第一篇：[分享]萬科這全套管理東西教你如何做項目經(jīng)理、做項目

[分享]萬科這全套管理東西教你如何做項目經(jīng)理、做項目！

內(nèi)容導(dǎo)讀

項目經(jīng)理部是在公司的領(lǐng)導(dǎo)下代表企業(yè)履行施工承包合同、按合同要求完成項目建設(shè)任務(wù)的項目管理機(jī)構(gòu)。今天借鑒萬科集團(tuán)的項目經(jīng)理管理制度，供房地產(chǎn)和建工行業(yè)的同行參考。項目經(jīng)理部的架構(gòu)與建制項目經(jīng)理部的定位項目經(jīng)理部是在公司的領(lǐng)導(dǎo)下代表企業(yè)履行施工承包合同，按合同要求完成項目建設(shè)任務(wù)的項目管理機(jī)構(gòu)。項目經(jīng)理部是一個組織體，協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的崗位作用；溝通協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與公司各部門，政府主管部門、供應(yīng)商、指定分包單位等關(guān)系。項目經(jīng)理部的崗位劃分及人員配備項目經(jīng)理部下設(shè)八個崗位，即項目經(jīng)理、項目經(jīng)理助理、工程主管、配套主管、土建工程師、配套工程師、園林工程師、項目秘書。項目總經(jīng)理人選的確定采用公司直接任命或競爭上崗的辦法。人員配備： 1、13萬平米以內(nèi)；項目經(jīng)理、工程主管1人、土建工程師2人、配套工程師1人；項目秘書（可考慮臨聘），5人； 2、15萬至20萬：項目經(jīng)理、工程主管1人、土建工程師3至4人、配套工程師2人；項目秘書（可考慮臨聘），7人 3、22萬至30萬：項目經(jīng)理、經(jīng)理助理1人，工程主管（配套）2人、土建工程師4至6人、配套工程師2人；項目秘書（可考慮臨聘），10至12人；

考 慮到公司的可持續(xù)發(fā)展，各專業(yè)工程師必須要求本科以上學(xué)歷，可塑性好，責(zé)任心強，以便在最短時間內(nèi)可培養(yǎng)成復(fù)合型項目管理者。項目經(jīng)理部在人員配備時，實 行一職多崗，全面管理。全部崗位職責(zé)必須覆蓋項目建設(shè)的全過程，不留死角，同時要避免職責(zé)交叉重疊。每個標(biāo)段設(shè)一名地盤主任，由專業(yè)工程師擔(dān)任，全面負(fù)責(zé) 各專業(yè)施工的管理協(xié)調(diào)工作。項目經(jīng)理部工作內(nèi)容1.項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)工程實施過程的控制、管理、協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)供應(yīng)商實施過程的合同履約管理和監(jiān)控，協(xié)調(diào)工程實施過程中的內(nèi)外部的關(guān)系。按公司經(jīng)營計劃和合同要求 確保工程的工期、質(zhì)量，按目標(biāo)成本要求控制項目成本。項目經(jīng)理部總經(jīng)理承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；公司工程管理部承擔(dān)指導(dǎo)、評估和監(jiān)控職責(zé)。

2.項目經(jīng)理部是項目建造成本的控制中心，項目經(jīng)理部經(jīng)理對項目建造成本的控制承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；公司成本管理部承擔(dān)指導(dǎo)、評估和監(jiān)控職責(zé)。

3.項目經(jīng)理部是項目建造成本的控制中心，項目經(jīng)理部總經(jīng)理對項目建造成本的控制承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；公司成本管理部承擔(dān)指導(dǎo)、評估和監(jiān)控職責(zé)。項目經(jīng)理部工作職責(zé)1.實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在小區(qū)建設(shè)過程中認(rèn)真貫徹國家有關(guān)基本建設(shè)的方針、政策和法令，特別是關(guān)于質(zhì)量的方針、政策和法令，確保小區(qū)建設(shè)規(guī)劃部署的各項施工任務(wù)全面完成。2.組織設(shè)計、施工、公共事業(yè)、園林綠化建設(shè)等各參建部門有關(guān)人員，為創(chuàng)建優(yōu)秀小區(qū)密切配合，團(tuán)結(jié)協(xié)作。3.有較強管理、服務(wù)意識，本著對用戶負(fù)責(zé)的精神，正確處理經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益三者的關(guān)系。

4.堅持管理標(biāo)準(zhǔn)，以質(zhì)量管理為核心，對創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程、提高工程質(zhì)量、降低工程成本、縮短工期，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益起到積極作用。

5.對工程質(zhì)量、進(jìn)度及合同管理負(fù)直接責(zé)任；嚴(yán)格執(zhí)行工程簽證、設(shè)計變更、工程洽商管理制度，協(xié)助成本管理部做好工程成本控制工作；

6.與項目發(fā)展部、設(shè)計部接口，全面負(fù)責(zé)進(jìn)行項目前期報批報建工作；

7.負(fù)責(zé)組織竣工驗收、規(guī)劃驗收、業(yè)主入住驗收等工作。配合物業(yè)房屋維修。項目總經(jīng)理工作職責(zé)1.項目總經(jīng)理作為公司代表，對施工過程中的所有問題向公司負(fù)最終責(zé)任。2.根據(jù)公司項目組織機(jī)構(gòu)編制要求，確定項目組織機(jī)構(gòu)和人員安排，落實各管理人員職責(zé)，組織項目經(jīng)理部開展工作。3.負(fù)責(zé)建立項目的合同管理體系，嚴(yán)格履行合同管理任務(wù)，處理好與乙方的合同爭議和糾紛；

4.主持選擇施工總包單位、施工監(jiān)理單位的招投標(biāo)工作； 5.全面控制施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本，完成公司下達(dá)的建設(shè)任務(wù)；

6.嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的動態(tài)成本管理制度，并負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和實施職責(zé)；

7.執(zhí)行公司發(fā)布的各項指令，接受公司各業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督；

8.負(fù)責(zé)組織工程實施中政府有關(guān)部門、市政部門、公用事業(yè)、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等各方面之間的綜合協(xié)調(diào)工作；

9.定期向公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門提交項目實施的情況報告。項目總經(jīng)理工作權(quán)限1.有對總價在10萬元以下零星工程合同的簽署或否定權(quán)；

2.在與人力資源部協(xié)商的基礎(chǔ)上，有選擇專業(yè)工程師聘用權(quán)、員工辭退權(quán)；

3.有獎金分配權(quán)，以及按部門管理制度對員工的獎懲權(quán)； 4.有員工升職、加薪建議權(quán)。項目經(jīng)理部主管工程師職責(zé)1.全面協(xié)調(diào)各專業(yè)施工的管理協(xié)調(diào)工作。

2.開工前負(fù)責(zé)向施工單位移交場地，并組織辦理有關(guān)手續(xù)。3.審核各階段進(jìn)度計劃并監(jiān)控其實施。

4.對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，對重點部位及易出現(xiàn)通病部位組織各專業(yè)工程師和監(jiān)理進(jìn)行專項驗收，并對各分項組織抽驗。5.組織專業(yè)工程師和監(jiān)理對已完單位工程進(jìn)行驗評。6.對施工中的不合格品或材料、設(shè)備提出處理意見。7.定期或不定期組織各專業(yè)工程師對施工單位進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工、場容場貌等方面的考核。

8.竣工后組織有關(guān)人員對工程的實施和管理進(jìn)行總結(jié)，為后施項目提供借鑒。專業(yè)工程師崗位職責(zé)1.土建工程師： 1）掌握圖紙內(nèi)容工藝要求、材料的選用要求，負(fù)責(zé)本專業(yè)范圍工程圖紙的全面審核；

2）掌握建筑結(jié)構(gòu)專業(yè)工程與相關(guān)水、電氣、暖工程之間的關(guān)系。能夠合理運用專業(yè)知識技巧，使建筑工程的施工達(dá)到設(shè)計要求、裝飾美觀、使用方便；

3）能夠掌握建筑結(jié)構(gòu)相關(guān)的專業(yè)知識，并熟悉相關(guān)工程的專業(yè)知識，能夠指導(dǎo)設(shè)計工作、工程安裝工作、工程材料的選用，達(dá)到建筑結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的功能和品質(zhì)要求； 4）掌握建筑工程的規(guī)范要求，并能夠合理的運用； 5）能夠在現(xiàn)場指導(dǎo)監(jiān)理公司、工程隊的工作，確保工程進(jìn)度，工程質(zhì)量達(dá)到整體工程的進(jìn)度要求；

6）協(xié)調(diào)組織工程建設(shè)中的基礎(chǔ)、主體、竣工等驗收，從工程方面負(fù)責(zé)與物業(yè)公司的交接工作；

7）嚴(yán)格控制工程投資成本在預(yù)算范圍內(nèi)，對成本控制結(jié)果負(fù)責(zé)；

8）負(fù)責(zé)范圍：土建的全部工程。2.給排水工程師：

1）掌握本專業(yè)的工程圖紙內(nèi)容工藝要求，材料的選用要求，負(fù)責(zé)本專業(yè)范圍工程圖紙的全部審核；

2）掌握水、暖專業(yè)工程與相關(guān)土建、電氣、建筑工程之間的關(guān)系，能夠合理的運用水、暖專業(yè)知識技巧，使水系統(tǒng)及采暖系統(tǒng)的安裝合理美觀、使用方便；

3）能夠掌握水系統(tǒng)及采暖系統(tǒng)相關(guān)的專業(yè)知識，并熟悉相關(guān)工程知識，能夠指導(dǎo)設(shè)計工作、工程安裝工作、工程材料的選用，達(dá)到水、暖系統(tǒng)的功能品質(zhì)要求；

4）掌握水、暖系統(tǒng)相關(guān)的配套知識，熟悉政府相關(guān)部門對水、煤、消防系統(tǒng)的管理辦法及相關(guān)的法規(guī)規(guī)定； 5）負(fù)責(zé)完成水、煤、消防等專業(yè)確定方案，負(fù)責(zé)組織施工單位進(jìn)場，實施過程協(xié)調(diào)管理。

6）掌握水、煤、消防系統(tǒng)工程的規(guī)范并熟悉相關(guān)電氣法規(guī)，并能夠合理的運用；

7）具有組織本專業(yè)施工的能力，能夠在現(xiàn)場指導(dǎo)監(jiān)理公司、工程隊的安裝，確保工程進(jìn)度工程質(zhì)量達(dá)到整體工程進(jìn)度要求；

8）協(xié)調(diào)工程建設(shè)后期的竣工驗收，從專業(yè)工程方面負(fù)責(zé)與物業(yè)公司的交接工作；

9）嚴(yán)格控制專業(yè)工程投資成本在預(yù)算范圍內(nèi)，對成本控制結(jié)果負(fù)責(zé)；

10）負(fù)責(zé)范圍：上水工程、排水工程、消防工程、煤氣工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。3.電氣工程師：

1）掌握本專業(yè)的工程圖紙內(nèi)容工藝要求，材料的選用要求，負(fù)責(zé)本專業(yè)范圍工程圖紙的全面審核；

2）掌握電氣工程（供電、通訊、有線電視、安保系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）與相關(guān)土建、水、采暖工程之間的關(guān)系，能夠合理的運用電氣專業(yè)知識及技巧，使電氣系統(tǒng)的安裝合理、美觀、使用方便；

3）能夠掌握電氣系統(tǒng)的專業(yè)知識，熟悉相關(guān)工程的專業(yè)知識，能夠指導(dǎo)設(shè)計工作、工程安裝工作、工程材料的選用，達(dá)到電氣系統(tǒng)的功能、品質(zhì)要求；

4）掌握電氣系統(tǒng)工程相關(guān)的配套知識，熟悉政府相關(guān)部門對電氣系統(tǒng)的管理辦法，掌握相關(guān)的法規(guī)規(guī)定；

5）負(fù)責(zé)完成水、煤、消防等專業(yè)確定方案，負(fù)責(zé)組織施工單位進(jìn)場，實施過程協(xié)調(diào)管理；

6）掌握電氣系統(tǒng)工程的規(guī)范要求，并能夠合理的運用； 7）具有組織、選擇本專業(yè)的施工單位的能力，能夠在現(xiàn)場指導(dǎo)監(jiān)理公司、施工單位的安裝，確保工程進(jìn)度工程質(zhì)量達(dá)到整體工程進(jìn)度要求；

8）協(xié)調(diào)工程建設(shè)后期的竣工驗收，從專業(yè)工程方面負(fù)責(zé)與物業(yè)公司的交接工作；

9）嚴(yán)格控制專業(yè)工程投資成本在預(yù)算范圍內(nèi)，對成本控制結(jié)果負(fù)責(zé)； 10）負(fù)責(zé)范圍：供電工程、通訊工程、有線電視工程、對講、可視對講工程并配合作好室外配套工程。4.環(huán)境工程師：

1）掌握負(fù)責(zé)項目所有環(huán)境配套相關(guān)任務(wù)，包括道路、路燈、園林綠化、圍欄、施工現(xiàn)場整體形象等；

2）負(fù)責(zé)完成各專業(yè)從確定方案、委托設(shè)計、辦理各種施工審批手續(xù)，到組織施工單位進(jìn)場前后的管理等一切事宜； 3）協(xié)助施工單位開展工作，監(jiān)督進(jìn)度和質(zhì)量，并確保工期； 4）協(xié)調(diào)工程建設(shè)后期的竣工驗收，并完成與物業(yè)公司的交接工作；

5）嚴(yán)格控制專業(yè)工程投資成本，對分管部分成本控制結(jié)果負(fù)責(zé)；

6）從專業(yè)工程方面負(fù)責(zé)與物業(yè)公司的交接工作； 7）由項目經(jīng)理部總經(jīng)理統(tǒng)一安排，分擔(dān)其他專業(yè)工作和管理工作。

項目經(jīng)理部工程管理程序目的規(guī)范項目經(jīng)理部的管理，確保項目的施工過程處于受控狀態(tài)，保證各個項目經(jīng)理部管理的協(xié)調(diào)一致性，每個項目經(jīng)理部自身工程管理的連貫性。范圍本程序適用于本公司開發(fā)的所有項目在施工準(zhǔn)備及施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全及現(xiàn)場協(xié)調(diào)等的管理和控制。職責(zé)項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)監(jiān)督和協(xié)調(diào)監(jiān)理、施工單位等各供應(yīng)商履行合同，協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的外部周邊關(guān)系及公司各職能部門關(guān)于本項目的工作，完成公司關(guān)于項目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)，協(xié)助成本管理部完成目標(biāo)成本控制。主要內(nèi)容4.1施工準(zhǔn)備管理

4.1.1相關(guān)手續(xù)的辦理

項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)現(xiàn)場的“三通一平”（水通、電通、路通、場地平整），辦理施工臨水、臨電、場地臨時排水及施工路口手續(xù)的工作。根據(jù)項目發(fā)展計劃并按照政府有關(guān)的規(guī)定及程序負(fù)責(zé)辦理工程報建工作。4.1.2施工組織設(shè)計審查

在施工單位中標(biāo)后，項目經(jīng)理部應(yīng)要求總包單位在進(jìn)一步熟悉施工圖及現(xiàn)場實際情況的基礎(chǔ)上，有針對性地編制《施工組織設(shè)計》，報監(jiān)理單位、項目經(jīng)理部成本管理部、工程管理部審查。施工組織設(shè)計審查要點詳見管理文件：SHVK-EMD-PM-B-007 4.1.3監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細(xì)則的審核

項目部督促監(jiān)理單位及時提交監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細(xì)則，并認(rèn)真審核。

4.1.4施工圖紙交底與會審

項目經(jīng)理部必須在工程開工前組織施工圖紙交底和會審的工作，設(shè)計部、成本管理部、工程管理部參加，必要時由工程管理部外請專家咨詢。對于“三邊”工程，應(yīng)分期、分批及時進(jìn)行 4.1.5開工報告的審批

主體工程開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)要求施工單位向監(jiān)理單位提出開工申請報告，具備下列條件方可批準(zhǔn)開工： A 施工圖已交底、會審； B 施工組織設(shè)計已審批； C 施工現(xiàn)場已具備施工條件 D 施工單位的各項準(zhǔn)備工作已就緒 E 監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細(xì)則已審核 4.2合同管理

4.2.1施工監(jiān)理合同管理

4.2.1.1項目部專業(yè)工程師必須全面掌握監(jiān)理合同基本內(nèi)容，對監(jiān)理人員的資質(zhì)要求、監(jiān)理單位的工作任務(wù)、監(jiān)理的工作內(nèi)容、開展工作的方式方法、對監(jiān)理單位的獎懲措施、甲方應(yīng)配合的工作都應(yīng)該非常熟悉，并嚴(yán)格按此操作。4.2.1.2對進(jìn)場開展工作的監(jiān)理人員進(jìn)行資質(zhì)審查，及時調(diào)換不稱職的監(jiān)理人員。

4.2.1.3審核監(jiān)理單位提交的各種文件報告，并簽署意見；監(jiān)督檢查監(jiān)理單位對施工單位提交的各種文件報告的審核情況。

4.2.1.4經(jīng)常深入施工現(xiàn)場了解工程實體質(zhì)量，檢查監(jiān)理單位的旁站、巡視、檢測、隱蔽驗收等工作是否滿足合同及規(guī)范的要求。4.2.1.5定期檢查監(jiān)理單位的各種內(nèi)業(yè)資料，是否滿足合同和有關(guān)規(guī)范的要求，是否及時、完整、正確。

4.2.1.6協(xié)助監(jiān)理單位解決施工中出現(xiàn)的問題，樹立監(jiān)理單位的威信，為監(jiān)理單位開展工作創(chuàng)造外部環(huán)境，按合同規(guī)定及時支付監(jiān)理費

4.2.1.7督促監(jiān)理單位定期進(jìn)行工作總結(jié)，分析產(chǎn)生問題的原因，提出解決問題的辦法和采取預(yù)防的措施，為以后的項目總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。4.2.2施工合同管理

4.2.2.1項目經(jīng)理部的每份施工合同必須落實責(zé)任人，合同責(zé)任人必須熟悉合同相關(guān)條款，嚴(yán)格要求監(jiān)理單位按合同的規(guī)定對施工單位進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全文明等的控制。4.2.2.2項目部定期對施工合同履約情況進(jìn)行檢查，每年度和合同履行完成后進(jìn)行對供應(yīng)商進(jìn)行履約評估。

4.2.2.3每份合同應(yīng)收集相關(guān)的管理資料，由合同責(zé)任人負(fù)責(zé)，文件原件交項目秘書歸檔。當(dāng)合同責(zé)任人改變時，應(yīng)辦理好交接手續(xù)，并且經(jīng)其直接上司確認(rèn)。

4.2.3合同管理其它規(guī)定詳見《項目經(jīng)理部合同管理制度》文件號：SHVK-EMD-PM-B-006 4.3質(zhì)量控制

4.3.1項目經(jīng)理部作為公司派駐施工現(xiàn)場的專門機(jī)構(gòu)，應(yīng)重視質(zhì)量控制工作。在施工過程中按照合同規(guī)定和規(guī)范的要求督促監(jiān)理單位和施工單位認(rèn)真履行合同，實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。4.3.2施工預(yù)控：

項目經(jīng)理部各分部分項開工前主要是督促監(jiān)理單位檢查施工單位的各項準(zhǔn)備工作，檢查監(jiān)理單位的準(zhǔn)備工作 4.3.2.1檢查監(jiān)理單位對施工方案、施工技術(shù)交底等審核情況 4.3.2.2督促檢查監(jiān)理單位認(rèn)真執(zhí)行樣板引路制的實施。4.3.2.3審查監(jiān)理單位編制的監(jiān)理實施細(xì)則。4.3.3過程控制

4.3.3.1加強對測量及定位放線的監(jiān)控工作，監(jiān)督監(jiān)理單位按合同要求的儀器對測量定位進(jìn)行復(fù)核。

4.3.3.2項目部每周定期召開協(xié)調(diào)會，及時協(xié)調(diào)現(xiàn)場出現(xiàn)的問題。

4.3.3.3對重要材料設(shè)備要檢查、監(jiān)督監(jiān)理單位是否按合同和有關(guān)規(guī)范的要求進(jìn)行進(jìn)場驗收、抽樣、取樣復(fù)試。不定期地抽查材料的準(zhǔn)用證、質(zhì)保書、合格證、檢驗報告等質(zhì)保材料。4.3.3.4項目經(jīng)理部應(yīng)堅持經(jīng)常性的質(zhì)量檢查制度，對隱蔽工程及重要和關(guān)鍵工序（如樁基工程、防水工程、裝修工程等）要會同監(jiān)理單位到施工現(xiàn)場進(jìn)行檢查。

4.3.3.5督促監(jiān)理單位負(fù)責(zé)進(jìn)行中間驗收，項目經(jīng)理部組織進(jìn)行竣工驗收。4.3.4事后控制

4.3.4.1滲漏的有關(guān)工序，在工序交接工前要督促監(jiān)理單位100％檢查驗收，并落實整改。

4.3.4.2對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題要進(jìn)行歸納總結(jié)，分析產(chǎn)生問題的原因，提出采取預(yù)防的辦法，并報工程管理部歸檔。4.3.4.3督促監(jiān)理單位加強成品保護(hù)的管理工作。

4.3.5質(zhì)量管理的其它規(guī)定詳見《工程質(zhì)量控制及管理辦法》文件號：SHVK-EMD-PM-B-009 4.4進(jìn)度管理

4.4.1總施工進(jìn)度計劃的編制

項目經(jīng)理部根據(jù)項目發(fā)展計劃及施工圖紙，充分考慮施工工藝、周邊環(huán)境、季節(jié)影響等因素，編制項目總施工進(jìn)度計劃。并將項目總進(jìn)度計劃分解為月度施工進(jìn)度計劃，關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵節(jié)點可另行編制詳細(xì)計劃以便更好地組織和監(jiān)控施工。

4.4.2項目總進(jìn)度計劃的評審

項目總進(jìn)度計劃編制完成后，項目經(jīng)理部應(yīng)組織部門對計劃進(jìn)行討論和評審，以保證計劃的可行性和嚴(yán)肅性。4.4.3總施工進(jìn)度控制計劃的調(diào)整

除非項目發(fā)展計劃或銷售計劃發(fā)生重大變化，否則一般不對項目總施工進(jìn)度控制計劃給予調(diào)整。若調(diào)整，進(jìn)度計劃必須經(jīng)工程總監(jiān)批準(zhǔn)，并將調(diào)整后的計劃報工程管理部備案 4.4.4施工進(jìn)度計劃執(zhí)行

針 對影響進(jìn)度的因素前瞻性地采取措施，及時辦理報批報建等手續(xù)，及時解決圖紙供應(yīng)、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要協(xié)助的問題。監(jiān)督監(jiān)理單位檢查施 工單位的月進(jìn)度計劃及完成情況，檢查現(xiàn)場勞動力安排、機(jī)械設(shè)備、材料的到位情況，對周、月及總進(jìn)度控制計劃與實際進(jìn)度進(jìn)行對比，分析進(jìn)度滯后的原因，提出 追趕進(jìn)度的方法，督促監(jiān)理單位落實各項工作。

4.4.5 項目總施工進(jìn)度計劃審定后，項目經(jīng)理部根據(jù)項目總施工進(jìn)度計劃制訂承建商進(jìn)場計劃、施工圖紙交付計劃以及甲供材料進(jìn)場計劃，并分別抄送設(shè)計部、成本管理 部、工程管理部等，以便各職能部門根據(jù)項目時間要求和工作本身周期安排部門工作計劃。在每月的工程月報中對下月需要職能部門的成的工作列出時間清單，前瞻 性地敦促和協(xié)助職能部門完成相關(guān)的工作。

4.4.6進(jìn)度管理詳見《工程進(jìn)度控制及管理辦法》文件號：SHVK-EMD-PM-B-010 4.5設(shè)計變更和工程簽證管理

4.5.1現(xiàn)場主辦工程師必須熟悉合同中關(guān)于工程簽證管理的具體辦法，特別注意分清是否在合同規(guī)定的乙方責(zé)任的范圍內(nèi)。

4.5.2工程簽證必須及時辦理，每月進(jìn)行匯總。

4.5.3監(jiān)督檢查監(jiān)理單位對工程簽證的審核情況，主辦工程師必須認(rèn)真進(jìn)行復(fù)查。4.5.4辦理《工程簽證管理程序》，文件號：SHVK-EMD-PM-B-017 4.6.安全文明施工管理

4.6.1督促監(jiān)理單位做好安全文明施工的監(jiān)控管理，定期對各標(biāo)段進(jìn)行安全檢查，并追蹤了解整改情況，給予監(jiān)理單位必要的支持。

4.6.2嚴(yán)格要求施工單位按照合同和有關(guān)的規(guī)范規(guī)定作好標(biāo)化工地的工作，督促監(jiān)理單位落實相關(guān)合同條款

4.6.3對于政府及公司工程管理部檢查過程中發(fā)現(xiàn)的安全隱患和文明施工問題，要監(jiān)理跟蹤落實。

4.6.4具體規(guī)定詳見《文明工地標(biāo)示標(biāo)準(zhǔn)》，文件號：SHVK-EMD-PM-B-4.7工程物資采購管理

4.7.1設(shè)計部負(fù)責(zé)確定材料設(shè)備設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

4.7.2工程管理部健全采購材料設(shè)備及合格供應(yīng)商信息庫 4.7.3工程管理部建設(shè)材料設(shè)備樣品間 4.7.4工程管理部負(fù)責(zé)采購材料設(shè)備分類

4.7.5成本管理部負(fù)責(zé)材料設(shè)備采購目標(biāo)成本控制 4.7.6工程管理部制定材料設(shè)備采購目標(biāo)管理總體計劃 4.7.7工程管理部負(fù)責(zé)材料設(shè)備上網(wǎng)招標(biāo)采購及合同簽約 4.7.8項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)材料設(shè)備進(jìn)場檢驗與試驗 4.7.9其他詳見《材料設(shè)備管理制度》，文件號：SHVK-EMD-PM-011 4.8文檔管理

4.8.1項目文檔收集整理由項目秘書負(fù)責(zé)，各主辦工程師協(xié)助。

4.8.2項目發(fā)文采用統(tǒng)一格式、統(tǒng)一編號的原則，文件進(jìn)出按規(guī)定的流程進(jìn)行閱處。

4.8.3項目文檔由三部分組成，項目部管理文檔、監(jiān)理單位資料、施工單位竣工資料。

4.8.4文檔管理詳見《項目經(jīng)理部文檔管理制度》項目經(jīng)理部合同管理制度目的規(guī)范合同管理程序，落實合同管理責(zé)任，保證合同得到嚴(yán)格執(zhí)行。監(jiān)理合同管理2.1監(jiān)理合同管理的指導(dǎo)思想

2.1.1 監(jiān)理單位是現(xiàn)場質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明管理和施工單位間協(xié)調(diào)的主要責(zé)任單位，并協(xié)助開發(fā)商進(jìn)行成本控制，項目經(jīng)理部依據(jù)監(jiān)理合同（包括招標(biāo)文件、投標(biāo)書）、經(jīng)批準(zhǔn)的監(jiān)理規(guī)劃、現(xiàn)行的法規(guī)和規(guī)范，對監(jiān)理單位進(jìn)行有效管理和監(jiān)控是一項特別重要的工作，是保證項目管理正常進(jìn)行的重要保證。

2.1.2現(xiàn)場工程師要經(jīng)常與監(jiān)理人員進(jìn)行有效溝通，使其了解萬科的管理思路、工作方式，盡快與項目部合拍。2.1.3現(xiàn)場工程師要樹立監(jiān)理單位的威信，充分發(fā)揮監(jiān)理單位的作用，為監(jiān)理單位開展工作創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。2.2監(jiān)理人員的資質(zhì)審查

2.2.1項目經(jīng)理部應(yīng)對進(jìn)場的監(jiān)理人員進(jìn)行資格審查，核對監(jiān)理人員名單是否與監(jiān)理合同相符，檢查和了解監(jiān)理人員的學(xué)歷證書、職稱證書、資格證書、工作簡歷是否真實可靠；并對進(jìn)場的監(jiān)理人員進(jìn)行面試，符合要求才能進(jìn)場開展監(jiān)理工作。

2.2.2項目經(jīng)理部應(yīng)定期對現(xiàn)場開展工作的監(jiān)理人員進(jìn)行考核（作好記錄），及時調(diào)整不合格的監(jiān)理人員。

2.2.3項目經(jīng)理部應(yīng)及時將長駐現(xiàn)場的監(jiān)理人員姓名、性別、專業(yè)、技術(shù)職稱、資格證書名稱、進(jìn)出時間等情況登記在《施工現(xiàn)場監(jiān)理人員登記表》上。2.3審核監(jiān)理單位提交的文件

2.3.1開工前督促監(jiān)理單位及時提交《監(jiān)理規(guī)劃》，簽署審核意見。

2.3.2督促監(jiān)理單位分階段提交《監(jiān)理實施細(xì)則》，及時進(jìn)行審核。

2.3.3審核監(jiān)理單位提交的《監(jiān)理月報》，簽署審核意見。2.3.4重視監(jiān)理單位發(fā)出的監(jiān)理備忘錄、監(jiān)理通知單，認(rèn)真研究監(jiān)理單位提交的專題報告，并對上述文件進(jìn)行追蹤檢查。2.3.5監(jiān)督、檢查監(jiān)理單位對施工單位提交的總進(jìn)度計劃、月進(jìn)度計劃、周進(jìn)度計劃的審核情況，督促監(jiān)理單位分析工程進(jìn)度滯后的原因，提出追趕進(jìn)度的方法，并嚴(yán)格要求施工單位按此執(zhí)行。

2.3.6監(jiān)督、檢查監(jiān)理單位對施工組織設(shè)計、施工方案、施工技術(shù)交底的審核情況。

2.3.7監(jiān)督、檢查監(jiān)理單位對施工單位的工期簽證、工程簽證、技術(shù)核定、工程付款的審核情況。

2.3.8審核監(jiān)理單位提交的工程評估報告，并簽署意見 2.4 監(jiān)督檢查監(jiān)理單位的現(xiàn)場控制

2.4.1督促監(jiān)理單位認(rèn)真審查施工單位在開工前的準(zhǔn)備工作，包括人員、材料、機(jī)械等。

2.4.2督促監(jiān)理單位落實樣板制的工作。

2.4.3監(jiān)督檢查監(jiān)理單位對隱蔽工程驗收的控制情況，對重要的部位（特別是易引起投訴的問題），現(xiàn)場工程師要參與隱蔽工程驗收。

2.4.4經(jīng)常檢查監(jiān)理單位的旁站、巡視等工作是否滿足現(xiàn)場施工的需要。

2.4.5監(jiān)督檢查監(jiān)理單位對施工材料的進(jìn)場檢查、見證取樣和送樣情況。

2.4.6督促監(jiān)理單位定期進(jìn)行安全文明施工的檢查。2.4.7深入現(xiàn)場檢查工程實體質(zhì)量，定期對監(jiān)理單位的工作效果進(jìn)行評估，及時發(fā)現(xiàn)監(jiān)理單位開展工作的問題，并及時解決。

2.4.8協(xié)助監(jiān)理單位進(jìn)行中間驗收和竣工初驗。2.5 檢查監(jiān)理單位的內(nèi)業(yè)資料

2.5.1定期檢查監(jiān)理單位的內(nèi)業(yè)資料情況，審核資料的及時性、完整性、準(zhǔn)確性。

2.5.2定期檢查監(jiān)理工作日記的記錄情況，材料質(zhì)保資料和復(fù)試資料等。

2.5.3檢查監(jiān)理單位對現(xiàn)行施工規(guī)范、國家和無錫政府部門發(fā)布的指令性法規(guī)。施工合同管理3.1施工合同管理的指導(dǎo)思想

3.1.1項目經(jīng)理部應(yīng)該合理安排每份合同的執(zhí)行人，盡量讓每份合同從招投標(biāo)開始到工程結(jié)束由一人負(fù)責(zé)。

3.1.2充分發(fā)揮監(jiān)理單位的作用，監(jiān)督檢查的監(jiān)理單位監(jiān)控情況。

3.1.3合同完成后必須進(jìn)行總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，交工程管理部歸檔。

3.2施工合同管理

3.2.1施工合同責(zé)任人在工程開工至竣工期間應(yīng)每半月填寫合同半月報，及時反映每階段工程進(jìn)展情況。

3.2.2合同責(zé)任人在合同負(fù)責(zé)期間，要按合同規(guī)定的條款嚴(yán)格要求施工單位，并督促監(jiān)理單位。3.2.3半月報主要包括以下內(nèi)容： A 本周工程主要部位的進(jìn)度情況 B 監(jiān)理公司的工作情況描述。C 工程款支付數(shù)額及合同累計付款及付款比例。D 施工現(xiàn)場勞動力和施工機(jī)械配備情況。E 工程質(zhì)量的評估意見。

F 本周成本情況反饋。（設(shè)計變更、技術(shù)核定、工程簽證匯總）

3.2.4半月報的審核以主辦工程師的直接上司為主，項目總經(jīng)理了解，項目秘書歸檔。

3.2.5項目經(jīng)理部必須對每份合同進(jìn)行評審，竣工驗收以后先由合同責(zé)任人提交一份竣工報告，包括進(jìn)度和成本分析：實際情況與合同計劃進(jìn)行比較，分析產(chǎn)生偏差的原因，提出今后以后解決的辦法；并對工程質(zhì)量進(jìn)行評估，由項目部工程質(zhì)量進(jìn)行評審。

3.2.6每份合同應(yīng)收集相關(guān)的管理資料，由合同責(zé)任人負(fù)責(zé)，文件原件交項目秘書歸檔。當(dāng)合同責(zé)任人改變時，應(yīng)辦理好交接手續(xù)，并且經(jīng)其直接上司確認(rèn)。交接記錄單包括：移交的資料清單，已完部分的情況描述，遺留的問題和注意的事項。項目經(jīng)理部文檔管理制度目的為統(tǒng)一各項目經(jīng)理部的文件歸檔，便于文件檢索及工作交接，明確項目完工后移交資料內(nèi)容，完善文件責(zé)任制度。職責(zé)工程管理部負(fù)責(zé)編制、修訂和解釋，項目經(jīng)理部實施。內(nèi)容文件的歸檔分類： A冊：公司管理規(guī)范：

區(qū)域萬科工程管理控制文件一套（A1）項目經(jīng)理部職責(zé)及人員架構(gòu)表（A2）B冊：合同文件：施工合同文件（B1）監(jiān)理合同文件（B2）材料采購合同文件（B3）合同登記匯總表（B4）施工合同半月報（B5）C冊：公司內(nèi)部來往文件： 發(fā)文：

送公司報告（C01）發(fā)工程管理部文（C02）發(fā)設(shè)計部文（C03）發(fā)成本管理部文（C04）收文：

工程管理部來文（C10）設(shè)計部來文（C20）成本管理部來文（C30）D冊：監(jiān)理公司往來文件

《監(jiān)理人員登記表》及證明資料（D1）監(jiān)理規(guī)劃（D2）監(jiān)理細(xì)則（D3）監(jiān)理例會紀(jì)要（D4）

監(jiān)理備忘錄及專題報告（D5）監(jiān)理月報及審核意見（D6）發(fā)監(jiān)理單位文件（D7）E冊：與施工單位來往文件 施工組織設(shè)計（E1）施工方案（E2）工程聯(lián)系單（E3）報告及函件（E4）F冊：設(shè)計變更和工程簽證 設(shè)計變更（F1）技術(shù)核定單（F2）工程簽證（F3）G冊：計劃管理

總進(jìn)度控制計劃及評審記錄（G1）施工圖紙交付計劃（G2）承包單位進(jìn)場計劃（G3）甲供材料進(jìn)場計劃（G4）資金使用計劃（G5）

總進(jìn)度計劃（施工單位）（G6）月計劃（施工單位）（G7）周計劃（施工單位）（G8）H冊：作業(yè)指導(dǎo)書 工程管理指導(dǎo)書（H1）成本管理指導(dǎo)書（H2）技術(shù)交底記錄（H3）Ｉ冊：材料設(shè)備管理 封樣登記一覽表（I1）收（調(diào)）料單（I2）設(shè)備調(diào)試驗收記錄（I3）J冊：進(jìn)度款支付 工程進(jìn)度款審批單（J1）物資進(jìn)度款審批單（J2）扣款通知單（J3）獎/罰款通知單（J4）K冊：會議紀(jì)要

公司每月工程例會紀(jì)要（K1）公司現(xiàn)場工作協(xié)調(diào)會紀(jì)要（K2）甲方召集專題會議紀(jì)要（K3）項目經(jīng)理部內(nèi)部會議紀(jì)要（K4）L冊：后勤管理 考勤表（L1）

項目經(jīng)理部固定資產(chǎn)登記表（L2）

其他文件（L3）文件索引目錄項 目經(jīng)理部文件按上述方法進(jìn)行分類，每個文件夾須有《文件卷目總索引》、《文件卷索引表》、《文件目錄表》此三級索引表，以便對歸檔文件進(jìn)行檢索。《文件卷 目總索引表》列明歸檔文件各卷目編號及名稱，貼于文件夾外，以便于檢索；《文件卷索引表》列明本卷歸檔文件的分類及名目；《文件目錄表》作為質(zhì)量記錄、文 件的最終目錄，在文件歸檔時進(jìn)行登錄，須列明文件的編號、主題及歸檔時間。文件夾標(biāo)簽文件須以文件夾分類存放，文件夾側(cè)面以標(biāo)簽進(jìn)行標(biāo)識。標(biāo)簽上須標(biāo)明項目名稱、卷目名稱及卷目編號。各文件夾按卷目編號進(jìn)行排放。移交公司文件工程完工后在項目經(jīng)理部撤消時，項目經(jīng)理部需將上述十二冊內(nèi)容移交 工程管理部?？偘⒈O(jiān)理單位考評制度目的為使工地檢查工作規(guī)范化、制度化，便于公司、項目經(jīng)理部及合作方及時了解各工地的質(zhì)量、進(jìn)度等情況，進(jìn)一步加強施工管理，充分暴露存在的施工問題，推廣先進(jìn)單位的管理辦法和施工技術(shù)措施。特訂立本制度。總包檢查制度2.1檢查工地現(xiàn)場，是工程項目經(jīng)理部的日常工作內(nèi)容之一，主要指工程項目經(jīng)理部對該項目工地的質(zhì)量、進(jìn)度、工程簽證、設(shè)計變更、合同履約等情況進(jìn)組織所有標(biāo)段工程師行定期檢查及不定期抽查（至少每月一次），并將檢查結(jié)果總結(jié)在該項目部內(nèi)發(fā)布，抄報工程管理部。

2.2在工程項目例會上通報相關(guān)檢查結(jié)果，重要問題需出專題報告，通報其公司領(lǐng)導(dǎo)，知會工程管理部并抄報公司領(lǐng)導(dǎo)層。

2.3總包檢查的內(nèi)容包括：各專業(yè)的質(zhì)量情況、工程總體進(jìn)度完成情況、現(xiàn)場文明施工情況等執(zhí)行情況等。2.4相關(guān)檢查內(nèi)容查閱《在建工程總包評分表》

2.5檢查結(jié)果在反饋后一個星期內(nèi)，應(yīng)由總包提供通過監(jiān)理和標(biāo)段工程師復(fù)核的檢查整改結(jié)果，在項目經(jīng)理部內(nèi)發(fā)布并抄報工程管理部。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)復(fù)查。監(jiān)理檢查制度3.1檢查監(jiān)理工作，是工程項目經(jīng)理部的日常工作內(nèi)容之一，主要指工程項目經(jīng)理部對該項目工地監(jiān)理工作質(zhì)量進(jìn)行定期檢查及不定期抽查（至少每月一次），并將檢查結(jié)果總結(jié)在該項目部內(nèi)發(fā)布，抄報工程管理部。

3.2在工程項目例會上通報相關(guān)檢查結(jié)果，通報其監(jiān)理公司領(lǐng)導(dǎo)，抄送工程管理部。

3.3監(jiān)理檢查的內(nèi)容包括：組織架構(gòu)、監(jiān)理資料、技術(shù)管理、現(xiàn)場監(jiān)督和管理等。

3.4相關(guān)檢查內(nèi)容查閱《檢查監(jiān)理評分表》

3.5相關(guān)檢查結(jié)果需要監(jiān)理部作出書面回復(fù)，細(xì)化檢查問題并落實到日常工作中去，項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)復(fù)查。++++++++++++++++++++++++END++++++++++++++++++++++ 精品資料熱薦>●國企編制施工現(xiàn)場安全文明生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化圖集(160頁 圖文并茂)●建筑工程設(shè)備安裝及室內(nèi)燃?xì)夤艿拦こ虡?biāo)準(zhǔn)化施工工藝視頻演示（76分鐘）●建筑工程外窗安裝及防水工程標(biāo)準(zhǔn)化施工工藝視頻演示（55分鐘）●[福建]框架結(jié)構(gòu)博物館工程施工組織設(shè)計(650頁 技術(shù)標(biāo) 附圖)●[北京]框架剪力墻結(jié)構(gòu)圖書館工程總承包施工組織設(shè)計(470余頁 方案詳細(xì) 附圖)筑龍暑期現(xiàn)場實習(xí)開課嘍，名師現(xiàn)場手把手教學(xué)~> 【北京】筑龍暑期施工現(xiàn)場實習(xí)特訓(xùn)班（第一季）還在為枯燥的文字煩惱么，來圍觀看看這些施工技術(shù)視頻動畫吧，直觀，易學(xué)~>>>聯(lián)系小編，QQ：2842346795

第二篇：萬科項目管理

第二章 建設(shè)工程項目管理組織與規(guī)劃

學(xué)習(xí)要點：

1、了解工程項目管理組織的概念，掌握工程項目管理組織的特點，熟悉工程項目管理組織策劃的內(nèi)容和程序。

2、熟悉工程項目管理組織機(jī)構(gòu)。

3、了解項目經(jīng)理定義，掌握項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，熟悉項目經(jīng)理的素質(zhì)要求和建造師執(zhí)業(yè)資格制度。

4、理解施工項目管理規(guī)劃的意義，熟悉施工項目管理規(guī)劃大綱和施工項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容和編制辦法。

本章結(jié)構(gòu)：

第一節(jié) 工程項目管理組織的概念

第二節(jié) 工程項目管理組織機(jī)構(gòu)

第三節(jié) 工程項目經(jīng)理與建造師

第四節(jié) 施工項目管理計劃

本章內(nèi)容：

第一節(jié) 工程項目管理組織概述

一、工程項目管理組織的概念

“組織”一詞有兩個含義，其一是作為名詞，指組織機(jī)構(gòu)。其二是作為動詞，指組織工作（或行為、活動）。

工程項目管理組織是指為實施工程項目管理而建立的組織機(jī)構(gòu)，以及該機(jī)構(gòu)為實現(xiàn)工程項目目標(biāo)所進(jìn)行的各項組織工作。

二、工程項目組織管理的特點

1、項目的目標(biāo)是項目組織的前提。

2、項目管理組織內(nèi)部的分工與協(xié)作

3、項目管理組織應(yīng)擁有不同層次的權(quán)利

4、項目管理組織具有動態(tài)性

三、工程項目管理組織的策劃

項目管理組織策劃的內(nèi)容和程序如下：

1、確定工作任務(wù)。

2、選擇項目管理組織形式。

3、確立組織機(jī)構(gòu)、劃分工作部門。

4、確定崗位職責(zé)、落實工作人員。

5、制定工作制度和工作流程。

第二節(jié) 工程項目管理組織機(jī)構(gòu)

一、工程項目管理的組織制度

項目管理的組織制度是項目投資體制的微觀層次，隨著投資管理體制的變革，項目管理的組織制度也發(fā)生了巨大的變化。

1、項目法人責(zé)任制

項目法人是指由項目投資代表人組成的建設(shè)項目全面負(fù)責(zé)并承擔(dān)投資風(fēng)險的項目法人機(jī)構(gòu)，它是一個擁有獨立法人財產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)組織。

項目法人責(zé)任制是將投資所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，對建設(shè)項目規(guī)劃、設(shè)計、籌資、建設(shè)實施直到生產(chǎn)經(jīng)營，以及投資的增值保值和投資風(fēng)險負(fù)全部責(zé)任，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營機(jī)制。

2、項目法人的組織形式

（1）由政府出資的新建項目。如交通、能源、水利等基礎(chǔ)設(shè)施工程，可由政府授權(quán)設(shè)立工程管理委員會作為項目法人。

（2）由企業(yè)投資進(jìn)行的擴(kuò)建、改建、技改項目，企業(yè)董事會（工廠制的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子）是項目法人。

（3）由各個投資主體以合資的方式投資建設(shè)的新建、擴(kuò)建、技改項目，則由出資各方代表組成的企業(yè)（項目）法人作為項目法人。

3、項目法人的職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)建設(shè)項目的科學(xué)規(guī)劃與決策，以確定合理的建設(shè)規(guī)模和適應(yīng)市場需求的產(chǎn)品方案。

（2）負(fù)責(zé)項目融資并合理安排投資使用計劃。

（3）制訂全過程的全面工作計劃，并進(jìn)行監(jiān)督、檢查，組織工程設(shè)計、施工，在計劃的投資范圍內(nèi)，按質(zhì)、按工期完成建設(shè)任務(wù)。

（4）對建設(shè)任務(wù)分解，確定每項工作的責(zé)任者及其職責(zé)范圍，并進(jìn)行協(xié)調(diào)。

（5）組織工程設(shè)計、施工的發(fā)包和投標(biāo)，嚴(yán)格履行合同，對建設(shè)項目的財務(wù)、進(jìn)度、工期、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制，并進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)工作。

（6）做好項目生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工驗收，按期投入生產(chǎn)經(jīng)營。

（7）負(fù)責(zé)項目建成后的生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)投資的保值和增值，審定項目利潤分配方案。

（8）按貸款合同規(guī)定，負(fù)責(zé)貸款本息償還。

4、項目法人與項目有關(guān)各方的關(guān)系

在建設(shè)項目的整個建設(shè)期和生產(chǎn)經(jīng)營期，將于許多有關(guān)部門發(fā)生眾多的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，如政府、銀行、設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位或部門。

二、工程項目管理的組織機(jī)構(gòu)

項目組織機(jī)構(gòu)是一個項目的組織制度，是支撐建設(shè)工作正常運轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)體系，是項目管理的骨架。

建設(shè)項目的組織機(jī)構(gòu)是包括項目法人單位（或稱建設(shè)單位，在合同中稱為業(yè)主）的組織機(jī)構(gòu)與承包單位（如設(shè)計單位、施工單位，在合同中成為承包商）的組織機(jī)構(gòu)，雙方機(jī)構(gòu)密切配合才能完成項目團(tuán)隊承擔(dān)的建設(shè)任務(wù)。

建設(shè)項目組織機(jī)構(gòu)活動的目標(biāo)相對于工業(yè)比較單一，簡單說就是“工期短，質(zhì)量好，費用省”，但其工作內(nèi)容卻十分復(fù)雜。

1、項目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則

（1）目的性原則

組織機(jī)構(gòu)作為一種管理手段，其設(shè)置的根本目的在于確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。就是說根據(jù)目標(biāo)而設(shè)事（任務(wù)），因事而設(shè)置機(jī)構(gòu)和劃分層次，因事設(shè)人和定崗定責(zé)，因責(zé)而授權(quán)，權(quán)責(zé)明確，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，關(guān)系清楚。

（2）管理跨度原則

現(xiàn)代組織理論十分重視管理跨度的科學(xué)性。管理跨度是指每一個管理者直接管轄的人數(shù)（部門負(fù)責(zé)人）。

管理跨度大小的選擇，應(yīng)綜合考慮領(lǐng)導(dǎo)者所處理事務(wù)的重要性、復(fù)雜程度及所管理下屬人員對工作的熟練程度等因素，以便使信息能夠迅速、準(zhǔn)確地傳遞。

（3）系統(tǒng)化原則

項目組織的系統(tǒng)化是由項目自身的系統(tǒng)化決定的。組織機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)化，突出表現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)的封閉性和整體性上。這就要求組織內(nèi)部各層次間、各級組織之間要形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機(jī)體。

（4）精簡原則

項目組織在保證必要職能的前提下，應(yīng)盡量簡化機(jī)構(gòu)，減少層次，嚴(yán)格控制二、三線人員，把“不用多余的人，一專多能”作為用人的基本原則。

（5）項目組織與企業(yè)組織一體化原則

項目組織是企業(yè)組織的有機(jī)部分。企業(yè)是它的母體，歸根到底，項目組織是由企業(yè)組建的。項目的組織形式與企業(yè)組織形式有關(guān)，不能離開企業(yè)的組織形式去談項目的組織形式。

2、項目業(yè)主（甲方）的組織機(jī)構(gòu)

（1）指揮部制

（2）工程監(jiān)理代理制

（3）交鑰匙管理方式

（4）建設(shè)單位自組織方式

3、項目實施的組織方式

（1）平行發(fā)包方式

（2）總分包方式

（3）全包（總包）方式

（4）承包聯(lián)營方式

（5）承包監(jiān)理方式

三、施工項目管理組織機(jī)構(gòu)

1、施工項目管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的程序

2、施工項目管理組織的主要形式

（1）工作隊式施工項目管理組織

（2）職能式項目管理組織

（3）矩陣式項目管理組織

（4）事業(yè)部式項目管理組織

四、施工項目管理組織形式的選擇

五、施工項目經(jīng)理部

1、施工項目經(jīng)理部的地位

2、施工項目經(jīng)理部的設(shè)立

3、施工項目管理制度的建立

4、項目經(jīng)理部的運行和解體

第三節(jié) 工程項目經(jīng)理與建造師

一、項目監(jiān)理概述

二、項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

1、項目經(jīng)理的責(zé)任

2、向項目經(jīng)理授權(quán)

3、施工項目經(jīng)理的任務(wù)、權(quán)限和利益

三、項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

四、建造師執(zhí)業(yè)資格制度簡介

第四節(jié) 施工項目管理規(guī)劃

一、概述

1、編制施工項目管理規(guī)劃的目的2、施工項目管理規(guī)劃的作用

3、施工項目管理規(guī)劃的種類

4、施工項目管理規(guī)劃的編制要求

5、施工項目管理規(guī)劃與施工組織設(shè)計、工程實施計劃、質(zhì)量計劃的關(guān)系

二、施工項目管理規(guī)劃大綱

1、施工項目管理規(guī)劃大綱的作用

2、施工項目管理規(guī)劃大綱的編制

3、施工項目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容及編制方法

三、施工項目管理實施規(guī)劃

1、編制依據(jù)

2、編制程序

3、施工項目管理實施規(guī)劃的內(nèi)容及編制方法

第三篇：項目管理感觸-最難做的就是項目經(jīng)理

從做項目開始，就知道項目管理是一件十分困難的事情，特別難做的就是項目經(jīng)理。而我的理想就是成為一名成功的項目經(jīng)理。因此抱著這種想法，只要有時間就會把google上搜索任何一篇有關(guān)項目管理的報道、介紹、經(jīng)驗談等資料，一一瀏覽，仔細(xì)琢磨，希望能夠從前人們的忠告中獲取更多的經(jīng)驗，避免以后的工作中出現(xiàn)類似的問題。但是真的是應(yīng)驗了“計劃不如變化的快”這句老話，無論花費多少時間在這個上面，終究還是沒有辦法使手中的項目能夠全部完美的處理好。但是經(jīng)過幾個項目的訓(xùn)練也讓我有頗多的感受，現(xiàn)總結(jié)以下幾點，給大家做個參考吧。

一、項目目標(biāo)

如果你在一家以項目作為生存手段的公司里，那么在接任何一個項目的同時，你就要去考慮該項目的目標(biāo)是否明確，是否可以值得你花費這些時間去完成這個項目，即：所謂的項目可行性分析。當(dāng)然這種分析與商家們那種市場的可行性分析還是有相當(dāng)?shù)膮^(qū)別的。商家們的分析是要討論該項目是否給他們創(chuàng)建相應(yīng)的利潤，而項目經(jīng)理除了分析做項目可得到的利潤外；還要分析該商家對該項目的重視度，分析商家內(nèi)部是否有人會對該項目產(chǎn)生阻礙；還要分析如果商家不能夠及時支付該項目款項時，項目開發(fā)的內(nèi)容與團(tuán)隊要如何處理；如果項目拖延時間過長，是否對公司有生存影響及公司以后的業(yè)務(wù)發(fā)展等?？傊痪湓?，就是要考慮到項目的方方面面，將可能產(chǎn)生的問題與解決方案及未能解決的問題都要仔細(xì)的考慮到，這樣在做項目的時候，風(fēng)險才會小些，利潤才會大些。

當(dāng)然如果你是在處理公司內(nèi)部的項目的時候，有很大一部分的項目是項目經(jīng)理所不能左右的，只能是接受公司領(lǐng)導(dǎo)層的指派完成該項目。但是項目經(jīng)理也必須要考慮該項目公司里的領(lǐng)導(dǎo)與各部門的重視程度等因素，將影響項目成功的各因素都要考慮在內(nèi)，盡量避免產(chǎn)生項目的半途而廢（當(dāng)然有些項目的成敗項目經(jīng)理是無法控制的）。這就是項目經(jīng)理需要做的會影響到項目成敗的重要工作――項目啟動與風(fēng)險識別。

二、項目計劃

項目經(jīng)理接受項目后，最首要的工作就是計劃。為項目制定相應(yīng)的時間表、功能表、人員表、配合部門表等一系統(tǒng)的計劃安排。這個計劃是相當(dāng)重要的，首先是讓項目有一個清晰的頭緒，其次為項目的進(jìn)行有一個目標(biāo)，最后保證項目順利完成。

這個計劃當(dāng)然不是固定不變的，需要不斷地進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

三、項目團(tuán)隊

在承接一個項目后，項目經(jīng)理必須要組建相應(yīng)的項目團(tuán)隊。當(dāng)然組建項目團(tuán)隊的方式有很多種，有的是通過臨時的招聘，找到一些相應(yīng)的技術(shù)人員來完成項目的開發(fā)（這種現(xiàn)象在建筑業(yè)內(nèi)較多見）；還有的就是從公司各部門抽調(diào)相關(guān)的人員短期的組成一個團(tuán)隊完成項目；再有就是自身就已經(jīng)是磨合過一段時間的項目團(tuán)隊。

當(dāng)然任何一個項目經(jīng)理都希望分到自己手中的資源是越高級越好，越優(yōu)秀越好，但是這種情況的產(chǎn)生是十分的少的，因為越優(yōu)秀的團(tuán)隊成員的加入說你在人力成本上需要花費更多的資金。因此項目經(jīng)理在組建團(tuán)隊的同時，就要將項目的不同時段進(jìn)行相應(yīng)的劃分，針對不同的時段選擇不同水平的人員。

就IT業(yè)而言，一般是需求分析、系統(tǒng)設(shè)計與數(shù)據(jù)庫設(shè)計這塊的人員水平要求較高，而進(jìn)入代碼編寫階段后，則相應(yīng)的人員水平就可以降低，只要求對代碼編寫熟練就可以，相應(yīng)的測試人員也可以這時間加入進(jìn)來，根據(jù)測試計劃測試已經(jīng)編寫好的各模塊。項目經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會對資源的充分利用，有時候不是把握的越多越好，而是該放手的時候就應(yīng)該放手。

項目的時間有長有短，對于短期項目而言，團(tuán)隊成員之間應(yīng)該是越熟悉越好，因為受到時間的限制，熟悉的團(tuán)隊成員可以減少磨合期的時間，加快項目的進(jìn)度。但不是說項目團(tuán)隊的調(diào)選與項目團(tuán)隊成員的熟悉之間成正比。

如果項目時間長，那么項目經(jīng)理必須為團(tuán)隊成員組織一定次數(shù)的溝通交流或者是外出游玩的活動，讓大家可以通過團(tuán)隊的出游減緩工作的壓力調(diào)節(jié)心情為項目的繼續(xù)深入做相應(yīng)的積極準(zhǔn)備。

項目經(jīng)理必須定期要求各小組或者是團(tuán)隊成員回饋項目的進(jìn)展情況，將手中的問題積極的反饋到項目經(jīng)理的手中，由項目經(jīng)理去處他們所不能處理的問題。而不是等到問題被掩蓋無法處理的同時才去處理，那將是一塊十分燙手的山芋了，而且到那個時候的處理必須大大地影響整個項目。因此說句不客氣的話就叫做“將任何問題扼殺在搖籃中”。而為了做好這點就項目經(jīng)理必須做的一個主要工作――溝通。

四、項目資金

項目資金是是劫制項目更多活動的主要手段，但是國內(nèi)目前的許多項目，項目經(jīng)理是無法接觸到項目資金這塊的，一般這塊都是由財務(wù)部負(fù)責(zé)處理。因此雖然有許多項目經(jīng)理都想為項目掙得更多的利潤，但其實他們對資金的控制都相對羞澀的多了。其中大部分的原因是現(xiàn)在許多公司里的人員工資是相對保密的，公司不允許互相打聽各自的報酬。當(dāng)然這個作法可以維護(hù)相對穩(wěn)定的公司團(tuán)隊，但是對項目經(jīng)理而言，在定期的項目資金使用報表里就會缺少大量真實的憑據(jù)，而是大約估計一下，給出個大約量，但是這樣做必然會引起項目資金的虛報。

以IT業(yè)為例，項目經(jīng)理從來不知道任何一個團(tuán)隊成員的具體報酬，而是使用財務(wù)人員給予的相應(yīng)的人員等級資金來估算項目成本。比如：將公司里的各技術(shù)人員劃分成三個等級，每個級別按××元/人/次的計算。這樣出臺的成本表里的水份很大。而這個又是不可避免的。

五、項目驗收

項目完成后，除了客戶驗收外，最好公司內(nèi)部再做一次相應(yīng)的內(nèi)部驗收，這樣一方面可以保證項目的成功率，另一方面也可以起一個內(nèi)部監(jiān)督的效果。還可以從另一方面提高公司項目過程的不斷改進(jìn)，為以后其他的項目成功提供范本。

六、項目總結(jié)

每個項目驗收后，項目經(jīng)理都要做好項目總結(jié)；將項目過程發(fā)生各種事件、及處理方法做好一個備案，提供給其他的項目經(jīng)理參考。項目經(jīng)理需完成對團(tuán)隊成員各個的評估，為項目成員提供相應(yīng)的工作證明。

一個項目的產(chǎn)生一定有其相應(yīng)的市場存在性的要求。在不斷地接項目業(yè)務(wù)的同時，項目經(jīng)理可以不斷地為項目進(jìn)行分門別類，將項目的要求總結(jié)歸納，形成自己的一套對待該行業(yè)項目的獨有的解決方案，形成產(chǎn)品化。這個不僅可以為項目經(jīng)理在以后的項目接單中找到以往的經(jīng)驗，還可以通過該產(chǎn)品化的產(chǎn)生，為公司及自己找到新的一條生存路徑。

項目除了以上的這幾點需要注意外，還需要項目經(jīng)理能夠靈活的變化，以及不斷地提高自身的水平。項目經(jīng)理除了需要具有相應(yīng)的管理能力外，更多的是領(lǐng)導(dǎo)能力，他必須在規(guī)定的時間段內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊走向成功。

項目經(jīng)理可以是對業(yè)務(wù)十分熟悉的人員來擔(dān)任也可以由一個具有很好領(lǐng)導(dǎo)力與管理能力的人來擔(dān)任，因為項目的成功并不是靠項目經(jīng)理一個人來決定的，他需要團(tuán)隊以及其他項目相關(guān)人員的配合，因此項目經(jīng)理在項目開發(fā)過程中更多的是處理/控制突發(fā)性的事件以及與人的溝通。

綜上所述，項目經(jīng)理就是要做到：項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾的五項。將這五項的各個環(huán)節(jié)處理順利，項目就會有60％的成功希望，而剩余的40％需要項目經(jīng)理適時地改變。能夠不斷適應(yīng)新需求的項目經(jīng)理，就可以帶領(lǐng)項目走向成功。

第四篇：項目管理與項目經(jīng)理

項目管理與項目經(jīng)理

一、項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項目是一種一次性的工作，它應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)，在明確的目標(biāo)和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學(xué)科知識來完成。美國項目管理學(xué)會

pmi（project management instiute）對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結(jié)合成一個短期組織以達(dá)到一個特殊目的。

項目管理這一概念是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃）。二戰(zhàn)后，美國海軍在研究開發(fā)北極星號潛水艇的導(dǎo)彈系統(tǒng)時創(chuàng)造出項目時間管理工具――一計劃評審技術(shù)pert（program evaluation and reviewtechnique）。后來，美國國防部又創(chuàng)造出項目范圍管理工具――工作分解結(jié)構(gòu)法wbs（work break－down structures）來處理復(fù)雜的大型項目。20世紀(jì)50年代至80年代期間，項目管理主要應(yīng)用于軍事和建筑領(lǐng)域。這一時期，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達(dá)到特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動。項目經(jīng)理僅是一個執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務(wù)――去執(zhí)行由其他人（如設(shè)計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內(nèi)容包括4個方面：

（l）范圍管理（scope management）――根據(jù)項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進(jìn)行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認(rèn)、范圍變更控制。

（2）時間管理（time management）――給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進(jìn)度計劃并行控制。

（3）費用管理（cost management）――確保項目在預(yù)算范圍之內(nèi)的管理過程，包括資源和費用的規(guī)劃、費用預(yù)算和控制。

（4）人力資源管理（human resourcemanagement）――確保項目團(tuán)隊成員發(fā)揮最佳效能的管理過程，包括組織規(guī)劃、人員招聘和項目團(tuán)隊的組建。

項目管理專家把20世紀(jì)80年代之前的項目管理稱為傳統(tǒng)的項目管理，80年代之后為現(xiàn)代項目管理階段。80年代以后，項目管理的應(yīng)用逐漸擴(kuò)展到其他領(lǐng)域，如電信業(yè)、軟件開發(fā)業(yè)、制藥業(yè)、金融業(yè)。國外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也開始投入大量時間、資金和進(jìn)行培訓(xùn)來提高項目管理能力。經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢和競爭的日趨激烈、項目日益復(fù)雜和生命周期的縮短以及降低運行成本的壓力，迫使項目管理組織賦予項目經(jīng)理更大的責(zé)權(quán)。這給項目管理的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，促進(jìn)了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。在這種環(huán)境下，項目經(jīng)理不再單純是任務(wù)執(zhí)行者，而要勝任更為廣泛的工作并具有一定的經(jīng)營技巧。他們不僅要實施方案，還要管理合同、熟悉財務(wù)并和客戶一起工作。在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，現(xiàn)代項目管理的內(nèi)容也有了較大的擴(kuò)展，增加了以下幾點：

（5）質(zhì)量管理（quality management）――確保項目滿足客戶需要的質(zhì)量，主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

（6）溝通管理（communication management）――確保項目相關(guān)信息能及時、準(zhǔn)確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信。息傳遞、過程實施報告和評估報告。

（7）風(fēng)險管理（risk management）――確保項目能夠成功實現(xiàn)，需進(jìn)行風(fēng)險的識別、度量、響應(yīng)和控制。

（8）采購管理（procurement management）――確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終結(jié)。

（9）綜合管理（integration management）――確保項目各要素的協(xié)調(diào)工作，包括項目計劃的制定和執(zhí)行、項目整體變化控制。

現(xiàn)代項目管理所包含的9個內(nèi)容，構(gòu)成了美國項目管理協(xié)會pmi所指的項

目

管

理

知

識

體

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界項目管理界公認(rèn)為一個全球性標(biāo)準(zhǔn)。

二、項目經(jīng)理職責(zé)的變化

項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項目經(jīng)理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統(tǒng)的項目經(jīng)理通常只是一個技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者。而現(xiàn)代項目經(jīng)理不僅要有運用各種管理工具來進(jìn)行計劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力，大口對項目團(tuán)隊成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項目經(jīng)理必須通過人的因素來熟練運用技術(shù)因素，以達(dá)到其項目目標(biāo)。也就是說，他必須使項目團(tuán)隊成為一個配合默契、具有積極性和責(zé)任和動的高效率群體。圖1表示了項目經(jīng)理在傳統(tǒng)與現(xiàn)代兩個階段職責(zé)的變化。

三、項目經(jīng)理的職業(yè)特征及所需技能

項目經(jīng)理的職責(zé)和工作性質(zhì)決定了他必須具有一定的個人素質(zhì)、良好的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗。探討項目經(jīng)理的職業(yè)特征及其技能對于選拔和培訓(xùn)優(yōu)秀的項目經(jīng)理具有重要意義。

1． 項目經(jīng)理的職業(yè)特征

職業(yè)是個體因工作時間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動和職位。職業(yè)包含著3層含義：隨著時間積累而發(fā)展變化的方向和途徑；個人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業(yè)相關(guān)的身份。我們可以依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)對職業(yè)作以下分類：常規(guī)型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經(jīng)理的比較來說明項目經(jīng)理的職業(yè)特征。

（l）從個性因素來看，部門經(jīng)理（如財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人事經(jīng)理）屬于常規(guī)型職業(yè)。他們在一個相對穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價大量的信息。部門經(jīng)理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。項目經(jīng)理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導(dǎo)、幫助和帶領(lǐng)他人去實現(xiàn)項目目標(biāo)，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機(jī)智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進(jìn)、精力充沛和善于溝通是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)有的品質(zhì)。

（2）從職業(yè)發(fā)展方向來看，部門經(jīng)理屬干線型發(fā)展的職業(yè)。理想的線型職業(yè)包含著一系列隨著責(zé)權(quán)增加而不斷上升的職位級別。部門經(jīng)理有著強烈的線形的職業(yè)發(fā)展方向意識。他們受到工作中各種機(jī)遇的激勵，不斷追尋著更大的權(quán)力和工作業(yè)績。

項目經(jīng)理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個專業(yè)領(lǐng)域（如工程）轉(zhuǎn)向相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域（如產(chǎn)品開發(fā)）。新領(lǐng)域吸取了舊領(lǐng)域的知識和技能，同時又會給另一個全新領(lǐng)域的發(fā)展開啟一扇大門。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關(guān)注的是專業(yè)知識和技能的積累和提高，追求個人及其創(chuàng)造力的發(fā)展。

（3）從職業(yè)的持續(xù)狀態(tài)來看，部門經(jīng)理通常是一種相對固定的長期職位。而項目經(jīng)理受單個項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩(wěn)定性。

由此可見，項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在個性、職業(yè)發(fā)展方向與途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對項目經(jīng)理的素質(zhì)手口技能提出了更高的要求。

2． 項目經(jīng)理的能力要求

項目經(jīng)理的能力要求既包括“軟”的方面――個性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技術(shù)技能。

（1）個性因素。項目經(jīng)理個性方面的素質(zhì)通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質(zhì)優(yōu)秀的項目經(jīng)理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機(jī)并具有良好的溝通能力。具體內(nèi)容包括：號召力――調(diào)動下屬工作積極性的能力；交流能力――有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應(yīng)變能力――靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

（2）管理技能。管理技能首先要求項目經(jīng)理把項目作為一個整體來看待，認(rèn)識到項目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個項目與母體組織之間的關(guān)系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認(rèn)識，項目經(jīng)理才能制定出明確的目標(biāo)和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標(biāo)定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關(guān)系的能力；以問題為導(dǎo)向的意識；授權(quán)能力――使項目團(tuán)隊成員共同參與決策。

（3）技術(shù)技能。技術(shù)技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術(shù)的活動。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)具有該項目所要求的相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗或知識。技術(shù)技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括；使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關(guān)的專業(yè)技術(shù)；計算機(jī)應(yīng)用能力。

根據(jù)對來自各個領(lǐng)域的85位項目經(jīng)理的問卷調(diào)查，美國學(xué)者對這三大類能力的相對重要性作了比較。調(diào)查方法為：要求85位項目經(jīng)理給三大類共18項技能分別打分，每項分?jǐn)?shù)為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類得分換算為百分比。調(diào)查結(jié)果如圖2所示。

由上圖可知，個性因素所占百分比為39．6％，它是項目經(jīng)理最重要的能力；管理技能的百分比為36．9％，處于次重要的地位；技術(shù)技能的百分比為23．5％，是相對最不重要的技能。這說明項目經(jīng)理的技術(shù)技能強調(diào)的是通才，而不是單一學(xué)科的專家。這種技術(shù)技能是使項目經(jīng)理有能力了解項目主要專業(yè)的技術(shù)問題。實際上，項目經(jīng)理為了協(xié)調(diào)各專業(yè)間的工作，必須有足夠?qū)挼膶I(yè)知識結(jié)構(gòu)，才能了解項目中各專業(yè)工作的內(nèi)容，才能與專業(yè)人員進(jìn)行技術(shù)問題的交流。

四、項目經(jīng)理的策略選擇

項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區(qū)別。因此，項目經(jīng)理們應(yīng)根據(jù)具體情況對他們的策略作相應(yīng)的調(diào)整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應(yīng)給予項目經(jīng)理正確的評價。以下是項目經(jīng)理一些較為通用的策略：

1． 客戶至上的原則

項目經(jīng)理不應(yīng)僅關(guān)注項目組織的發(fā)展，還應(yīng)關(guān)心為個別客戶提供服務(wù)?？蛻糁辽系脑瓌t應(yīng)體現(xiàn)在項目的設(shè)計、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個公司應(yīng)通過借助干項目管理而形成的明確的并已達(dá)成共識的總體目標(biāo)、有效的資源部署以及明確的團(tuán)隊手四個人目標(biāo)，和客戶發(fā)展長期合作關(guān)系。為了平衡市場需求，公司應(yīng)以客戶為中心，運用現(xiàn)有的技術(shù)能力為客戶提供有益的、可產(chǎn)生附加值的服務(wù)。

2． 轉(zhuǎn)變觀念

現(xiàn)代項目管理已應(yīng)用于社會各個領(lǐng)域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。處于全球性競爭的環(huán)境下，為了進(jìn)一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經(jīng)理應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該有能力理解并說明客戶的需求。

3． 明確的項目目標(biāo)

無論項目規(guī)模的大小，項目經(jīng)理都應(yīng)有明確的項目目標(biāo)，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應(yīng)該能度量項目的產(chǎn)出。在技術(shù)項目中，項目經(jīng)理應(yīng)保持技術(shù)的完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標(biāo)。完整性并盡可能避免費用超支。項目經(jīng)理的任務(wù)就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標(biāo)。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個人的需要。

4． 最壞情境法

項目團(tuán)隊中的意見分歧會影響工作效率，項目經(jīng)理應(yīng)該了解每個人的優(yōu)缺點并使大家向同一個方向努力。如果項目經(jīng)理可以自己挑選項目團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊管理工作會相對簡單。然而，項目團(tuán)隊是事先既定的。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該事先設(shè)想到最壞的情景并積極預(yù)防它的發(fā)生。

5． 善于應(yīng)變

優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠根據(jù)項目的性質(zhì)靈活運用自己的經(jīng)驗和技能，善于變通。因此，那些希望成為項目經(jīng)理的人應(yīng)該是靈活的，并應(yīng)在各種小項目中積累經(jīng)驗。

第五篇：萬科眼中的“中海項目管理”

萬科眼中的“中海項目管理”

內(nèi)容提要【匯報人為萬科通過海盜計劃從中海挖過來的高管】中海和萬科都是國內(nèi)一流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，近幾年全國綜合排名一直在第一、第二之間輪換。在長春，中海的綜合排名更是連續(xù)四年居于長春地產(chǎn)行業(yè)的首位。兩家公司都具備成熟的管理方法、先進(jìn)的管理理念及完善的管理平臺，也都是致力于住宅產(chǎn)品的開發(fā)，但是由于各自企業(yè)的背景不同，企業(yè)文化的不同，企業(yè)發(fā)展歷史不同、企業(yè)宗旨不同、造成了管理手段上的一些差異，管理側(cè)重點有所不同，形成了不同風(fēng)格的產(chǎn)品。本人服務(wù)長春中海五年時間，體會到項目管理上一些可以借鑒的方法和理念，今天與大家一起分享一下。中海地產(chǎn)項目工程愿景中海地產(chǎn)的使命與愿景：致力于長遠(yuǎn)發(fā)展而且有專業(yè)抱負(fù)的房地產(chǎn)開發(fā)商。公司的目標(biāo)有三個維度：即市場占有率、利潤率以及客戶滿意度。對我們而言，已經(jīng)形成了為核心城市中高端客戶提供精品住宅的戰(zhàn)略定位。中海地產(chǎn)工程業(yè)務(wù)線的愿景：致力于工程管理的行業(yè)領(lǐng)先。可以說這是中海地產(chǎn)愿景在專業(yè)業(yè)務(wù)線上的延續(xù)。作為中海一份子，我們必須與公司愿景與價值觀，個體的體現(xiàn)與公司的榮譽息息相關(guān)。項目管理理念以營銷為主導(dǎo)，設(shè)計、成本優(yōu)先，項目牽頭進(jìn)行工程管理·中海地產(chǎn)始終以營銷為龍頭老大，設(shè)計、合約、工程建設(shè)、發(fā)展管理均圍繞營銷活動展開；營銷組織的開盤公司全員參加；產(chǎn)品發(fā)布會、促銷活動大部分員工要參加；設(shè)計、合約、工程上所有業(yè)務(wù)營銷都要介入，在示范區(qū)開放、樣板間開放、工程進(jìn)度營銷有絕對決定權(quán)；設(shè)計、工程人員定期對營銷銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)交流，確保營銷人員對產(chǎn)品的全面了解；營銷擁有直接與高層直接溝通的權(quán)利。項目對大規(guī)模多項目快節(jié)奏開發(fā)對質(zhì)量的影響的認(rèn)識大規(guī)模、多項目、快節(jié)奏的開發(fā)，以確保公司的經(jīng)營指標(biāo)，是我們現(xiàn)階段必須面對的現(xiàn)實，無視成本、不顧工期以換取優(yōu)異的質(zhì)量效果，對我們而言是不切實際的、不可取的。我們不能“無視工期及成本”，一味的追求品質(zhì)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，快速開發(fā)以提升資金周轉(zhuǎn)的問題將會成為所有規(guī)模開發(fā)商面臨的巨大挑戰(zhàn)。項目管理理念、側(cè)重點按時入伙，備案結(jié)利成本管控，品質(zhì)監(jiān)管樣板先行，質(zhì)量把控杜絕事故，維護(hù)形象服從營銷，主導(dǎo)拆遷項目管理思路與方法加強項目管理，提升產(chǎn)品品質(zhì)，構(gòu)建精品保障體系加強安全文明管理，提升項目整體形象中海集團(tuán)質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)樓樓精品，使精品工程成為中海標(biāo)識。中海集團(tuán)質(zhì)量管理建議優(yōu)化管理流程。改變開工節(jié)奏。爭取更多施工周期，消除搶工對質(zhì)量管理帶來的負(fù)面影響。質(zhì)量管理無小事。在質(zhì)量管理上小處著手，周期滾動。項目管理思路與方法公司內(nèi)檢查。地區(qū)公司每月、或至多間隔2個月，必須組織一次工程質(zhì)量檢查區(qū)域檢查。區(qū)域公司全年安排2—3次質(zhì)量檢查，并作地區(qū)公司之間、項目之間評比。集團(tuán)檢查?？偛堪l(fā)展管理部力爭組織1次各區(qū)域之間的交叉檢查。入伙前檢查。在項目竣工或入伙前，由區(qū)域公司組織人員進(jìn)行逐戶檢查。推行中海地產(chǎn)工程規(guī)范，從管理方法上解決質(zhì)量問題。建立責(zé)任追溯機(jī)制。建立問責(zé)機(jī)制。啟動工程管理人員資格認(rèn)證工作。項目部對提升質(zhì)量的管理思路工程精品的最終落實還是在于產(chǎn)品的建造過程，項目部是產(chǎn)品實現(xiàn)的落實部門，在整個項目運營過程中，項目部應(yīng)起到下面的作用：項目部牽頭作用。在公司內(nèi)部應(yīng)起到全面的協(xié)調(diào)和推動作用，施工過程中項目應(yīng)與設(shè)計及合約等部門形成有效的溝通機(jī)制。項目科學(xué)的管控手段。在項目管理過程中，負(fù)責(zé)對監(jiān)理公司和施工單位等外部資源的管理和監(jiān)督，承擔(dān)起對于質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面的管控職能。這些職能主要體現(xiàn)在現(xiàn)場施工過程的管理上，因為管理不科學(xué)，容易發(fā)生以下兩方面問題：

1、導(dǎo)致過程質(zhì)量控制的缺失，隱蔽工程質(zhì)量差。

2、進(jìn)度管理失控，因正常工期損失而造成趕工。安全文明施工也是精品工程實現(xiàn)的一部分。施工項目安全文明管理是項目部應(yīng)盡的責(zé)任。項目部及時的對合約、設(shè)計計劃的跟蹤。結(jié)合《項目發(fā)展進(jìn)度計劃》，項目部應(yīng)積極推進(jìn)設(shè)計部和合約部分別制定《設(shè)計出圖及圖紙交付計劃》、《分判及甲供材進(jìn)場計劃》。定期組織召開項目發(fā)展計劃協(xié)調(diào)會。在項目開發(fā)過程中，項目部應(yīng)牽頭召集設(shè)計、合約、營銷等部門定期舉行項目發(fā)展協(xié)調(diào)例會（兩周一次的項目發(fā)展計劃協(xié)調(diào)會，項目、設(shè)計、合約主管領(lǐng)導(dǎo)要參加，生產(chǎn)調(diào)度會每周一次）。項目發(fā)展計劃的動態(tài)評價。項目部應(yīng)定期編制進(jìn)度計劃的月評價和動態(tài)調(diào)整措施。項目部加強甲供材計劃的管理和跟蹤。在項目材料供應(yīng)方面，項目部不應(yīng)一味強調(diào)甲供材料供應(yīng)緩慢，一方面根據(jù)材料供貨期的要求提前向合約部提出供貨需求；另一方面避免因材料用量計算失準(zhǔn)而導(dǎo)致多次供貨。項目部管理職責(zé)的細(xì)分完善項目管理制度，細(xì)化工程管理要求。在公司制度框架體系下，結(jié)合項目具體情況完善項目管理制度，細(xì)化工程管理要求。熟悉項目管理制度和工作流程。要求項目部每位員工加強熟悉項目管理制度和工作流程。形成質(zhì)量管理體系。項目經(jīng)理、高級業(yè)務(wù)主管、標(biāo)段工程師、監(jiān)理工程師、施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人的質(zhì)量管理體系?？己藱C(jī)制的量化。對主管標(biāo)段的工程師進(jìn)行量化指標(biāo)考核，一方面是進(jìn)度完成情況，另一方面是質(zhì)量控制的量化考核。強化過程檢查機(jī)制。關(guān)鍵部位的過程檢查，主管工程師在簽字前必須進(jìn)行現(xiàn)場檢查后才能簽字。項目經(jīng)理要進(jìn)行抽查。合同、圖紙的要細(xì)致掌握。從工程師開始對合同、圖紙的要細(xì)致掌握。施工工藝的熟悉掌握。從工程師開始對施工工藝的熟悉掌握。改變開工節(jié)奏，爭取更多的施工周期，消除趕工對質(zhì)量管理帶來的負(fù)面影響調(diào)整開工節(jié)奏。針對北方的工期特點，開工時間最好定在8月份，多層和高層的竣工備案時間定在12月份，入伙定在第二年的6月份。合約、設(shè)計的計劃要按發(fā)展計劃及時完成。加強設(shè)計、合約的計劃，確保工程能按計劃開工。減少趕工現(xiàn)象。除示范區(qū)外，其他標(biāo)段的施工不要出現(xiàn)趕工現(xiàn)象。制定合理工期。針對集團(tuán)的各項指標(biāo)的完成，盡量制定合理工期。工期對比供應(yīng)商管理方面：建立長期的合作伙伴關(guān)系把握合作共贏的原則項目部要起到幫扶引導(dǎo)的作用強調(diào)過程風(fēng)險評估項目部要加強對供應(yīng)商的管控力度針對合同條款，對總包單位和甲委工程進(jìn)行嚴(yán)格管理。對其項目管理人員的能力和勞務(wù)隊伍的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審核。要求施工單位必須設(shè)置專職質(zhì)檢員（包括任何的專業(yè)隊伍）。建立周、月度質(zhì)量檢查制度。加強各項目工程樣板區(qū)和樣板先行的管理加強樣板的檢查。樣板先行要深入的貫徹執(zhí)行，分項工程的樣板最后需項目經(jīng)理、主管項目領(lǐng)導(dǎo)及設(shè)計主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后方可進(jìn)行全面施工。工程樣板區(qū)的建立。復(fù)雜的分項工程需要進(jìn)行工程樣板區(qū)的施工。建立材料樣板庫。建立項目部的材料樣板庫，加強材料品質(zhì)的檢查、驗收和管理。內(nèi)墻樣板、外墻保溫樣板斜屋面樣板、衛(wèi)生間防水樣板發(fā)揮好監(jiān)理的作用，切實起到對質(zhì)量的管理的作用與監(jiān)理單位的協(xié)作，具體體現(xiàn)在以下幾點：履行監(jiān)督業(yè)務(wù)指導(dǎo)對等合作互補協(xié)作對監(jiān)理公司人員的選擇。監(jiān)理公司的總監(jiān)和監(jiān)理工程師必須經(jīng)過項目部的面試確認(rèn)后才能上崗?！ぜ訌娫露缺O(jiān)理考核。月度的監(jiān)理考核機(jī)制要嚴(yán)格執(zhí)行。監(jiān)理工程師須做好質(zhì)量檢查工作。監(jiān)理工程師就是現(xiàn)場配合項目部標(biāo)段工程師的質(zhì)量檢查、驗收工程師。公司及項目部實行質(zhì)量月度質(zhì)量檢查檢查由發(fā)展管理部組織，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任檢查組組長。每個項目的檢查時間至少為一個工作日，項目檢查的內(nèi)容較區(qū)域檢查應(yīng)更為全面和細(xì)致。每個項目檢查范圍必須包括該項目的所有在建區(qū)域、棟號和施工內(nèi)容，不應(yīng)遺漏。實體質(zhì)量記錄應(yīng)做到按棟號建立質(zhì)量檔案。初次檢查的項目，行為檢查應(yīng)作為重點檢查內(nèi)容予以關(guān)注。通過檢查，應(yīng)建立質(zhì)量、進(jìn)度、安全的預(yù)警機(jī)制。設(shè)計方面設(shè)計管理工作對精品工程的間接影響因素在于設(shè)計圖紙的出圖進(jìn)度和質(zhì)量。設(shè)計進(jìn)度：定位到規(guī)劃審批的時間過長，導(dǎo)致施工圖的設(shè)計時間過短。設(shè)計如果沒有按計劃出圖，直接影響到項目以及各施工節(jié)點的開工，而公司制定的項目發(fā)展周期是固定的，因此不得不壓縮工期，影響工程質(zhì)量。設(shè)計質(zhì)量：－－設(shè)計變更過多，施工過程中不斷明確圖紙要求，容易造成工程返工或反復(fù)溝通延誤工期，造成趕工而有損產(chǎn)品質(zhì)量－－設(shè)計上一味強調(diào)設(shè)計效果，在使用功能方面考慮不足，于此相關(guān)的使用功能投訴，將成為無法彌補的產(chǎn)品缺陷。要從根本上解決這樣的問題，設(shè)計部門應(yīng)加強設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化工作，以縮短設(shè)計周期，徹底改變出圖質(zhì)量，避免設(shè)計造成的使用功能問題，提升公司的快速開發(fā)能力。合約分判方面必須控制好大額分判的時間和計劃，確保施工單位按時進(jìn)場。施工單位的選擇尤為重要，錯選施工單位將直接影響到項目的施工質(zhì)量和進(jìn)度控制，影響精品工程的實現(xiàn)。對施工招標(biāo)單位的確定必須慎重，考察過程中，對在建項目實體、現(xiàn)場安全文明、施工單位管理能力、項目經(jīng)理個人能力企業(yè)信息充分了解，確保施工單位選擇的正確。合同條款中，調(diào)價體系必須合理，必須設(shè)定因市場價格變化過大而調(diào)價的機(jī)制，否則將直接影響項目施工，給項目部的管理帶來難度（集團(tuán)的要求）甲供材料的供貨進(jìn)度滯后，影響施工進(jìn)度，進(jìn)而造成趕工影響質(zhì)量。項目管理思路與方法-----安全文明管理嚴(yán)格按著地產(chǎn)集團(tuán)和區(qū)域的要求，對現(xiàn)場安全文明施工嚴(yán)格管控。針對合同約定的開辦費范圍的安全文明管理的內(nèi)容現(xiàn)場要嚴(yán)格按著要求進(jìn)行實施。長春公司的安全文明管理要上一個臺階。安全文明施工管理要成為日常項目管理的常態(tài)。形成長春公司安全文明實施的標(biāo)準(zhǔn)化管理。安全文明項目部要周檢查制度，公司建立月度檢查制度。招標(biāo)前項目部提供安全文明標(biāo)準(zhǔn)，施工單位按著項目部提供的標(biāo)準(zhǔn)報價。項目部經(jīng)理參加開辦費的議標(biāo)，對施工單位的一些問題進(jìn)行澄清。提高施工標(biāo)準(zhǔn)，逐項落實檢查，做到不達(dá)標(biāo)不開工。加強開辦費管理，按照實施步驟分階段分批支付，做到?？顚Ｓ?，如果施工單位沒有按者標(biāo)準(zhǔn)去做，可以在結(jié)算中扣除此項費用。安全文明施工管理要成為日常項目管理的常態(tài)安全文明管理作為項目管理的重要工作，安全文明是日積月累，貫穿項目始終的工作，把它作為項目管理常態(tài)顯得尤為重要。制定日常安全文明施工行為管理細(xì)則和日常檢查評比制度，作為現(xiàn)場工程師和監(jiān)理的日常工作內(nèi)容，并形成工作記錄。參建各單位在日常工作中堅持不懈、不斷完善，把日常安全文明管理措施編入計劃，形成日常工作行為并形成報告，接受日常檢查。項目部每周聯(lián)合檢查評比，記錄項目執(zhí)行細(xì)則情況并發(fā)現(xiàn)安全文明潛在問題、系統(tǒng)偏差，一方面可以及時、有效地防范安全事故的發(fā)生，另一方面也是對各項目部工程管理總體成效的內(nèi)部考核與對比交流。項目部每月組織安全文明施工總結(jié)會，表彰先進(jìn)，鼓勵后進(jìn)。形成長春公司安全文明實施的標(biāo)準(zhǔn)化管理形成安全文明管理三級組織體系，即項目發(fā)展部是項目安全生產(chǎn)的直接管理部門，負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工安全管理體系的建立和日常管理工作，項目部提出對監(jiān)理單位和施工單位安全管理人員資格及崗位人數(shù)配置的具體要求，形成項目部、監(jiān)理公司、施工單位的項目三級安全管理組織架構(gòu)。編制專項安全文明管理標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)則，多工序交叉搶工的安全管理細(xì)則、示范區(qū)工程安全管理細(xì)則、季節(jié)性安全施工策劃細(xì)則及重要部位、關(guān)鍵施工的安全技術(shù)管理。制定安全文明管理流程，使安全文明管理程序化、規(guī)范化、科學(xué)化。安全文明項目部要周檢查制度，公司建立月度檢查制度周安全聯(lián)合檢查由項目發(fā)展部每周定期組織，監(jiān)理及所有施工單位的施工負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員必須參加。安全月度檢查由公司組織項目部、各監(jiān)理單位、各施工單位每月一次檢查，并召開現(xiàn)場總結(jié)會。安全文明形象—基坑、腳手架、水平防護(hù)安全文明形象—四口防護(hù)、道路圍擋、吊車標(biāo)識安全文明形象—樓梯口防護(hù)、懸挑腳手架裝修房管理與預(yù)控長春公司精裝修實施的一些建議（深圳、廣州精裝修項目考察）精裝修設(shè)計階段的管理精裝修合約分判階段的管理精裝修現(xiàn)場管理要點裝修房管理與預(yù)控集團(tuán)精裝修計劃在數(shù)量上應(yīng)有地區(qū)差異化，隨著精裝修經(jīng)驗的成熟，數(shù)量逐年的遞增。公司層面成立精裝修工作小組，設(shè)計、合約、項目、營銷組成專職工作小組。項目部設(shè)專職的精裝修專業(yè)管理人員。設(shè)計階段，精裝修工作小組應(yīng)全程參與。規(guī)模大實力強并多年合作的精裝修隊伍一般合理承包范圍為300-500戶，一般精裝修隊伍的為200-300戶。施工工期，6個月比較合適。根據(jù)工程量的大小和工期要求，一般大面積精裝修工期應(yīng)控制在6-8月以內(nèi)，對于定位低端、戶型較小的也可以控制在3-4月以內(nèi)。提高毛坯的交屋標(biāo)準(zhǔn)總包單位的毛坯質(zhì)量如墻面的垂直度、平整度、天花的水平高差、是否順平對精裝的質(zhì)量影響非常大。這點上要高度重視，在總包合同中要將毛坯的交樓標(biāo)準(zhǔn)提高到高級抹灰標(biāo)準(zhǔn)，同時在施工階段要有針對性的制定質(zhì)量保證措施，如果條件允許的話可以考慮讓精裝單位參與對毛坯交工樣板的驗收?？偘鼏挝慌浜系暮脡闹苯佑绊懙骄b修工程的質(zhì)量與進(jìn)度。最重要的是兩個方面：腳手架與毛坯交樓的質(zhì)量。精裝修進(jìn)場時間樣板層應(yīng)在主體結(jié)構(gòu)進(jìn)行到8層進(jìn)場施工，多層項目相應(yīng)更為提前，為樣板調(diào)整預(yù)留充足時間。大堂裝修如果由總包施工可按計劃進(jìn)行，否則可與廚衛(wèi)墻地磚在室內(nèi)裝飾工作面足夠滿足施工要求即可入場，一般在室內(nèi)抹灰和地面完成10層左右進(jìn)場。毛坯竣工驗收前，完成電梯前室和廚衛(wèi)的墻磚的施工將精裝修濕作業(yè)全部完成后將施工電梯、腳手架全部拆除后報竣工驗收，然后再做安裝工程。這樣精裝修單位可以提前進(jìn)場與總包穿插進(jìn)行施工，并充分利用總包的垂直運輸工具。否則精裝修濕作業(yè)需要用到大量的水泥、砂子、瓷磚等只靠正式電梯根本滿足不了進(jìn)度要求。尤其是后期甲委門、窗、消防、弱電等單位穿插的話垂直運輸問題更為嚴(yán)重。如想達(dá)到目前的要求，與政府相關(guān)部門的溝通要提前。土建總包單位、精裝修主包單位、精裝修甲委工程單位的關(guān)系精裝修甲委工程納入精裝修主包的管理范疇中兩家公司都沒有將甲委分包納入精裝修單位的管理范疇內(nèi)，而是納入了總包的合同內(nèi)，其實是為了適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼咭蟆６偘鼏挝恢粚Π踩?fù)責(zé)。首先還是要將甲委分包納入到精裝修管理范圍內(nèi)，這樣一些工作面移交、進(jìn)場的工序穿插等瑣碎的工作將減少很多，這樣項目部工程師能夠騰出精力應(yīng)對質(zhì)量、進(jìn)度的管理，但項目工程師不能完全依靠精裝修單位的管理；公共部位應(yīng)由總包來施工總包單位合理安排工序穿插，在一個流水段內(nèi)室內(nèi)抹灰完畢即可開始裝修，這樣大大節(jié)省施工時間。目前長春市場能夠找到與公司要求相匹配的精裝隊伍將室內(nèi)工程按要求做好就很不容易了，再將公共部位交給精裝單位是不可取的，而交給總包則可充分利用總包的人力資源、管理資源不必在施工旺季鬧“瓦工”荒?？偘鼏挝蛔詈檬菍⒐膊课蛔鐾旰笞龊贸善繁Ｗo(hù)再交給精裝單位，最低也要將濕作業(yè)完成。以三十層為例：地面、抹灰、公共部位裝修完成十層，開始移交給精裝單位廣州公司的給水管道走在棚下值得借鑒，相應(yīng)管道位置要有天花作為修飾，這樣可以避免做地板或地磚時對管道的碰壞，而管道維修時也不用破壞地磚；而由于南北方氣候差異，我們需要對管道做保溫處理，避免管道結(jié)露。管道在天花或墻上時，在圖上一定要有精確定位，施工完后要交給精裝修單位，精裝修單位在施工時要參照此圖，避免對管道二次破壞。由于北方燃?xì)獗砗土⒐芫谑覂?nèi)，在施工時一定要結(jié)合櫥柜的安裝方案，同時一定要與燃?xì)夤咎崆皽贤ê茫鞯盟麄兺猓埶麄凃炇胀戤?，并一定要書面確認(rèn)無誤后，再確認(rèn)燃?xì)馐┕し桨?，進(jìn)而大面積施工。關(guān)于地?zé)岬姆炙靼惭b位置也要考慮好，如果安裝在衛(wèi)生間內(nèi)，要結(jié)合衛(wèi)生器具的安裝；如果安裝在廚房內(nèi)，要結(jié)合櫥柜的安裝；并且一定要保證后期的檢修和維護(hù)方便操作。在給水、采暖、排水管道安裝完畢后，一定要帶水、帶壓、并且這種狀態(tài)要貫穿整個裝修過程，尤其是第一個采暖期，必須正常采暖供水。精裝修設(shè)計定位精裝修定位主要是根據(jù)規(guī)劃條件和營銷要求，針對市場客戶群、不同品味需求及個性化要求的情況，綜合考慮，明確精裝修風(fēng)格、材料和設(shè)備使用檔次、配置標(biāo)準(zhǔn)、成本指標(biāo)進(jìn)行定位。營銷策劃部組織，設(shè)計研究部、合約物資部配合。營銷策劃部會同設(shè)計研究部、合約物資部根據(jù)項目定位調(diào)查裝修風(fēng)格、裝修標(biāo)準(zhǔn)、當(dāng)?shù)爻Ｓ貌牧?部品和設(shè)備的品牌、型號及裝修成本提出建議。根據(jù)項目定位，合約物資部提供項目精裝修的成本指標(biāo)，設(shè)計研究部提供交樓參考標(biāo)準(zhǔn)，并下發(fā)給項目部。精裝修設(shè)計介入時間精裝修設(shè)計要在規(guī)劃設(shè)計階段戶型設(shè)計中期開始介入，以便從精 裝修的角度對戶型設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化。土建施工圖設(shè)計階段，施工圖設(shè)計單位應(yīng)根據(jù)規(guī)劃設(shè)計單位提供的經(jīng)精裝修設(shè)計單位優(yōu)化后并確定的含有室內(nèi)水電接駁點位的條件圖開展施工圖設(shè)計工作。期間施工圖設(shè)計單位和精裝修設(shè)計單位需緊密配合，進(jìn)行幾輪互為條件的圖紙審核和修改設(shè)計工作，最終在施工圖中應(yīng)明確精裝修部分水電系統(tǒng)圖，并按照精裝修實施標(biāo)準(zhǔn)確定開關(guān)插座位置、給水和排水點位等機(jī)電內(nèi)容土建條件優(yōu)化：確定結(jié)構(gòu)層高，在滿足規(guī)劃條件的前提下，依不同建筑結(jié)構(gòu)確定建筑層高。明確不同使用空間的結(jié)構(gòu)板標(biāo)高關(guān)系，如廚房、衛(wèi)生間局部降板及降低尺寸。確定室內(nèi)空間、建筑構(gòu)件尺寸，精裝修房需安裝木門、櫥柜、熱水器、浴房（浴盆）等成品設(shè)施，對于某些功能空間如：梁下墻體、墻垛、門垛、非封頂隔墻等的建筑尺寸位置均提出了較高的要求，因此施工圖設(shè)計時應(yīng)根據(jù)各種成品設(shè)施的尺寸和安裝條件精確地計算并確定上述空間及構(gòu)件的尺寸。確定空調(diào)機(jī)位和冷凝管預(yù)留孔洞設(shè)置部位、數(shù)量，合理布置空調(diào)機(jī)位，確定冷凝管預(yù)留孔洞留置房間的墻面部位及高度。水暖、通風(fēng)條件優(yōu)化：管道進(jìn)戶及走向、排布，管道進(jìn)戶原則上均應(yīng)從廚衛(wèi)間進(jìn)入，不宜起居室部位進(jìn)戶，這主要是針對小戶型公寓類住宅較為突出。廚衛(wèi)間及室內(nèi)冷熱水及采暖管道應(yīng)暗埋鋪設(shè)，設(shè)置于防水層下。地?zé)岬姆炙靼惭b位置，如果安裝在衛(wèi)生間內(nèi)，要結(jié)合衛(wèi)生器具的安裝；如果安裝在廚房內(nèi)，要結(jié)合櫥柜的安裝；并且一定要保證后期的檢修和維護(hù)方便操作。散熱器安裝位置確定，散熱器原則上設(shè)置于窗口等位置，合理利用空間，立式與臥式相結(jié)合，避免與電氣開關(guān)、插座位置沖突并同時兼顧美觀。煙風(fēng)道位置預(yù)留，煙風(fēng)道開口方向應(yīng)避開鄰近排水立管，開口高度兼顧吊頂高度。電氣條件優(yōu)化：電氣預(yù)埋管線布置，電氣施工圖設(shè)計要結(jié)合精裝修設(shè)計，特別是燈位的設(shè)計，須布局合理，避免或減少精裝修電氣改造管線。開關(guān)、插座位置、標(biāo)高確定，開關(guān)位置一般設(shè)置在門邊便于開關(guān)的地方，方便使用。開關(guān)、插座設(shè)置標(biāo)高在滿足規(guī)范要求的基礎(chǔ)上，將兩個設(shè)計單位統(tǒng)一的標(biāo)高標(biāo)注于土建施工圖上。有線電視、網(wǎng)絡(luò)插孔數(shù)量及布置，有線及網(wǎng)絡(luò)插座位置要與室內(nèi)家具的布置相結(jié)合，滿足使用方便，客廳及主臥均考慮安裝有線插座，所有房間均需安裝電話網(wǎng)絡(luò)一體雙孔插座，滿足用戶使用。配電箱、局部等電位箱及戶內(nèi)對講主機(jī)布置，原則上位置和顏色不要影響立面整體效果。出圖時間和標(biāo)準(zhǔn)精裝修施工圖一定要在戶型設(shè)計階段開始設(shè)計并在土建施工圖設(shè)計前出圖。這樣有利于精裝孔洞掛件的預(yù)留預(yù)埋，有利于標(biāo)高銜接、有利于避免二次結(jié)構(gòu)拆除、有利于水電接駁與精裝修標(biāo)準(zhǔn)一致。土建施工圖的建筑做法中將相關(guān)地面、墻面和頂棚的建筑做法標(biāo)至精裝修完成面，以便總包單位、各分包單位、監(jiān)理單位了解精裝修做法，共同參與前期圖紙審核工作，有利于合約招標(biāo)階段明確總包單位的實施范圍和界面。需要強調(diào)：標(biāo)高關(guān)系，項目部會同設(shè)計部根據(jù)各功能空間建筑完成面標(biāo)高確定結(jié)構(gòu)標(biāo)高關(guān)系。按建筑做法對各層厚度進(jìn)行仔細(xì)核算，以確定好各功能空間最終建筑標(biāo)高，保證使用功能?？锥戳粼O(shè)和管線穿越，各類孔洞的留設(shè)是否齊全、合理。譬如設(shè)置油煙機(jī)、換氣扇等穿墻洞口的部位，吊頂高度與結(jié)構(gòu)梁高的關(guān)系需預(yù)先審核。精裝修設(shè)計圖紙需要充分考慮各類管線的穿越方法和位置。門窗洞孔尺寸和二次結(jié)構(gòu)位置，精裝修內(nèi)門一般采用木質(zhì)門套包邊，考慮到美觀，內(nèi)門兩側(cè)均需設(shè)置足夠長度的門垛，兩側(cè)門垛必須等寬。土建施工圖中二次結(jié)構(gòu)隔墻位置和機(jī)電點位布置需按精裝修圖中二次結(jié)構(gòu)隔墻位置和機(jī)電點位調(diào)整修改，以便總包單位一次實施到位，避免以后剔鑿返工。設(shè)計經(jīng)驗借鑒給水管線天花預(yù)埋，廣州公司精裝修項目給水線路埋設(shè)在天花里，這樣目的是減少地埋因管徑造成的地面厚度增加，減少精裝時對管線的破壞，同時方便給水管線的維修保養(yǎng)，應(yīng)為拆除吊頂總比破壞地面方便。廚衛(wèi)結(jié)構(gòu)降板，廣州精裝修項目廚衛(wèi)結(jié)構(gòu)樓板普遍降300，所有排水管線布置在箱體中，中間架空上鋪預(yù)制蓋板。這種沉箱降板做法有許多優(yōu)點，因無需預(yù)留孔洞，樓板面防水施工易形成封閉質(zhì)量隱患小，一旦管線漏水通過箱體內(nèi)排水設(shè)施進(jìn)行排水而不會影響下層，避免了上下層業(yè)主間糾紛精裝修合約分判階段的管理精裝修合約分判模式精裝修項目施工承包模式是：精裝修各專項分包單位和甲供材料供應(yīng)商均納入精裝修主包單位的管理范疇。合約物資部應(yīng)根據(jù)工程內(nèi)容確定各承包單位的工作內(nèi)容。分判模式幾項要點：確立裝修工程主包人的地位，擴(kuò)大主包裝修工作內(nèi)容，衛(wèi)生間防水、水電安裝工程劃入主包工作范圍。櫥柜、木地板等專業(yè)分包工程在招標(biāo)完成后，納入裝修主分包人管理范疇，由主包人負(fù)責(zé)專業(yè)分包人的工期計劃安排、初步驗收、安全文明管理和成品保護(hù)工作。裝修主包人進(jìn)場后，由業(yè)主會同土建總承包人共同向裝修主包人移交工作面，由總承包人提供標(biāo)高、定位的基準(zhǔn)點和線給裝修主包人進(jìn)行定位和施工，并形成書面交接文件，裝修主包人在接收工作面后，再向其他專業(yè)分包人交接。裝修主包人負(fù)責(zé)提前提交分階段的甲供材料物資進(jìn)場計劃。專業(yè)分包人的工程款的申請需經(jīng)過主分包人初驗收合格后提交至業(yè)主，這樣能增強裝修主包人對分包人在管理上的力度和時效性。明確規(guī)定土建總包、裝修主包、裝修各分包相互協(xié)調(diào)的工作內(nèi)容及各工種交接面的工作內(nèi)容劃分等。避免出現(xiàn)合約內(nèi)容劃分不清晰，責(zé)任不明確及施工雙方的相互索賠等的糾紛扯皮現(xiàn)象的出現(xiàn)。精裝修主包單位分判時間裝飾工程的分判插入時間應(yīng)在結(jié)構(gòu)封頂前一個半月開展較為合適，具體進(jìn)場時間視砌筑抹灰工程的進(jìn)度而定（如果裝飾材料的乙供品種較多，如外墻磚、石材，裝飾分判應(yīng)進(jìn)一步提前以保證材料的備貨）。如大堂裝修和廚衛(wèi)的墻地磚裝修都可以根據(jù)主體墻面抹灰和地面面層的進(jìn)展盡早的進(jìn)場施工，而不能毛坯驗收借結(jié)束后在進(jìn)場，這樣可以節(jié)約部分工期，高層項目一般在室內(nèi)抹灰和地面完成10層左右進(jìn)場，多層項目根據(jù)工作面情況可適當(dāng)提前。精裝修監(jiān)理單位的分判深圳公司是三位一體的管理模式，即監(jiān)理公司是中海系統(tǒng)內(nèi)監(jiān)理，甲方和監(jiān)理實為一體，如深圳大山地項目除項目經(jīng)理、水電、QS外各一名外，三棟高層住宅由一位甲方工程師總協(xié)調(diào)，每棟樓按標(biāo)段配備2-3名監(jiān)理工程師，這樣管理人員配備較為合理。長春公司因是外聘監(jiān)理，土建監(jiān)理對精裝修工作經(jīng)驗欠缺，尚不能很好履行精裝修監(jiān)理工作，需要項目部人員補充，但項目部人員編制有限，管理精細(xì)度上有存在盲區(qū)，建議結(jié)合深圳經(jīng)驗，可以分判有精裝修專業(yè)資質(zhì)的有經(jīng)驗的監(jiān)理人員補充到管理隊伍中。編制精裝修工程管理策劃策劃內(nèi)容針對項目目標(biāo)編制切實可行的技術(shù)措施及管理措施，策劃內(nèi)容涵蓋整個項目實施過程中的每一環(huán)節(jié)。項目管理策劃是進(jìn)行項目管理的指導(dǎo)性文件。精裝修工程管理策劃重點對精裝修樣板房規(guī)劃、總施工進(jìn)度計劃、甲供材料進(jìn)場計劃、施工要素要求（人、機(jī)、材料等）、工作面交接與驗收、施工工序總體安排、工程質(zhì)量管控措施、質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場安全文明措施、售后服務(wù)措施等方面進(jìn)行重點的、深入的研究。實施精裝修樣板房制度根據(jù)營銷部門的要求及現(xiàn)場大面積施工需要，項目部應(yīng)選擇合適的某一樓層及時間先行施工精裝修實體樣板房。因為營銷展示的需要，樣板房實施的周期有限，往往樣板房裝修完成后一些問題尚未完全暴露，或者一些問題已發(fā)現(xiàn)但未找到好的解決辦法，還有一些問題則已經(jīng)沒有時間改正，需要在后續(xù)實施中進(jìn)行調(diào)整。這樣精裝修交房標(biāo)準(zhǔn)樣板房施工完成后仍需組織各部門認(rèn)真地從客戶使用的角度仔細(xì)檢查核對，細(xì)致梳理各類存在問題并提出解決辦法。同時項目部也應(yīng)該將精裝修交房標(biāo)準(zhǔn)樣板房作為工程樣板房，認(rèn)真小結(jié)實施過程中存在的問題，提出針對性的解決辦法，以指導(dǎo)后續(xù)精裝修工程大規(guī)模實施。重要的是梳理施工工序安排，精裝修工程施工內(nèi)容和交叉施工多，合理的工序安排顯得更為重要。通過樣板房實施過程中暴露的一些問題，梳理精裝修工程施工工序安排，以指導(dǎo)后續(xù)大規(guī)模精裝修工程的開展。精裝修與土建工序交接項目部負(fù)責(zé)組織，監(jiān)理公司、土建總包單位、裝修單位及門窗、欄桿等分包單位按照毛坯房交樓標(biāo)準(zhǔn)參與交接驗收。對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，項目部詳細(xì)記錄整改意見并下發(fā)到監(jiān)理公司及各施工單位，限時整改。主體工程已按土建/裝修交接標(biāo)準(zhǔn)完成所有工程內(nèi)容，并經(jīng)項目部驗收合格后組織交接；交接時間包括整改時間每批次應(yīng)在10-15天內(nèi)完成。驗收應(yīng)按現(xiàn)行驗收規(guī)范進(jìn)行，特別是針對房間尺寸、凈高、墻面空鼓、裂縫、外墻滲水、屋面漏水、外窗滲水、洞口尺寸等方面要重點關(guān)注。驗收應(yīng)逐戶進(jìn)行，對相應(yīng)項目嚴(yán)格按當(dāng)?shù)刭|(zhì)量監(jiān)督部門要求的分戶驗收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。工作面移交管理工作面交接驗收時是總包單位向精裝修主包單位移交，精裝修主包單位向各精裝修分包單位移交。建議總包單位向精裝修主包單位移交時，可以讓相關(guān)精裝修分包單位參與移交，以提高效率。明確管理界面，精裝修主包單位負(fù)責(zé)整個施工現(xiàn)場的管理工作，精裝修分包施工單位需服從總包單位的管理，精裝修分包單位和材料設(shè)備供應(yīng)商納入精裝修施工單位的管理范圍，做到層層管理。明確施工界面，土建總包單位與精裝修單位，精裝修單位與各分包單位。明確責(zé)任界面，注意質(zhì)量問題和成品保護(hù)責(zé)任劃分。精裝修現(xiàn)場檢查、驗收、考評項目部負(fù)責(zé)組織監(jiān)理單位、施工單位相關(guān)負(fù)責(zé)人全程參加工程檢查；以施工方案及專題方案為依據(jù)，每周對在建精裝修工程實施中施工單位、監(jiān)理單位、甲供材單位的進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明進(jìn)行檢查；在周精裝修工程管理檢查中對施工單位、監(jiān)理單位、甲供材料單位的內(nèi)業(yè)資料進(jìn)行檢查；·周精裝修工程管理檢查應(yīng)每標(biāo)段抽取2至4套精裝修房進(jìn)行檢查（不含公共部位），檢查房屋的分布應(yīng)充分考慮不同標(biāo)段、不同在施工序等因素，盡量加大檢查的覆蓋面；當(dāng)天檢查完成后應(yīng)與監(jiān)理單位、施工單位負(fù)責(zé)人就檢查中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行即時的溝通，分析問題產(chǎn)生原因與整改措施。當(dāng)裝修總包、各分包工程完成全部工作量后并自查合格后，提請材料項目部會同監(jiān)理公司組織初步驗收并確定驗收時間；項目部各參建單位對精裝修工程進(jìn)行一次全面的驗收，戶外按規(guī)范進(jìn)行驗收，戶內(nèi)逐戶進(jìn)行驗收；對存在質(zhì)量缺陷的地方逐項記錄并限時整改；裝修總包單位或分包單位對驗收中提出的問題在規(guī)定時間內(nèi)進(jìn)行整改，并將整改結(jié)果在規(guī)定時間內(nèi)通知監(jiān)理組織驗收；對驗收未通過部份繼續(xù)進(jìn)行整改，已驗收合格的各部門進(jìn)行簽收，需成品保護(hù)的，做好成品保護(hù)等；對不能進(jìn)行整改或整改成本太大或整改后效果還不如從前的可說服業(yè)主接受現(xiàn)實的應(yīng)說明。項目部每周對在建精裝修項目進(jìn)行檢查，進(jìn)行量化的項目評估，檢查內(nèi)容分三個方面：工作質(zhì)量（30分）、實體質(zhì)量（40分）、安全文明（30分）。售后服務(wù)因精裝修交樓與毛坯交樓不同，業(yè)主入住后直接投入使用，對使用功能和質(zhì)量要求非常高，如果成品保護(hù)不利任何瑕疵都會暴露在業(yè)主面前，所以投訴量較毛坯房大，維持一定售后維修整改時間顯得非常必要。建議精裝修住宅在交樓后應(yīng)有3個月的售后服務(wù)時間項目部負(fù)責(zé)落實，物業(yè)公司參與驗收與整改。各維修單位維修期間注意成品保護(hù)，對其他項目造成損壞的應(yīng)負(fù)責(zé)賠償；項目部應(yīng)及時對維修好的房屋進(jìn)行驗收，驗收合格的通知物業(yè)公司人員驗收并進(jìn)行保潔；物業(yè)公司及時通知維修好的業(yè)主來進(jìn)行再次驗收，疑難問題應(yīng)在驗收前做好溝通工作，避免影響本次驗收，再次發(fā)生糾紛。項目管理評析、總結(jié)項目管理評價由地區(qū)公司自行完成，發(fā)展管理部組織客服、物業(yè)根據(jù)業(yè)主投訴率對項目進(jìn)行評價，有懲無獎。項目部年會管理總結(jié)項目后評估報告，涵蓋所有部門，對集團(tuán)匯報。