異化戰略、聚焦成本領先戰略、聚焦差異化戰略、整體成本領先/差異化戰略。福特的業務層戰略主要體現為差異化戰略、聚焦差異化戰略和成本領先戰略。

顧客是業務層戰略成功的基礎，對于顧客，公司需要考慮三個問題：為誰，做什么，如何做。隨著經濟全球化和高科技的不斷發展，新的消費需求不斷出現，導致顧客群體不斷發生變化，并出現細分趨勢。針對顧客群體的這種變化，福特主要采取了差異化戰略和聚焦差異化戰略，緊扣新的消費需求增長點，開發新產品新功能以吸引消費群體，并積極進行客戶關系管理，為推行業務層戰略打好基礎。

福特公司在06—11年采取了包括成本領先戰略、差異化戰略和聚焦差異化戰略等多種戰略來進行業務方面的管理，其中尤以差異化和聚焦差異化為主。下面是福特這些年執行的重要戰略。

技術將有助于提高道路安全指數。

c.聚焦差異化戰略

聚焦差異化戰略是指通過一系列行動來生產產品或提供服務，以滿足特定的競爭性細分市場的需求。可以運用聚焦戰略的細分市場有（1）某個特定的購買群體；（2）某一產品線的特定部分；（3）某一特定地理區域的市場。

當2006年穆拉利成為福特CEO時，福特有97個款式，他決定大幅度精簡福特的品牌，以降低成本和提高質量，以及聚焦于具有競爭優勢的高端品牌的建設。林肯品牌向來是福特的傳統優勢品牌，是福特振興的關鍵之一。因此，福特的高管制定了聚焦差異化戰略重塑林肯品牌，一方面增強其性能，另一方面加強顧客體驗，以將其打造為更頂級的世界奢侈品牌。其中，林肯MKZ混合動力車是美國油耗最低的奢侈轎車，受到了美國環境保護署的肯定。

1.2010年，福特針對全球重要市場，福特推出了24款全新或重新設計的汽車。

北美市場——重新設計的福特探路者、福特Edge、林肯MKX、全新的福特嘉年華

歐洲市場——重新設計的福特C-MAX、新的福特Grand C-MAX 印度市場——福特Figo 2011年，福特繼續退出新產品，主要市場在北美、歐洲、亞太及非洲市場：福特Focus Eletric、新的全球福特Ranger 小皮卡

一個企業，產品線拉得太長未必是件好事。再加上品牌影響力已經大不如前，福特必須精簡旗下的一些早已失去盈利能力的品牌，集中資源與產能建設優勢品牌，才能有利于福特的振興與長遠的發展。因此福特果斷采取了聚焦差異化戰略，重塑林肯品牌以鞏固現有市場份額；針對全球各個重點市場分別推出不同的產品以促進銷量的增長。采取了這些正確的戰略后，福特的盈利大為增加，負債大幅減少，迅速擺脫了財務困境。

2.品牌宣傳和推廣戰略

（1）根據消費者的習慣及其民族精神將推廣渠道分為傳統媒體，如報紙、收音機、電視等；和新興媒體，如FB，You Tube等。福特通過贊助流行的電視真人秀，讓福特有了較高的關注度。

（2）與消費者建立良好的關系，通過舉辦活動讓消費者親身體驗福特汽車低油耗高性能的特點。消費者可以用競爭者制造的汽車交換一

2007年，福特對其領導團隊進行了重組，所有的職位被高效設計，一些人晉升為國際一體化阻止集團的領導，全球的產品和研發只由副總裁一人負責。福特這次的領導重組不同于之前的裁員，它主要是針對福特缺乏全球協作這一問題。新任CEO穆拉利上任時發現，福特所有的群體和產品都是獨立運作的，它的每一個品牌被當成獨立業務。這讓它們的數據是不互通的，大大降低了協調性和靈活性。經過這樣的重組戰略之后，福特的采購、生產、質量、聯絡及其他職能部門都擁有了全球結構和總負責人。這樣讓福特公司的全球化業務更加一體化，不但減少了不必要的成本，還讓公司的生產效率得到很大的提升。

2008年，福特以23億美元出售了捷豹、路虎品牌給了印度塔塔集團，并且拋售了馬自達26.8%的股份。2010年，福特將沃爾沃以18億美元出售給了中國吉利。我們看可以了解到這兩項重組很大程度上都是因為2008年的金融危機造成的財政困難所致，福特不得不剝離一些非核心業務來降低債務，保證資金周轉，更好的專注于核心業務，從而正常發展下去。

c.多國化戰略

由于美國汽車市場趨于飽和，美國公民對汽車的需求不再旺盛，為了保持原有的生命力，福特汽車將目標轉向了全球市場，尤其是他的薄弱環節——亞洲市場，在推進全球化的過程中，福特更傾向于采取多國化的戰略。福特的做法是借助合資公司或與當地公司合作來打開他國的汽車市場，特別是像印度和中國這樣的新型汽車市場就如一片“藍海”，等待著睿智的開拓者前來挖掘，特別是在2009年，中國的汽車、公交車及其他客運汽車的銷售量上升到1360萬輛，福特沒有抓住了機會，它通過與當地企業建立合資或合作關系，向中國和印度等推出福特的新款式，并與當地汽車行業展開激烈的競爭，同時，福特的管理人員還做出了這樣的計劃，要在2020年，在印度和中國市場的銷售量達到2200萬輛，但是由于福特在亞洲的起步較晚，其不足的經驗，福特一直處于下風，尤其在2011年之際，福特在中國的增長不僅放慢了，甚至還出現了負增長，因為福特推出的新款式并不全面，而且中國消費者更偏好寶馬和大眾，對于凱迪拉克并不積極，同樣，福特在巴西、印尼面臨著類似嚴峻的情形。因此我們認為福特在未來可以在這個方面做出一些對策來改變目前的情況。

五、未來展望

在2010年1月，中國超越了美國成為全球最大的汽車市場，之后一直保持領先，在2015年的全年銷售量更是達到了兩千多萬輛，所有我們可以看出中國汽車市場需求是非常巨大的。因此我們認為抓住中國這個潛力巨大的市場是個不錯的機遇。

? 公司層戰略

根據福特目前的狀況，我們認為在未來五年可以與中國當地公司加強合作聯盟以進入中國的三四線及以下的城市這樣的國際化合作作為重要戰略。

從近年的中國汽車市場占比我們可以了解到，汽車的主要銷售量還是集中在一二線發達和較發達城市中。然而在這些城市中汽車市場份額主要以德系中高端品牌以大眾、奔馳、寶馬等和日系品牌豐田、本田、日產等為主，福特占據的份額較小。而且隨著經濟的發展，這些城市的需求也日趨飽和，加上政府對車輛限行限購的政策，增長一直都處于低靡狀態。所以我們并不建議福特以這個市場作為未來主要目標。

與此不同的是隨著經濟的發展，加上城鎮化的推行，中西部地區和一些三四線城市崛起迅速，這些地區的消費能力日益增強，而且人口眾多，需求旺盛，近年來車市消費方面呈現出爆發式增長，可以看出中國汽車消費正逐步向中西部和三四線城市轉移。所以這個市場對于汽車產商來說存在著很大的機遇。

因此福特如果想要在中國的業績發展上取得突破，可以考慮以這個市場為主要目標進行挖掘。首先福特應該提早布局，做好渠道下沉，與經銷商建立好關系。其次，福特應該了解好這些城市的需求偏好，以中低檔汽車設計和生產為主。此外，對于品牌宣傳和推廣方面，考慮到這些地區的互聯網普及率和使用率不如發達城市，福特應該采取網絡宣傳和線下推廣共同結合的方式。如果福特要打開新市場的大門，這些都將是不錯的戰略選擇。

? 業務層戰略

而對于業務層部分，我們認為可以以抓住中國的新興增長點SUV為重心。連續多年來，中國SUV市場均以遠超乘用車市場平均增幅高速運行。根據中汽協發布數據顯示，2015年全年乘用車累計銷售

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第三篇：福特汽車公司國際化戰略分析

題目：福特汽車公司國際化戰略分析

廣西大學行健文理學院

課程論文

學 部：商學部

二〇一七 年 六 月

目錄

摘要........................................................................1

一、福特公司概況............................................................2

二、福特外部環境分析........................................................2

二、福特SWOT分析：.........................................................3

三、福特汽車公司國際化戰略選擇：............................................4

四、福特汽車公司國際化發展問題：............................................5

五、福特汽車公司發展建議：..................................................5 參考文獻....................................................................6

摘要

福特作為世界最大的汽車企業之一，是一家良心企業，以環保主義而著稱，一直在環保事業中盡心盡責，把環保事業和公司命運緊緊結合在一起。福特公司不論是在材料的使用或是生產過程中都是堅持綠色環保，始終堅持綠色生產。福特公司戰略管理經驗值得很多企業學習，很多細節值得思考，本文從國際化戰略闡述和分析，從消費者、社會公眾等不同角度分析福特公司外部環境，從而得知福特汽車公司國際化戰略中面臨的問題以及提出可行性的建議和意見。

一、福特公司概況

福特汽車公司于1903年6月成立，創辦于美國底特律市，1908年福特汽車公司生產出第一輛T型汽車，從此汽車工業革命開始了。福特汽車公司于1913年在汽車行業中開發出第一條流水線，大大增加了汽車的銷售量，打破了世界紀錄。1999年福特汽車公司的創始人亨利?福特被評為“二十世紀商業巨人”，今天的福特汽車公司旗下擁有眾多品牌，例如林肯、福特、馬自達等，這些品牌得到了大眾的認可、支持和喜愛。福特汽車公司以其獨特的發展戰略在市場中站穩腳跟，福特還以環保主義著稱，以差異化戰略生產出各式各樣的汽車。福特經歷100多年的風雨歷程，不斷擴大和發展，致力于制造出人人都能買得起的汽車，經濟又環保的汽車贏得廣大群眾的支持和喜愛。

二、福特外部環境分析

對企業做出決策的前提是要了解不斷變化的外部環境，只有了解本企業處于什么樣的地位，才能得出企業該往哪兒走的問題，了解企業外部環境是得出企業決策的重要依據。而企業外部環境包括宏觀環境和行業環境、微觀環境三個層次。一個企業的宏觀環境又包括政治法律環境、社會文化環境、經濟環境和技術環境等。而且外部環境是不受公司控制的，具有很強的約束力。一個強大的企業往往能在變化中認清形勢，從而學會不斷適應環境，使自己的行為符合國家的政治路線、法律法規和政策的要求

（一）、福特政治環境

盡管汽車行業風起云涌，但其挑戰只增不減，生態環境的提出使得很多行業不得不重新審視自身，從而改變經營策略。福特汽車公司也不例外，福特汽車公司的產品計劃要跟隨著國家出臺的各項安全標準和新油耗標準而制定，福特汽車公司一直不懈追求，只為創造出令消費者滿意的產品。

當今政治局勢還不夠穩定，政治和法律環境的變化將極大的影響福特汽車公司的經營策略、現實利益等。福特汽車公司在中國這個東道國投資和發展，雖然短時間內的發展前景可能不夠明朗，經濟也還不夠發達，但從長遠利益來看中國的市場前景還是非常可觀的。

（二）、福特汽車公司技術環境分析

技術環境和經濟環境就像左手和右手，缺一不可，同等重要。在這個知識經濟時代，科技因素的特點是變化快、變化大和影響面廣，如果不及時更新技術，就會面臨淘汰的危險，而福特汽車公司位于美國，汽車技術先進，在生產中，機器人技術的應用，減少了很多不必要的人力物力，產品生命周期越來越短，企業的核心技術就像企業的靈魂，擁有核

心技術才是真正的生產力，因此福特公司需把握技術環境變化的趨勢，加大對技術方面的投入，致力于在汽車行業中嶄露頭角。

（三）、福特汽車公司社會環境分析：

不同的地方其生活習慣是不同的，其購買能力也是有差異的，社會文化環境與經濟環境、政治環境對企業的影響不同的地方是社會文化環境變化是以潛移默化的方式改變的，有社會和經濟趨勢表明，人們的消費能力越來越強，汽車不再是人們眼中不可追求的產品，而不同國家、地區的人們由于風俗習慣不同、消費觀念不同對汽車的車型、顏色偏好也不一，這就需要福特汽車公司有很強的識別能力，收集分析、篩選市場信息，準確把握市場需求，抓出消費者心理，生產出物美價廉的汽車。隨著女權主義的提高，女性事業心不斷增強，有數據表明，從購買汽車數量比例來看，婦女的購買力和男人是不相上下的。

二、福特SWOT分析：

（一）優勢

1、福特汽車公司于美國創立，歷史悠久，是百年企業，知名度高，品牌形象好。

2、以綠色環保主義著稱，采用天然原材料制造，對環境污染小，贏得政府的支持，銀行信用好。

3、福特汽車旗下產品多樣化，產品設計新穎，產品具有差異化，滿足客戶的多樣化需求。

4、汽車制造工藝復雜，但具有標準化，銷售渠道廣，市場廣闊，產品銷往國內外，利潤來源廣，銷售渠道暢通。

5.人力資源充足。

6、品牌形象好，得到消費者的極大認可

7、產品質量佳，價格經濟低廉，對中等收入家庭有吸引力。

8、研究開發能力強，能迅速響應市場需求。

（二）劣勢

1、技術水平還不夠拔尖，在生產過程人機中以人機結合方式制造，機器人使用率低。

2、績效管理水平不夠高，比如養老金比例、補償救濟金比例和其他競爭者相比明顯較高，成本高。

3、離政府規定每加侖27.5英里的燃油效率標準還有較大距離。

4、內部受傳統機制影響深遠，經營機制受到制約。

5、廣告促銷力度不夠，營銷方式單一。

（三）機會

1、生產替代燃料的汽車，符合生態環境要求。

2、在日本有生產廠，而日本接近中國這個廣大市場，可綜合利用地理位置這個優越條件。

3、消費需求潛力增大，中等收入水平人口呈不斷增長趨勢。

4、合作伙伴多，可綜合利用不同資源。

（四）威脅

1.國際化戰略中文化差異大，價值觀差異大，不同文化沖突大導致溝通困難。2.汽車行業不斷增多，不斷出現新的競爭對手，客戶需求變化快，難以滿足不斷增長的變化需求。

3．汽車行業銷售緩慢，庫存積壓導致成本上升。4.豪華車市場不足，利潤空間小。5.替代品增多。

三、福特汽車公司國際化戰略選擇：

福特的國際化經營戰略采用國際戰略，這種經營策略是企業把產品開發的職能留在母國，在東道國建立制造職能和營銷職能。福特汽車總部公司對產品有著嚴格的控制權，同時對市場也有著嚴格的決策權。福特選擇國際化戰略是為了尋求新的市場機會。開擴海外市場不但可以提高市場占有率，還可以取得規模效應。福特實行國際化原因是為了利用東道國廉價的勞動，發展中國家物資豐富，以勞動密集型為主，汽車行業現今仍需依靠大量的人力物力，為了獲得競爭優勢，福特不斷尋求市場整合機會，整合資源，發揮不同地區優勢，實現規模經濟。

雖然福特汽車公司采取的國際化戰略積極與國外跨國公司合作，實行優勢互補，在當今時代，在競爭中合作、合作中競爭已經成為發展的必然趨勢，福特汽車公司以其敏銳的洞察力，緊緊跟上時代步伐，才造就了今天的百年企業。

四、福特汽車公司國際化發展問題：

福特汽車公司的國際化戰略中也遇到了很多問題，比如難以適應東道國的特點，對東道國的法律法規了解不夠透徹，沒有能充分利用東道國的核心競爭力，在前期投資過大，成本高。對市場風險的抵御能力不強。福特開展國際化經營中在先進技術引進滯后，戰略決策不及時，在汽車專業市場中“定位”不準確等。而豐田和通用這兩個激烈競爭對手已經在汽車市場占據不少市場，所以福特汽車公司開展國際化戰略依然困難重重，舉步維艱。

五、福特汽車公司發展建議：

1.要想在激烈的市場中生存，福特不得不進行戰略調整，在科技呈現爆炸式的增長的今天，福特不得不學會放棄老舊的產品生產，減少成本又保證質量才是企業的必然要求。

2.隨著中國經濟的不斷發展，消費者對品牌的需求也呈直線式不斷發展，福特可以及時摸清汽車消費者的需求和心理，“對癥下藥 ”生產出適銷對路的產品，及時抓住機遇，搶占先機，在汽車市場中厚積薄發。

3.福特在市場中應準確定位，精準了解客戶需求，充分利用東道國的核心競爭力。4.學會借鑒同行企業成功的經驗，規避風險。在東道國樹立危機意識，及時了解當地需求，適應東道國文化，對東道國分公司采取適當放權，增強自身抵御風險的能力。

參考文獻

【1】丁寧：《企業戰略管理教程》，清華大學出版社，2013.【2】吳希金、彭銳《企業戰略管理》，華東師范大學出版社

第四篇：福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

福特汽車公司戰略----波士頓矩陣和通用矩陣分析報告

----------Boston Matrix與GE Matrix 的異同

關鍵詞：分析波士頓矩陣、通用矩陣、福特汽車公司

背景：分別用分析波士頓矩陣(Boston Matrix)與通用矩陣(GE Matrix)分析1988年福特公司的投資組合,采用波士頓矩陣的分析方法得出的結論是福特公司是瘦狗類經營單位，就是它會使人有這樣的看法，就是認為福特的汽車業務經營單位應被抽資而轉向清算；而用通用矩陣進行分析時得到如下結論：美國汽車行業的吸引力屬于中下等水平，而福特汽車公司的競爭力是高的，這兩種方法都是企業投資組合分析方法，但是分析得出的結論截然不同，這事由于這兩種分析方法存在著差異，但是他們之間也有很多相同之處。這兩個工具都很有價值。

一、福特公司背景：

福特汽車公司是世界第三大汽車工業公司。它是一個以生產汽車為主，業務范圍涉及電子、航空、鋼鐵和軍工等領域的綜合性跨國壟斷工業集團。它于1901年成立于美國的底特律，目前公司總部設在美國密執安州的迪爾伯恩市，擁有職工總數達37萬人。

旗下品牌:

福特公司旗下品牌: 福特汽車公司 水星汽車公司

阿斯頓馬丁汽車公司 林肯汽車公司

沃爾沃汽車公司 捷豹汽車公司

路虎汽車公司

馬自達汽車公司 福特金融公司 赫茲汽車租賃公司

在當時,1988年，福特公司收益達到歷史最高水平（53億美元，即每股10.96美元），也是所有汽車公司中最高的。福特公司實施縱向一體化戰略，集團中如福特玻璃公司生產了福特在北美的小汽車和卡車所用的全部玻璃，福特信貸公司在1988年為160萬輛車提供資金并為分銷商和大眾消費者提供信貸,這對福特公司的發展有著相當大的幫。

二、波士頓矩陣(BCG Matrix):

BCG矩陣是制定公司層戰略最流行的方法之一。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀

70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位戰略事業單位標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰略事業單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰略事業單位是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。

1、原理是將企業所有產品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為“問號（？）”、“明星（★）”、“現金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在于通過產品所處不同象限的劃分，使企業采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持“問號”、“明星”、“現金牛”產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

2、優：波士頓矩陣根據兩個客觀標準評估一個企業活動領域的利益：市場的增長率和企業在該市場上的相對份額。其

中，相對市場份額是該產品本企業市場占有率與該產品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產品系列組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品上投資。

3、缺：一方面： BCG矩陣僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中； 另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。

4、適用范圍：企業如果考慮測定其總體投資組合，并且一是要在同一個產品生命周期的發展階段；營銷環境的動蕩性不大，產品的需求變化不會因受到無法預料的事件沖擊而變化，應該首先選擇波士頓矩陣。這個矩陣簡單，所需要的數據也最少。

三、通用矩陣(GE Matrix/MckinseMatrix): GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價

值和意義。GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

1、原理：GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。

2、優：GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。能夠清楚地得到企業在行業中的吸引力水平和競爭力水平。

3、缺：對各種不同因素進行評估的現實程度。指標的最后聚合

比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

4、適用范圍：經營業務的集中程度的企業。企業經營業務之間如果處于松散的狀態，則應該運用通用矩陣確定企業的經營狀況；在特大型多種經營企業里，通用矩陣用來闡明企業內各個戰略經營單位的經營狀況。

四、波士頓矩陣和通用矩陣異同分析：

（一）Boston Matrix 和 GE Matrix相似住處：

兩者有著很多相似之處在于，因為，通用電氣公司(GE)在波士頓矩陣的基礎上的，于20世紀70年代開發了吸引力／實力矩陣,也就是通用矩陣。

1.Boston Matrix 和 GE MatrixGE的基本假設是一樣的，都是通過指標的分析即因素的量化，決定了企業業務組合應當采取何種戰略。

2.兩者的局限性也有著很多的相似之處： 指標的最后聚合比較困難。核心競爭力（Core Competences）未被提及。沒有考慮到戰略事業單元之間的相互作用關系。

3.分析方式：都是采用二維矩陣的分析方式，將影響因素寫在一種2維的矩陣圖上，憑借他們的數字比重，分析得出結論 4.兩者的作用也是一樣的，都是通過這兩個工具進行分析，之后得出結論，對企業的決策有一定的決定性作用

（二）Boston Matrix 和 GE Matrix差異之處

兩者的差異的對比必須結合兩者起來一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。最大的不同就在于用了更多的指標來衡量兩個維度。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。

GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現得更為成熟：

1．市場/行業吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市場成長（Market Growth）被吸納進來作為一個評價維度。市場吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。

2.競爭實力（Competitive Strength）代替了市場份額

（Market Share）作為另外一個維度，由此對每一個事業單元的競爭地位進行評估分析。同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。

3.此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限，使得GE矩陣結構更復雜、分析更準確。

同時，Boston Matrix 和 GE Matrix 研究的側重點是有區別的。Boston Matrix主要研究一個目標市場的產品組合，以及產品發展（從question，到rising star，再到cash cow）。GE Matrix是通過分析市場行業吸引力和企業實力，幫助企業分析市場進入和投資組合策略。

總的來說，這兩個工具都很有價值

人力092班第五小組 組長：黎昌南 組員：梁芳芳 葉才學 歐陽萍 王軍強 2012 年 3 月 19 日

第五篇：案例 福特汽車公司概況

回答案例中：

① 哪些問題是戰略問題？

② 這些問題是哪個層次的戰略問題？

案例 福特汽車公司概況

一、歷史回顧

福特汽車公司進入汽車工業是在當時汽車公司快速發展快速淘汰的時代，僅1903年就有80多家汽車公司誕生。福特公司生存了下來，并與美國整個20世紀的企業歷史發展非常相像。

福特汽車公司建立于1903年6月16日，當時享利·福特和11個加盟者向密歇根州政府申請成立公司。公司成立時只有10個雇員，廠部設在底特律麥克大街上一家改造過的貨車車間，其資產主要是一些工具、宏偉的藍圖、計劃、專利和來自于12個投資者的28000美元的現金。和老享利·福特一起的第一批股東中，有一個煤炭經銷商及這個經銷商的記賬員和一個對這個煤炭經銷商很信任的銀行家，有為新車制造發動機及齒輪的機械店的兩兄弟，一個木匠，兩個律師，一個職員，一家雜貨店的老板，一家生產氣槍的公司老板。還有一位醫生想投資，但是福特拒絕了，他怕13位投資人會給他帶來壞運氣。

福特公司生產的第一輛車是“1903A型車”，它被廣告稱之為“市場上最完美的機器”，并且“簡單得連15歲的孩子都能駕駛”。這種車可能是完美而簡單的，但它的生意卻是另一番情景。大約一個月后，公司幾乎用光了全部現金。然而，在7月15日，公司收到了一張在芝加哥的一位牙科醫生那兒寄來的支票，這是第一個從公司買車的人。看到公司銀行的存款降到了223.65美元的股東們，見了Ernst Pfenning醫生的850美元的支票存入公司賬戶后才松了一口氣。

在1903年和1908年間，享利·福特和他的工程師們用一些字母來命名他們的車，其中一些車只是實驗品，并未投放市場。在頭15個月的運營中，1700輛A型車在那個破舊的老貨車車間中生產出來。早期生產的車中最成功的是N型車，它是一種小型、輕便的四缸車，市場售價為500美元。一種售價為2500美元的豪華車——K型車賣得最差。

K型車的失敗以及享利·福特堅持認為的公司的前途就在于面向大眾市場生產廉價車，導致了享利·福特和一位低特律煤炭經銷商Alexander Malcomson之間的摩擦，Malcomson離開了公司，而享利·福特得到了足夠的股份，把他持有的個人股份增至58.5％。福特在1906年成為總裁，取代了John S.Gray——一位底特律銀行家。

股東間的爭論并不像George Selden這個人那樣給公司的未來造成那么嚴重的威脅。Selden有一個靠內燃機驅動的“公路火車頭”的專利，為保護他的專利，他建立了一個辛迪加，給選定的生產商發許可證，并在每一個在美國生產和銷售“沒有馬的馬車”上收取專利使用費。當時在麥克大街上很少有工廠，Selden的辛迪加便和福特公司作對，它向法院訴訟福特公司的選擇，享利·福特和他的同事們決定斗爭到底。8年過后，也就是在1911年，經過復雜的法庭辯論，福特汽車公司勝訴，并使公司及整個汽車工業從Selden的專利中解脫出來。

在這段時間里，福特一直對他的車型進行著改進。順著英文字母的順序他將車型開發到1908年的T型車，比原車的車型有顯著的改進，這種車是一大成功。T 型車在第一年的生產中就達到了10000輛，這是當時的行業記錄。但是，車還是沒有滿足市場需求，因為用手工造車的效率實在是太低了。

享利·福特開始將工作給予分工，把不同的部件分配給不同的工人，并要求在規定的時間送到規定的地方。1913年，經過將近三年的開發，他和他的員工設計出了一套汽車生產流水線系統。這套批量生產的系統最終使得公司可以在可接受的價格下提供大眾所需要的車。1914年的1月5日，享利·福特宣布他將付給工人每8小時5美元的工資。這是當時9小時工資的兩倍，因而引起一場轟動。第二天早上，有1萬名求職者在密執根工廠高地公司排隊申請。享利·福特道出他的理論：他之所以能夠付更高的工資是因為如果雇員能賺更多的錢去買車，那么他就會賣出更多的車。“如果你削減工資，你就是在削減你的顧客數量。”到1919年，享利·福特用1.05億美元購回了全部在外股票。在公司組建的16年中，共發放了3千多萬美元的股息，收益達到每年6千萬美元。

在那些發展的年份中，福特汽車公司

1917年開始生產卡車和拖拉機；

1922年收購了林肯汽車公司；

1925年第一次制造了196架用于美國最早商業航線的三叉發動機飛機。

可是到了1927年，時代變遷使得T型車被淘汰。盡管這么多年不斷改進，但基本的東西沒變，使T型車輸給了福特的競爭對手生產出來的更時髦、更強勁的車型。1927年5月31日，福特在全國的工廠關閉了六個月，這期間公司重新改進了A型車，它在各方面都有重大改進，在1927年到1931年間，450多萬輛各種車型、各種顏色的A型車奔馳在全國的各條公路上。

A型車最終也過時了,因為消費者需要更豪華、更強勁的車型。于是，1932年4月1日“V-8”型車與大眾見面了。福特公司是歷史上第一個把V-8發動機鑄成一體的公司，許多專家曾告誡福特做不到這一點。但在福特競爭對手知道如何大量制造可靠的V-8發動機時，福特已在許多年前就做到了。與此同時，這種裝有強大動力的發動機的汽車也成了市場上的搶手貨。1938年，即在V-8車問世六年以后，Mercury車開始投入生產，這使得福特公司開始生產銷售中檔車。

1942年，公司停止了民用車的生產，因為公司把所有的資源都投入到美國的戰爭需要。福特公司的總裁，老享利·福特的兒子Edsel Ford開始著手巨大的戰爭計劃。在不到三年的時間里共生產了8600架具有四個發動機的B-24“解放者”轟炸機，57000個飛機發動機，2

5萬多輛吉普，以及許多坦克、反坦克武器和其它一些武器。

就在Edsel Ford的計劃執行到頂峰時，他卻于1943年去世了。老享利·福特繼續出任總裁直到戰爭結束。當他第二次辭去總裁職務時，他的大孫子——享利·福特二世在1945年9月21日出任總裁。

1945年，在享利·福特二世把第一輛戰后汽車開下生產線時，他已經計劃重組公司并下放權力。在每個月損失幾百萬美元的情況下，福特公司面臨著十分嚴峻的形勢，在十分激烈的汽車工業中要恢復戰前的老大地位實在太難了。

享利·福特二世的重組計劃為公司帶來了生機。1946年頭7個月，公司虧損5000萬美元，而到年末卻盈利2000萬美元。4年后通過重建計劃使凈利潤直升至2.65億美元，這在美國工業歷史上曾被稱作是最奇異的東山再起。

老享利·福特在把他的公司交給他的孫子以后，便和他的妻子Clara安度晚年直至1947年4月7日去世，享年83歲。

1948年，福特汽車公司面臨一個重大的問題。眾所周知，低收入的車主在他們的年收入超過5000美元時，馬上就會把低價車賣掉，換為高價車。在低價車市場中，福特與“三大汽車”的其它兩家——通用汽車公司和克萊斯勒汽車公司平起平坐，但令福特公司焦慮的是低收入的福特車主的收入正在提高，他們正在去購買福特的對手主要是通用汽車生產的中檔車。

福特對這問題的反應是開發一種命名為Edsel的新車。在隨后的十多年里，福特公司花費了大量的時間和努力來開發這種新型的中檔車，并于1957年7月15日在Edsel事業部生產這種車。

雖然任何新車都有缺陷，但福特公司連續不斷的廣告和促銷活動，無疑使得Edsel成為大眾所熱心關注的焦點。

Edsel車在銷售的第一天就有良好表現，銷售量突破6500臺。然而在隨后的幾天里，銷售量急劇下降。由于這種下降趨勢的繼續，使得福特公司花費越來越多的時間、努力及資金用于Edsel的促銷以達到最初預算的20萬輛保本點。銷售量依然在下降，直到1958年1月14日福特汽車公司宣布將Edsel事業部與Lincoln-Mercury事業部合并為Mercury-Edsel-Lincoln事業部，并由前Lincoln-Mercury事業部的經理來掌管經營。

據了解，有110 810輛Edsel車生產出來并有109466輛售出。雖然準確的數字并未得到，但大概估計福特公司在Edsel投放市場后損失了2億美元。加上初始投資的2.5億美元，去掉工廠、設備的殘值，凈損失要達3.5億美元。這樣粗略估計，每生產一輛Edsel車要損失3200美元，而這恰恰等于一輛Edsel的成本。換句話說，假如福特公司決定根本不生產Edsel車，而只是將110 810輛Mercury樣車白白送人的話，它也不會損失這么多錢。另一件公司歷史上的重大事件發生在1956年1月，當時福特公司第一次向公眾發售普通股票。到1988年12月31日，公司已擁而271000名股東。

1979年10月1日，享利·福特二世從首席執行官司（CEO）的位置上退了下來，并把這一職位交給了Philip Caldwell。1980年3月13日Caldwell成功地使福特二世成為董事長。1982年10月1日，福特二世作為一名高級職員退休了，但仍作為公司的董事會成員和財務委員的主席直到1987年9月29日去世。

1985年2月1日，當Philip Caldwell從首席執行官和董事長的位子上退休時，Donald Petersen接替了他。

在1980年、1981年、1982年三年間，福特公司再度遭遇重大危機，這期間營業損失達35億多美元，普通股的價格降到了每股7美元。然而，正如在下面幾部分所看到的，其調整和轉變是非常顯著的。

二、國際業務運營

與國內業務一起成長的向國外擴張計劃早在公司成立一年以后就開始了，1904年8月17日，一家中等規模的工廠在安大略省的Walkerville小鎮上開張了，起了一個堂皇的名字叫加拿大福特汽車有限責任公司。

今天，福特公司在除美國和加拿大以外的22個國家有生產、組裝和銷售機構。此外，福特還和9個國家的汽車生產商有商業聯系，并且通過福特的分銷商把產品銷售到180多個國家和地區的市場。

三、今日的福特公司

福特汽車公司是世界上第四大工業企業和第二大小汽車和卡車生產商，大約在全世界有36萬名職工服務于汽車、農業、金融和通信領域。福特公司的多薪化經營范圍分別包括電子、玻璃、塑料、汽車零部件、空間技術、衛星通信、國防工程、地基開發、設備租賃和汽車出租。它有三個戰略經營單位——汽車集團、多樣化產品集團和金融服務（財務公司）。

1.汽車集團

汽車集團是公司的主營業務單位，有兩大組成部分——北美汽車公司（NAAO）和國際汽車公司（IAO）。NAAO在美國、加拿大和墨西哥有50多套組裝和生產設施。IAO在22個國家有經營單位，主要分布在三個地區——歐洲、拉丁美洲和亞太地區。此外，公司還和9個國家的汽車生產商有國際商業聯系，福特的汽車銷售到180多個國家和地區的市場。

2.多樣化產品集團（DPO）

福待公司不只是生產小汽車和卡車，汽車生產之外的多數生產領域包括在多樣化產品集團（DPO）的業務分布在34個國家和地區，在多個高技術領域中擁有85000多名職工。如果把它作為一個單獨的企業，它將進入美國最大工業企業排名前30名之內。它包含以下各經營業務，包括與汽車有關的和與汽車無關的：

（1）氣候控制事業部。它是世界最大的生產熱交換產品的廠家之一。

（2）塑料產品事業部。它滿足福特公司的30％的塑料需求和50％的維尼綸需求。

（3）Rouge鋼鐵公司。它排名美國鋼鐵企業前十名。

（4）鑄造事業部。它是全世界領先的汽車鑄造和鍛造廠家之一。

（5）福特玻璃事業部。它是北美第二大玻璃生產廠，為福特公司幾乎所有的北美汽車和卡車提供玻璃，而且還向其它汽車生產廠家提供玻璃。此外，這個事業部還是建筑業、特種玻璃、鏡子工業和汽車售后服務的主要供應商。

（6）電子事業部（ED）。它是汽車電子的主要革新者。電子事業部生產復雜的電子發動機和汽車電子控制系統、儀器與表盤、輕便駕駛系統和一套廣泛的娛樂系統。

（7）電工和燃料處理事業部。它為福特汽車生產汽車點火器、交流發電機、小馬達、燃料輸送裝置和其它零部件，建立于1988年。

（8）福特新荷蘭有限公司。它是世界最大的拖拉機與農用機械設備生產廠之一，建立于1987年1月1日，是福特拖拉機公司與1986年從Sperry公司兼并的一家農用機械設備生產廠——新荷蘭公司合并而成的公司。福特新荷蘭公司隨后又兼并了萬用設備有限生產廠——新荷蘭公司合并而成的公司。福待新荷蘭公司隨后又兼并了萬用設備有限公司，后者是北美一家最大的四輪拖拉機生產廠。

（9）福特太空公司。它是一家在衛星和地面通信、防卸系統和高速信息系統中全球的領先者。公司為向160多個國家提供通信設施的全球通信網設計和生產通信衛星，在為美國及其同盟國生產的戰術空間防御及命令、控制、通信、智能系統中處于領先地位。

（10）福特微電子公司。它位于克羅拉多溫泉（Colorado Springs），建立于1982年，為空間和汽車工業提供集成電路設計和測試服務。

（11）福特汽車地基開發公司。從事福特汽車公司所擁有的土地及設施的開發、管理、收購和銷售。

（12）赫茲公司。它是世界一流的汽車租賃公司。是由福特和赫茲公司的某些高層管理者擁有的Park Ridge公司在1987年收購而來的。

3.金融服務（Financial Services）

1987年10月，隨著福特金融服務集團公司建立，福特再度確定了其金融服務方面的經營。集團負責監督福特汽車信貸公司——福特海外汽車聯盟的金融公司、國家第一金融公司和美國國際租賃公司的運營。

（1）福特汽車信貸公司。它和海外的金融機構一起向分銷商和顧客提供金融支持。福特汽車信貸公司是世界上第二大金融公司，截止到1988年底它擁有563億美元的資產。1988年僅在美國，它就為160萬輛汽車提供了貸款。

（2）國家第一金融有限公司。它于1985年12月被福特公司收購，是美國第二大存貸組織。該公司的業務分布在14個州，有370多個零售分支，資產大約有190億美元。

（3）美國國際租賃公司。福特公司于1987年11月將其收購。到1988年，已經超過它原來管理的資產的兩倍多，達到50億美元。將福特信貸公司中從事專門租賃及金融服務的業務轉到美國國際租賃公司中，合并后的公司從事多種業務：為商用設備提供貸款、為杠桿租賃提供資金、市政金融服務、商用車隊租賃、公交工具租賃、測試儀器租賃、公司融資和不動產融資。成立于1952年的美國國際租賃公司是美國歷史上第一家從事設備租賃業務的公司。