第一篇：潞安戰略分析報告

潞安戰略分析報告

一、公司簡介

山西潞安礦業（集團）有限責任公司，是山西省屬七大煤炭企業集團之一，是以煤為基、多元發展的能源企業集團。其前身潞安礦務局成立于1959年，曾以“艱苦奮斗、勤儉辦礦”的礦風譽滿全國，率先建成了“全國第一個現代化礦區”。2000年8月，潞安礦務局改制為山西潞安礦業（集團）有限責任公司。

按照國家轉變經濟增長方式的要求及山西轉型跨越發展的戰略部署，潞安集團大力實施“建設億噸煤炭新基地、打造產業發展新高地、開創幸福潞安新天地、全面建設既強又大國際化新潞安”的“三地一新”發展戰略，堅持“高端化、低碳化、國際化”和“循環型、創新型、效益型”的“三化三型”發展方針，逐步形成了“326”新型現代產業體系，“3”是煤炭、煤基合成油、煤電一體化三大主導產業，“2”是硝基肥料與硝基化工、現代新型焦化兩大產業，“6”是光伏產業、裝備制造、建筑建材、銅材加工、現代高效農業及金融貿易六大輔助產業，主導產業與輔助產業優勢疊加、創新集成、協同發展。同時，企業正由戰略引領向價值引領轉型、資源依賴型向創新驅動型轉型、高碳能源向低碳利用轉型。

截止2012年底，潞安集團擁有資產1260億元，擁有全資和控股子公司46 家，分公司14家，參股子公司21家。2012年煤炭產量

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8008萬噸，營業收入1730億元，實現利潤25億元。在2013世界500強排行榜中，潞安集團首次跨入并排名430位。

二、企業使命

潞安集團始終把循環經濟作為資源型企業可持續發展的最佳途徑，堅持以煤為基礎，延伸煤電化、煤焦化、煤油化三條主產業鏈，建設煤電、煤油、焦化、電化四大循環經濟園區，發展煤、電、油、化、硅五大產業。堅持建設創新型企業，全面推進科技創新、金融創新、人才創新等，推進了企業由資源驅動型向創新驅動型、綜合效益型轉型。堅持“與能人攜手，和巨人同行”，與美國博地、亞美大陸、泰國班普、加拿大西鷹、南非薩索爾等國際知名大公司在煤炭、電力、煤層氣及煤制油等項目上進行了廣泛合作。堅持把人才作為企業第一資源，緊緊圍繞戰略發展，構建了立體化的人才隊伍。始終把“企業發展后勁增強了沒有，員工生活質量提高了沒有”作為檢驗發展成效和各級班子工作好壞的兩條根本標準，在促進企業大發展的同時，努力讓企業發展成果普惠員工、造福社會。員工收入大幅增長，幸福指數不斷提升。

三、外部環境分析

（一）一般環境分析

1、政治環境

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2013年，煤炭市場的“黃金十年”徹底終結，煤炭價格回落，企業利潤大幅下滑，環保壓力增大、能源結構調整、進口煤沖擊以及煤炭價格低迷。雖然當前市場的“復蘇”行情給整個行業帶來些許希望，但在抑制產能過剩毫無起色的背景下，業內預計煤炭價格今年仍將低位弱勢運行。煤炭“黃金十年”的終結倒逼煤企加速產業轉型升級，進入2014年，煤炭市場可能有一下大事發生：煤炭資源稅征收方式改革有望啟動；2013年下半年，在多方共同努力下，中國經濟實現了平穩增長，煤炭需求也出現了恢復性增長，展望2014年，中國經濟發展形勢仍將是決定煤炭需求的基礎；中國的煤炭資源和生產力主要集中在西部和北部，特別是山西、陜西、內蒙古地區，而煤炭需求旺盛的地區集中在華東、華南沿海地區，這也決定了我國“西煤東調”、“北煤南運”的運輸格局；國內外市場一體化特征明顯。

2、經濟環境

預計2014年GDP增速將繼續保持在7.5%左右。一方面經濟增速難以明顯提升。這主要是因為目前我國經濟結構仍處于調整階段，短期內消費難以實現大幅增長，出口增速再度回升難度較大，而受產能過剩等因素影響，固定資產投資增長提速同樣乏力。另一方面，宏觀政策將努力保障經濟增速達到7%以上。為了增加就業，促進經濟社會保持穩定，中央將繼續實施積極的財政政策和穩健的貨幣政策，保持對重點工程項目政策支持力度，最終促使經濟增速保持在一個各方可以接受的合理水平。因此，從經濟發展形勢來看，2014年煤炭

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需求具備繼續小幅增長的基礎

3、社會文化環境

近年來，隨著經濟持續較快發展，大氣環境快速惡化也引起了社會各界高度重視，而燃煤被一致認為是主要污染源之一，加強商品煤質量管理被認為是治理大氣污染的重要環節和措施之一。9月份發布的《大氣污染防止行動計劃》提出“禁止進口高灰份、高硫份的劣質煤炭，研究出臺煤炭質量管理辦法。”11月份發布的《關于促進煤炭行業平穩運行的意見》再次提出“按照節能減排和環境保護要求，研究制訂商品煤質量國家標準。”

另外，由于霧霾已經覆蓋了大半個中國，大氣環境引發的關注日益升溫，新一年，碳稅和環境稅或將再度引發各界熱議，其啟動實施步伐也將加快。

（二）產業環境分析——波特五力模型

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1、現有企業之間的競爭強度分析

最近幾年，面臨國內外競爭的新的嚴峻形勢，我國煤炭企業尤其是大型煤炭企業集團高度重視自己的發展戰略，自覺擺到了企業管理工作的重要位置。特別在過去的5年中，中國神華集團、中煤能源集團、山西焦煤集團、山西大同煤礦集團、安徽淮南礦業集團、陜西煤化集團、黑龍江龍煤礦業集團、山西潞安礦業集團、河南平頂山煤業集團、山東兗礦集團等十家大型煤炭企業集團，依托兼并重組和占有優良資源，煤炭產業規模和經濟總量持續大幅增長，產業集中度和市場占有率不斷提高。依托政策保護，煤炭企業之間在國內幾乎不存在什么競爭，作為能源行業也不存在潛在的對手威脅。

2、供應商分析

木材、鋼材、煤礦專用設備、配件價格的上漲，以及人工成本的增加。很多供應商不愿意供應價格再被鎖住，迫使煤炭企業必須接受彈性價格的合約；供應商可依據原物料工本的波動，在超出一定范圍后，將工本彈性反映在對我們供貨的價格上，由我們與供應商共同承擔原物料漲價的風險。

3、買方分析

中國煤炭市場從原先的賣方市場轉為買方市場，由原先的預付款模式轉變為應收款模式，模式的轉變直接導致煤炭行業資金鏈的緊張，在這種情況下只有優質的產品和服務才能迎合買方的條件。同時

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買方在主導地位也直接影響著煤炭行業規模的發展。

4、替代品分析

近期由于頁巖氣等煤炭替代品的出現，國外煤炭對中國大量出口，導致國內市場持續下滑。而且受民眾環保意識的增強，大家更傾向于低碳環保的能源，煤炭市場會受到持續不斷的沖擊。

四、綜合分析

（一）業務組合分析---BCG矩陣

1.中國神華集團

戰略思路：煤、電、路、港、油一體化開發，產運銷一條龍經營，成為保障和穩定我國能源安全供應最主要的煤炭供應者，以及世界最大的煤炭生產和加工基地。

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主要規劃目標：產煤2.5億噸以上，電力裝機20000MW，煤炭液化形成油品及煤化工產品能力1000萬噸。

2.中煤能源集團

戰略思路：重點發展三大核心業務，包括煤炭生產、煤化工和煤機裝備制造業務；努力完善“兩個延伸”，即以煤炭為主的產業鏈的延伸和以資本運營為主的外延式增長的延伸。

主要規劃目標：產煤1.5億噸，煤炭貿易、煤焦化、煤機制造、煤礦建設等規模位居國內行業前三名。

3.山西焦煤集團

戰略思路：延伸“煤炭—電力—建材”“煤炭—焦炭—化工”兩條循環經濟產業鏈，建設成為中國最大的煉焦煤生產基地、煤炭深加工基地、商品煤出口基地。

主要規劃目標：原煤產量1.2億噸（全部入洗），商品煤1億噸，電力裝機10000MW（包括參股），焦炭化工1000萬噸（包括參股）。

4.大同煤礦集團

戰略思路：建設一個煤電化能源大集團，實現“五個同煤”（“綠色同煤”“科技同煤”“誠信同煤”“小康同煤”“和諧同煤”）。

主要規劃目標：產煤1億噸以上，電力裝機5000MW。5.淮南礦業集團

戰略思路：“建大礦，辦大電，做資本”，在煤炭主業提升核心競爭力、構筑核心產業的基礎上，增強電力、焦化、液化、煤層氣支柱產業，建成全面小康的能源基地、綠色環保的能源基地、科學管理

Page 7 of 11 的能源基地、和諧文明的能源基地。

主要規劃目標：煤炭產量8000萬噸，電力規模7500MW，瓦斯利用3億m3，水泥規模140萬噸。

6.陜西煤化集團

戰略思路：做大做強“一體兩翼”主業，即以煤炭產業開發經營為主體和基礎，以煤化工和其他非煤產業為雙翼，形成煤、化、其他非煤產業綜合發展的產業格局。

主要規劃目標：年銷售收入500億元，煤炭產能1億噸，煤化工產品500萬噸，電力裝機5000MW。

7.龍煤礦業集團

戰略思路：形成煤炭、煤電、煤焦化三大經濟板塊，將龍煤集團建設成為黑龍江東部煤電化基地的重要依托和東北（蒙東）地區的核心煤炭企業。

主要規劃目標：產煤1億噸。8.潞安礦業集團

戰略思路：拉長變粗“煤—電一化”“煤一焦一化”“煤一油一化”三條主產業鏈。建立兩個國家級基地，即在潞安建設第一個國家級煤基合成油基地和中國噴吹煤生產基地。

主要規劃目標：產煤7000萬噸以上，力爭1億噸；年銷售收入500億元。

9.兗礦集團

戰略思路：以煤炭、煤化工、電鋁和煤機制造三大產業為主導產

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業，形成煤基鏈條協調發展。建設三大基地，一是山東魯南地區煤化電工業基地；二是貴州煤化電工業基地；三是陜西榆林地區煤化電工業基地。

主要規劃目標：煤炭5000萬噸以上，甲醇400萬噸，焦炭200萬噸，油品200萬噸，電解鋁20萬噸，醋酸60萬噸，電力裝機2314MW。

（二）SWOT分析

1、S優勢：

煤炭是潞安的傳統產業和優勢產業，也是建設潞安能化大集團的根本性產業，我們把它作為本源性的“金牛業務”來發展。數年來，通過技術改造、整合擴張、新井開發等多種手段，潞安煤炭生產能力不斷提升。與此同時，我們建設了長治北鐵路交接場，緩解了煤炭鐵路外運瓶頸，實現了礦區鐵路的自營和產業化，還大大拓展了煤炭公路外運。

2、W劣勢：

近年來，隨著經濟持續較快發展，大氣環境快速惡化也引起了社會各界高度重視，而燃煤被一致認為是主要污染源之一，加強商品煤質量管理被認為是治理大氣污染的重要環節和措施之一。

3、O機會：

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綠色和循環經濟作為可持續發展的代名詞，正導引著經濟發展進入一個以重建人與自然和諧統一關系為目標的文明時代；充分利用煤炭、電力、電化、焦化生產過程中的伴生物和廢棄物，變廢為寶、“吃干榨凈”，實現礦區經濟良性循環發展和“綠色”環保，這既是潞安建設新型煤電化工基地的客觀要求，也是潞安實現可持續發展的必然選擇。

4、T 威脅：

煤炭需求有望繼續小幅增長，但由于國內煤炭產能較為充足，煤炭價格很難再現持續上漲。受需求季節性變化、煤炭行業相關政策調整、節能環保力度的加大以及國內外煤市相互作用等因素影響，國內煤價有望整體呈現震蕩走勢。

五、公司層戰略

公司層戰略又成為總體戰略，是由公司的戰略使命和戰略意圖而產生的。指一家公司在多個行業或者產品市場中，為了獲得競爭優勢而對業務組合進行選擇和管理的行為。它是企業的總體戰略和最高戰略，決定著企業的發展目標和方向。公司層戰略有發展性戰略，退出性戰略等。

根據潞安的愿景，使命等可以看出他們實施的是發展性戰略： 三地一新”，即建設億噸煤炭新基地、打造產業發展新高地、開創幸福潞安新天地、全面建設既強又大國際化新潞安。按照國家轉變

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經濟增長方式的要求及山西轉型跨越發展的戰略部署，堅持“高端化、低碳化、國際化”和“循環型、創新型、效益型”的“三化三型”發展方針，著力推進“5+5”產業格局，即重點發展煤炭、煤基合成油、煤電一體化、硝基肥料、新型焦化等五大主導產業，積極推進光伏產業、裝備制造、建筑建材、物流貿易、金融服務等五大輔助產業，深入推進戰略引領向價值引領轉型、資源依賴型向創新驅動型轉型、高碳能源向低碳利用轉型的“三大轉型”，到2015年，資產總額、營業收入將雙雙達到2000億元以上，建成“雙兩千億企業”，為全面建設具有國際競爭力的能源品牌企業奠定堅實的基礎。

參考文獻：

1、2、潞安集團網站：http://www.tmdps.cn 中國煤炭資源網站：http://www.tmdps.cn

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第二篇：蘋果公司戰略分析報告

《公司戰略與風險管理》期末考試

蘋果公司戰略分析報告 蘋果股份有限公司，原稱蘋果電腦公司總部位于美國加利福尼亞的庫比蒂諾。1971年，16歲的斯蒂夫·喬布斯和21歲的斯蒂夫·沃茲尼克經由朋友介紹而結識。1976年，喬布斯成功說服沃茲組裝機器之后再拿去推銷，他們的另一位朋友羅納德?韋恩（Ronald Wayne）也加入，三人在1976年4月1日成立蘋果電腦公司。1980年蘋果上市的時候，他們的資金比1956年福特上市以后任何首次公開發行股票的公司都要多，而且比任何歷史上的公司創造了更多的百萬富翁。在五年之內該公司就進入了世界公司五百強，這是當時最快的記錄。喬布斯離開蘋果電腦后，蘋果公司經歷了業務的衰退、市場份額的丟失期，各界開始期盼有能者管理蘋果公司。1997年喬布斯剛回歸時，徘徊在破產邊緣的蘋果公司的市值僅17億美元。喬布斯回歸后大幅度改革公司管理，并開發諸如iMac等的一系列新產品。最知名的產品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iPhone手機和iPad平板電腦等。到他辭職之前，蘋果以超過3350億美元的市值取代埃克森美孚，成為全球市值最大的公司。這個數字，還相當于歐元區前32大銀行市值的總和。喬布斯留給蘋果公司的，是一個好得令世界上每一個CEO都會羨慕不已的財務狀況：幾年來，公司的毛利潤率一直維持在將近40%。

蘋果輝煌的起點，是從2001年推出的iPod播放器開始的。iPod外觀流暢簡潔，成為時尚的象征。2007年蘋果推出iPhone，自此，智能手機市場的原有格局完全瓦解。

過去的10年里，蘋果公司借力這幾款明星產品銷售額迅速增長，公司利潤率持續處于行業內高水平。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數的增長率，平均利潤率近32%。同時期，索尼公司的增長率最高為13%，最低為負增長，其平均利潤率近23%。

蘋果戰略密碼一：喬布斯傾力打造用戶體驗

個人電腦剛剛誕生的年代，蘋果公司曾經輝煌一時，風光無限，然而自上世紀90年代Wintel聯盟興盛后，蘋果逐漸成為對圖形、設計方面有專業需求的利基品牌。上世紀80年代中期，因為經營問題，公司嚴重赤字，以及內部管理的分歧，喬布斯離開蘋果公司，創立了一家軟件公司NeXT和皮克斯（Pixar）動畫工作室。上世紀90年代末期喬布斯重返蘋果之后，大力調整產品開發與營銷策略，重新樹立起蘋果式的創新文化，并將此作為成功營銷的基點。

1996年，喬布斯重返蘋果公司，1997年出任臨時CEO后接手重整蘋果公司，將公司正在開發的產品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的iMac問世，蘋果公司硬件業務得以重振。2000年1月，喬布斯在MacWorld大會上發布了操作系統Mac OS X，自此實現了蘋果公司所有主要產品的徹底革新，同時，喬布斯宣布出任常任CEO。隨著iPod/iTunes以及iPhone的相繼推向市場，喬布斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象：設計、科技、創造力和高端的時尚文化，成為全球業界、消費者關注的熱點。

簡化是蘋果公司設計流程里最重要的一步，瓦斯寇（Wasko）為QuickTime以及iPod設計的界面都是忠于“簡單易用”的界面原則。喬布斯的領導力向來被媒體廣泛關注和評價，但基本上業界一致認為他是蘋果公司的靈魂、核心資產。喬布斯推崇小型的“A級工作組”，由精選的設計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，力圖組織人員建立只擁有“A級”參與者目標的共識。總裁喬布斯追求其領導下的組織機構簡單直接。不同于大多數公司隨著規模擴大而雇傭越來越多的工程師、設計師，變得越來越繁復的官僚機構，蘋果公司核心部分一直保持由最優秀的成員組成的較小的規模。來到蘋果公司的人才得到了有效的激勵和創作空間，同時喬布斯會扮演小組指揮員的角色在工作小組努力工作、尋找解決方案的過程中指導合作。最優秀人員來到蘋果公司后都會擁有大額的股票期權，同時會被充分給予發揮自己創造力的自由，不被官僚氣氛妨礙。喬布斯雖然對蘋果公司的各業務親力親為，但是他喜歡用爭論和辯論的方式在團體工作的環境中開拓創造性思維。

通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標客戶群。口碑營銷讓充滿神秘感的蘋果產品誘惑無限，引消費者先奪為快。蘋果每年只能開發出1、2款產品，但幾乎每款都力求將每種科技發揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它，成為口碑營銷成功的最強基石。蘋果的保密工作做得非常出色，但是總裁喬布斯也很會利用Mac-world大會為媒體和消費者創造談資，在每個新產品發布前引發各界強烈地談論蘋果。

蘋果公司成功的實現了文化、產品、品牌和口碑之間的良性循環。為了盡可能地貼近更多的消費者，擴大“蘋果迷”以外消費者對蘋果產品的認知，蘋果零售店(Apple Store)精心設計了呈現 “數字生活中樞”的用戶體驗場。為了進一步擴大銷售的覆蓋面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的計劃，截止今天，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是數字生活全面體驗的空間，店內的區域都以“方案解決區域”為中心設計，方便顧客創造可以找到解決問題的“整體方案”。為了實現產品與顧客生活體驗的契合，店里沒有晃眼的燈光、嘈雜的音樂或者推銷產品的售貨員，顧客可以擺弄各種機器。店里設有一對一的零售店會籍，通過面對面的私人培訓Mac 使用的基礎知識，從舊電腦到蘋果電腦的轉換，或者其他高級別的項目。

蘋果戰略密碼二：借勢 “數碼生活”

蘋果CEO喬布斯發現，如今IT公司應該主攻的戰場在消費者的右腦與左心

房：科技產品應該參與到消費者的生活之中，與他們一起激動、幻想和創作;早年同樣以創新聞名的索尼公司則因為過分沉迷于其對產品創新的“殺手本能”，自滿于其品牌力量、出色的技術及經營效率，忽略了如何在薄利時代競爭中真正打動消費者。2001年iPod發售時，蘋果公司開設了一個iPod Lounge網站，iPod的用戶可以建立自己的用戶信息，制造自己的iPod附件，給改進iPod提出建議和點子。這個論壇由蘋果公司的員工維護，整理建議，并把最好的點子推薦給蘋果公司。

21世紀伊始，蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數碼生活(中樞)”戰略。2001年開始，蘋果公司就在年報里陳述了其“數字中樞”的商業戰略。2001年時，基于個人數碼設備的發展將會迎來新紀元的預測，蘋果公司鎖定個人電腦自然將會成為數碼中樞設備。個人電腦滿足數碼中樞設備的特征：運行復雜的程序，高質量的用戶界面，存儲能力的經濟性，與外接設備及互聯網的易連性，為接入的設備提供有增加價值的應用。

2007年1月，蘋果電腦公司更名為蘋果公司，融合消費電子產品成為蘋果新戰略中的重點，“數碼中樞”的定位拓展為“數碼生活”。2004年7月，經iTune音樂商店售出的音樂單曲數量過億;而同年8月，蘋果公司宣布iPod已占有美國數碼音樂播放器58%的市場。

2007年，蘋果公司進軍手機市場，再次成就了一款明星級便攜數碼產品：iPhone。蘋果不再局限于定位在一家電腦公司，蘋果有成功的網絡、渠道平臺技術和服務，還有iPod、iPhone、AppleTV等消費電子類數碼產品。經過兩年內的幾次軟硬件升級，如今的iPhone4S已經可以媲美個人電腦的基本運算功能、同時豐富的娛樂功能加上便攜性，使其成為數碼生活的核心產品。

數碼生活(中樞)的戰略布局。數碼生活的核心是使個人能通過一個終端設備，比如電腦、手機甚至一個遙控器，便利地獲取和管理被聯網的、個性化的資源。1998年，個人筆記本電腦已經基本具備了數碼生活中樞設備的特點，但是被聯網的資源還十分分散，未有應用功能上集成度很強的平臺，也還沒出現個性化的服務。iTune音樂商店是第一個將版權音樂集成聯網的商業平臺，客戶端可以個性化管理，同時與便攜設備“即插即用”，操作簡單，奠定了“數碼生活”用戶體驗的基礎。iPod加iTune雖然僅僅是對數碼音樂生活的個性化實現，但是奠定了蘋果公司在數碼生態圈中的特殊優勢，同時積累了了解數碼中樞使用模式的消費者規模。

2007年第一版的iPhone雖然好像是加入了通話功能的iPod外加高質量的用戶界面，但是因為有蘋果公司操作系統的植入，它已經具備了運行音樂軟件以外程序的能力。數碼生活不會停留在音樂等娛樂需求和移動通訊的結合，當用戶對隨時隨地獲取聯網了的個性化資源形成習慣，比iPhone更易用的數碼中樞終端將不難普及。如果“云端”存儲在業界更普及、用戶群更成熟，iPhone、iPad呈現的平臺加終端的方式將會在更廣泛的領域發揮優勢。

隨著iPone SDK對第三方的發布，Apple Store的應用服務方面吸納了基于iPhone SDK的第三方軟件應用開發商。App Store沒有資質限制，任何軟件開發商或者個人都可以在App Store上銷售軟件，但是蘋果公司有審查和批準在App Store發售的軟件質量的唯一裁定權。

蘋果公司這種打造生態圈的方式是很經典的“價值網”共贏。蘋果公司成就的生態圈“價值網”縱向上是供應商(比如提供存儲硬件的三星)和蘋果產品用戶，橫向上包括附件生產商(如iCase)和內容提供商(如軟件開發群體)。目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6億臺，以及App Store上超過14萬可下載的應用程序，這個生態圈的領先程度暫時未有競爭者能與其匹敵。附件產品及內容提供商因分享了蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個生態圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用戶體驗，同時保證了其對生態圈內收益的提取。蘋果戰略密碼三：搭建蘋果公司生態圈

iTunes平臺的搭建成功的啟動了蘋果在市場上的一系列成就，首次成就了硬件加軟件服務方式的優越用戶體驗。蘋果公司提供“硬件加軟件平臺”的集成，而軟件上的內容，和硬件設備的附件產品提供則由參與生態圈打造的第三方提供，蘋果公司承擔了看護者的角色。iTunes在音樂發行方集成了EMI、SONY等主要版權音樂發行方，同時因為支持用戶購買單曲，很大程度上降低了購買版權音樂的門檻，將付費數字音樂推向主流。而iPod和iTunes的集成使用戶音樂資源與播放器之間的傳輸實現了“即插即用”，操作簡潔，優化了數字音樂播放器的用戶體驗。而內容提供商和附件產品的廠商通過iTunes、iPod的用戶吸著力分享到了這塊由蘋果公司做大的“蛋糕”。

iPhone加App Store與iPod加iTunes是完全一樣的經營模式，唯一的變化是App Store的第三方是更廣泛的軟件開發群體，iPhone終于引爆了移動終端應用的大發展。iPhone2007年面市，是計算與隨身娛樂的蘋果式體現，作為“數碼中樞產品”擁有基于iTunes的影音內容提供，內置Google互聯網服務，以及近5000個應用軟件

進入21世紀以來，通信信息產業的飛速發展，以及消費者對電子產品需求的持續增長，導致硬件成本的持續下降，一定程度上奠定了蘋果產品iPod、iPhone的產業基礎。進入21世紀后，移動電話在全球的普及率迅速提升，便攜式音樂播放器需求亦勁增，蘋果公司面對的是一段很長的輝煌期，蘋果的未來無可限量。

注：1.2000字左右。2.用A3只打印。3.十六周周二提交。

4.試卷左側寫明姓名，本專業，班級，學號，所選修專業（標明雙專業或雙學位）。

第三篇：物流戰略考試分析報告

順豐企業的戰略分析 順豐速運成立于1993年4月，主要經營國際、國內快遞及報關、報檢、保險等業務，為廣大客戶提供快速、安全、優質的服務。順豐專注于滿足市場需求，不斷拓寬服務區域，逐步搭建起立足華南，拱連華東、華北，拓展華中的戰略網絡格局，為客戶提供快速安全的速運服務。20年來，順豐不斷投入巨資加強公司基礎設施建設，不斷提高運營設備和信息處理系統的科技含量，不斷提升員工的業務技能和服務意識。經過多年的努力，順豐在中國速運領域取得了令人矚目的成績。順豐不斷加強核心競爭力，以強大自有網絡、高效運營速度和優質客戶服務為后盾，力圖將“順豐”品牌塑造成為中華民族速運企業的“百年老店”，為中國速運行業的發展做出貢獻。

一、戰略目標

與國企之爭，實行三步走戰略

低調處世，不與國企正面交鋒，這是順豐十多年發展過程中一直遵循的原則。然而在面對EMS這些國企的優勢政策打壓下，順豐深諳其道，在十多年的發展歷程中，哪怕郵政不斷給自己罰款，不斷地出臺政策為EMS開路，給民營企業制造諸多限制，它都是一無怨言地照著政策走，罰單來了就立即交錢，從不跟郵政對著干，長年累月，順豐以低調順從的姿態為自己贏得了很好的官方支持，自身實力、市場也在不斷壯大。

但一味妥協并不是長久之計，當然也不能過于張揚。應對國企的競爭，順豐可以分三步來走，原點是低調處世，第一步是業務創新，積聚實力；第二步是行業聯盟，直面郵政；第三步是分庭抗禮。

和民營企業和睦相處，暗地較勁

許多快遞企業對市場的作用是蠶食性的，每一點市場份額加起來就是半壁江山。而順豐要做的就是企業聯盟、合作，跟小企業地頭蛇合作，充分利用好他們的地域優勢來完善自己的營運網絡，并且學習他們的長處，在合作中不斷滲透順豐的品牌實力，等待時機成熟就可以將競爭者逐個擊破，擴大自己的實力。集聚自己的實力，同時也可以讓自己應對特殊情況游刃有余。

發揮本土優勢，邊學習邊抵御外侵

學習外國快遞行業在其本土的優勢，抓住本國的本土優勢，完善自我管理，提升企業實力。一步一步地探索，向第四方物流發展并推廣。而順豐在國內最具優勢之一就是速度至上的價格優勢，在這一點應該繼續發揚下去，同時要持續學習，因時而變，與時俱進。還有順豐有一個實力，那就是公關，不打廣告做公關是順豐的一大發展利器，繼續利用好這一實力，順豐可以在發展路途上走得更加順暢安全。

二、優缺點

1速度優勢

速度是快遞市場競爭的決定性因素。想要分到更多的市場份額，快遞企業必須把速度放在第一位。據了解，無論是同城快遞還是成績快遞，民營快遞企業都比EMS快約50%，而順豐，則依然比其他民營快遞快約20%。與此同時，順豐在2010年創建了屬于自己的航空公司，有著自己的專運貨機，這無論從配貨的機動性上還是從輸送快件的時效性上來看，都是富有相當的主動的，顯而易見，是速度造就了順豐的成功。

2經營靈活

順豐速運的經營方式相對于中國郵政和國營快遞就更加靈活。在服務方式上，民營快遞實行門到門服務，手對手交接。上門收件送件，對大客戶還可派駐專人到客戶處提供收發快件服務。且對寄件封裝、重量、尺寸，運遞要求沒有過多的限制。

在服務時間上，靈活的民營快遞企業更具競爭力。順豐目前實行的兩班制，屬于晝夜不間斷的運營機制，保證客戶的快件能夠在第一時間進行中轉派送。

3企業文化

順豐有著自身的一套較為完善的激勵獎懲機制，以及較為健全的交通輸送網絡，可以保證速度與服務質量的高效完成；有著自己崇高的企業愿景，即“成就客戶，推動經濟，發展民族速遞業”，“成為最值得信賴和尊敬的速運公司”，也有著全面的企業核心價值觀。

1從業人員素質普遍較低

由于民營快遞對從業人員的素質要求普遍不高，行業技術含量低，初始資本投入較少，行業利潤較大，容易進入，并且廉價勞動力市場充足，因此導致快遞市場很不規范。另外，國家對民營快遞企業的管理相對“真空”，有些企業僅追求短期效益，管理松散，人員流動性大，失信于客戶的事時有發生，這大大影響了民營快遞企業的整體信譽。

2資金不足，融資渠道不通暢

物流快遞企業是資金投入比較大的行業，FedEx、UPS、DHL每年都已幾十億的投入來擴大和完善其服務，而順豐速運卻是完全采用自身的經濟實力來維持著企業的發展，這在很大程度上制約了順豐的快速壯大。企業自身的經濟實力尚為強大，但自給自足的運作模式依然有很大制約性。從全國工商聯編寫的《中國民營企業發展報告》藍皮書中看到，民營企業融資通過銀行貸款僅4%、非金融機構2.6%、其他渠道2.9%，二自我融資的比例高達90.5%。融資在一定程度上成了民營企業發展壯大的“瓶頸”。

3快遞網絡局限

EMS作為我國郵政快遞的龍頭老大，它以無人能比的網絡優勢在開展國內快遞。而對于順豐來說，與EMS及其他大型民營快遞相比，其最大的劣勢在于網絡的相對不健全，在涉及偏遠或較不發達地區，順豐的快遞業務尚未觸及，這或多或少的減少了順豐的發展機會。

4人才缺乏

目前，我國快遞企業都存在著同樣的人才缺乏問題，包括民營快遞的領頭羊——順豐。

三、建議加大網絡覆蓋率。在偏遠的地區也建立網絡營業點，因為目前很多快遞企業都不專注于偏遠的地區服務，使得這一片區域的市場處于“真空”，如果順豐利用好這一塊不那么發亮的市場區域，就可以達到先入為主的效果，贏取到很大的大眾民心。提高服務質量。在廣大消費者心目中的消費觀念里，價格和質量是成正比的，在交付的金額越多的情況下需要得到相應的質量回報，這樣才會讓消費者覺得物有所值，所以質量的重要性非常大。在內部進行人員的培訓，提高人員的素質和服務水平，加強組織人員的團隊合作強度，進而提高效率和質量。做好售后服務。很多顧客會做二次消費主要是因為售后服務讓顧客覺得很滿意，所以順豐應該在這方面也要做好，讓其對顧客的印象做好，打好順豐這個品牌，對以后的拓展發展有絕對的好處。

第四篇：中國工商銀行競爭戰略分析報告

中國工商銀行競爭戰略分析報告

摘要

本文主要通過PEST分析法和SWOT分析法對中國工商銀行的戰略實踐、戰略管理以及戰略選擇和運用進行分析。主要介紹中國工商銀行目前所處環境以及自身優劣勢，以助于在競爭激烈的銀行業立于主導地位。

關鍵詞

中國工商銀行 戰略管理 發展 PEST SWOT 優勢 劣勢

abstract This paper mainly through the PEST analysis and SWOT analysis method, the strategy of industrial and commercial bank of China, strategic management and practice the strategic choice and use for analysis.Mainly introduces the industrial and commercial bank of China at present the environment as well as their strengths and weaknesses, to aid in the in the fierce competition in the banking in the leading position.Key words The industrial and commercial bank of China strategic management development PEST SWOT advantages and disadvantages

引言

中國工商銀行作為中國銀行業互聯網化中的領先者，自2000年推出網上銀行以來，交易量和用戶人數均不斷攀升。截止 2008 年，網上注冊用戶達到 5816 萬戶，交易規模達到 120.3 萬億，穩居行業第一，成為產業發展的支柱型企業。中國工商銀行互聯網化的成功得益于充分的資源優勢、正確的戰略發展導向以及積極的合作意識。通過樹立電子銀行品牌和廣泛的網絡平面營銷不斷擴大影響力，“金融 e 通路”、“金融@家”等品牌均有相當的知名度。中國工商銀行互聯網化戰略發展共經歷四個階段：銀行宣傳、業務替換、服務優 化以及服務創新。工行步入 2009 年以來，展開了互聯網化戰略擴張，將產品線由固網、電話渠道延伸至移動互聯網以及 IPTV，全面布線優勢渠道資源。在互聯網化的快速發展過程中，工行面臨電子商務戰略不明晰、粗放型營銷、產品同質化日益嚴重的三大問題。工商銀行需突破傳統思路，尋求問題的解決途徑。

一、工商銀行競爭戰略的實踐活動 中國工商銀行，全稱：中國工商銀行股份有限公司(Industrial and Commercial Bank of China Limited, ICBC)，成立于1984年，是中國最大的商業銀行，是中國五大銀行之首，世界五百強企業之一，上市公司，擁有中國最大的客戶群。上證A股：工商銀行（601398）。工商銀行和中國銀行2010年8月27日發布的財報顯示，2010年上半年業績繼續保持較高的增長速度。工行繼續蟬聯“中國最賺錢公司”。

中國工商銀行（簡稱“工商銀行”）成立于1984年1月1日。作為中國資產規模最大的商業銀行，經過27年的改革發展，中國工商銀行已經步入質量效益和規模協調發展的軌道。2003年末資產總額52,791億元人民幣，占中國境內銀行業金融機構資產總和的近五分之一。截至2010年末，工商銀行總資產134,586.22億元，當前總市值14,344.70億元，居全球上市銀行之首。

1、工商銀行的發展歷程

中國工商銀行是中國最大的國有獨資商業銀行，基本任務是依據國家的法律和法規，通過國內外開展融資活動籌集社會資金，加強信貸資金管理，支持企業生產和技術改造，為我國經濟建設服務。

中國工商銀行有著雄厚的資金實力，其總資產已超過35,000億人民幣。美國《財富》雜志1999年以營業收入排序，工商銀行列世界大企業500強第160位。《歐洲貨幣》和英國的《銀行家》雜志以所有權益排序，工商銀行列為全球1,000家大銀行第6位。

中國工商銀行在國內有30,000多個分支機構，與境外50多個國家和地區的410家銀行總行建立了代理行關系；與4萬多戶國有大中型企業、中外合資企業、跨國公司等保持著良好的合作關系。牡丹卡是中國發卡量最大的銀行卡，發卡量已達到5,800多萬張。高效的經營體制是工商銀行事發展的保障。中國工商銀行實行統一法人授權經營的商業銀行經營管理體制，總行是全行的經營管理中心、資金調度中心和領導中心，擁有全行的法人財產工商銀行信用卡權。

中國工商銀行始終追求先進的服務手段，電子化服務手段在國內居領先地位，擁有國內最先進的資金清算系統——資金匯劃清算系統，資金匯劃24小時內到賬，可完成2小時加急資金匯劃。

2、工商銀行的競爭戰略現狀

工商銀行不斷推進跨國經營，加快建立本外幣、境內外業務均衡協調發展的經營格局。截至2004年末，工商銀行在全球各主要國際金融中心設有100家分支機構和控股銀行，外幣總資產495億美元，各項外幣存款余額309億美元，外幣貸款余額284億美元。2004年全年辦理國際結算業務2,122億美元，完成代客外匯資金業務1,489億美元，結售匯業務量955億美元，代客外匯買賣449億美元。

中國工商銀行通過國際資本市場的并購在香港成立了工商東亞和工銀亞洲，2004年5月2日工銀亞洲正式收購華比富通銀行成為其全資銀行，并更名為華比銀行。當年末工銀亞洲總資產為993億港元，實現賬面利潤7.6億港元，按總資產排序在香港銀行業中升至第6位。

2007年10月25日，工商銀行與南非標準銀行聯合宣布，雙方已就股權交易和戰略合作事宜達成協議。根據協議，工商銀行將支付約366.7億南非蘭特(約54.6億美元)的對價，收購標準銀行20%的股權，成為該行第一大股東。

2007年，中國工商銀行和印尼哈利姆（Halim）銀行股東簽署收購協議，將收購后者90%的股份。這是工商銀行首次以收購方式進入國外市場，也是該行首次跨國銀行收購。2007年11月12日中國工商銀行（印尼）有限公司（以下簡稱“工銀印尼”）在雅加達舉辦了成立慶典。2008年1月28日，工商銀行以澳門幣46.83億元(相當于人民幣41.47億元)收購誠興銀行119900股普通股，占誠興銀行發行總股本79.93%。2009年7月11日起，中國工商銀行澳門分行與澳門誠興銀行股份有限公司合并，更名為中國工商銀行(澳門)股份有限公司。

2010年4月21日，工商銀行宣布，該行已經完成對泰國ACL銀行大眾有限公司的自愿要約收購，并于當日完成股份和資金交割。通過自愿要約收購，工商銀行共收集到ACL銀行約97.24%的股份。2010年11月3日，中國工商銀行在泰國首都曼谷舉行慶典，宣布將其在泰國成功并購的ACL銀行正式更名為中國工商銀行（泰國）股份有限公司（簡稱“工銀泰國”）。

2011年1月23日，工商銀行與東亞銀行聯合宣布，雙方已就美國東亞銀行股權買賣交易達成協議，并于2011年1月21日（美國中部時間）在芝加哥簽署了股份買賣協議。根據雙方簽署的協議，工商銀行將向東亞銀行支付約1.4億美元的對價，收購美國東亞銀行80%的股權，東亞銀行持有剩余20%的股權。同時，東亞銀行還擁有賣出期權，可在本交易完成后，按雙方協議約定的條款和日期，將其剩余股份轉讓給工商銀行。雙方將隨后履行監管報批手續。交易完成后，工商銀行將負責美國東亞銀行的營運和管理。這是中資銀行對美國商業銀行的第一次控股權收購。

2011年8月5日，工商銀行宣布，其已就阿根廷標準銀行及其兩家關聯公司（一家基金管理公司Standard Investments S.A.和一家商務服務公司Inversora Diagonal S.A.）80%股權買賣交易與南非標準銀行等達成協議，并于2011年8月4日（阿根廷時間）在布宜諾斯艾利斯簽署了股份買賣協議文件。雙方將隨后履行監管報批手續。交易完成后，工商銀行將負責阿根廷標準銀行及其關聯公司的營運和管理。

中國工商銀行，經過27年發展，總資產、總資本、核心資本、營業利潤等多項指標都居國內業界第一位，在中國金融市場上有著無可比擬的優勢：

· 全面的電子銀行服務

中國工商銀行由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網上銀行構成的電子銀行立體服務體系日益成熟，電子銀行業務交易額迅速增長，由2000年的1.93萬億元發展到2004年的38.4萬億元，增長了20倍。2004年電子銀行業務收入2.35億元，在線支付交易額57億元，是中國國內最大的電子商務在線支付服務提供商。

· 布局合理的營銷網絡，廣泛而優質的客戶基礎 中國工商銀行通過21000多家境內機構、100家境外分支機構和遍布全球的上千家代理行，以領先的信息科技和電子網絡，向八百多萬法人客戶和1億多個人客戶提供包括批發、零售、電子銀行和國際業務在內的本外幣全方位金融服務。截至2004年末，現金管理簽約客戶3700多家，為這些客戶的1.96萬個上下游或附屬單位提供了現金管理服務；個人消費信貸客戶數397萬戶，貸款余額4,839億元；個人金融業務高端產品--理財金賬戶客戶總規模超過124萬戶。

· 多元化的業務結構，產品優勢明顯，創新能力強

通過信貸行業、客戶和地區結構調整，中國工商銀行鞏固了優質的公司和機構業務市場，成功爭取了多項全國重點建設項目，新開發一批跨國公司、大型優質企業和機構客戶，拓展了優質中小企業市場。

中國工商銀行在鞏固本幣結算、國際結算和代理業務等優勢領域的同時，大力開拓現金管理、投資銀行、資產托管和各類理財等高成長性、高技術含量和高附加值的新興中間業務市場，形成了9大類400多個品種的中間業務體系，中間業務收入由1996年的19.4億元增加到2004年的123億元，中間業務收入占營業收入的比重提高到2004年的9.71%。

2004年人民幣結算量150萬億元，市場占比45%。在國內首家推出“銀保通”系統，2004年代理銷售保險、代收保費和代付保險金748億元，實現銀保業務收入7.45億元。銀行代理保險市場占比30%。與證券、期貨業的業務合作范圍涵蓋集合資產管理、融資、銀證通、發債擔保、資金清算等。與國內33家銀行機構正式建立了代理行關系，代理了多家中央預算單位的直接支付和授權支付業務。“銀關通”業務量達到10.6億元，簽約企業919戶。獨家代理了國稅系統車輛購置稅專戶管理業務。2004年代理證券業務實現收入7.9億元，增長44.5%；全年代銷國債811億元，同業占比33.7%；代理保險銷售額244億，代理基金發行額近300億元。中國工商銀行2004年清算金額400億元，位居黃金交易所資金清算總量第一；同時代理了118家非會員單位的黃金及鉑金交易。

中國工商銀行是第一家證券投資基金托管銀行和首批獲得QFII資格的銀行，也是當前中國規模最大的托管銀行，2004年托管資產總額1230億元。其中托管證券投資基金40只、基金資產1,128億元，市場占比34.8%，托管基金數量和資產規模連續7年居國內托管銀行之首。工商銀行是國內首只LOF（上市型開放式基金）和ETF（交易所交易基金）的托管人，QFII托管客戶包括瑞士信貸第一波士頓、日本大和證券和德累斯頓銀行等。

2002年4月中國工商銀行在國內業界率先建立了投資銀行業務組織體系，業務范圍涉及財務顧問、銀團貸款、重組并購及資產管理等。2004年實現投行收入12.4億元。

中國工商銀行在資本市場表現活躍，2004年全年通過貨幣市場融資14,661億元，央行票據承銷和交易量為3,477億元，實現投資收益21.9億元；現券買賣2,627億元，實現收益2.8億元。2004年末全行票據融資余額3,123億元，市場占比升至27.22%，債券投資余額為12,354億元。2004年末個人消費貸款余額4,839億元，全年累計投放個人住房貸款1,708億元，年末個人住房貸款余額4,125億元，繼續保持國內最大按揭銀行的地位。2004年末個人汽車消費貸款余額273億元，其它消費貸款余額441億元，當年實現個人中間業務收入39.6億元，個人外匯及理財業務收入2.13億元。中國工商銀行對銀行卡業務實行專業化經營和集中化管理，目前擁有國際卡、貸記卡、準貸記卡、靈通卡等產品系列，總發卡量超過1.1億張，2004年實現銀行卡收入30.6億元。

銀行實力：工商銀行具有強勁的盈利能力。2007年集團實現稅后利潤819.90億元，較上年增長65.9%；自2003年引入國際審計以來，稅后利潤年復合增長率超過38%。成本收入比為34.48%，繼續保持合理水平。每股收益0.24元，增長41.2%。截至2007年末，總市值升至3,389.34億美元，增長35%，成為全球市值最大的上市銀行。

為了增強發展的可持續性，工商銀行不斷深入實施經營轉型戰略。順應宏觀調控政策要求，各項貸款保持適度增長，結構優化；改善投資結構、拓展金融市場業務大幅度增加資金營運收益；大力發展中間業務，收入增長點更加多元化。2007年凈利息收益率2.80%，同比提高0.39個百分點；非信貸利息收入占總收入的比重達30.36%；手續費及傭金凈收入增長110.4%，占營業收入比重同比提高4.49個百分點。

2008年，在復雜多變的外部環境下，工商銀行深入推進經營戰略轉型和各項業務的創新發展，為公司股東創造了優異的回報。2008年工商銀行的平均總資產回報率為1.21%，加權平均權益回報率為19.43%，分別較2007年提高19個基點和320個基點；凈利息收益率為2.95%，較2007年末提高15個基點。成本收入比為29.84%，較上年下降5.18個百分點，保持了良好的成本控制水平。資本充足率保持在13.06%，其中核心資本充足率為10.75%。雄厚的資本實力保障了工商銀行的持續發展能力。董事會建議派發末期息每10股人民幣1.65元（含稅），較2007年增加24.06%。

在2008年這場席卷全球的金融風暴的嚴峻挑戰下，工商銀行能夠取得如此亮麗的業績，首先取決于其正確的經營戰略和較高的風險管理水平。工商銀行目前擁有中國銀行業最全面、最完善、最領先的風險管理系統，在內部評級法工程建設方面亦領先同業，非零售項目內部評級已達到高級法要求，并在信貸審批、風險定價、組合管理等領域應用。工商銀行密切關注國際金融危機的演變發展及對全行各項業務的影響，相關風險特別是外幣債券的風險得到有效控制。2008 年以來，工商銀行根據國際金融市場變化情況及時調整投資策略，大幅減持了涉險外幣債券，并對相關涉險外幣債券計提了足額撥備。截至2008年末，工商銀行的不良貸款余額比2007年末下降了73億元，不良率下降0.45個百分點至2.29%，連續9年實現了不良貸款絕對額和占比的“雙下降”，撥備覆蓋率達到了130.15%，同比提高26.65個百分點，抗風險能力進一步增強。

中國工商銀行2010年3月25日公布的2009年報顯示，工行去年稅后利潤達到1294億元，較2008年增長16.3%，再次蟬聯全球最賺錢銀行稱號。截至去年年末，該行各項存款余額達10.7萬億元，同比增長21.4%，成為全球客戶存款第一的商業銀行。年報顯示，工行另一項“全球銀行業第一”是股票總市值，截至2009年12月31日，該行總市值為2689.82億美元，這一數字穩居全球銀行業之首。同時，工商銀行在全球所有上市公司中的市值排名也上升至第四位。

二、工商銀行競爭戰略的環境分析

1、宏觀環境分析（PEST分析）

（1）政治環境

從政策環境方面來看：

1．政策環境：隨著新資本協議的實施，中國銀行業在資本管理水平上與世界接軌，中 國銀行業面臨新的資本環境和挑戰。

2．法律環境：一系列有關電子支付以及電子銀行管理的法律法規的推出顯示金融互聯 網化環境越加成熟，相應的立法工作都在穩步進行中。

（2）經濟環境

從經濟環境方面來看：

1．宏觀經濟：CPI 下降與 PPI 上升形成的剪刀差，使缺乏避險手段的企業面臨原料成 本上升，生產利潤下滑的問題。對于傳統依賴信貸業務的金融機構來說，也面臨用戶違約 形成的呆壞賬比例上升的問題。中國金融體系由間接融資向直接融資、從單一銀行體系向 多元化市場體系過渡，這將進一步刺激中國銀行業負債業務和中間業務的發展。

2．居民財富：2008 年底，中國城鄉居民人民幣儲蓄已達 21.8 萬億元。隨著居民財富 的增加，對新興互聯網化銀行業務的要求也會越來迫切，這將極大的促進現代銀行業互聯 網化的進程。

3．電子商務：電子商務的迅猛發展所產生的巨大支付結算需求將給銀行帶來無限的商 機。然而網絡經濟的發展也為網上銀行帶來了挑戰：市場競爭加劇。電子商務的迅猛發展 對銀行業支付功能的調整和完善帶來了巨大的壓力。

（3）社會環境

從社會環境方面來看：

1．網絡基礎設施的建設：據《第 24 次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至 2009 年 6 月底，中國網民規模達到 3.38 億，較 2008 年底增長 13.4％，半年增長了 4000 萬；而寬帶網民規模則達到了 3.2 億，占總網民數的 94.3％，較 2008 年底上升了 3.7 個百 分點。這充分說明中國不論是在網絡基礎設施建設方面，還是在網絡普及方面都有了長足 的進步。

2．消費行為習慣：現階段，中國銀行業互聯網化還處于初級階段，業務及運營商均未 得到普通居民的充分關注和了解，隨著市場的進一步滲透，有更多的銀行客戶會逐步使用 互聯網化服務渠道，該市場將得到更進一步的發展。

（4）技術環境

從技術環境來看： 1．信息技術已經成為銀行業運作的基礎，銀行在效率大大提升的同時，對信息技術和 設施的依賴程度也遠高于以往任何時候。2．無線寬帶網絡技術得到長足發展，3G 技術正式被試用，成熟的 WIFI 技術被廣泛采 用，更多地方政府提出要建立“無線城市”的方案。無線寬帶的發展必然將改變用戶的使 用習慣和使用方式，銀行業互聯網化也將隨著終端用戶需求的變化做出相應的改變。

2、微觀環境分析（五力模型分析）

（1）行業內競爭者

工商銀行的行業內競爭者主要有國有獨資銀行、新興股份制銀行、城市商業銀行和外資銀行，他的對市場進行搶占，銀行市場競爭激烈，工商銀行將面臨嚴峻考驗。

對私網上銀行對比：

對公網上銀行對比：

（2）賣方

中國工商銀行業務范圍廣，業務量大，業務品種豐富。2003年末個人消費貸款余額達4075億元，個人住房貸款市場份額居國內第一；牡丹卡發卡量9595萬張，消費額973億元，2003年累計實現票據交易16771億元；人民幣結算市場份額達45%，在證券、期貨市場上的清算份額保持在50% 以上；中國工商銀行還是國內最大的資產托管銀行，托管基金共28只，托管總資產581億元。

（3）買方

中國工商銀行擁有中國最先進的科技水平。在數據大集中工程的基礎上，2003年工商銀行成功投產了全功能銀行(NOVA)系統，加上為個性化服務提供技術基礎的數據倉庫，共同構成具有國際先進水平的金融信息技術平臺，為業務和管理的進步提供了強健的動力。

在科技手段的有力支持下，中國工商銀行各項業務不斷創新。由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網上銀行構成的電子銀行立體服務體系日益成熟，網上銀行開通城市超過400個，2003年電子銀行交易額達22.3萬億元，網上銀行交易額19.4萬億元。

中國工商銀行實行統一法人授權經營的商業銀行經營管理體制。中國工商銀行總行是全行的經營管理中心、資金調度中心和領導指揮中心，擁有全行的法人財產權，對全行經營的效益性、安全性和流動性負責，在授權和授信管理的基礎上，實行“下管一級、監控兩級”的分支機構管理模式，達到穩健經營，防范風險，提高經濟效益的目的。

（4）潛在入侵者

中國銀行業的市場潛在進入者，主要包括：外資銀行、金融控股集團、轉制后的政策性銀行和儲蓄性金融機構、改制后的地方商業銀行、民營資本參股的中小銀行。

作為社會經濟發展必不可少的核心行業，中國工商銀行始終面臨著其它潛在進入者的威脅。從我國當前的情況來看，外資銀行在我國的市場份額仍較小，業務主要集中在跨國公司業務、固定收益產品交易等方面，零售業務還只是開始，且主要集中在高端客戶。外資銀行進入中國，其競爭優勢主要表現在：經營歷史悠久，熟悉國際慣例，服務網絡覆蓋全球；有完善健全的公司法人治理結構和高效、靈活的經營管理體制；規模龐大、資金實力雄厚、資產質量優良；高效的人力資源管理、有吸引力的薪酬體制和激勵機制及高素質專業人才；有先進的經營理念和競爭策略。相比之下，中資銀行除具有本土優勢和國內網點優勢外，資本實力較弱、資產質量和風險管理低下、經營效益差、公司治理結構不完善、專業人才缺乏。在這種背景下，進入的外資銀行無疑將有很大的優勢，并從根本上改變中國銀行業競爭的主體結構，使原來主要由四大國有銀行與中小股份制商業銀行構成的二維主體競爭演變為加入外資銀行后的三維主體競爭。

（5）替代品廠商

中國工商銀行面臨兩方面的替代威脅：資本性脫媒和技術性脫媒。

首先、資本性脫媒。金融市場可以分為直接金融與間接金融，間接金融亦即媒介金融。隨著資本市場為中心的新金融商品的開發和需求的創造,特別是隨著資本需求的超強勁增長，使得以證券市場為中心資本市場功能日趨凸顯，而傳統銀行媒介金融的媒介作用則趨於萎縮，利潤下降，存放利差收入減少，依靠傳統的存貸業務難以維持生存的狀況，此即所謂“資本性脫媒”現象。在證券市場及其他金融機構還不發達的情況下，工商銀行依靠著信息優勢，曾經是資金市場中“霸主”，成為社會資金吞吐的重要機構。隨著現代信息技術的飛速發展以及證券業、保險業和其他金融機構的壯大，工商銀行原有部分業務被取代和儲蓄存款被分流已經成為不爭的事實，證券市場、保險業及其他金融機構所提供的各類金融產品已成為工商銀行強有力的替代者，形成了極大競爭壓力。

其次、技術性脫媒。技術性的脫媒是指就是IT也將會占領銀行支付的領域,銀行作為社會支付的平臺，其支付功能是借助于IT實現的,當前很多IT企業，從微軟到索尼到阿里巴巴，都在試圖進入支付領域。網絡技術的運用使銀行業務的差異性很小，行業的進入壁壘較低。在此情況下，銀行產品的可替代性越來越大。

三、工商銀行競爭戰略的SWOT分析

1、優勢

首先，作為我國四大國有銀行之一，中國工商銀行有著很好的客戶基礎，同時，中國工商銀行總資產已超過四萬億元人民幣，電子化網點覆蓋率達98%以上，市場廣泛，市場占有率很高。

其次，中國工商銀行是我國國有銀行之一，銀行目前的儲蓄風險完全由國家來負擔，工行吸收存款出現的風險均由國家買單，因此相比外資銀行需由保險公司來承擔儲蓄風險來講，具有一定的競爭力，國民更為信賴由國家承擔風險的中資銀行。

再次，我國政府對我國銀行業實行的保護政策。銀監會向部分外資銀行下發的《外資銀行管理條例》修訂稿（征求意見稿）中規定：外資銀行想要從事人民幣零售業務(如存款、信用卡等)，須在中國本地成立公司；具有法人資格的外資銀行，只能從事100萬元人民幣以上的定期存款業務。這一規定降低了工行在外資銀行開放人民幣個人業務后所面臨的風險以及競爭，更有利于工行在競爭中不斷完善自我并取得發展。

中國工商銀行，經過27年發展，總資產、總資本、核心資本、營業利潤等多項指標都居國內業界第一位，在中國金融市場上有著無可比擬的優勢：

· 全面的電子銀行服務

中國工商銀行由自助銀行、電話銀行、手機銀行和網上銀行構成的電子銀行立體服務體系日益成熟，電子銀行業務交易額迅速增長，由2000年的1.93萬億元發展到2004年的38.4萬億元，增長了20倍。2004年電子銀行業務收入2.35億元，在線支付交易額57億元，是中國國內最大的電子商務在線支付服務提供商。

· 布局合理的營銷網絡，廣泛而優質的客戶基礎

中國工商銀行通過21000多家境內機構、100家境外分支機構和遍布全球的上千家代理行，以領先的信息科技和電子網絡，向八百多萬法人客戶和1億多個人客戶提供包括批發、零售、電子銀行和國際業務在內的本外幣全方位金融服務。截至2004年末，現金管理簽約客戶3700多家，為這些客戶的1.96萬個上下游或附屬單位提供了現金管理服務；個人消費信貸客戶數397萬戶，貸款余額4,839億元；個人金融業務高端產品--理財金賬戶客戶總規模超過124萬戶。

· 多元化的業務結構，產品優勢明顯，創新能力強

通過信貸行業、客戶和地區結構調整，中國工商銀行鞏固了優質的公司和機構業務市場，成功爭取了多項全國重點建設項目，新開發一批跨國公司、大型優質企業和機構客戶，拓展了優質中小企業市場。

中國工商銀行在鞏固本幣結算、國際結算和代理業務等優勢領域的同時，大力開拓現金管理、投資銀行、資產托管和各類理財等高成長性、高技術含量和高附加值的新興中間業務市場，形成了9大類400多個品種的中間業務體系，中間業務收入由1996年的19.4億元增加到2004年的123億元，中間業務收入占營業收入的比重提高到2004年的9.71%。

2004年人民幣結算量150萬億元，市場占比45%。在國內首家推出“銀保通”系統，2004年代理銷售保險、代收保費和代付保險金748億元，實現銀保業務收入7.45億元。銀行代理保險市場占比30%。與證券、期貨業的業務合作范圍涵蓋集合資產管理、融資、銀證通、發債擔保、資金清算等。與國內33家銀行機構正式建立了代理行關系，代理了多家中央預算單位的直接支付和授權支付業務。“銀關通”業務量達到10.6億元，簽約企業919戶。獨家代理了國稅系統車輛購置稅專戶管理業務。2004年代理證券業務實現收入7.9億元，增長44.5%；全年代銷國債811億元，同業占比33.7%；代理保險銷售額244億，代理基金發行額近300億元。代理上海黃金交易所128家會員單位中81家的資金清算中國工商銀行，2004年清算金額400億元，位居黃金交易所資金清算總量第一；同時代理了118家非會員單位的黃金及鉑金交易。

中國工商銀行是第一家證券投資基金托管銀行和首批獲得QFII資格的銀行，也是當前中國規模最大的托管銀行，2004年托管資產總額1230億元。其中托管證券投資基金40只、基金資產1,128億元，市場占比34.8%，托管基金數量和資產規模連續7年居國內托管銀行之首。工商銀行是國內首只LOF（上市型開放式基金）和ETF（交易所交易基金）的托管人，QFII托管客戶包括瑞士信貸第一波士頓、日本大和證券和德累斯頓銀行等。

2002年4月中國工商銀行在國內業界率先建立了投資銀行業務組織體系，業務范圍涉及財務顧問、銀團貸款、重組并購及資產管理等。2004年實現投行收入12.4億元。中國工商銀行在資本市場表現活躍，2004年全年通過貨幣市場融資14,661億元，央行票據承銷和交易量為3,477億元，實現投資收益21.9億元；現券買賣2,627億元，實現收益2.8億元。

2004年末全行票據融資余額3,123億元，市場占比升至27.22%，債券投資余額為12,354億元。2004年末個人消費貸款余額4,839億元，全年累計投放個人住房貸款1,708億元，年末個人住房貸款余額4,125億元，繼續保持國內最大按揭銀行的地位。2004年末個人汽車消費貸款余額273億元，其它消費貸款余額441億元，當年實現個人中間業務收入39.6億元，個人外匯及理財業務收入2.13億元。中國工商銀行對銀行卡業務實行專業化經營和集中化管理，目前擁有國際卡、貸記卡、準貸記卡、靈通卡等產品系列，總發卡量超過1.1億張，2004年實現銀行卡收入30.6億元。

2、劣勢

首先，相比于外資銀行，工行的服務態度一般，工作效率不高。單就國內各銀行比較來講，一部分工行營業網點的工作效率以及服務態度就遠遠低于當地的地方性發展銀行，這也反映了工行在管理層面上的一個很大的漏洞，這將嚴重制約工行在外資銀行前的競爭力。

其次，企業管理方面存在的漏洞，在外資銀行進駐后將給工行的發展帶來巨大的威脅。信用卡大量的泛濫發行，增高了工行的信用風險，存在出現大量壞賬的風險；同時，為了片面追求信用卡發卡量而大量發卡，甚至出現個位數或是兩位數信額的信用卡，會極大程度地影響工行在其客戶中的形象，從而制約了工行市場占有的發展。

再次，長時間作為國有銀行，國家控股，國家承擔風險，一部分中資銀行的管理層已經失去了憂患意識，工行也在受此影響，銀行競爭力不足、發展慢、管理創新不強，以及某些業務辦理的手續繁瑣、等待時間過長、效率低下，都將是工行在今后競爭中存在的劣勢。

3、機遇

外資銀行人民幣個人業務的放開，為我國銀行業的發展帶來了又一個挑戰與機遇，如何把握住這一次機遇，使自身得到更好的發展，將會是中資銀行所考慮的問題之一。工行應抓住這次機遇，接受挑戰，在競爭中不斷發現自己的不足并不斷使之完善，尤其是在服務、管理方面的改進，學會和外資銀行競爭市場，不斷擴大自己的市場占有率，從而獲得更快的發展。

4、挑戰

首先是外資銀行的服務態度，由于外資銀行具有良好的服務態度，因此在吸收市場方面具有很大的吸引力，他們良好的服務態度將會為外資銀行帶來一大批客戶，盡管只能夠進行100萬元以上的定期存款業務，在大額儲戶方面，工行很有可能失去它的一批客戶，而且這些客戶都將是信用良好的大額儲戶，而這些市場的流失將會降低工行的利潤收入。

其次，國外的信用發展歷史較長，信用卡發展較為完善，在信用卡方面具有很大的競爭力。信用良好的儲戶可能會選擇外資銀行的信用卡業務，從而也將導致工行利潤收入的降低，影響企業效益。

根據以上的分析，可以得出中國工商銀行競爭戰略的SWOT分析圖。

四、工商銀行競爭戰略的選擇和運用

1、工商銀行競爭戰略的選擇

工商銀行營銷互聯網化主要采取了以下三種策略：

l 品牌營銷策略

工商銀行在互聯網化過程中采用品牌營銷策略，通過對電子銀行服務和產品進行品牌 形象塑造和宣傳，實現與競爭者的區別，樹立社會形象，推動業務擴張的各種決策的集 合。作為中國資產規模最大的商業銀行，為滿足廣大客戶的需求，適應國際金融業的發展 趨勢，工商銀行非常重視發展電子銀行業務。在 97 年 12 月工行在互聯網上開辦了網站，向社會公眾發布中國工商銀行信息及金融信息，宣傳銀行形象和業務。2000 年 2 月，中國 工商銀行正式推出企業網上銀行服務，同年 8 月推出個人網上銀行服務，緊接著又推出手 機銀行服務。隨著電子銀行產品體系的完善，中國工商銀行又推出電子銀行系列化品牌。2000 年，中國工商銀行確立“95588”電話銀行品牌；2002 年，中國工商銀行推出了“金 融 e 通道”電子銀行品牌；隨后又相繼推出了推出“金融@家”個人網上銀行品牌和“工 行財 e 通”企業網上銀行品牌。工商銀行在品牌營銷戰略中采用多品牌戰略，為工商銀行傳遞理念、樹立和拓展形象產生了重要的作用 伙伴營銷策略 伙伴營銷策略也是工行營銷互聯網化中的策略之一。工行銀行將客戶的身份由產品和服務的營銷對象變為合作伙伴，建立和發展持久的客戶關系。從銀行業務聯網化的營銷趨勢上來看，伙伴營銷模式將逐漸成為主流。

工行伙伴營銷模式主要體現在以下兩個方面：一是在戰略合作方面，工商銀行善于利 用合作伙伴營銷資源構建自身的營銷渠道，與支付寶的合作是典型的案例。通過合作，支 付寶 2.5 億的用戶規模可為工行所共享；二是口碑傳播，工商銀行在基于優質服務的基礎上，在網站下設網上論壇，其中有各個網絡的服務渠道討論的子板塊，利用自身的客戶規 模建立口碑傳播效應。另外，工行還積極利用外部論壇營銷資源，發動口碑營銷活動。整合營銷策略 整合營銷策略是目前工商銀行使用最多的營銷策略，從滿足客戶需求出發，對自身的 資源和能力進行不斷的調整和組合，形成競爭客戶的整體優勢，體現了“以客戶為中心” 的經營理念，在商業銀行的營銷活動中，協調所有部門和所有營銷資源，共同為滿足客戶 需求服務的管理過程。“財智帳戶”是工行整合營銷策略下的企業現金管理綜合產品，通過將現金管理服務與客戶的資金管理流程深度整合，協助客戶優化供應鏈管理，幫助客戶拓展業務空間，將 銀行業務、營銷融為一體，為客戶提供綜合服務，充分體現了整合營銷策略。

2、工商銀行競爭戰略的運用

2009 年 1 月到 11 月，銀行業的廣告投入達到了 22.51 億元。其中，國有銀行的廣告 投放總量市場份額排在第一位，股份制銀行的市場投入緊隨其后。工商銀行在 2009 年 1 月到 11 月金融行業的廣告投放中排名第三，總體投放廣告多。相較于其他大型銀行、如中國建設銀行、中國農業銀行等，顯示其在營銷資金投入方面實力不俗。

中國工商銀行 “金融@家”個人網上銀行擁有 14 大類，70 多項功能，能夠滿足不同 層次客戶的各種金融服務需求，并可提供高度安全、高度個性化的服務。其中包括賬戶服 務，在線繳費服務，網上支付服務，證券交易服務，網上理財服務等等。用戶只需要擁有工行活期存折，便可直接登錄工行網站“金融@家” 個人網上銀行存 折版進行賬務查詢。或者使用牡丹卡開通個人網銀賬戶享受更多服務。

傳播人群：互聯網用戶，中國工商銀行網上銀行用戶，有網銀支付能力的用戶。傳播效果：拉動中國工商銀行保險銷售額，培養工行用戶網上購險和網銀使用習慣。營銷執行：

l 太平得意還本計劃 形式：在活動期間通過工行網上支付購買太平得意還本計劃保額為 50 萬，既可獲得五 克純黃金的新年大禮。

媒介投放方案：主要門戶網站財經頻道華泰人壽愛心阿姨保障計劃

形式：活動會在首賣的前 300 張保單中抽取 26 名幸運客戶，分別獲得一等獎、二等 獎、三等獎以及紀念獎。在網站付款成功之后，系統便自動提示抽獎，并立即公布中獎信息。

媒介投放方案：主要門戶網站財經頻道購中國平安意外險可參與抽獎

形式：購買一份平安意外險滿 200 即 送柔暖羊毛圍巾一條，還有機會贏取尼康 D60。媒介投放方案：主要門戶網站財經頻道 4 購泰康保險獲雙重大禮

形式：在活動期間，凡在泰康在線網站購買在線保險產品（理財產品、網上續期除 外）并用工行個人網上銀行進行在線支付的個人客戶，均可獲得泰康在線提供的與保費百位數一致的國際漫游 IP 話卡（數字卡），滿百即送，多買多送；保費超過 500 元（單張保 單）的客戶，還將獲贈 50 元手機充值卡。

媒介投放方案：主要門戶網站財經頻道 5 投保優惠

形式：通過工行網上支付購買“航空意外保險”，7 種方案自由選擇，保險金額最高可達 200 萬元，費用低至 6 折起！通過工行網上支付購買安聯保險產品即可獲得 IP 電話卡一張。

媒介投放方案：主要門戶網站財經頻道

結束語 綜合以上分析可見，盡管工行依舊存在著種種的不足，但由于各項的政策支持，以及自身所具有的基礎，只要領導層能夠把握住機遇，積極應對挑戰，必將獲得自身的進一步發展。故建議工商銀行在加大產品創新力度的同時，還應密切關注產品質量，保護客戶使用安全，提高產品的可用性和可靠性才能獲得用戶認可。并應突破傳統宣傳觀念，加強精準營銷思路，多元化、開放式地利用網絡特點進行宣傳，才能達到更好的效果。

參考文獻

百度百科——中國工商銀行——http://baike.baidu.com/view/16863.htm 中國工商銀行官方網站——http://www.tmdps.cn/icbc/ 《采購與供應案例分析》 易觀國際

中國工商銀行報

第五篇：鋁的戰略分析報告

簡介

泰州市第一鋁材廠有限公司。企業現有員工500余名，工程技術人員達75名。占地面積4.3萬平方米。擁有國內較為先進的1630T、800T和630T鋁型材擠壓生產線各一條以及鋁型材表面處理陽極氧化著色生產線一條。具備從原材料鋁錠進廠到棒料熔鑄、模具設計與制造、型材擠壓、窗框成型、焊接拋光、氧化著色、靜電噴涂總裝測試出廠，形成一條完整的生產流水線。

企業現有主導產品為鋁合金汽車側窗和工業鋁材，年產量側窗達五萬臺套、鋁材三千噸，并通過中國方圓認證中心ISO9002質量認證。其主要品種系列有：三菱ROSA型、韓國現代型、日本碧蓮型、中汽梅花型、豐田海獅型等；工業型材主要品種系列有：汽車裝飾鋁材、電梯鋁材、裝璜鋁材、空調冰箱鋁材、高速列車鋁材、航空航天鋁材。現企業已初具國家中型企業規模，市屬重點工業之一，泰州市文明單位，并連續四年被評為省AAA資信企業，連續十五年被評為重合同守信用單位等

五力模型分析

1.供應商的議價能力

江蘇省泰州市第一鋁材企業自身擁有一定的生產規模，雖然產品受原材料供應商的制約較大，但是供應商遍布范圍較廣，可供選擇性大，各個供應商之間互相牽制，形成一種競爭關系，因而這些會降低供應商的議價能力。供應商提供的產品差異性較小，大都是鋁材原料產，因而對于泰鋁企業轉換成本就相對較低。該產業往往以先進的技術、優良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇鋁材設備制造企業的主要標準，泰鋁企業在零件設備采購時要更注重產品的性價比、擴容性和供應商的后續服務。

2.購買者的議價能力

終端消費：現在鋁材行業的終端消費者，任然是以企業商用為主，少部分個人消費用。企業及個人消費的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節的要求也很高。中國市場的消費者目前對鋁材行業的了解沒到普及的程度，因此標準化、專業化的服務對中國的消費者顯得更加重要。但隨著近幾年的發展，鋁材市場需求正逐漸趨于飽和狀態，消費增長趨緩。再加上高強度纖維材料的出現，消費者可選擇范圍增加，其議價能力正逐步上升。經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經銷商也與鋁材產品的生產企業有著利益共存的關系，同時也分擔著鋁材生產企業的銷售風險。正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。

3.新進入者的威脅

雖然江蘇省泰州市第一鋁材企業注重研發新的生產技術和技術團隊的培養，但它的產品都以鋁材為主，沒有其他產品，對鋁材原料的及員工需求極大且任然是資源及勞動密集型企業。在如今科學技術和互聯網高速發展時代，雖然技術對產品逐漸起著主導作用，互聯網成為重要的商品銷售渠道，不斷地沖擊或改變傳統行業，但是鋁材行業對技術的要求并不高，所以鋁材行業的進入壁壘不高。盡管鋁材企業之間打價格戰，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，但是這種現象只是短暫的并不會削弱行業新進入者進入該行業的積極性和主動性。所以，行業新進入者的威脅對泰鋁影響大

4現有競爭者之間的競爭

江蘇泰州市有康泰鋁材有限公司，盛達前亮企業，泰州民興鋁業有限公司等鋁材企業，還有江蘇省其他地區和全國的知名企業等等都是泰鋁的競爭對手。現如今科技日新月異，產品更新換代快，產品的性價比提高，這些企業之間一方面在不斷地研發新的產品，擴寬生產領域和消費領域，達到多元化生產為消費者提供更新更好更多的產品，而泰鋁只是單一的鋁材生產。另一方面也在努力降低成本，以便達到削價的目的。這些企業都注重提高產品的質量和售后服務，加大廣告宣傳，加強品牌建設。他們的實力毋庸置疑，毫無疑問地都覬覦泰鋁的市場地位，因此現有競爭者之間競爭激烈。

5.替代品威脅

由于技術的發展，生產和生活領域出現新的金屬產品如：鈦合金，錫合金等，新的消費需求的出現特別是綠色消費，人們日益關注產品的環保和產品的多用途，如：人們用木材做窗戶，椅子，桌子等新興產業的發展，鋁材產品在一些領域可能逐漸被高輕度的纖維及其他合金產品和木制品替代，鋁材產品的利潤下降。

三、聯想企業SWOT分析

A、Strengths 1公司具有一定的規模效益和較強的生產技術。企業現有員工500余名，工程技術人員達75名，占地面積4.3萬平方米,擁有國內較為先進的1630T,800T和630T,300T鋁型材擠壓生產線各一條以及鋁型材表面處理陽極氧化著色噴砂生產線。具備從原材料鋁錠進廠到棒料熔鑄、模具設計與制造、型材擠壓、窗框成型、焊接拋光、氧化著色、靜電噴涂總裝測試 出廠，形成一條完整的生產流水線。

2產品數量多，質量較好。企業鋁材年產量側窗達五萬臺套、鋁材三千噸，并通過中國方圓認 證中心ISO9002質量認證。

3公司產品類型多樣，生產和消費領域廣，多元化生產。公司生產鋁型材、鋁移窗、汽車玻璃、建筑玻璃、各種電梯用鋁材、汽車用鋁材。4公司于1986年成立，成立時間較長，公司的底蘊較深厚。現如今任然在生產，且是市屬重點工業之一，泰州市文明單位，故而公司的生產經驗豐富，市場口碑和形象好

5公司有著專業的技術團隊，不斷追求技術的深度和知識的廣度，注重售后服務的完善及體系的建立 6泰鋁是股份有限公司，其產權清晰，權責明確。可以加快資本集中（股份公司，可以較大規模地吸收社會閑散資金，將超量的生活資金轉化為生產資金，當然是通過發行股票方法向社會公眾募集資本的。）.促進企業改善經營管理（企業的財產所有權、經營權和監督權相互牽制，使得企業獲得利益機制的驅動）實現資本穩定性與股份流通性的有機結合

B、Weaknesses 1.營銷手段都以實體為主，未能充分利用互聯網，實現線上和線上的結合;產品都是鋁材制品，產品單一，難以在國內市場上處于先進地位，缺少核心競爭力 2企業不注重對員工的培訓，使員工的技術和素質難以進一步提高。企業缺乏核心價值，企業文化對員工影響小，從而員工對企業的認同度低，員工的工作熱情低。難以讓員工將自身的發展及個人的目標與企業的目標結合，影響企業的長遠發展。

3公司的管理制度或體系不健全，公司的一些政策不透明，使得員工之間不平等一級員工產生消極情緒，進而產品質量受影響 4泰鋁的知名度低，不被大眾熟知;泰鋁沒有自身的戰略品牌，產品蘊含的價值低，相比知名品牌競爭能力低；泰鋁沒有商標，產品的辨識度低。

5泰鋁是資源密集企業，對資源的需求量大，公司的發展受資源的限制，公司的能耗大，利潤薄弱，污染較大。

C、Opportunities 1我國實行穩健的財政和積極的貨幣政策，擴大赤字率，加大財政對中小企業的支持;降低對中小企業的稅從而減輕企業的稅收負擔，增加企業的可支出資金。2泰州市第一鋁材廠有限公司，座落于泰州市高新技術開發區，位于328國道路口，東鄰泰高公路，西鄰引江河，水陸交通便捷，投資環境優雅。

3鋁行業是我國的重點行業，重點行業的發展機會較多，國家和地方的扶持政策也多。因此泰鋁的發展機會多。

4我國消費者的收入不斷增加，社會保障水平的日益提高和物價的總體穩定，使得消費者的購買力增強，從而消費有能力購買鋁材品。

5互聯網的高速發展為企業提供了新的銷售渠道，同時增加了人們對泰鋁的認識。當然也是企業獲得更多的市場信息，使企業對市場的變動更加敏感，從而調整產量和銷售（制定經營戰略）。制造技術的發展使得產品的質量提高和產品類型的更加多元化，更加針對消費的需求

6法律法規的更加完善及法律體系的健全，使得市場更加公正，公平;企業的合法利益得到更有力的保障。

7我國經濟穩中向好，市場的總體需求大，故而鋁材行業的發展也較好。我國經結構的轉變帶動了鋁材等傳統行業的轉型升級。

D、Threats 1我國人口的老年化增強，老年人增加，青壯年人口減少。我國人口的勞動價格上升。

2互聯網等高新技術的發展沖擊著傳統企業，使傳統企業的形勢嚴峻.。

四戰略的選擇與制定

（一）成本領先戰略

泰鋁可充分發揮自身的優勢，降低自身的成本獲得更大的市場。泰鋁可以提高生產技術，提高生產效率，進而降低單位商品的成本。泰鋁也可以降低商品的價格，通過增加產品的生產量。以低價格銷售，就成功地奪走了其他鋁材企業的市場份額。

（二）集中化戰略

使用整個企業的力量和資源更好地服務于某一特定的目標。將目標集中于特定的部分市場，企業可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況做到“知彼”。泰鋁應將重點放在玻璃和鋁材的商用戶上，放在東部地區。因為中國東部地區經濟更加發達，市場需求更家旺盛。而且泰鋁本身主打玻璃和鋁。

（三）市場開發戰略

1泰鋁可以將產品推廣到新的地理區域。西部開發戰略拖動了西部地區經濟的發展，西部地區的市場是新的，市場沒有飽和且市場的潛力巨大。2泰鋁可以進入新的細分市場。泰鋁可以進入家居制造行業如：制造桌子，椅子，窗戶等等。

（四）廣告宣傳戰略

泰鋁可以線上和線下宣傳。線上：利用互聯網做宣傳。如：打廣告，制作本公司的網站，淘寶注冊等。線下：發傳單，支助一些活動等。