第一篇：項目經理實訓教材：項目管理實戰案例教材
項目經理實訓教材
項目管理實戰案例教材
項目管理分析案例
一、項目管理課程內容由九個領域構成.................................4 1.項目范圍管理..................................................4 2.項目時間管理..................................................4 3.項目成本管理..................................................4 4.項目風險管理..................................................4 5.項目溝通管理..................................................5 6.項目質量管理..................................................5 7.項目人力資源管理..............................................5 8.項目采購管理..................................................6 9.項目綜合管理..................................................6
二、項目管理案例系列：關于成本管理方面的案例及分析.................6 1．項目工作量估計的困惑.........................................6 2．缺乏資金的項目如何完成.......................................7 3．資金不到位如何完成進度目標？.................................9 4．項目內部成本控制問題........................................10 5．A自行車制造公司產品滯銷原因何在？..........................12 6．安防工程成本控制實例........................................14 7．如何分配項目獎金............................................17
三、項目管理案例系列：關于范圍管理方面的案例及分析................19 1．如何正確接手并完成一個“半截”的項目........................19 2．這樣可以索賠嗎？............................................22 3．如何控制好客戶的變更需求....................................23
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4．產品性能達不到用戶期望，項目是否應繼續？....................26 5．項目達到了質量目標，但用戶的質量調查結果卻很差..............28 6．如何控制項目的范圍？........................................29 7．客戶需求不清楚引來的麻煩....................................33
四、項目管理案例系列：關于風險管理相關案例及分析..................35 1．如何減少大型項目中材料價格波動對工程造價的影響..............35 2．如何管理制造業項目的風險....................................35 3．合同中沒有規定單價，如何進行額外工作的索賠計算？............35 4．關于工程項目的投標風險問題..................................36 5．合作開發項目陷入困境........................................39 6．公益活動項目的危機公關......................................44
7、項目簽約合同不周全應該如何處理？............................46 8．一次痛苦的軟件外包經歷......................................47 9．集成項目中的風險管理........................................49 1．如何就項目問題同政府溝通....................................52 2．老板不信任怎么辦？..........................................53 3．與CEO的15秒溝通的經典案例.................................55 4．矩陣項目組織中的人力問題....................................56 5．項目溝通管理案例分析........................................60 6．項目溝通管理與會議管理問題..................................63
五、項目管理案例系列：關于績效管理案例及相關分析..................65 1.案例：三只老鼠的“偷油”項目失敗折射出的企業績效管理問題.....65
六、項目管理案例系列：關于關于成本管理方面的案例及分析............69
1、項目工作量估計的困惑........................................69
2、缺乏資金的項目如何完成......................................70
3、資金不到位如何完成進度目標？................................72
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4、項目內部成本控制問題........................................73
5、A自行車制造公司產品滯銷原因何在？..........................75
6、安防工程成本控制實例........................................77
7、如何分配項目獎金............................................80
七、項目管理案例系列：關于人員管理相關案例及分析..................82 1.特殊的項目組成員如何管理？...................................82 2.如何劃分項目經理和技術經理的工作.............................83 3.遇到這樣的項目成員，項目經理怎么辦...........................86 4.溝通管理：如何統一不同部門對問題的認識？.....................87 5.項目經理真的很輕松嗎？.......................................89 6.沒有任何權力的“項目經理”該如何當？...........................90 7.如何更好的管理基層項目部.....................................92 8.陳總的困惑...................................................93 9.對項目成員能力不了解，如何進行工作任命和任務分配.............94 10.如何建設外企代表處的項目團隊？..............................96
八、項目管理案例系列：關于項目進度管理相關案例及分析..............97
1、項目的進度困擾..............................................97
2、項目進度提前引發的問題......................................98
3、項目的開發周期.............................................100
4、進退兩難的項目管理案例.....................................103
5、如何制定項目管理流程.......................................110 6.客戶要求壓縮進度，項目經理怎么辦............................111
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一、項目管理課程內容由九個領域構成 1.項目范圍管理
保證項目的完成，并僅完成全部要求的工作。而保證不會偏離項目，造成資源浪費的過程。
立項：證實項目開始
范圍計劃編程：制定一個范圍說明，作為將來項目決策的基礎
范圍定義：將項目可交付成果分為幾個小的，更易管理的部分
范圍核實：項目范圍的正式接納
范圍變更控制：控制項目范圍的變化
幫助理解項目管理內在的整體特性，為了強調整體的重要性，本課程介紹了項目管理的各要素過程及其相互作用，并提供了項目管理的許多連接過程的介紹，介紹用于理解這些過程，包括以下幾個部分：
項目過程
過程組
過程相互作用
用戶化過程相互作用 2.項目時間管理
確保項目按時完成的過程：
流程定義：確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的諸項具體流程。
流程排序：確定各流程間的依賴關系，并形成文件。
工作時間估計：估計每一項工作所需要的時間段。
制定進度計劃：分析工作順序，工作工期和資源需求，編制項目進度計劃。
進度控制：控制項目進度計劃的變化。3.項目成本管理
項目成本管理包括確保在批準的預算內完成項目所需要的諸過程，以下是成本管理主要過程的概況：
資源規劃：確定為完成項目各項工作，需要何種資源（人，設備，材料）以及每種資源的概況。
費用估算：編制一個為完成項目各環節所需要的資源費用的近似估算。
費用預算：將總費用估算分配到各單項工作上。
費用控制：控制項目預算的變更。4.項目風險管理
項目風險管理包括對項目風險的識別、分析和應對過程。它包括對正面事件效果的最大化及對負面事件影響的最小化：
風險識別：確定哪些風險可能對項目造成影響并且編制每一風險的特性文件。
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風險量化：通過對風險及風險的相互作用的評估來評價項目結果的可能性。
風險應對措施的開發：確定擴大機會的步驟及對威脅的應對措施。
風險應對控制：對項目過程中風險變化的回應。5.項目溝通管理
項目溝通管理包括保證及時、適當地產生、收集、發布、儲存和最終處理項目信息所需的過程。它是人、意見和信息之間的關鍵紐帶，是成功所必須的。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”方式傳達和接收信息的準備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。以下為主要過程的概述
信息計劃編制：確定項目受益人的信息和溝通需求：什么人需要什么信息，他們什么時候需要，以及如何將信息提供給他們。
信息發布：即時將所需的信息提供給項目收益人。
執行情況匯報：收集并發布執行情況信息，包括現狀匯報，進度測量和預測。
行政收尾：產生，收集和發布階段定型或項目完成的信息。6.項目質量管理
項目質量管理包括保證項目滿足其需求所需要的過程。它包括“確定質量方針、目標和職責并在質量體系中通過諸如質量計劃、質量控制、質量保證和質量改進使其實施的全面管理職能的所有活動”。以下是質量管理過程的概覽：
質量計劃編制：確定哪些質量標準與項目相關并決定如何滿足它們。
質量保證：定期評價總體項目執行情況，以提供項目滿足相關質量標準的信心。
質量控制：監控具體項目結果以確定是否遵照相關的質量標準，確定消除導致不滿意執行情況原因的方法。7.項目人力資源管理
項目人力資源管理包括需要最有效地利用涉及項目人員的過程。它包括所有項目受益者，發起人、客戶、個體貢獻者和其它方組織的計劃編制：確定，編制和分配項目任務，職權和報告關系
人員招聘：獲得需要分配到并工作于項目上的人力資源。
隊伍開發：為加強項目執行開發個人或團體技能。
同時會涉及：
綜合管理技能中討論的領導，溝通，協商等。
委派，激勵，培訓，監控，指導及其它有關針對個人的事宜。
隊伍建設，矛盾處理及其它有關針對團體的事宜。
執行情況評價，招募，保持，勞動關系，保健和安全規則及其它與人力資源職能管理有關的事宜。
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8.項目采購管理
項目采購管理包括需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。概述主要過程為: 采購計劃編制：決定何時采購何物。
招標計劃編制：編制產品需求和鑒定潛在的來源。
招標：依據情況獲得報價，投標，或建議書。
選擇來源：選擇潛在的賣方。
合同管理：管理與賣方的關系。9.項目綜合管理
項目綜合管理包括那些確保項目各要素相互協調所需要的過程，它牽涉到在競爭目標和方案選擇中做出平衡，以滿足或超出項目利害關系者的需求和期望。本課程敘述的焦點集中在用于項目管理各過程相互作用的過程、工具和技術。例如：當成本估計被用于某一計劃中，或者與成員變化相關的風險要求被識別時，項目綜合管理就開始派上用場了。為了項目的成功，綜合管理也必須發生在許多其它領域。
二、項目管理案例系列：關于成本管理方面的案例及分析 1．項目工作量估計的困惑
姓 名： 劉湘捷 所屬行業： IT軟件 單 位： bjrun 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： lxjie@263.net 發布時間： 2005-3-11 案例正文：
按照公司項目管理辦法的規定，項目工作量是在用戶需求確定后，由獨立于項目的核心技術小組（公司的技術專家組成）進行估計，然后確定下來，將這個估計的值作為項目驗收的依據之一，也就是說，項目經理不能再對工作量進行調整，只能按照這個確定的工作量完成項目才算完成任務。問題：
1）在用戶需求階段估計的工作量，即使是由技術專家來估計，是否能保證估計的準確性呢？
2）項目經理和項目組成員是不是也應參與到項目的工作量估計中，而核心技術小組只是作為指導和監督的角色？
分析1：專家得出的結論有用嗎？ 作 者：daijiangbao 既然是專家得出的結論，就應該讓專家去做，開發人員沒有必要撞專家的圈套，專家是什么？實際人人是專家，大可不必把專家天天掛在嘴上，愛因斯坦不是早就說過：“專家就是懂技術的狗”，把狗的地位提那么高，能不出問題？
分析2：項目工作量估計的困惑 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)在總體任務的基礎上，按照關鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準確的項目經理實訓教材
工作量及完成時間進度表。
分析3：項目工作量估計很難 作 者：龍七
項目工作量估計很難,這個大家都認同.但是項目工作量估計對項目的成本、工期等都比較關鍵。現在項目管理對工作量和工期的考核的要求比較的高。一般要求計劃工期和實際工期比較接近。必須做好的就是讓你的估計比較的準確，這樣實際的工期就和考核的標準接近。分析4：分析 作 者：王穎(不妨邊 tinawying@sina.com)即使是在具專業、專家性質的專家，也不可能把工程量估算的特別精確。因為他們有的只是理論上的依據。而不是實際操作的人。所以我認為應該把實際參與的人員安排在評估小組里。而且項目管理里有任務變更一項，變更任務我認為可以同時包含變更工作量。分析5：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海
說實在，公司下達的任務，你只能去做，公司不會考慮人力資源的問題。我以為，如果給你配備足夠、合理的資源去做一個項目，說實在，這樣的項目經理太多：所有條件都配備好了，你還做不好，只能說明你無能；如果你做好了，是應該的。分析6：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海
在總體任務的基礎上，按照關鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準確的工作量及完成時間進度表。
分析7：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海
1）首先，什么時候是用戶需求的確定？這個直接影響到工作量的確定，因為用戶通常都是在改變自己的需求的，一旦出現反復，這個工作量是很難定量的。
2）專家的評估的思想路線應該是正確的，但是，工作量的多少并不完全取決于經驗和思考路線，中間存在的不確定性也會影響到這個工作量的多少！分析8：工作量估計的困惑 作 者：劉海
由項目團隊制訂項目計劃，工作量在計劃中體現，然后PMO組織相關部門、專家組進行評審，對工作量一塊經過一番討價還價后雙方簽字確認，作為對項目團隊的一項考核依據，從公司角度看是想盡量創造一個公正考核的機會，希望員工工作量盡量飽和，在資源調配時有相對依據。
分析9：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海
專家們估算時應該有相應的依據、假設等條件，如果依據、假設等改變的話相應工作量應該也要進行調整，這就要看項目經理的定期匯報程度了 2．缺乏資金的項目如何完成
姓 名： 曹國棟 所屬行業： IT軟件 單 位： 同濟大學 所屬主題： 項目成本管理
郵 件： luntan_online@citiz.net 發布時間： 2005-3-28 案例正文：
目前負責一項醫療電子設備開發的項目，參加項目的基本上是在校的大學生。因為該項
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目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬。目前項目已經開始，我感覺到學生最初的熱情已經慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學生報酬。這種情況下，我該如何調動大家的積極性？ 分析一：大方一點 作 者：何治國(中國科學院研究生院 yakehzg@yahoo.com.cn)1）首先是老師沒有資金，作這個項目的時候至少可以從業主那兒可以弄到部分預付款吧。2）什么東西變成自己的了就會有干勁，老師要學會激勵，沒有物質性激勵，那就先來點精神激勵嘛，作為一個團隊來看待，而且該項目前景很好的話，可以讓學生智力和勞務入股，大家都有希望，而且積極性很高的，至于比例就看老師自己了。等到項目出成果了，以后大家都有好處，而且大家一起共擔風險。
3）經過這么一個過程，老師也培養了一個比較穩定的團隊，以后就可以更好的開展項目了，就算這部分學生走了，那至少也有一個好口碑，薄利多銷。說不定以后還有用到他們的時候，名聲壞了也就斷了財路了。一點歪說，哈哈，僅作參考。
分析二：學生也需要報酬 作 者：韋少才(桂林空軍學院7053 we26@163.com)在校的學生們都面臨著學業和就業的壓力.如果一個項目不能滿足學生的一些基本要求,學生當然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學習為畢業做準備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作啊！不用說學生了，即使是老師也未必會去做呢！分析三：學生也需要報酬 作 者：韋少才(桂林空軍學院7053 we26@163.com)在校的學生們都面臨著學業和就業的壓力.如果一個項目不能滿足學生的一些基本要求,學生當然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學習為畢業做準備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作啊！不用說學生了，即使是老師也未必會去做呢！分析四：與時俱進 作 者：張彤(zhangtong16888@vip.sina.com)作為項目經理的老師忘記了自己同時是一個商業項目的發起人。作為一個商業項目的發起人，老師選擇了一個具有很好商業前景的很業--醫療，說明他有很清晰的商業意識，這個方面他“與時俱進”了。但是，他忘記了一個商業型項目是需要一個商業化運做的基礎的，畢竟現在不是“雷鋒時代”了，同學們是要有點奉獻精神，但是他們的奉獻也是有成本的，按照“需求層次理論”來看，就同學們來說，高端的需求肯定是有的，低端的需求恐怕也不會太少，在這方面該老師的意識沒有“與時俱進”。我想，同學們沒有錯，錯的是老師。分析五：雙贏是需要錢滴 作 者：呆呆木(京軟科技 abooby@126.com)首先我覺得應該給學生講一下出了社會的情況，最好以親身的經歷做為案例，動之以情，讓他們了解現在這個積累是很必要的！其次，適當地為學生爭取些利益，如果實在沒有工資，那時而改善一下伙食、過年過節發點愛心用品總可以吧？
分析六：向“老師”分析情況 作 者：GaoDapeng(topgdp@sina.com)將項目的實際情況，包括項目組成員的想法、項目進展情況、影響進度的原因以及如果
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不激勵大家的后果等分析清楚后告訴老師，讓他（或她）自己去決策！
在這個項目中“老師”擔負著項目發起人的角色，他必須為項目提供資金或資源！分析七：作好激勵工作，給團隊注入活力 作 者：劉杰(haiting041029@126.com)在本案中，應該從引發問題的地方入手，在資金方面應該想辦法進行籌集，＂老師＂在開始時候的想法有點＂過＂，沒有作好項目的前期工作，因為一個項目的開始肯定需要資金，這樣才能夠有活力，才能夠進行，同時應該和學生進行溝通，把具體的情況和他們說明白，并且應該給予一定的報酬，從項目的整體出發，重新把項目進行操作！分析八：資金只是一方面 作 者：yuwen(tcl yuwen-juliette@sohu.com)項目要完成必然要有相應的資金做基礎，既然資金都有限那么我們就不能埋怨成果有折扣了。學生大多很少考慮現金回報的問題，他們更注重的是導師是不是真正在領導他們做一項對他們很重要，可以在知識上收獲頗豐的事業。年輕人總是喜歡有憧憬和沖勁的，也許在項目演進中導師沒有很好的帶領學生，讓這幫年輕人失去了向心力吧。
分析九：缺乏資金的項目如何完成 作 者：胡本剛(省管理局 bengang_h@sina.com)你介紹“因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬”，問題是“如何調動大家的積極性？我認為：該項目的發起人是某老師，資金肯定有一部分，項目成員包括你和學生，項目已開始。怎樣來調動積極性大家都說了不少了，但如果是學生提出的報酬問題沒有得到解決，在目前的環境下，提高積極性不太可能，可行的選擇是：降低項目的預期，或增加參與的學生的流動性（參加的學生僅完成分解的一個可交付成果）。3．資金不到位如何完成進度目標？ 姓 名： 榮曉東 所屬行業： IT軟件 單 位： 不公開 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： rong.xd@163.com 發布時間： 2005-8-22 案例正文：
我目前從事信息系統監理工作，在監項目是一個較小的項目（某科技園監控系統工程）。由于項目前期設計和項目準備階段承建方投入不夠，業主代表不熟悉業務，監理人員不熟悉工程規范以及相關技術要求（本人當時尚未介入），造成設計文件、合同文件存在許多漏洞。在實施前未留下任何項目有關文檔，實施中就出現了很多扯皮事件。雙方簽訂的合同某些條款含義模糊，建設方有理由拒絕支付主要的工程進度款。目前工期已嚴重延誤（已超出一倍合同工期），且按計劃進度檢查工程實際進展僅完成了合同的一半左右，而建設方又下達了項目移交的最遲時間。作為監理，目前處于進退維谷的兩難境地：建設方要進度，而承建方又陷入資金不足無力實施的困境。請問各位同仁或項目管理高手們，我該如何控制這個幾乎無法收拾的局面？
分析一：資金不到位如何完成進度目標 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業
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主的不利之處。第二，就付款之事和業主進行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業主開的每一次工程協調會上協商，然后逐條以會議紀要等形式落實下來。監理方的責任就是幫助業主。這個情況下，停工整頓已成必然。可以這樣看看：讓乙方派一個人來征求一下業主的意見...分析二：共贏才是贏 作 者：牛小林(有空就來 tgnxl@yahoo.com.cn)這里就是在考項目經理的全局觀，和綜合處理問題的能力。首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業主的不利之處。第二，就付款之事和業主進行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業主開的每一次工程協調會上協商，然后逐條以會議紀要等形式落實下來。
分析三：老辦法：停工整頓 作 者：天羽(林源教育 wangtianyu999@yahoo.com.cn)之所以說是老辦法，就是它經常出現在我們的新聞中，作為監理方，沒有監理流程、不熟悉相對應的規程，在我們目前的體制下是可以理解的，因為畢竟比私下蠻干要好多了，關鍵是監理方要懂得：應變。應變就是把復雜的局面簡化到可以達成共識的程度后，用最笨的辦法解決掉。
【停工】就是要雙方停下來，把各自的困難寫下來，這點不用我在多說了吧，“好腦子不如爛筆頭”，“口說無憑立字為據”的古訓還是應該撿回來的。
【整頓】就是把停工的理由，拿到合同中字斟句酌的找出差異，針對差異進行協商，把已經實現的部分進行總結，并把對應的款項進行清算。而后針對后續的工程進行全新的定義，形成備忘錄，推動雙方，基本上就可以了。我們曾經在一個上海市的項目中這樣操作的，效果還是不錯的，盡管還有二萬多塊錢的應收款一直趴在賬上。
分析四：和平發展 作 者：陳軍輝(東北農業大學 chenjunhui@163.com)現在建設部出臺的監理制，是監理行業在工程項目中，獲較少的利潤負較大的責任，時常處于兩難的境地，在合同暫時無效時，還是和東家談談，和下人商量。大家坐到桌前說說困難，講講厲害，都是為了追求獲利的，我想是可以協商好的。且及時間就是金錢 分析五：召集相關部門開會 作 者：袁東海(安徽福臻技研有限公司 ydh33@163.com)先跟主管自己的領導溝通,建議召集相關部門(承建方建設方)等相關部門的主要負責人,開會明確,將目前的情況一一擺明,大家討論拿出解決方案,你負責跟蹤落實,爭取把進度趕進一步,以爭取運作資金.4．項目內部成本控制問題
姓 名： 李治學 所屬行業： 綜合應用 單 位： 不公開 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： lizx1810@163.com 發布時間： 2005-11-28 案例正文：
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本人在一工程公司做銷售部項目經理，對于公司所投標的每個項目采用的是銷售部項目經理負責制，而其結構屬于強矩陣性結構。現公司所參與的每個項目都需要銷售部、技術部、執行部等的強力支持，而每個部門的人都想使自己的利益最大化，所以作為銷售項目經理的我總是很難把競標價控制下來：
項目經理——我：因參與每個項目需要花費太多的時間，每年能參與投標的也就幾個項目，所以我是盡量想取得該項目。
技術部項目經理：因對于每個項目參與的時間并不算太多，因此每年經過他們手上的項目可能多達幾十個，因此，他們根本不在乎該項目是否取得。他們希望將該項目的設計成本預算做高。因為：1）若中標后在該項目執行完畢時，實際設計費用比預算費用節省與多，則說明他們在施工圖設計中采用了許多優化設計（很多無法判斷），這樣他們便能得到更多的年終獎金。2）若中標后，因該項目的預算費用較高，他們可以指定選用一些先進的設備（這種設備往往只有僅一家生產或兩三家生產）并寫進技術協議（他們總能找到許多理由），這樣他們便能從廠家得到大量的回扣，可謂一舉兩得。
執行部項目經理：他們同技術部項目經理一樣希望該項目的設備采購成本做高。因為：1）若中標后在該項目執行完畢時，實際執行費用比預算費用節省越多，則說明他們才設備采購執行是很好的將成本得到控制，最終單位因多給以獎勵。2）若中標后，因該項目的預算費用較高，他們可以以較高的價格（當然肯定會低于該預算價）分包出去，這樣他們也能從分包廠家處得到大量的回扣，同樣是一舉兩得。
請教作為項目經理的我應該如何控制成本才會使自己在競標中處于有利位置？（條件
1、做成本預算時必須得到技術部和執行部的簽字認可才有效；
2、因近年來國家大搞建設，再加上企業集團的支持，工程效益都還算不錯，所以很多時候競標，就算是在價格較高的情況下也有部分項目中標，總體上來說，對于技術部和執行部來說，因為在他們手上一直都有一二十個項目，所以根本都不愁沒有中標的項目做。
3、就算規定技術部和執行部參與人員的獎金和每個項目的成功率掛鉤，也是沒有多大效益的，因為他們總能說項目成功的關鍵在銷售項目經理的外部社交能力，他們把成本預算做高也是為了單位更多的效益（注：一般情況下成本預算按比例便得到銷售價）。
4、在此討論時，不用考慮銷售項目經理的外部銷售能力，只討論內部管理〉〉
分析一：最低成本，最佳質量 作 者：choose(111 zhangxuanze.lzu@163.com)競標中的地位有兩種：最低成本，最佳質量。最低成本意味著你將把所有的水分弄清楚，擠掉，甚至還要打折，之后才能占據的；最佳質量就是公司的質量保證能力和品牌了，為此你可以抬高價格，甚至高得離譜。
分析二：項目內部成本控制問題 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)也認為這屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業，沒必要因為矩陣式管理而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發展！分析三：開會 作 者：YYC(天下互聯 yangyanchun119@sohu.com)開會，這樣的問題一定要開會，有個能壓制住這樣的風氣的人出來，企業要發展不能這
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樣，整體利益上去了局部利益才能上去，這樣給自己謀求私利的人能少幾個少幾個，實在不行拿幾個開開刀
分析五：用系統思考來揭穿謊言 作 者：付勒(swang@plc.com.cn)“他們把成本預算做高也是為了單位更多的效益”請你揭穿這個美麗的謊言： 1）局部利益最大化，完全不等于整體利益同樣最大，這和許多人的基本想法相違背，但是這是真理。2）局部利益或許中飽私囊，造成了企業的腐敗，企業戰斗力是不能建立在腐敗的私利者上的。3）成本高了，競標的競爭力會下降，久而久之市場獲利能力會出現問題。4）成本高，會引致內部成本的浪費，久而久之也會降低利潤率。5）客戶也不是傻瓜，總有一天他們會明白，會讓你在其他地方付出代價。
這樣思考下去，從時間的緯度展開，你會看到的是繁榮還是泥潭？你可以用系統思考圖勾勒出來，讓企業高層意識到這一點，高層會佩服你的高瞻遠矚。
分析四：缺少致衡之法 作 者：付勒(深圳市蘭動數碼科技有限公司 swang@plc.com.cn)這個問題是有解的，原有的不合理是結構性的，體現在這些職能經理又管技術和設備內部招標，又參與商務，這給予了他們可乘之機，自然造成與你希望的不同。需要在公司層面設置類似與法律部的“采購價格關”，來致衡既得利益者，約束他們不要過于貪婪，這個“關”是獨立的、公正的、不會和既得利益者穿一條褲子的。從這一點來講，是屬于公司政治。分析五：溝通 作 者：陳曉宇(北京興鴻信科技有限公司 chen490@163.com)這個問題我也認為是屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業，沒必要因為矩陣式管理而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發展！
5．A自行車制造公司產品滯銷原因何在？ 姓 名： weienhua 所屬行業： 綜合應用 單 位： ahif 所屬主題： 項目成本管理
郵 件： chong_qing_123@163.com 發布時間： 2006-6-12 案例正文：
A自行車制造公司成立與20世紀80年代，其產品主要是生產標準的或者定制的自行車。公司所有者一直希望打入競爭激烈但更有利可圖的賽車市場，但是由于一缺乏資本，二其產品的性能與質量尚不足在該市場進行競爭而未果。A公司的營業收入在整個20世紀80，90年代一直保持了平穩增長，但是進入21世紀以后，該公司卻未能跟上市場規模的增長，其市場份額開始萎縮。該公司從內部評估中認識到設計、制造、客戶服務質量中的一些問題其實在過去的3-4年里一直存在，調查表明這些問題在過去的幾年里正在嚴重蠶食公司的銷售額和利潤額。根據質量調查的結果，該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改進該公司的產品質量。問題：
1）如果你是這個公司的總經理，你認為應該如何進行產品質量管理？
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2）A自行車制造公司產品滯銷的原因何在？你能否采用帕累托圖分析影響自行車質量的主要原因？
分析一：沒有競爭力，就沒有執行力 作 者：連甲虎(力帆汽車 lianjiahu111@163.com)對于上面的問題，我談下我個人的看法：1）修正以前管理制度中的弊端，并制定新的適合當前市場需要，符合公司現狀的管理制度并堅決執行，以儆效尤。建立適當的激勵制度，重要的是要讓員工有歸屬感。2）產品滯銷原因有：a.管理層的松懈，沒能對市場作出快速的反應。b.產品涉及面不夠寬，產品單一的企業營運風險很大。c.得明白舍不得孩子套不住狼，質量需要成本。
分析二：個人觀點 作 者：HSP(secret hsp2010@126.com)對于貴公司目前的狀況和你的問題，以下是個人意見：
1）對于質量，首先要明白“質量是設計出來而非檢查出來的”，其次現代項目管理認為“85%的質量問題有管理層負責，15%有項目團隊負責”，作為總經理重要的是在高層給與強調和重視，簽署具體的質量方針政策。
2）產品滯銷的原因在內部評估時已很明確，對于用那種質量控制工具，帕累托圖當然可以，魚骨圖也不錯，其目的都是找出問題的所在，給與解決。
分析三：目標與管理 作 者：junhoo(sino tiandirenjia@163.com)自行車行業是個產能過剩和利潤率相對較低的行業，可以試著從一下幾個方面考慮： 1）根據公司的資本勢力和企業遠景，制定合理的目標，鎖定局部市場； 2）制定自身的產品標準，保證產品質量。質量是企業生存下去的基礎之一； 3）形成自身的特色，不是領頭羊但可以緊跟領頭羊。
分析四：營銷與產品定位問題 作 者：中國武則天(電信公司 chenchen19@sohu.com)建議如下，可參考下：
1）需創建一套完善的產品管理系統（符合本公司的）；
2）全面了解產品終端消費群的需求，做市場細分，便于確定公司下步商業戰略； 3）借助公司自有營銷渠道，將現有庫存積壓做相應緩解；
4）尋求大量經銷商加入，把現有積壓產品定位在遠郊市場（產品質量必須保證）； 5）與合作商家做相應的捆綁營銷，借力推廣產品品牌或者銷量； 分析五：強勢推動改革 作 者：黃飛生(保留 SZFISION@YAHOO.COM.CN)1）重組管理層,建立高效能力的管理團隊 2）建立質量保證體系，嚴格成本控制 3）整頓客服體系，服務水平4）改革企業文話
5）重組研發部門，引進人才
分析六：關鍵是領導 作 者：高華(中國石油 ghchianren@bgp.com.cn)該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改進該公司的產品質量。公司領導已經認識到的質量是企業的生命，這是一個好的信號。但如何進行產品質量管
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理？首先要真正提高全員的質量意識．引進TQCISO9000或6西格碼等管理體系，不要只走形式，生產要全過程管理。總之要強化，領導要有決心。A自行車制造公司產品滯銷的原因何在？做好產品的定位研究。自行車更加人性化設計，加強售后的服務和保障。分析六：攘外必先安內 作 者：陳軍輝(東北農業大學 54455848@163.com)資本不足的原因很多，但質量不足的原因只有一個管理層面的問題，從決策者到省產者的質量意識問題，冰凍三尺非一日之寒要徹底改變局面：a在人事上就要不手軟、不姑息，能者上，無能者走人，用生產實踐說話,全面改善員工素質。b創新、建立有創新能力的團隊,研發有說服力的產品c完善自己的銷售團隊，鞏固市場，在這基礎上再談市場競爭和業務的擴展才實際。
分析七：A自行車制造公司產品滯銷原因何在? 作 者：james(zs_jameslee007@hotmail.com)據文中所列，該公司存在如下問題：a缺少資本。即缺少想要運作項目的足夠資金。b缺乏技術能力。產品的性能與質量尚不足。c市場萎縮d.服務水平低。
根據文中所描述，缺少資本和技術能力屬先天不足，短期無法得到加強，技術能力的提高需要資本和人才的充實，因此公司可考慮的是在現有的能力下做力所能及的事。市場的萎縮則在于公司本身管理和經營問題，公司未跟隨市場調整銷售策略，進入21世紀，市場規模擴大銷售反而萎縮，對客戶需求變化明顯失察，對市場反應遲鈍,這是公司的最大失誤。質量和服務水平的提高則必須通過建立有效的質量和服務體系以及高效的管理團隊來完善。因此，該公司要做的是：a首先要完善高效的管理團隊，剔除原有某些不合理制度b建立質量保證體系，一絲不茍地執行。嚴格成本控制，消除無謂的成本消耗c提高服務水平，建立有效的客服體系，加強獎懲力度d對市場進行分類，實行差異化銷售戰略e適當加大研發的投入，加速技術革新，引進人才。f.經營的好轉和利潤的增加可逐漸沖破資本瓶頸，為將來進入新市場提供基礎。6．安防工程成本控制實例
姓 名： 范偉明 所屬行業： 綜合應用
單 位： 深圳市福田 所屬主題： 項目成本管理
郵 件： fanweiming0667@sina.com 發布時間： 2006-11-16 案例正文：
項目管理是對項目進行計劃、實施、控制的一個全過程。現在涉及的項目基本都要進行招投標，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。
凡涉及項目的各崗位人員都有成本控制的義務和責任。現在施工的項目單一系統已經很少，一般都有幾個子系統或十幾個子系統，涉及工程造價也較高，大的項目有二、三千萬元。如果各崗位人員都能為節約成本盡自己的義務和責任，一個項目能節約工程造價的1個百分點。算下來也有不少錢，如果控制得好，節約可能會更多。但我們作為參予工程項目中的一員，項目經理實訓教材
是否為成本控制盡自己的能力？成本控制可以從工程項目方方面面來考慮。如：設計人 員、采購人員、施工人員等等都可以實施成本控制。
設計人員在前期方案設計時，既要滿足建設單位技術指標，又要符合國家建設規范。在技術方案可行性、設備選型性價比、項目實施風險因素等等的考慮，還要保障公司經濟效益。采購人員根據采購設備單的型號，要做到貨比三家。用不同的方式和供貨商談判，既要采購到最低價，又要保障供貨周期及設備相關檢驗證明。施工管理人員是項目管理者和實施者。項目管理是對項目經理綜合能力的考驗。項目做得成功或失敗和項目經理有很大的關系。在接到項目任務下達書時，作為項目經理，首先要熟悉設計方案，準備組建方案實施的團隊，和設計部門進行技術交底，把項目進行工作分解，要做的事情作好工作計劃，合理分配給團隊人員。工程實施過程中要考慮不可預測的因素發生。雖然變化要比計劃快，但計劃也不能脫節。項目經理要把握好項目施工節奏，充分利用團隊精神，提高工作效率。項目技術人員要發揮自己的特長，根據工程情況把自己負責的工作進度合理安排。
下面一些是施工過程中發生的例子，也許對大家工作上有一些啟發：市委門禁系統里有一臺原設計的證卡打印機SP-55，我們的技術人員對建設單位說打印的效果肯定沒問題，如當時說打印效果達不到要求還可以做變更簽證手續。但實際打印出的效果不理想，廠家技術員去現場調整過兩次，但效果還是不如人意，廠家技術員說這種型號打印機只有這樣的效果。要保障較好的效果，需換一臺更好證卡打印機SP-210，但價格要貴2～3萬元。讓采購人員找供貨商協商把SP-55退回換型號SP-210設備補差價，但供貨商不同意，折價退回也不同意，因SP-55銷量很小。我們技術人員既然對建設單位作出承諾，就必須保證打印效果，后把問題向公司領導反映，公司領導要求寫一份報告。如買一臺證卡打印機SP-210回來，證卡打印機SP-55在倉庫放一放也許就用不出去了，確實有些不甘心。我想能不能找一個變通的辦法？后讓現場人員把市委所有用SP-55打印的樣卡拿回來。我發現打印的卡中有兩張深色的效果還可以，隨后把兩張樣卡和證卡打印機送到代理商那里，要求把證卡打印機調回到樣板卡打印的效果，但色彩調淡一些就可以。經過調整后，打印的效果明顯改善。由于色帶的原因，打印的卡中有一點淡淡邊條，換色帶就能解決這個問題了。經甲方及使用單位看效果后，說達到這樣的效果我們能接受。本來要出錢更換色帶的，和甲方協商購買兩盒色帶也做增加簽證，這樣更換色帶的費用都不用出。從公司的角度說不出這筆費用是我們應該做的。但從另外一個角度來看，這個項目確實少出幾萬塊錢，這就是成本控制的原因。我們有時不能過分相信供貨商的技術員，要相信自己的能力。市委監控系統一體球機要做立桿，原方案廠家按圖紙加工報價一萬多元，我看圖紙及報價后，覺得立桿圖紙可以優化，經過優化后質量和以前是一樣的，外觀更好看了，但價格卻降三十五個百分點。這兩個例子說明我們的管理技術人員判斷能力及工作經驗還需進一步提高。寶安看守所安防系統武警用的一體化球機及復用光端機，是在采購報過來的價格基礎上和供貨商談。利用其它品牌的一體化球機及光端機和供貨商進行談判壓價。最后供貨商一體化球機從叁萬玖仟陸佰元降了報價九個百分點，光端機從肆萬貳仟陸佰元報價降了六個百分點。雖然這兩項設備降價的金額加起來不算多，但采取不同的方式進行談判，有時也會達到不同的效果。這也是控制成本的一種手段。監所
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住院部驗收發現電視墻有一臺監視器切換時不同步，我們技術人員說要送去給供貨商處理，供貨商再送回廠家維修，這樣來來回回不知要幾天，且保修期已過。我分析這故障不難，就讓他們把監視器拆開，經檢查發現一塊同步板開關電源損壞，買一個開關電源回來更換后正常使用。這也是算控制成本的一種方式。我們每一個人都有自己的特長，如大家都可以利用自己的特長用不同的方式進行成本控制。你省一些，他節約一點，這樣就能積少成多。當然，我們不能用降低工程質量來控制成本。
分析一：安防工程成本控制實例 作 者：陳娟(建筑公司 ChenSJ1189@hotmail.com)項目管理是對項目進行計劃、實施、控制的一個全過程。現在涉及的項目基本都要進行招投標，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。
分析二：全項目周期的本控制 作 者：趙靜(北京惠教電子 guoqizhao2008@163.com)有個最大的疑問就是：上述的經營主體不可能都在一個利益主體上：a如果設計費是按建安費的比例算，設計不可能是十分的完美的b建住房也要申張其利益要變更/索賠c采購成本和項目的管理成本可能是控制的重點
那么我認為怎么去平衡各個主體的利益是工作的重點，個個主體的利益最大化不是總體的利益最大化這便是唯一的矛盾。
分析三：利益的一致性 作 者：于永波(安徽古井貢酒股份有限公司 tq08p2r@sina.com)員工個體是否能如文章中所說的那樣對成本進行力所能及的控制要看公司與員工個人利益是否存在一致性.只有把項目的結果與項目實施人的利益充分掛鉤,才能調動全體人員的主觀能動性,否則,要求全體員工一起動手節約成本的想法,不是幼稚就是空想.分析四：?? 作 者：謝仁祿(無 zrlzmh@sohu.com)1）作為一個項目管理人員，應該考慮項目的全壽命周期成本，只可異目前大多數項目，投資者/項目管理者只考慮了項目建設期成本，以至在后期使用過程中造成維護成本過高。
2）項目成本控制的關鍵在于設計和采購，一個好的設計方案需有有責任心的專業人員經過多次優化分析比選后才能形成，這需要時間，這需要項目參與人員的共同努力，如果項目的參與人員不是從專業的角度，而是有這樣那樣的私心雜念，項目成本節約談何容易？ 分析五：國家項目與關系工程成本優化 作 者：舒偉(武漢 young_roader@126.com)我個人總結的優化成本方案
a深入設計（也是版主說的明確實際設備，優化成本）b明增暗減（增加低成本，減少高成本設備）c以次充好（二等設備，貼牌等）
d降低配置（只寫了型號的，可降低內部配置）e采購方式（大包與分散，供貨商談判）f采購時間（注意市場行情，一般保證零庫存）g設備交貨（可適當忽悠）h施工階段（可適當帶回）
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上面的b c d g h條可能違反了職業道德，但確實是很多小公司優化成本的重要措施，對國家項目，關系工程特別有效果。7．如何分配項目獎金
姓 名： 孤獨劍 所屬行業： IT軟件 單 位： 不公開 所屬主題： 項目團隊管理
郵 件： wangxujun59@sina.com 發布時間： 2006-10-30 案例正文：
我們公司是一家IT企業，我是軟件部的項目經理。每做一個項目，項目組提成整個項目有效金額的3%至5%。項目提前一個月完工，提成4%，提前兩個月完工，提成5%。這些資金由項目經理來分配，同時公司也規定，項目經理首先可以提成整個項目資金的40%至50%（我一般只提成40%）。剩下的和項目組成員一起分配。我一起想建立一個公平，有激勵意義的分配制度，但一起沒有好的分配方案。我首先把自己分配辦法寫在這里，請大家指導好的地方和不足的地方，更歡迎各位提出自己更好的根本辦法出來。優秀主工程師多提成10%:主工程師確定辦法：如果項目中沒有難的模塊需求開發，則不設置主工程師；如果有難的模塊需要開發，則設置主工程師。主工程師采用競爭制。項目經理公開項目模塊需求，工程師寫出模塊設計方案，誰的方案最優，誰做主工程師。優秀主工程師標準：
1）準時，保質完成工作。既模塊開發工作在要求的工期內，按照需求準時完成，并移植到正式環境。移植到正式環境的必須是測試員測試通過的。如果主工程師延期完成，拖延一天減少1%的提成。
2）剩下的金額按工作日分配。補充：
1）我們同時可能有幾個項目進行，項目成員可能同時在幾個項目組。
2）、項目有段時間工作量多，有的時候少，這是軟件開發的特點決定的，如需求調研的時候，或試運行階段。
分析一：如何分配項目獎金 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)按照工作量和工作質量進行獎金的分配是較為合理的。在項目的開始階段，就要明確每個模塊的大約的工作量（當然按照一定的標準進行核定），然后按照均衡的原則分配給開發人員，難度較大的模塊必然其工作量就會偏大，因此不考慮這樣的問題。工作的完成必須是經過測試人員測試的程序，以后一旦模塊出現問題就可以按照一定的標準來評定工作的質量。以上的方法可能更加穩妥一些。
分析二：項目獎金的分配 作 者：毛毛(科瑞康 xiekairong@163.com)1）項目獎金的計算方案：
§項目總獎金（實際獎金）=P*項目立項預算獎金 §項目經理獎金=M*項目總獎金
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§項目員獎金總額=（1-M）項目總獎金 §項目成員個人獎金=Z*項目成員獎金總額 →P：項目團隊績效綜合考核系數
→M：項目管理層獎金系數（M<1），為項目管理層獎金占項目總獎金的百分比。由公司管理層根據項目實際情況確定。
→Z：項目個人獎金考核系數，∑Z=1（項目成員人數Z和），2）項目獎金的發放
§在項目通過驗收后一個月內發放
分析三：如何分配項目獎金 作 者：xxkywjhg xxkywjh@163.com)軟件部的項目經理。每做一個項目，項目組提成整個項目有效金額的3%至5%。項目提前一個月完工，提成4%，提前兩個月完工，提成5%。這些資金由項目經理來分配如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金 題 目：參考績效，綜合評價 作 者：slm(上海海達 minerva_8989@126.com)每個人都有一個經歷，那么根據其自身的經歷，考慮可能適任得崗位，同時進行全程跟蹤。全程跟蹤的目的除了根據不同情況進行分配崗位外，同時也可以解決項目獎金分配問題，同時可以掌控整個項目過程，知道目前所在情況，潛在問題，隨時調整進度。分析四：如何分配項目獎金 作 者：liuhongbin(seasun lhb1206@163.com)按照工作量和工作質量進行獎金的分配是較為合理的。在項目的開始階段，就要明確每個模塊的大約的工作量（當然按照一定的標準進行核定），然后按照均衡的原則分配給開發人員，難度較大的模塊必然其工作量就會偏大，因此不考慮這樣的問題。工作的完成必須是經過測試人員測試的程序，以后一旦模塊出現問題就可以按照一定的標準來評定工作的質量。以上的方法可能更加穩妥一些。
分析五：如何分配項目獎金 作 者：胡月(Siemens hailonsuny@163.com)我覺得再分配項目獎金方面要從兩方面考慮：
1、應該重點獎勵功臣，因為他們是項目成功的關鍵，使項目組的中流砥柱。獎金的多少直接反映著對他付出的承認。
2、另一方面，也不傷害大多數人的自尊心，使大家感覺大家是一個整體，項目的成功包含著項目組每一個成員的心血與汗水。
分析六：如何分配項目獎金 作 者：劉用(廣東省建筑集團公司 ming0066316@sina.com)分配任務前一定要了解自己的下屬，合理分工！不同的工作要因人而異！工作的態度一定要認真。應該開展依次輕松的團隊活動（如組織郊游）。在一種輕松和諧的氣氛下，組織團隊成員暢談對以前版本的看法。你要仔細地去感覺成員們對次的反映。然后充分總結出以前版本的成績和對新版本的貢獻。同時分析以前版本的不足之處，要讓團隊成員大家想法，如何對不足之處進行改進，整合可用的部分作為新版本的可用資源。這樣，你在不知不覺之中獲得了你的專家權力，增強了團隊的凝聚力。同時也給你的新項目提供了廉價資源。節省了時間，降低了成本。我不是做IT的
分析七：獎金分配系數 作 者：karik(暫不顯示 karik@126.com)
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如果可以引入系數概念，也許可以形成一個數學模型。舉例：一般工程師，系數為1，主工程師，系數為1.5；工作量系數：事先估算的工作量按基數比例確定系數，如總工作量10萬行源代碼系數為1，某模塊預計源代碼3萬行，工作量系數為0.3；工作完成系數：到預計時間到達100%，系數為1，完成30％，系數為0.3。弊端：系數的概念或許好理解，但是怎么確定這個系數值，怎么考核，考核工作的工作量怎么確定，怎么獲得成員認可并推廣，都是問題。
分析八：平均分配 作 者：xu(8 kf828@163.com)我認為其余獎金可平均分配，因為在很難分清誰的作用大的時候，平均分配可能是最好的分配方法，雖然這可能不是最公平的方法。但不會造成項目組的不穩定。對項目的管理起到正面的作用。因為每個人對項目貢獻的大小，可能是因為其工作崗位決定的。
三、項目管理案例系列：關于范圍管理方面的案例及分析 1．如何正確接手并完成一個“半截”的項目 姓 名： 劉剛 所屬行業： IT軟件
單 位： 長天集團公司 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： itpm@up369.com 發布時間： 2003-9-12 案例正文：
A是一個新任命不久的IT公司項目經理，被給部門經理B派去接手一個已經接近完成的項目，原來的項目經理C于公司安排已經調到其他項目中了，部門經理B表明，目前項目狀況是大部分功能已經開發完成，單元測試和集成測試已經完成，尚有少部分模塊因為用戶新提出的需求需要進行重新開發。A按照部門經理的介紹，重點針對需要修改的模塊制定了一個較為明確的項目計劃，在不修改其它模塊的基礎上只需要30天就可以完成項目，并提交給了部門經理B。但是接手不久后，A發現事實遠不像項目經理B說的那樣，除了明確要修改的模塊以外，由于原來的測試人員水平和負責態度很差，其他模塊其實存在大量的問題，整個項目模塊都需要修改，而且由于原來的項目經理水平有限，沒有留下什么文檔，A 和項目組其他成員只能按照銷售經理的口頭需求和以前的程序來一點點的修改所有的程序，項目的范圍變大了很多，A找部門經理B說明了情況，B才發現他也被原來的項目經理C欺騙了，相應的給A增加了一些資源，但是A認為現有的資源還是不足以按時完成項目，而且目前和當時部門經理B的許諾差距太大，所以產生了一定的情緒。項目由于范圍擴大，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個月的時間才完成。事后A被公司的CEO找去，批評他缺乏預見風險的能力以及項目延期的事情，A認為部門經理B當初沒有了解清楚項目狀況并相應的誤導了他，而且項目的范圍擴大了很多，延期一個月完成已經是不錯了。A是部門經理B的替罪羊。
這個案例中的A遇到的問題在IT界非常典型，接手半截的項目是普遍的談虎色變的事情，請問幾個人都犯了什么錯誤，A應該如何做才能做好一個“半截”的項目并得到領導的承認呢?
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分析一：如何正確接手并完成一個“半截”的項目 作 者：劉用(ming0066316@sina.com)所有人都認為計劃是一個項目的靈魂，可很少有人在項目開始或執行過程中認真的制定一個象樣的計劃。最多的是搞一個表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因為做網絡計劃圖是件困難的事情，我們的項目管理教科書講到CPM和PERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣的例子也做的神乎其神，大部分學員學完后不會使用統籌法，用網絡計劃圖做計劃更少，A先生接手一個計劃不詳的項目，前面的效果、條件、環境沒有一個表達的平臺，后面的進程也沒有預先的設定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。
分析二：一點淺見 作 者：xuaround(軟件公司 luck。fangxu@163。com)1）此公司還處于一個攻個碉堡，奪個城池的階段，以個人英雄主義為公司的作業模式，必然存在的問題，這是CEO的責任，或是公司發展的必然。
2）A在這個項目執行過程中沒有什么錯誤而且還是比較有奮獻精神的。分析三：我的淺見 作 者：pmp2003(bank sdzhw@sohu.com)1）應該從A的項目管理方法上去找失誤，至于C和B都是項目干系人，關鍵看A如何解決問題。
2）從這個案例看，A的溝通不夠是個最大的失誤，包括與C、與原項目組成員、與客戶，評估項目進度狀態，了解客戶的滿意度。
3）提交評估報告，讓管理層掌握目前項目的真實情況。
4）進行充分的風險分析，制定新的項目計劃，包括必要的重新測試，模塊功能修改，提出合理資源需求、控制項目進度。
5）實施變更管理，對用戶的提出需求，召集用戶、技術人員、測試人員開會，了解用戶的真正需求，共同評估需求的合理性及可行性，對解決方案達成共識，由用戶提出書面變更申請。
6）應該注意做好項目階段末的審計，審計方至少由用戶、C、公司高層參加。分析四：如何正確接手 作 者：劉剛(untiedsoft。com lgvsln@sohu.com)公司的管理不規范，A與C的溝通不夠。在缺少文檔的情況下，A應該積極的與C進行溝通了解詳細情況，以做到對整個工程前期情況的全面了解，做到心中有底。作為領導B存在管理不善的問題。
分析五：談一點題外話 作 者：楊明(專案管理部 william。yang@mic。com。tw)大家談得都很好﹐我在這里只說一下這個公司的制度問題。我認為該公司在工作交接中沒有一個很好的作業流程。規范的公司作業不僅僅是口頭的交接﹐而且有必要兩個負責需要有兩周的工作重疊期﹐在此期間﹐C要做好交接工作﹐而A要全面了解工作進度﹐再針對實際情況做出正確的計劃。這樣才是從實際出發﹐計劃才會在成為可行。
分析六：問題在于計劃 作 者：李衛星(大有同人 pingyuan2008@yahoo。com)所有人都認為計劃是一個項目的靈魂，可很少有人在項目開始或執行過程中認真的制定一個象樣的計劃。最多的是搞一個表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因為做網絡計劃圖是件困難的事情，我們的項目管理教科書講到CPM和PERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣
項目經理實訓教材 的例子也做的神乎其神，大部分學員學完后不會使用統籌法，用網絡計劃圖做計劃更少，A先生接手一個計劃不詳的項目，前面的效果、條件、環境沒有一個表達的平臺，后面的進程也沒有預先的設定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。
分析七：A的一些錯誤 作 者：李萌春(宏橋科技 leeli@163.net)作為一名項目經理，A是有些錯誤的：
1）在不了解實際情況的前提下隨便承諾上司B：不管上司B對這個項目的了解程度如何，因為他是領導，不可能具體去下面了解情況，被C蒙騙或由于其它原因，沒有體察真實情況，并不是意外的。但做為A，在接手半截項目前，一定要了解到一些最真實的情況后再決定是不是要接手，上級的委任，可能會使自己處于更不利的狀態，而隨便承諾更不可取。
2）溝通不利：(1)A不管情況如何，在調查情況的時候，應該首先找到C及原來的小組成員，從文中看，C還沒有離開這個公司，只是從事了其它項目，那溝通還是可行的;(2)第二次溝通不利是與上司B的溝通，做為承諾和負責的對象，在一了解到真實情況后，如實地對項目的進展做出新的評估以及對該項目重新啟動做出最詳實的可行性分析并向B匯報，是A馬上應該做的，只是要資源，即不全面也存有風險。(3)第三次溝通不利顯然是與組員之間的，在IT項目中，由于產出的不是產品，而是一個軟件包或系統，人的因素對項目質量及結果都很重要，所以作為項目經理，應該在第一時間內和組員溝通，當遇到組員熱情度不高時，要了解原因并采取相應的激勵措施。
3）需求范圍控制：這幾乎是軟件項目中最難以控制的風險點，對這一風險的最好在初期進行明確范圍的工作，在與用戶簽定合同時就要讓用戶明白他的需求及最后的目標，如果能定到紙上，則是最好的，如果不行，也需要有些文檔記錄。在項目過程中，需要使用文檔進行記錄，讓用戶可以對前面的需求進行印證，如果用戶需要培訓新模塊，則需要將其另外獨立開來，以免影響已確立好的項目周期范圍費用等等。但因為這一手段涉及用戶，而用戶是不易控制的，在用戶不理解和堅持的前提下，范圍擴大是很自然的，這仍舊與溝通能力相關。這是一個半截項目，還會遇到用戶有意或無意的擴大化，因為用戶認為這樣可能可以獲得最大的利益。所以拉上C與用戶共同交接是一個比較好的方法。
4）不能感情用事：做為上司B，和CEO，肯定存有一定的問題，這些錯誤也同樣導致項目的不成功，其實B和CEO應該可以做得更好。但我們討論的是A做為項目經理，面對比較棘手的處境，更加不能感情用事，有穩定的心理素質，也正是一名項目經理應該具有的基本心理素質。
分析八：溝通，勇于承擔責任 作 者：周勇
不管怎么說，既然這個項目不成功，那肯定是項目經理的責任。A所出現的問題在： 1）A首先要召集B、C幾項目組召開一個項目移交會議。2）因為里面存在一個責任的問題，移交時要有相應的文檔記錄。
3）早期發現問題后，但是不能說不做，也不能說是誰欺騙了誰，否則就會有推諉責任之嫌（后面的話語中C完全就是再推諉責任了）。應該對目前項目存在的問題做一個評估，提交評估報告給部門經理。
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4）后期項目由于范圍擴大，而且期間又有客戶的新需求，這完全是A的錯誤，接手一段時間后沒有做好需求變更管理的工作。
分析九：回復：如何正確接手并完成 作 者：wesson(wesson_hu@21cn.com)我認為，首先是公司的管理層有問題，要把一個人調任，首先要把調任者手中的工作安排好，已經調任了，責任誰負責（感覺像是政府機關或者國營的企事業單位）？因此，工作調動的時候就有問題了。其次，是b的問題，c把項目移交，書面的報告總是應該有的吧？項目進行到什么地方，什么地方要注意，什么地方不用修改，現在還有什么資源等等，沒有說明，怎么移交？然后是a，接手項目，光聽領導口頭是沒用的，沒有書面材料，也沒有接觸過具體的工作人員，干革命不能光靠熱情。至于c，直接開除了事，沒有管理才能，無法和下屬勾通，欺騙上司。最后是那個項目，抱怨是沒有用的，搞好和下屬的關系，大家多辛苦點，多加班，要求經費，人員，一起參與測試。2．這樣可以索賠嗎？
姓 名： ludy 所屬行業： 工程設計安裝 單 位： 暫不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： ludy_sheng@sohu.com 發布時間： 2004-7-5 案例正文：
國有企業S公司在K國投標中了一條亞行貸款公路項目，目前正在進行施工階段。可是由于在投標階段埋下了很多隱患，目前施工相當被動。出現了很多漏項。例如：由于投標階段參加現場考察的基本都是領導，而真正編制施組和報價的人員卻沒有機會到現場考察，結果在施工過程中發現在現場有一處很大的煤堆需要清理，而且煤堆還存在暗火，需要先滅火再進行清理，這不僅大大增加了成本而且又延誤了工期。本項目合同是嚴格按照FIDIC條款合同。雖然本人十分鄙視這群飯蛋領導，特別是目前相互推卸責任，但是從最后虧了總是國家。請大家給點建議，爭取為國家減少一點損失。
分析一：能？不能？ 作 者：黎倫平(中國水利水電閩江工程局)1）不知該煤堆是露天的還是地下的？
2）如果是地下的，那就要存在希望了，什么希望你應該知道了吧？
3）如果是露天的，那就存在二個問題：一是前期考察失誤，二是施工過程失誤。前期考察失誤那是領導的責任。到了施工至該地段時才發現，那是施工人員的失誤，至少工程開工后就應該對整個線路進行重新考察，如果那時發現的話，雖然不能索賠，但至少對工程整體工工期不會造成影響，因為可以提前進行處理，無非是花點錢吃啞巴虧。分析二：不能索賠 作 者：limoshuai(海彎 limoshuai@sina.com)問題出在你們單位領導，應該由你們單位領導負部分經濟責任。這就是對這些不負責任的領導的處理辦法。
分析三：分析 作 者：王穎(不妨邊 tinawying@sina.com)請先看明合同里的約定，再說索賠一事。我本人認為，這次應該以筋骨發挽回了，不過
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沒辦法，我們就是花了錢還買不到教訓。所以，以后類似事情還會不斷發生。這樣的事情你在這里咨詢，覺得有意義嗎？我們還能改變什末嗎？現在唯一能做的就是項班房怎末呢改原合同基礎上把損失見到最小。
分析四：這樣可以索賠嗎？ 作 者：徐理(西安建筑科技大學建筑經濟研究所)咱們先別急于下定論是否能索賠。要解決的問題是什么是索賠？索賠依據是什么？能否索賠？如何索賠？無論是采用國際合同還是國內合同，均有索賠條款。能不能索賠，要弄清楚幾點：1)是否為甲方責任或應屬于甲方承擔風險的范疇？2)是否造成我方損失？故仔細研究合同、招投標文件以及現場簽證等各種技術經濟資料將以上兩個基本問題回答了才能判定是否能索賠。
分析五：認真分析，尋找突破口 作 者：劉云峰(上海核工程研究設計院)從案例材料來看，似乎不能索賠，就是索賠，成功的幾率也很小。但是，不同的項目都有各自獨特的項目背景和項目環境，如果僅因為履行過現場踏勘，就判定索賠無望，那就把自己引進了問題處理的死胡同。我覺得可以從招標文件要求、合同文件的要求、對要處理的煤堆，你公司是否具備這種專業能力、經歷和經驗（因為要滅暗火）等方面進行仔細認真的分析，做出合理的索賠請求，千萬不能一股腦兒的對這一事件的所有費用/進度進行索賠。做出合理的索賠請求，我個人認為會對你公司有很大的幫助。
記住，從事項目管理的人員在出現問題后，千萬不能陷入指責是誰的責任，而是應共同思考，齊心協力地解決困難，才能成功地完成項目目標。
分析六：要想索賠很難 作 者：李曉(山東營特項目管理公司 rz_yifeng@163。com)在fidic條款里邊關于索賠有明確的規定，那就是一個有經驗的工程師不能合理預測的事件可以索賠。在本案例中，很顯然現場的煤堆是一個有經驗的工程師可以合理預測的，那么就應該在投標的時候將煤堆考慮進去。因此按照fidic條款很難索賠。但是在本例中因為考察現場的并不是有經驗的工程師，因此可以向上級領導反映情況，由上級領導進行協調。分析七：不能索賠 作 者：丁一(武漢大學 xuxinyu2008@qq。com)我認為不能索賠，因為雖然你們公司非常委屈，但是問題處在你方的領導，所以只能一方面加緊施工，優化方案，減少損失，另一方面讓領導知道事態的嚴重性，動員通過上層路線解決，但是不能指望能徹底解決，因為找投標的本身就決定了一旦中標就不能隨便做實質性修改。
分析八：國際慣例不管你的領導是不是飯桶！作 者：許永安(杭州某信息技術有限公司)國際規則不是國內的規則，既然合同都簽了，那一就是一，都要按合同辦事。這種考察投標方式是我們中國特有的，出去考察的時候么什么都不知道，沒什么專業技能，只知道吃喝，現在出了問題互相推委，我建議作者可以一某種特殊的方式讓領導的上級知道這事的嚴重性，讓領導的上級來出面解決溝通，這樣也許會好一些！3．如何控制好客戶的變更需求
姓 名： weiyunxi 所屬行業： 通信與網絡
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單 位： 中興通訊股份有限公司 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： wei。yunxi@zte.com.cn 發布時間： 2007-1-29 案例正文：
目前，我在負責一個海外的通信工程項目。客戶在本地的電信領域是一個新的運營商，相關的經驗比較匱乏。加之我公司對本地的一些情況不是很清楚（我們曾努力過，但需要時間），從合同簽訂開始，用戶的需求變更非常頻繁，直接帶了那成本和人力等方面的增加。在PM層面，我們可以制約他們的PM。但是有時客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們PM執行層面臨來自市場的壓力，往往就答應了變更？請大家幫忙分析一下，在這種情況該如何控制用戶的需求變更？
分析一：變更控制 作 者：陳中民(Canon zmchen.ca@canon-suzhou.com.cn)從案例中可以的知，在項目開始之前，開發商就知道客戶是一個新的運行商，沒有相關的經驗，而開發商也對本地的一些情況不熟悉，項目開始后，就導致了客戶需求頻繁變更，使得成本、進度、質量受到嚴重的影響。造成這種情況的很大的原因是：
1）開發商沒有進行風險分析和已知的風險應對措施
2）沒有利用自己公司的相關的開發經驗，為客戶提出項目范圍需求建議，只是客戶說什么就是什么，沒有一個嚴謹的范圍定義過程，導致項目范圍粗糙，為項目范圍頻繁變更流下了隱患
3）沒有定義一個適合與本項目的范圍變更控制過程
客戶能夠把一些事情上升到總裁的層面，說明一些需求是客戶必須的，只是在之前不知道罷了。若任這種情況發展，必將導致項目的失敗。因此可以采取以下措施：
1）項目立即停止開發 2）整理已開發的一些工作
3）評估目前的工作狀況，形成報告，列出一些可能應對以后工作的處理方法，向上級匯報：a終止項目，宣布項目失敗b繼續項目的開發，但必須重新定義項目，增加投入（人員、資金等等）
4）制定出有用戶參與的范圍變更控制過程
如：用戶提出變更申請，用戶PM簽字，PM評估與交付時間確認，分析變更對范圍、進度、成本、質量的影響，相成報告，變更申請與影響報告和應對措施提交用戶PM，用戶領導簽字確認，變更實施，用戶變更實施確認——
5）重新做范圍調查，定義項目的范圍，定義項目的進度 6）項目繼續實施
7）嚴格按照變更控制流程控制需求的變更
分析二：加強溝通，與用戶達成一致意見 作 者：毛知新(湖南電力公司)對這樣的情況在各行各業都普遍存在，應如何解決？
1）在項目開始前，應與用戶充分溝通，對項目的范圍有非常明確的了解和掌握。2）在項目進行中，隨時與用戶溝通，讓用戶參與項目的進程管理。
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3）對用戶提出的變更，應與用戶充分協商，盡量避免這種現象重復發生，應嚴格按照當初確定的方案執行。
4）在項目開始時應明確，項目變更的費用核算和支付事宜。
5）在項目管理過程中應加強學習，特別對本專業的業務知識和客戶關系應充分掌握，這樣在項目的管理過程中才能得心應手。
分析三：引入配置管理方法 作 者：朱容安(航空公司 zhurongan@yna。com。cn)本案例存在的問題：1）客戶是電信領域一個新的運營商。（勢必對通信工程項目的技術問題沒有深層次的理解。）2）該公司對當地的一些情況不是很清楚。（缺乏項目環境資料。）3）客戶變更非常頻繁。（隨著項目的進展，作為新運營商的客戶對項目的了解越來越明朗，項目需求自然也會增加。）4）客戶將一些問題直接上升總裁到總裁的層面。（造成項目執行層工作的被動。）針對上述原因，建議是在公司上下達成共識采用配置管理的方法對項目變更進行管理。原因如下：配置管理可以有效保護項目人員不受反復無常的客戶變更需求的干擾更好的滿足技術要求，減少受理變更的人員。
分析四：對于需求確定來說本來就是一件很難的事情 作 者：黃震
對于需求確定來說本來就是一件很難的事情。特別是工程性項目。不知道樓主所說的項目是屬于哪種，看了全文個人認為應該屬于研發性的項目，而研發性的項目需求前期確定一開始就需要有一個需求調研和立項的過程。如果說你的公司連需求都沒有調研過，沒有立項過，那這個項目到底要做什么就沒有人知道了。對于寫需求文檔那都是在調研以及立項文檔中都已經確定了的。你要寫的是詳細的需求規格說明書，并不是你自己憑空可以想出來的。你應該做好與領導的溝通，詳細的確定需求再寫說明書。這樣就不會出現不知道寫什么好了。就你的描述，這個項目的團隊也還沒有形成。根本稱不上是項目組。
樓主可以借這個項目提高自己這方面的能力，個人認為對你并沒有什么壞處。但需要注意的是不要一味的抱怨，應該好好思考一下你該怎么做。
分析五：如何控制好客戶的變更需求 作 者：吳俊民(浙江建達 wjm841834@163。com)客戶永遠是上帝。我們做的項目最終目標就是滿足客戶的需求。
在項目的計劃價段，對于那些小的可能會出現的風險我們就要充分的考慮到并制定相應的策略，對于客戶所提的需求，如果偏離項目范圍較遠，必需要很好的和客戶溝通，獲得他們的配合，比如工期的延遲，預算的追加等。
分析六：全面地了解變更需求 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)在項目執行的過程中，客戶的需求變更是不可避免的即便是有合同的約束。對于客戶提出的變更首先要研究其可行性，如果可行接著再分析對項目的多方面的影響，對于影響大變更和管理層共同研究決定是否接受。總之，變更一定要有確認批準檢驗歸檔。分析七：如何控制好客戶的變更需求 作 者：胡月(GE hailonsuny@163。com)客戶需求在項目執行過程中出現變更是必然的，這需要我們認真分析客戶需求的合理性和可行性，客戶變更的需求經分析后可能有以下幾種結果：一是客戶需求不可行，他完全超出了現有的條件所能達到的目標，二是客戶需求可以實現，但是將帶來大量的成本的增加，項目經理實訓教材
三是客戶需求可以實現，而且不會帶來大量的成本的增加。對于第一種情況，從市場的角度出發不能去拒絕客戶的需求，但是我們可以為客戶分析其可行性，從客戶的角度，找出它自身的制約條件，用戶最終自己放棄其需求，如果是第二種情況，那末我們可以為用戶提供一份詳細地分析報告，言明其將帶來的成本和時間的問題，并力圖尋找一種變通的方法，是雙方都能接受的方式解決問題，實際上有時候客戶對自己的需求并不是特別明析，可以引導客戶接受更為合理的解決方案。如果是第三種情況，當然答應也就無所謂了。分析八：正確對待變更 作 者：龍七(AMDOCS yulongan007@hotmail。com)首先變更是必然的，我們要積極面對。其次所有的變更需要量化。記錄每次變更，同時需要變更方簽字。最重要的是避免不好的變更，解決好的變更。如果我們能在用戶提出變更前，為用戶的實際需求提供好的解決方案，那么我們還能接到需求嗎?當然，這個需要在確定需求和項目的前期來做。后期的只能是被動的應對了。
分析九：老板的決定是對的 作 者：奧林匹克(中鐵七局集團有限公司)變更帶來的不一定就是成本的增加，客觀分析變更內容，站在技術的角度向客戶分析利弊，如果確需變更，即使增加了成本也要滿足客戶需要，這是市場的要求，我相信滿意的產品會給你們帶來應得的收入，有耐心就會有收獲。4．產品性能達不到用戶期望，項目是否應繼續？ 姓 名： 暫不公布 所屬行業： 綜合應用 單 位： 暫不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： 暫不公布 發布時間： 2007-1-22 案例正文：
項目基本情況如下：我們做為該用戶此項目的第二供應商，我們拿到此項目的原因：第一供應商遇到了質量問題和我們的價格優勢。而在項目的開發過程中，我們發現因為各種客觀的原因，我們的產品很有可能有和第一供應商相同的質量問題，而且因為技術條件的限制，沒有改善的可能性。而用戶方面給與我們很高的期望，一再重申要求我們的產品必須改進第一供應商的所有質量問題。我很是為難，項目繼續：產品滿足不了用戶的期望，用戶不認可產品，投資無法收回。項目停止：此用戶為我們的戰略用戶，以后的項目會完全失去此用戶。檢討：拿項目和做項目脫節，在獲得項目的階段，沒有考慮項目的可行性，用戶的期望和真正切實的分析用戶的規范。
分析一：客戶期望與客戶滿意 作 者：Liber(寧波 liberguan@gmail。com)項目接手原因是第一供應商的質量問題，第二是你們的價格優勢。遇到的問題：無法克服質量問題，以及解決第一供應商的所有質量問題。可以看出，造成的原因是在項目論證階段，沒有仔細的進行可行性分析。但是我認為還是可以彌補的。首先：項目目標的轉移。從項目成功轉移到客戶滿意。要做到客戶滿意，即使無法完全滿足客戶所有的質量要求，但是要保證客戶對你的服務滿意，因為他們是你的戰略客戶。這是一個重點的轉移，我覺得以這個項目為基礎，又要跳出來提高客戶滿意度。第二：溝通，降低客戶對于質量的預期，達到
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甲乙雙方都認可的程度。第三：在接手這個項目的時候，應該對于質量問題有一個清醒的認識，我想通過技術的解決，可以部分滿足質量要求。第四：追加投資，由于客戶屬于戰略客戶，通過追加投資，改善你所說的客觀環境，進一步提高質量。
分析二：變通 作 者：梁楨(百瑞杰信息咨詢 dragonliangz@hotmail。com)技術條件限制構成了項目進度中的壁壘，但有一點技術是死的，人是活的。首先，不要擔心項目丟失，因為結局沒有達到用戶期望值的情況下項目等同于失敗。所以要讓客戶清楚知道項目中的技術壁壘會引發的問題，這種情況下要么改變隊用戶“曉之以理、動之以情”，改變其期望值，要么果斷的放棄該項目，總得來說不要“事半功倍”。其次，繞道而行是當前另一個可行的方法。單一技術不能達到，那么就需要融入2種或者是3種技術來實現目標，當然從PM的角度來說需要讓用戶知道和確認。最后，在實施以上2點前必須認真分析技術難點和用戶需求。所以改變期望值和繞道是當前無法順利完成目標的辦法。
分析三：硬著頭皮也要上 作 者：湯成陽(n/a thomasdottang@hotmail。com)談項目合同時，沒談項目范圍，您不是頭一家了。建議做一個期望值分析。質量問題有哪些/期望達到的目標/能夠做到的有哪些。后期彌補完全是可以的，不過要快！還有，要公關一下，另外，補充一點，技術問題通常也是一個成本問題，多少錢做多少事，這才是戰略合作嘛！
分析四：艱難的抉擇 作 者：王海飛(XX通訊有限公司 whaifei@263。net)問題一：“而且因為技術條件的限制，沒有改善的可能性”。說明兄弟現場遇到的這個問題從技術上是無法解決，這條路走不通。問題二：“客戶一再重申要求我們的產品必須改進第一供應商的所有質量問題”。說明客戶對現場所出現的問題非常之重視。首先，拿訂單和做項目脫節，這是件很正常的事情，在中國比比皆是，因此要放平心態，沉著應對。其次：在中國，就要了解中國的國情。項目管理起源于美國，也是一種非常好的理念。但是在中國使用就要適應于中國的國情。在中國是先做“關系”后做“事”。所以可以在另一條路上尋求一下，如果做好了，絕對不會影響到你們公司的戰略。
分析五：產品性能達不到用戶期望，項目是否應繼續？ 作 者：mumu(山東宏大房地產)我認為繼續，不能遇到困難就后退！我認為可作如下處理：1）分析客觀原因：當第一供應商出現問題時，是什么原因！你說是因為第一供應商出現了質量問題，而且你們被選中說明你應該知道能避免這些質量問題的！可能在項目實施的過程中存在著其他相關單位的不配合之類的客觀原因，造成了你們的產品形成了和第一供應商同樣的問題。你現在應該認真地考慮造成這種結果的各種原因。2）努力去解決：當知道原因后，你就要想方設法的去解決問題，是阿。在項目的實施工程中，相關方的協調工作是很難辦到的，因為他和你沒有利益關系。這樣你可以和他創造利益關系，引起他對這個項目的重視。和你共同完成這個項目。你們可以互相介紹項目，怎家溝通和合作。當然也可能是因為業主的原因，因為業主的特別要求，以及對項目不理解造成了不正確的領導，對于這種情況你要認真地準備資料和領導們說清楚。3）一顆紅心兩手準備：當你想經一切辦法還是無法挽回時，甚至對于這個項目不賺錢、賠錢，還是無法解決的話，爭取取得甲方的同情和理解。希望以后合作。
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5．項目達到了質量目標，但用戶的質量調查結果卻很差 姓 名： 劉宏學 所屬行業： 生產制造 單 位： 暫不顯示 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： lhx7173@126。com 發布時間： 2007-1-8 案例正文：
我的一個朋友負責一個電動工具的開發項目，其經歷如下：在開發初，確定了各個階段的質量目標。如：通過內部試驗來判斷其可靠性，并以得出的綜合分值為目標。如：在生產線上小批量的目標是綜合值2.8，批量起步的目標是綜合值2.4。當然其中還有很多階段，各自有自己的目標值。各個階段目標值的依據是用戶調查的數據，而且測量的手段和方法也是在公司內部從用戶角度來看待產品，這些沒有人懷疑，而且以前開發新車型時，一直采用這些方法，內部測量的結果與外部的結果差異很小。在項目運行中，基本正常，偶爾有幾個階段的測量值超過目標值，但經過評審，質量經理及其他相關人都認為，已經制定了措施，可以進入下一階段。總之，過程進展順利。項目進展到最后階段，即批量起步階段，連續2批的結果小于2.4，第三批的結果達到2.7，第四批的結果又小于2.4，達到了目標，在這樣的情況下，質量經理、項目經理等多人經過評審，認為達到目標，可以結束批量起步階段，進入大批量生產階段。項目結束數月后，產品已開始銷售，進行了用戶質量調查。項目啟動時定下的質量目標是根據用戶質量調查的方法制定的，也就是說，批量起步階段結束時的目標是2.4，用戶調查的結果也應是2.4。但出人意外的是，調查結果是5.1，出奇的差，與當初項目階段過程的良好的質量狀況形成了鮮明的對比。
問題是，項目開發過程中質量控制的很好，但用戶的質量調查結果卻表明產品的質量相當的差，是什么原因呢？
分析一：埋頭苦干不如抬頭思考下 作 者：李永新(SAP company lyx4821231@126.com)從案例中可以看出，整個項目的計劃、實施和控制都很好，但是期初目標設定的有問題，導致最后的項目失敗。分析原因有以下幾點：
1）調查不夠充分，盲目的開始。調查的不充分導致期初目標設定的就有問題。2）太相信感覺和秉持以往經驗。本項目中階段目標值是根據以往的測試經驗來定的，導致沒人懷疑這目標值是有問題的。而實際上客戶的期望值確發生了變化。
3）開發評審工作過于粗陋。
4）沒有應用到項目管理中很重要的一點：先進行小規模試點，再進行大規模推廣。本案例中產品質量評審通過后直接進入大規模生產階段，這樣容易陷入項目管理的歧途，說明該項目的項目經理管理不夠嚴格規范，沒有風險意識，把握項目風險的能力比較差。分析二：誰是客戶，客戶在想什么？ 作 者：曉雨.可能有以下幾個方面的問題：
1）用戶調查時的抽樣方法可能有問題，沒有的找到真正的客戶群。2）用戶調查問卷的設計不夠科學，沒有問出客戶的真正想法。也沒有用其他的方法來進行補充。3）小批量、大批量生產之前沒有某些潛在客戶保持接觸，聽取他們的意見和建議，失去了改進的時機。
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4）沒有察覺市場的變化，包括客戶的需要的變化，競爭對手的市場行為等。分析三：從開發階段到量產階段的質量控制 作 者：呂美群
我覺得有以下一下可能：1）在開發階段的客戶滿意標準模型并不能滿足客戶的實際需求或潛在目標；2）開發階段和量產初期的質量控制，即從開發階段的少量生產過渡到批量生產時的轉型不成功：
1）開發階段未能暴露所有為題并加以控制和解決
2）對量產生產準備不足，未做好爬坡計劃或對質量有掉以輕心 3）過程中的質量控制手段不完善或粗充分
4）過程過多受人的因素影響，且實際過程中新手過多
分析四：符合要求 and 易于使用 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)首先要明確客戶滿意的標準：符合要求 and 易于使用。根據案例的描述，可從以下幾個方面查找一下原因：
1）產品初期的功能定義評估是否分析了的市場要求以及用戶的潛在的需求； 2）項目在執行過程中是否有效的控制了客戶的需求變更； 3）產品的質量檢測工具手段是否經過客戶的認可；
4）工程內部檢測的結果（2.4，2.7，2.8?）忽大忽小，是否有分析請內在的原因，如果僅僅是質量經理、項目經理參與評而沒有終端，及專家的參與，很難說明問題的 分析五：我的理解 作 者：zhangmin(北京東方飛揚軟件技術有限責任公司)我覺得問題主要有一下幾方面的原因： 1）是不是當初的質量目標不明確，比較模糊？ 2）是不是產品本身沒有按照質量目標去生產？ 3）用戶調查時的質量標準與當初的質量目標存在差別。與用戶的各種標準，協議等盡可能明確，不要出現含糊的語句 6．如何控制項目的范圍？
姓 名： 周波 所屬行業： IT軟件 單 位： 不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： xymyhome@126。com 發布時間： 2006-11-13 案例正文：
某公司與某省廳簽定了該省十幾個縣的應用軟件與相關系統集成的的合同。合同規定以招標技術說明書的最佳方案驗收。而招標技術說明書是從另一公司的模式抄寫的，詳細到實現某些功能的方式。該公司系統能實現其絕大部分功能，但部分方法與技術說明書有區別。該公司投標書基本照抄招標技術說明書。且某些功能合同設備清單中沒有實現該功能的設備。該公司請我做該項目的項目經理，請問各位高手，我用什么方法控制項目的范圍才能成功實施該項目呢？
分析一：可以這樣來做 作 者：daijiangbao(深圳市大視野企業管理顧問有限公司)
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1）與客戶溝通，分析出客戶真正要的是什么，找出客戶要求的內容和能提供功能的差異，讓客戶指出這些差異的重要性排序。
2）針對客戶提出這些差異的重要性，制定4－5個方案，針對不同的方案要說明每一種方案的優點和缺點，制定每一個方案的計劃，使每一個方案都是可實施的，都是最優方案，尤其是每一個方案都需要制定出價格、工期等，引導、領導、操縱客戶找到自己的最佳方案。
3）引導客戶按照你能提供的最佳方案簽訂合同或補充協議，要注意，如果客戶一定要一些特別的功能，那就把這個方案的這個解決問題的價格抬起來，可以用這種方法打消客戶不實際的想法，如果客戶一定要，也不會在這點造成利潤損失。因此提供的各種組合方案應該能實現雙贏，關鍵是看項目經理的溝通能力，見人說人話，見鬼說鬼話的能力了。
4）不要相信客戶的口頭諾言，一定要把這些方案不斷反復與客戶磋商，再不斷反復平衡、組合，最終落實在書面協議上，最好是中標以后就做這些事，把所有的風險一次性都解決在還沒有發生影響的情況下，在簽訂合同中加個附件，說明設計更改就可以了，這種情況不是變更，如果簽訂了合同再做這個事也是可以，這才是變更，關鍵是簽訂合同之后的第一件事就是發起這個變更，之所以一定要把這些事情上升到法律的地步，就是要建立起客戶的責任，沒有客戶的責任你怎么做都是失敗。
5）要注意一定要與招標中心取得聯系，讓招標中心也有備案，如果瞞天過海，在后面項目付款上會有很大的問題。
6）要注意以下幾點：（1）要一次性將這些風險，特別是技術實現風險一次性解決完，不能在后續的過程中再采取變更的方式，這樣對客戶的感情和責任打擊很大；（2）要學習一些女性心理學，女性在婚前、婚后對老公的做法上可能相同，但是心理上是完全不同的，在招標項目上一紙婚約是中標通知書，不是合同，在中標以后如果不能化被動為主動，完成從奴隸到將軍的轉變，將會在根本上導致項目的失敗，因為項目是乙方來做，項目管理是乙方的工作，客戶是被領導者。（3）要懂得招標法上雙方平等的含義及表達，害怕這樣對待客戶會導致客戶在中標后與別的公司簽合同，雞飛蛋打，尤其是it企業的低級項目經理，眼中只有可憐一點的技術，90％都沒有研究透招投標法，這個問題在上面是有法律依據的。（4）國內招投標的不成熟，招投標的方案是實現原理，在很大程度上不具備可實施性，這是兩回事，差別很大，按照用戶的要求去做就死定了，這之間的風險一定要有很好的意識，招標法上也有10％的風險儲備金，所以可以找到風險，輕易就把這個10％給吃回來，哪怕價格戰打的再激烈，也可以保證最少10％的利潤，不會引起任何的問題。
7）如果客戶要求的東西，在解決方案上價格超出了10％，可以把設備的檔次換下來，采用其他的方式，客戶另外追加投資等方式來解決，只要客戶同意，招標中心只關心價格，招標文件、投標文件都是合同的參考，遠遠不能等同于合同的法律地位，不要害怕招標文件中的嚴厲要求，那是對招標階段的要求，對后來的事情只有參考的依據，客戶不是法律。
8）不要害怕客戶不簽合同，關鍵是客戶不得不簽，不要怕客戶拖，客戶越拖越被動，你也就主動了，客戶的拖拉真是你希望的。
9）在解決上述問題的基礎上同步解決所謂的項目范圍問題，項目管理是目標管理，項目
項目經理實訓教材 的范圍有不同的層次，是項目目標的不斷分解得到的，不是從技術眼光看到的支離破碎的一點工作，所以要對項目的范圍有正確的認識，不要為概念而裝腔作勢。
10）象這樣的案例，我可以做到把一個消防系統最后變成只提供兩個小滅火器的地步，與客戶談了8個月的合同，把項目毛利潤從5％提升到30％，客戶非常滿意，我的項目是失敗的嗎？比起搶銀行如何？這些可都是國內的案例了。對軟件開發來說，風險更大，利潤就更大了。
分析二：變風險為機遇 作 者：杰羅(無 jetming@sohu。com)一切以時間、地點和條件為轉移。不要管理論是什么樣子的，起作用的就是有效的。注意細節。僅僅從本案例的文字上得到的信息來分析本案例的合同環境是不夠的，很多項目實施的條件在文字和合同之外。分析案例，僅僅是個大體的方向，具體的實施方案還要深入探討和調查有關情況。簡要分析：
1）“省廳負責簽定了該省十幾個縣的應用軟件與相關系統集成的的合同。”
注意合同主體，并分析利益關系，抓住合同主體去進行工作，兼顧利益關系方。管理上的協調點。2）“合同規定以招標技術說明書的最佳方案驗收”，最佳方案的說法很含糊，什么樣才算最佳？沒有客觀標準。需要注意，要適當明確。前提是，合同規定如何付款，據此進行下一步工作。在驗收前解決，要講究方式和策略。3）“招標技術說明書是從另一公司的模式抄寫的，詳細到實現某些功能的方式”說明什么問題？
一、主管人員不熟悉該項目。
二、實現功能的方式不重要，重要的是要實現功能。
三、機會來了。還不明白嗎？（不是讓你騙主管人員）4）“該公司系統能實現其絕大部分功能，但部分方法與技術說明書有區別” 上邊說了，方法不是問題。區分好那些功能不能實現，主要的還是次要的，常用的還是不常用的，追加投資的大小等等，根據不同情況解決。5）“該公司投標書基本照抄招標技術說明書。且某些功能合同設備清單中沒有實現該功能的設備”
一、該公司為了中標。
二、估計該公司不是公開競標得到的本項目。
三、機會又來了。建議如下：
1）協調好關系
2）按照實現完整的功能去準備，但不要在未溝通好前去實施清單中沒有的設備。3）抓好項目回款。
4）在項目中期進行變更。（不會不明白吧？處好關系，做好準備，掌握住主動權，不變是不行的。）
5）有理有據，冠冕堂皇的變。（好讓對方交差）6）多與承接本項目的公司人員溝通（不是技術方面）7）采用雙贏的方法處理任何問題，一切以利益來衡量。
8）不要搞什么不實用的項目范圍說明書，變更合同的責任太大，政府官員一般誰都不想承擔責任，而且還要歸檔。除非你的方案縮短工期、降低費用，給他帶來政績。分析三：如何按制項目的范圍 作 者：王泰(hatl wt。mail@163。com)對于項目范圍而言，非常重要的來源是標書的約定，但在項目實施過程中，標書約定的范圍并非是鐵打不動的，任何項目都有可能在實施過程中與標書產生一定的偏離，此時對于
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項目經理來說，項目變更控制就尤其重要了。對于此案例，項目經理首先要本著實事求是并對用戶高度負責的態度，仔細分析標書約定內容，充分與用戶溝通并提供強說服力的理論依據，走項目變更（一般項目合同中都會有變更流程控制的相關約定）。當然項目變更引起的合同價格變更等事項，應由商務人員與用戶協商解決。
分析四：項目范圍的界定 作 者：王大勇(武漢 wdy995230@yahoo。com。cn)項目范圍的界定是個比較復雜的問題，它會隨著項目的不斷深入而凸顯出來，這就要求項目承建方在項目實施初期先做好充分的預見，將此類事項考慮到項目實施過程中來。在與建設方簽訂合同與提供實施方案的時候，務必闡明項目實施的范圍，并盡量詳細說明自己的職責，描述清楚目建設完工后所呈現的場景。
分析五：項目的風險 作 者：daijiangbao(深圳市大視野企業管理顧問有限公司)項目的失敗不會是在最后才失敗，對這個項目來說，既然都分析出來有這么大的風險，為什么不去把這些風險積極化解掉，好讓風險造成的負面影響盡可能減少，同時高風險不是一定表示失敗，風險的另一方面在商業上就是利潤，看你對風險的態度和做法了，正確或者失敗的態度及做法的最終結果，才是真正的成功或失敗，不在于現在就談論成功或失敗。項目工作不是去探險，何況真正有經驗的探險者是把風險工作放在最前來應對準備的。如果一定要談工作范圍，把現在的風險應對工作首先納入工作范圍中，然后調整出來項目正確的工作范圍再去談工作范圍。你的這個項目成功與否在此，項目能否獲得利潤，或者是高額利潤也決定于此，不要把pmbok給讀死了，我說的這些你應該在pmbok中能驗證的。沒有哪個項目是天生完美的，完美的東西去做事也就不是項目了，失去了項目的唯一性原則。項目不論進入到什么階段，風險工作都是始終的，不是因為都已經開始實施了，就只要干活就行，實際上實施階段才是風險影響量逐漸增大的過程，這個時候再考慮風險的應對，往往付出的代價更大，但是這種的代價付出，基本上都表現的是風險的負面影響，有可能是雙方都不能承受風險造成的后果而雙方都失敗，風險管理在任何階段都需要得到很好的管理。對本案來說，不是因為合同都已經簽了就不能做改變，也不是說合同簽了就已經進入到實施階段，這里有很多的技巧和做法，拿周波來說，現在就可以主動發起風險分析而導致主動發起變更，變被動為主動，不要認為變更都是被動的，都是由客戶發起的，pmbok中沒有這樣的定義。例如：本案中說道的“最佳方案”是什么東西？做到什么程度是最佳，能不能達到，達不到采取什么備選方案，如果你就按照客戶的要求去做，試圖讓客戶滿意從而顯得項目成功，那么我可以告訴你，這樣項目絕對失敗，你也絕對做不到讓客戶滿意，你們公司也不會滿意，這樣做軟件開發失敗的項目比比皆是，把國內、國外的應用軟件開發項目一棍子掃過去，90％的失敗都是這樣造成的，再多加你這個項目的失敗也不足為奇，能夠象我這樣說的走出死亡之旅的項目不多，就姑且別說項目利潤了。xing jianming 先生似乎是建筑行業的（也許），在招投標結束后，簽訂合同就進入實施階段是絕大多數都這樣做的，但是絲毫也不能回避在實施過程中的風險造成的變更，并不是因為IT軟件開發行業有這個特點，而是任何項目都具有這個特點，傳統的建筑等這些行業也沒有例外，我幫助發改局做事，非常清楚這些，所以我說這話是有根據的，不是空穴來風，當然，政府行業對這個事情也是十分痛苦的。是項目就遵
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從一定的規律，不區分什么行業，否則也就不會有pmbok這個跨所有行業都通行的做法了。7．客戶需求不清楚引來的麻煩 姓 名： Meg 所屬行業： 通信與網絡 單 位： 上海 所屬主題： 項目范圍管理
郵 件： meghz_sv@yahoo。com。cn 發布時間： 2006-2-27 案例正文：
我們是做手機設計的公司，有專門的項目管理部門，作為研發與外部的接口，在銷售人員的協助下完成與客戶的需求溝通。這天，從銷售方面提交過來一個信息，客戶(A)要求對X1產品的Y組件進行更換另外型號的組件進行技術評估。項目經理接到此要求后，發出正式通知讓研發部門修改產品并進行了測試，出了樣機給客戶試用。但結果客戶非常不滿的答復說，他們的意圖并不是要單一改產品的這個Y組件，而是在考慮要使用X1產品的主板放到X2產品的外殼中的方案，這個評估只是這個方案的一部分。銷售部門其實知道客戶的目的，但也未能向項目經理說明詳細背景情況。經了解，他們只是認為Y組件的評估是最關鍵的，所以只向項目經理提到這個要求。
問題：這整件事的關鍵問題出在哪？我們要如何規避這樣的風險? 分析一：對需求控制不足 作 者：iamsafe(廣州 iamsafe@126。com)項目組作為具體的功能實現者、產品交付者，不能僅僅依靠銷售提供的信息，還應有自己對功能、產品的判斷。在與客戶交流中，需要明確到非常細節的東西，否則東西成型后，客戶會說這些東西和他們要求的不一致。在與客戶溝通的過程中，應當嚴格的進行記錄，而不是項目經理理解就OK的。記錄的東西還需要客戶再次簽字確認。如果簽字后，客戶仍有修改，我們作為乙方的也可以有憑據講理。如果客戶不肯簽字那就堅決不做，這應當作為一種制度進行，而不是隨機性的。另外對于銷售提出的東西，在項目啟動會時，售前和售后人員也應當相互溝通，最好有文字記錄，這樣，一旦項目出現因為需求不一致導致的項目延期等問題，雙方都有一個依據。也可以以此請銷售人員避免再次犯錯。
分析二：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團公司)如果顧客提供的要求沒有形成文件，則信息的接受方必須對收到的信息書面化，然后要求顧客確認。確認后的文檔經過公司評審無異議后，發送給項目干系人，確保干系人知道變更的要求。這些工作，應當由項目管理部負責。案例中，項目管理部在以上工作沒有先行的情況下，就變更設計，當然不能達到相關要求。
分析三：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團公司)老是有人抱怨需求不清析，客戶抱怨說已經講清楚了，項目經理抱怨銷售部門銷售部門沒有正確反應客戶需求，成了一個通病。大家約個時間在會議室4466講清楚，會后由實施方出份需求文檔，客戶簽字確認，如有修改，修改后再次確認。此步可保以后少吹皮。在做的過程中，不斷與客戶溝通，確認沒有偏差。
分析四：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團公司)
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這是目前國內軟件公司的通病，沒有花足夠的時間在弄清用戶到底要啥時，就開始了工作，結果是浪費成本，而且把用戶也給培養壞了。現在的國外公司這方面做的很好。我認為還是你們公司的項目管理的力度不夠，也許你們更本就沒有認識到這一點。還是要從一個比較高的高度認識它，從公司層面制定制度來做，這樣以后能減少很多的麻煩，分析五：項目經理應該認真進行需求分析 作 者：郭海瑞(研華科技 gwlovers@163。com)我覺得應該是這個公司還不是一家成熟的公司；最起碼項目部與銷售部的溝通的一個流程沒有建立好。我覺得有必要在規格確認等重要的信息溝通一定要留有證據，一定要要求全面；這樣才能更準確有效的分析下一步動作。責任主要是項目經理，因為既然是項目的一個leader你就應該了解該項目的完整需求，要對整個項目組負責。規格不清楚，很有可能造成時間，人員的不必要浪費。項目經理應該認真進行需求分析 分析六：如何做好溝通管理 作 者：制造太陽海(開發部)本案例很顯然是由于銷售部與開發部溝通不良所引起后果，因此，要解決和避免此類的問題再次出現，最好的方式就是改善該公司的溝通管理。做好溝通管理，應該從如下幾步著手，第一，建立溝通計劃(可以是獨立的溝通計劃，也可以整合在項目計劃中)，第二，確定溝通方式，即將詳細的說明什么場合，什么時候，采用什么方式溝通，應該對該溝通做些什么備案。第三，采取一些促進溝通的工具，如遠程辦公系統，先進的EMAIL系統等。第四，確定銷售部與開發部的溝通職責，權責分明;第五，平時多注意銷售人員與開發人員的溝通，平時的人際關系有利于工作中的溝通。
分析七：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：kmtop01(云南昆明 kmtop01@163.com)個人覺的這是溝通的不夠造成的，因為客戶要求的東西是A不可能說是隨著時間變化而變成B吧。所以說和客戶的溝通是非常關鍵的，在和客戶的溝通中應該是要了解以下幾點：1)客戶是要做個什么東西；2)客戶要通過這個東西來實現什么目的；3)客戶所屬行業的特性；只有知道了這些后你才可以做到項目的主線不變。因為任何一個項目在開發交付客戶的前不可能不發生一點變化；但不管怎么變但我的主線不變的話，就不會造成項目做的牛頭不對馬嘴了。
分析八：責任在項目管理部 作 者：wood。lee(nts li7205@263。net)先談點題外話：在外部，公司的銷售部的服務對象是客戶；那么在內部，項目管理部服務的對象為銷售部。銷售部即為項目管理服務的“客戶”。按“市場為先導，客戶為上帝”的說法，項目管理部的工作肯定要相應“客戶”負責。為什么說責任在項目管理部，根據成功公司的經驗，當顧客的需求變化時，必須要求顧客形成文件確定；如果顧客提供的要求沒有形成文件，則信息的接受方必須對收到的信息書面化，然后要求顧客確認。確認后的文檔經過公司評審無異議后，發送給項目干系人，確保干系人知道變更的要求。這些工作，應當由項目管理部負責。案例中，項目管理部在以上工作沒有先行的情況下，就變更設計，當然不能達到相關要求。對于銷售部，由義務和責任告知給項目管理部全部信息，但他表述的方式可能會失真，造成理解差異，這也是不可避免的。如果項目管理部能用上述的方法落實每一步，就杜絕了因為信息傳遞失真造成行動結果偏差。
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四、項目管理案例系列：關于風險管理相關案例及分析 1．如何減少大型項目中材料價格波動對工程造價的影響 姓 名： maomao 所屬行業： 房地產
單 位： 建筑設計院 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： gusenren@126.com 發布時間： 2007-11-22 案例正文：
大型項目建設期一般很長,在建設期間,像水泥、鋼筋等材料用量都很大，即是價格有很小的波動也會造成工程造價的大波動。那么，采取什么措施可以減少或規避這種風險？請大家賜教!分析一：計劃 作 者：江鍵(安徽警官職業學院 shishanglanshang@126.com)我想所有過程計劃為先,合理的計劃會指導具體的實施工作.具體說包括風險,采購.市場調查充分,預測方法科學,加上應對方案全面.分析二：引市場分析 作 者：張春林(通宜創新機構(重慶)opinew@163.com)做項目管理也要做市場分析.各種成本: 如人力資源、辦公資產、施工設備、材料等都要考慮。更加項目周期，對這些成本做一個動態的分析，然后計算出成本。2．如何管理制造業項目的風險 姓 名： 孫佐賢 所屬行業： 生產制造 單 位： VEM 所屬主題： 項目風險管理
郵 件： tsoyinsuen@163.com 發布時間： 2007-9-14 案例正文：
很少看到針對機械制造業項目風險管理方面的實踐論述.請問做FMEA(失效模式與效果分析)是否就是最主要的風險管理工作? 據我所知,對FMEA(含DFMEA和PFMEA),大部分公司都做的不好,經常只是一兩個人閉門造車編出來給客戶看的,沒有在內部落實與執行.對機械或塑膠產品制造業而言,有那些好的風險管理辦法和模板?是如何進行項目的風險管理的? 分析：無
3．合同中沒有規定單價，如何進行額外工作的索賠計算？ 姓 名： 肖茂堂 所屬行業： 工程設計安裝 單 位： 保密 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： heroxmt@163.com 發布時間： 2007-9-10 案例正文：
我參與的一個項目，采用的合同范本是『Condition of contract for Plant and Design-Built』。為了以后計算額外工作的補償費用，招標文件中有一個附件『Breakdown of contract price』要求列出費用項目的單價分析，包括現場人員的月度收入、可補償費用等。然而，在投標過程中，由于某種原因忽略了該表，沒有遞交該表格。工程執行過程中，由于
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業主原因，給我們造成了工程延誤，為此我們想提出工期和費用索賠申請，但是由于合同中沒有索賠費用計算依據，使我們的工作陷入了被動。
請問，這種情況下，我們有沒有權利索賠？如果有，計算單價如何取值？ 分析一：新編單價規則 作 者：黎倫平(中國水利水電閩江工程局)一般情況下，當合同內未對某項事物進行約定，而實際又發生時，可參照國際通行準則，如FIDIC。就是訴至法院，也是參照國際上通用的做法。所以，沒有提交該表，并不等于索賠不成立，因為這不是索賠成立與否的前提條件。所以建議參照合同內其它單價或費率以及市場價格重新編制單價后報送，只是合理的單價，業主是會接受的。分析二：仔細研究合約！作 者：陳萬春
沒有遞交該表格（填報單價），并不等同于“合約缺省此項”！建議和合約項下的工程師溝通，市場單價來作為計算單價！一個感覺：貴司拿到這個合約之后，并沒有徹底研讀此標準合約文本！可以看出，項目執行的風險很大，索賠之路坎坷！4．關于工程項目的投標風險問題
姓 名： zhangxu 所屬行業： 工程設計安裝
單 位： guangdong jianzhuang 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： lexus999@21cn.com 發布時間： 2007-8-27 案例正文：
大家都知道，一個工程項目，往往參與竟標的單位都很多，至少也有3家，多的幾十家，就我看到的最多有150多家。即使通過層層篩選，最終也都還有3-8家。這樣最終的每家都回去做方案、做標書、做預算。一搞就是幾天、十幾天。參與一個項目的投標，從購買招標文件、到編制預算、施工組織設計、制作標書和裝訂，時間上少的要十幾天，多的有幾個月；經濟上的花費更是從數千元到數萬元，而一旦投標不成功，就意味著全部的投入都打了水漂了。這樣的風險處處存在，而且幾乎每家都有。因此，關于工程項目的投標風險問題，是一個普遍的問題。這不同于項目已經接下來了，只剩下怎么把項目搞好的問題。也不同于只知道項目搞好不容易，卻不知道項目承接更難的問題。雖然這里面涉及了關系、權錢交易、投入的問題，但用最佳的投入、獲得最好的效果，仍然是追求的目標。歡迎大家就這點提出自己的看法。這個問題解決了，你也可以做老板了。分析1：就項目的性質而定 作 者：dajundalao 這個問題太大，需要據項目的性質而定。如果除去文中所說的那些因素，可從以下來分析－－如果你是PMP，那么我就在此獻丑了：
1、如果是PMC，即讓你投管理標，業主除了出錢，所有風險全部轉嫁到你單位，其它的管理、EPC都是你單位，那么從規則上是允許你單位加入風險因素來考慮，在我國國內這種模式剛剛起步，絕大多數企業還不具備這個實力。這種模式風險利潤豐厚但也是把雙刃劍。
2、如果是業主讓你參與共管，即PMT或IPMT，風險存在業主與你單位共擔（實際上業主擔），你單位風險較小，你單位只有把工程項目分解，進行EPC或設計、PC，或業主自己采
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購然后進行DB分包等，此時把風險傳遞下去，你單位所承擔的風險當然就小了。
3、如果你單位不具備上述實力，而最多能參與到PC一級的承包，那么PC一級的風險主要是不可預見風險，以及采購材料設備價格風險、材料質量風險和施工工期風險。由于一般你單位所參與的項目為你們所熟練的項目，因而可排除施工成本風險和施工質量風險，因為業主或管理目的在于要你單位優化組織，完成施工項目。但這又面臨業主的嚴格要求、同行的公平競爭和地方小隊伍不具備實力的惡性競爭等。這在國內中海油運用PC承包運用得好（保持了施工方的微利），給中海油省了不少錢，但不規范的競爭讓施工方吃盡了苦頭，也增長了見識。
4、如果你單位只具備施工項目的能力，那么這個層次競爭對手太多，既有來自高端的，又有來自同一層次的，還有地方小隊伍不具備實力的惡性競爭。此時你單位面臨的是與其他一類的或不入流的隊伍一樣把求生存放在第一位，只能是避免大風險消化小風險，并利用車國內預結算的空子求得利潤空間，或進行再分包、或選擇從紙上具備實力而實際上根本不具備實力的小隊伍來施工，但此時你單位風險隱患較大，需要加強管理。一如中石油獨山子石化惡性壓價，迫使施工方再分包或選擇不大具備實力的地方隊伍而尋求風險轉嫁或利潤空間，終成2006年的人間慘劇（數十人死于大罐中）。
5、如果你單位是民營或是集體的小隊伍，則最好選擇幾個固定的大隊伍，緊跟他們發展關系，形成有良好信譽的固定分包伙伴，則肯定有人家的肉吃就有你單位的湯喝，風險也小得多。若屬于吃了上頓沒有下頓的，則就另惶論風險了，因為能不能生存已經是你單位最大的風險了。也不知以上的回答你滿意否，若不滿意，請來信交流。分析2：風險與收益并存 作 者：登高望遠(SHK arcticlew@163.com)投標單位必須對招標項目有充分的了解，當然不計成本的拿項目除外。個人認為投標風險有幾種：
1.對項目進展不了解，包括項目的前期手續辦理進度、場地條件等 2.對招標文件中的技術、質量要求不明確 3.合同條件中的承包方責任理解不準確 4.潛在的不確定因素
分析3：Bidding Risk of oversea projecr
作 者：kevin(guandaoju xukuoyang@gmail.com)筆者參與了多個海外項目的投標，在這種大型的國際項目招標中的確存在著大量的風險因素，業主在招標過程中有時有意提高承包商的投標風險，例如加大投標保函風險等，其目的主要如下：
1、通過提高投標風險的門檻，將一些實力較差的承包商拒之門外；
2、在已經選定潛在承包商的情況下，通過引入更多的競標商，加大與真正潛在承包商談判的籌碼；
分析4：充分為客戶考慮，從投標開始 作 者：李允魯(華能 jerry_lee@126.com)其實我覺得這個投標的問題不是“招標項目更適合小公司”這樣看的。前段時間剛剛負
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責過一個小項目的招標。雖然說是一個小公司中標了，但是我也看到了所謂的大公司的問題： 大公司投標往往從自身的角度看問題，選材，技術施工也往往是把自己最好的一面給彰顯出來，這個過程中就把客戶的需求給忽略了。而且在報價的問題上也沒有足夠的重視，存在著重復報價的問題。結果一個客戶需要一個30萬左右的運動場在大公司的報價文件里成了一個60萬左右的項目，這是無論如何也不能中標的。這在項目管理中也是一個平衡各種目標的原則。關系固然重要，但是根據客戶的需求，制定適合客戶需要的方案，能夠站在客戶的角度來思考項目是很重要的。這也可以為以后的項目實施做好準備。分析5：實際上，招投標項目沒有那么大的學究味 作 者：daijiangbao 對于招投標項目，大家認為是公平的，這實際上是不對的，這個世界上根本不存在公平，有公平的世界是理想的，在理想中幻想現實是不正確的。
就招投標項目來說，客戶在控制，投標商也在控制，客戶絕對不會在沒有一個有偏向性的投標商之前去貿然招標。從這個意義上來說，投標商越是能在招標之前控制住客戶，越是能最終中標成功，絕對的說把標書寫好就能中標，那是書本上的說法，實際上幾乎沒有。招標公告一發出，其背后隱含的意義基本上是：我已經把中標商選定了，歡迎大家來湊熱鬧。當然也不排除可能發生出乎客戶意料之外、不能控制的事情。在招標之前，基本上客戶已經被某一個投標商搞定了，別人一般很難再插手進入，招標只是一個形式，不是提供公平競爭機會的時機，在這種情況下的招標，客戶會暗中幫助她的意中人，這樣就會對其它人員造成一些壁壘。就如同現在年輕人一樣，在對外正式宣布談戀愛時，其實早就暗送秋波、暗中來往、同居、懷孕，甚至是孩子都已經生下來了，對外宣稱談戀愛，不過是些遮人耳目的幌子，絕對不是對外宣稱公平競爭機會的到來，這時其它投標商要橫刀立馬，奪人之愛，是要費很大功夫的，當然也不排除能奪下來，但是項目招投標，絕對不是理論上的公平，這個世界如果公平就沒有意義了。
分析6：打有準備的仗 作 者：毛知新(湖南大學 mzx699@vip.sina.com)這種現象現在在哪個行業都開始出現,在工程項目很明顯.1、首先應對招標的項目有充分的了解，特別對與項目招標相關人員有詳細的了解。
2、對自己的勢力有準確的定位，不要什么項目都去參與，有針對性地去參與招標。
3、現在的招標主要在人際關系，當然產品也要過得去。總之，在參與招標過程中應做到知己知彼，才能百戰百勝。
分析7：關于工程項目的投標風險問題 作 者：沈莉(青海大學 shenliqh@126.com)為了取得招標的成功，前期的調查實非常重要的，應該在平時就有一些針對客戶的開發措施，了解一般客戶的編號和對項目的要求；在標書制作上應該就有一些不同的模塊的范本，這樣可以節約大量的標書制作時間，節省的時間可以很大限度的用來開發針對客戶特性的獨特一面的制作，這樣贏取得比例會不會根大一些？ 分析8：招標項目更適合小公司 作 者：daijiangbao 由于項目管理水平不高，實際情況情況是大公司可能會得到項目，但是失敗的更多，大公司比小公司失敗的更多。在實際的項目招標中，往往大公司牛鼻哄哄的，報價高，反而容
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易被淘汰，而小公司可能報價低也容易淘汰，這些相對來說，中小規模的公司反而好一些，生存的反而好一些。就招標的這種方式，很難培養出一個公司能夠在一個行業沉淀下來，所以中國的這些公司這種方式難以長大。尤其是軟件企業來說，在國內招標籠罩的項目方式就很難培養大的軟件公司，根本就長不大，還沒有長大就滅亡，所以在中國在呼吁什么把軟件公司做大，呵呵，基本上沒有環境，因為對客戶做服務，中小規模的最合適，這是自然淘汰，關鍵是通過每個項目多獲得高利潤來把公司做強，不要想把公司做大了再做強，這種想法也就是妄想而已了。5．合作開發項目陷入困境
姓 名： 黃曉華 所屬行業： IT軟件
單 位： 廣東華聯軟件有限公司 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： hxh_sky@163.com 發布時間： 2007-8-20 案例正文：
A公司招標開發適用于自己公司的項目管理系統，由于此行業相關系統領域仍然是一塊處女地，B公司積極的與A公司合作，雙方決定合作開發系統，由A公司提供行業環境的經驗和管理方法，B公司進行需求分析和開發工作，并簽訂了合作開發技術合同，雙方各擁有產品50%知識產權。但是在開發過程中，A公司逐漸對B公司開發工作的拖沓作風尤其是其項目經理小王的個人工作作風很不滿意，原本計劃7個月內開發出原形系統，然后花5個月由A公司在項目現場進行試用，而實際情況是開發工作已經接近1年才勉強拿出原形系統。好不容易進入試用階段。此時B公司的資金投入已經遠遠的超過了合同帶來的收入，故希望A公司能更改合同金額，而A公司認為B公司不但沒有按時完成合同規定的工作內容，而且拖沓的作分十分不值得合作，故拒絕建議。B公司從此開始消極對待該項目后面的工作，雙方進入僵局。但是事情發生了變化，A公司準備對該系統的后續系統再次進行開發招標，B公司在這方面有前期系統開發的天然優勢，同時希望能積極獲得此單平衡前期系統的經濟損失，于是由你替代了項目經理小王，并希望借此重新打開局面。A公司愿意繼續與你在前期系統上合作，但是堅持合同不能更改且后續系統需要招標，并且要求你在很短的時間內完成前期系統的大量存在問題的修補工作，但是你卻發現手上的資源遠遠不夠完成這些工作。
問題1：前期系統的開發工作中B公司項目經理存在哪些問題？ 問題2：你現在應該做什么？
問題3：如果決定改善與A公司的關系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？ 分析一：做好項目干系人管理 作 者：SturdyLu(上海財經大學)問題1：前期系統的開發工作中B公司項目經理存在哪些問題？
a,進度管理，進度拖延
b，溝通問題，績效信息不透明，沒有做好相關項目干系人的期望和溝通工作，c，沒有做好變更管理 問題2：你現在應該做什么？
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a，系統繼續進行下去的可行性分析
b，與相關項目干系人溝通，確定當前他們的期望 c，對原來系統的績效進行分析，分析原來存在的問題
d，深入了解當前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿足其中的部分要求，也要做當前的工作范圍中是否有些內容要取消
e，分析項目后續工作的B公司優勢以及經濟可行性
問題3：如果決定改善與A公司的關系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？
a，首先需要確定的是，不是滿足用戶的所有需求，有些需求本身是不可以實現的（對于一個已經開發了一年的項目來說，應該可以做一定程度的判斷）
b，深入了解當前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿足其中的部分要求，也要做當前的工作范圍中是否有些內容要取消，c，重新進行范圍確定，并更新后續的進度計劃、風險計劃、溝通計劃
d，資源不足的情況下，需要判斷任務（需求）的優先級，并與A公司商談，做計劃的調整，一定要做到計劃具有可執行性。
e，相關計劃取得相關項目干系人的確定
分析二：合約管理 作 者：登高望遠(SHK arcticlew@163.com)從案例的簡單描述中，不能充分了解原項目經理小王的項目管理環境，草率的對其個人的業績下結論是不合適的。A公司與B公司的合約是開發某行業的管理系統，雙方都沒有相關經驗，可能導致B公司對項目開發的風險沒有充分的了解，比如：1.項目開發的工作量2.需要的周期3.需要投入的資源等。還有雙方合作開發，由A公司提供行業環境的經驗和管理方法，B公司進行需求分析和開發工作，在合作過程中，A公司是否能提供明確的需求，也是決定項目開發成敗的重要因素。從B公司角度來看，如果此項目在知識產權和經濟收益方面有足夠的吸引力，案例出現的問題在一年內都沒有很好的解決是不大可能出現的。恐怕小王早就被炒了。從項目的合約管理角度來說，B公司和項目經理小王在面對成本超支，項目虧損時，采取了消極態度而不是在初期積極應對，爭取合同變更，只能導致項目的失敗和公司更大的損失。
分析三：合作開發項目陷入困境 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)
1、盡量提高二期的利潤空間
2、建立項目領導小組和變更規則
3、大力促使甲方參與項目,甚至直接要求甲方項目人員全職到項目組中承擔工作 分析四：根據案例進行的相關分析及自己的看法 作 者：林偉
問題2：你現在應該做什么？
首先了解查看系統的相關資料，找項目小組成員了解目前系統的情況，老板對該項目的態度，及公司目前的資源可調配情況，再找客戶了解當前的使用情況，存在的問題，給出相關的補救方案，如通過了解收集現有存在的大部分問題，將問題根據客戶的迫切需求進行分析，列出輕重緩急，而后于A公司相關負責人進行協商，將問題分階段進行修改，并給出修
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改的時間進度。重要部分馬上修改，不是當務之急修改部分，與客戶協商是否可以放在二期工程一起進行實施。公關方面可以讓公司高層出面協助解決。
問題3：如果決定改善與A公司的關系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？
對于資源不足方面，將系統架構做出來，對功能進行模塊化設計，做出WBS，具體分析需要多少的人手，要根據目前公司的情況進行分析，在規定的時間內有多少的資源可分配，若按趕工的方式在規定的時間能完成多少工作量，而后考慮那些工作可以進行外包或者招人。分析五：根據案例進行的相關分析及自己的看法 作 者：林偉問題
前期系統的開發工作中B公司項目經理存在哪些問題？從案例的分析來看項目經理小王代表B公司參與此項目，作為項目負責人不夠稱職，自身的素質有待提高。
1、首先從案例分析原計劃7個月開發出系統原形卻延遲到快1年才開發出來，表明開發進度嚴重落后，說明項目存在以下問題
(1)、項目需求調研不明確、與客戶沒有進行充分的溝通(即項目范圍不明確)(2)、沒有做好該項目的整體進度規劃，包括調研進度和開發進度、測試進度計劃(3)、沒有做好成本的控制，對于資源的調配不當
(4)、B公司在項目管理方面，沒有相關的監督措施，以致于A公司在對小王的工作作風不滿的情況下沒有及時采取任何措施與補救的方法。
2、以上問題可能由以下幾個原因造成：
(1)、是項目經理自身的原因（如沒有責任心、相關的工作沒有做好，與客戶的溝通存在問題，需要領導出面協調的事情沒有報）
(2)、是B公司內部管理問題或內部資源不足。(3)、A公司有關人員不配合調研，使得調研不明確 分析六：如果是自己運作該項目如何操作呢？
了解并根據現有情況制作初步的進度安排計劃表，而后和A公司相關的負責人進行溝通交流（開會）明確責任，最終確定以下幾個方面的事宜
? 業務需求調研方面的具體時間進程及安排
? A公司各部門需要進行調研配合的人員名單及聯系方式 ? 與各相關人員的溝通方式
? 初步確定會涉及的文檔，請各部門進行前期的準備。
? 再根據客戶需求和公司現況申請調配相關人員。若資源不足的情況下，可以和B公司領導商量是否能夠進行人員調劑，公司內部經過協商調劑后還無法安原計劃完成原形系統的開發，可以公司領導或項目經理與A公司將情況闡述清楚后進行協商解決。
? 明確雙方的一些責任，比如，如果是因為A公司方面的問題造成調研的進度落后或是需求調研不明確，那應是A公司的責任。
題 目：對項目經理來說，你在為誰工作？ 作 者：daijiangbao
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對一個項目來說，項目經理是需要認真考慮的一個問題是：我在為誰工作？最簡單的來說，就是開發方（乙方）誰給項目經理發工資？難道是合同的甲方（用戶方）嗎？從等價交換的角度來看，項目經理的老板給項目經理發薪水，項目經理就是在為自己的老板工作，項目經理的工作首先就是要滿足自己的老板需求，你給狗扔一塊肉，狗都不會咬你，對你感激不盡，這點淺顯的道理連狗都知道，怎么到了軟件開發行業，項目經理的智慧連狗都不如了。如果哪個老板喜歡把哪個項目做的虧損一塌糊涂，虧損的越大越喜歡，那我上面說的就不成立的，可以去問問你的老板，他是否愿意這樣。在商業環境下，項目的成功不是讓合同的對方滿意就行，關鍵搞清楚誰是真正重要的干系人，你該怎么滿足真正干系人的需求，平衡其他不同干系人的利益，遠比簡單看到的客戶滿意重要的多，而寧愿讓自己賠的一塌糊涂也要滿足甲方的要求，是很實在的愚蠢想法，倒是不清楚為什么還有這么多的人推崇這種想法。對這個案例來說，可能大家追究的是B公司項目經理的拖沓工作作風，這只是表面現象，反過來說，項目經理小王勤快了，項目就不延誤？我想做過項目的，應該清楚這之間有多少直接的關聯關系，遠的不說，就案例的敘述，項目面臨著資源短缺的問題，可能也是造成項目延誤的一個原因，這個也可以歸結到其個人工作作風拖沓來嗎？太牽強附會了。投入的做項目，就會對項目產生一種情感，總想做成功，但是越做虧損越大的項目還是理智一些對待，不應該感情用事，也不該總想象著美好的未來，要能看到現實。項目本身就是買賣，項目不是研究機構的玩具，是實實在在的商業交易，商業交易中最基本的一點是：“不做虧本的生意”，讓甲方客戶滿意是應該的，但是商業中的基本原則不該摒棄，否則的結果是讓甲方客戶不會滿意（這個一點都不奇怪），讓自己的老板更不會滿意，這是軟件開發事實中應該看到的結果。對于后續的項目來說，前面都已經虧大了，這次也不會有好的結果，所以沒有必要進入，只有讓客戶跟著一起失敗，項目才能成功。另外就是，不清楚為什么對軟件開發的招投標都非常恐懼，實際上軟件開發的招投標是從法律上對開發方的保護，開發方應該最受歡迎才對，但關鍵的一點是無論是軟件工程還是cmm，cmmi都對軟件開發的招投標避開的，含糊不清的，因此用這些學究派的理論是無法解決在商業社會招投標項目中的問題的。
項目經理要能從更高的層次來看待招投標軟件開發項目，要在法律的框架下，才能獲得正確的解決方法，這些就不是軟件開發技術能解決的。
分析七：案例 作 者：teresa(廣州 teresa.zhang@tom.com)
1、在此合作項目，B公司負責需求分析和開發工作，項目經理主要存在的以下問題： 進度：原計劃7個月內開發出原形系統，而實際情況是開發工作已經接近1年才勉強拿出原形系統。嚴重拖延。質量：拖延近5個月才勉強拿出原形系統，并存在大量問題。在需求分析和開發工作環節上質量控制不到位。成本：進度嚴重拖延，質量差，造成成本支出大，已經使公司的資金投入已經遠遠的超過了合同帶來的收入。
風險：由于此行業領域的管理信息系統是處女地，其中需求和技術的風險很大，在風險識別分析和應對措施明顯不力。
2、所作：正面解決，積極溝通，對內尋求高層支持，對外尋求客戶的合作，項目管理的規范化。首先和項目團隊一起找出前期問題，分析原因，就出現的問題所作的調整措施；核
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算前期的成本花費；找出與計劃目標的差距，對后續工作全面估算，做出合理的進度和成本估算；就項目合作的前景和收益進行預估；形成文檔，發送給A公司相關負責人，表達合作的誠意，期望雙贏的態度（最好開一個雙方相關責任人參加的溝通協調會議），希望A公司就將來的收益考慮能夠考慮合同金額，接下合作的可行時間和做法。公司內部，將發送給A公司的文檔同時抄送公司高層，表達團隊的信心，爭取高層支持；項目團隊內部，就前期失誤和不當之處進行分析總結，解決問題，吸取成員有益意見，獎懲分明。項目管理，嚴格按照規范執行（沒有就制定一套項目級的流程），保證有效的監控：定期匯報項目信息，抄送項目主要干系人，做到信息透明；按計劃定期檢查項目成果，有序開展質量保證活動。定期檢查項目風險，每次項目例會最好作為例行核查下風險變化，主動應對風險。
3、資源不足的問題：公司內部：如果決定改善和A公司的關系，就意味B公司接受A公司的繼續合作意愿，這時候，需要和公司高層據理力爭，進行有力的說服（見2部分），給公司高層信心，爭取對項目的支持，獲取必要的資源。如果公司資源實在緊張，就要求精兵和獎勵制度，通過加班，來盡可能滿足A公司要求。
公司外部：拿著2部分形成的分析文檔，向A公司誠懇闡述可能的工作量，雙方歷史原因，公司成本花費一覽表及未來的估算，在雙贏的基礎上希望大家合理面對現有問題：考慮適當延長項目解決問題的時間（增加項目時間），或者能夠委派人員進項目組（增加資源）。分析八：合作開發項目陷入困境 作 者：方井柱
1.前期系統的開發工作中B公司項目經理存在哪些問題？
作為一個項目經理，他所要做的是要保證該項目能夠最終滿足客戶的要求，那么就要從時間、成本、以及質量上進行控制，很顯然，B公司的項目經理在這三個方面都沒有做好；
2.你現在應該做什么？
顯然，這是一個非常棘手的問題，一方面客戶已經對我們的公司失去了原有的信任，另一方面，我們在該項目上已經存在了虧本的現象，如果我接受了該項目，從公司利益出發，首先要做的就要進行成本核算，并和工程部、財務部進行溝通，以制定合理的價格戰略，保證公司在繼續做下去的情況下，保持不虧本；同時，由于我公司對該項目天然的優勢，我會組織工程部，對目前的項目情況進行分析，找出該項目實際的狀態，明確與實際目標之間的差距，并定義下一步的計劃，并將此匯報給A公司；在兩者度做好工作以后，對自己的內部團隊進行整合，堅決去除那些工作不認真的員工，同時制定周例會的機制，以保證項目進展的透明性，隨時和A公司進行正面的溝通，尋求A公司在項目進展過程中的支持；
3.如果決定改善與A公司的關系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？
資源不足是上個項目遺留下來的問題，但是為了尋求足夠的資源支持后續的開發，我會要求A公司在后續的開發中，能夠給予足夠的信息和人力支持，從某種程度上講，這也大大節省了公司的成本。
分析九：失敗都已經是定局，何必再擴大損失？ 作 者：daijiangbao 當B公司的投入已經超過合同預期帶來的收入時，就應該中斷項目，沒有必要這樣虧本討好客戶，更沒有必要再花多余的成本虧空討好客戶。項目的成功固然要讓客戶滿意，但是
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商業社會里，不顧忌項目的效益而一味去滿足客戶是愚蠢的，這樣做一個項目虧一個項目，遠不如把錢放在銀行里生崽保險，更不是因為是什么高科技、軟件的名義就必須做，就必須虧才是應該的、合理的，如果不能從商業的角度來看項目管理，本身就是失敗的項目管理，不要指望這次失敗了，下次能夠成功，把這次的失敗能夠補回來，也絕對不是所謂的“失敗是成功之母”來安慰自己，如果不能按照成功的項目管理去做，再失敗100次，第101次也照樣還是失敗，不會得到成功，沒有必要有這樣的妄想，有多少的軟件公司都是在這樣的妄想中走向了失敗，最終連妄想的機會都沒有了。至于后續項目的招標，那是另外的項目，可以與這個無關。需要做的事就是總結經驗教訓，用在下一個項目中，對這一失敗的項目做什么都是沒有必要的。正是因為項目都受到資源短缺的制約，才會顯得項目管理的價值，才顯得項目管理的意義，有充足的資源來做事，基本上就不需要項目管理，反過來，資源短缺歷來不是項目管理失敗的關鍵因素，有多種的方式來解決。6．公益活動項目的危機公關
姓 名： pengbo 所屬行業： 綜合應用
單 位： 西南交大經濟管理學院 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： pens111@163.com 發布時間： 2007-4-23 案例正文：
我現在是一名大學生，前段時間，參加了一個國際大學生組織sife，并和隊員一起策劃組織了一個關于青少年理財的公益活動，目的是向全市人民推廣理財的理念。該項目其中有個環節是邀請著名企業的高級管理人士來講課，傳授企業家精神和分析現代市場經濟的新理念。我們團隊經過努力，先后找過華碩西南地區的銷售總經理，和KPMG（畢馬威）的一名高級經理。可是在談判的時候，華碩的經理很在意KPMG的高級經理來不來的問題，當時我們也只是和KPMG的人在談，那位經理也表示了很在意這個項目，并問了我們的項目要求他主講的內容。為了穩住華碩那邊的經理，我們說KPMG的高級經理到時候會過來的。
可是，當還有兩天活動就要開始的時候，我們得知KPMG的高級經理沒有時間過來，并且KPMG也不會派其他人來助陣。我們的時間已經定了，已經通知了這次活動的主要參加者——通過選拔的一批中學生。所以時間是不能夠更改的。這時候，我們的團隊應該怎么辦呢？ 如果馬上就直接和華碩經理說KPMG不會來人，那他們有可能也不會再來我們的活動，那我們的活動就缺失最重要的一個環節。等那天華碩那邊來活動現場后，再告訴他們KPMG不能來，那他可能會覺得我們是在欺騙他，請大家幫助出謀劃策，應該如何處理這種情況。
分析一：項目風險管理計劃的重要性 作 者：csnkmg(csn kmzqj@163.com)項目風險管理計劃的重要性，從這個案例可以看出項目風險管理計劃的重要性。無論對于一個什么樣的項目，風險管理計劃無疑都是非常重要的。風險管理計劃是項目管理九大計劃中不可或缺的重要組成部分。首先我們要進行風險分析，對于這樣一個公益性的講課活動，而且受邀請者是本身工作繁忙且有一定影響力的人物，那么他們的爽約就是一個很重要的風
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險。特別是華碩的經理很在意KPMG的高級經理來不來的問題，使得這一風險更加突出。接著我們就要定性地對該風險進行分析。我們從案例中提供的資料可以看出，KPMG的高級經理之所以愿意出席的原因是他很在意這個項目，對項目本身感興趣，而華碩的經理很在意KPMG的高級經理來不來是對項目的參與者感興趣。再次我們應當對風險進行定量分析。KPMG的高級經理雖然對此項目很感興趣，但考慮到他的工作也很繁忙，并且這只是一個公益項目，且邀請人只是一名普通大學生的你，那么他不出席的可能性還是很大的。而華碩的經理如果KPMG的高級經理不參加的話，他不參加的可能性是極大的。最后我們應當作出風險應對計劃。我個人認為以下幾點比較重要：
一、請求你的上級領導進行邀請，正式的公關無論怎樣也要講究個基本對等；
二、應當發出正式邀請函，努力爭取到書面確認回復；
三、請受邀人指定如果其不能出席的情況下的替代演講人；
四、嘗試邀請其他主講人。在本分析的最后，希望該項目組織者深刻領會項目經理的職業道德問題，在處理問題時實事求是，就不會出現現在的尷尬局面了。
以上是我的一些粗略見解，望各位予以批評指正。
分析二：靈活應變 作 者：dannyxia(深圳 xiaqhua@163.com)我認為邀請這類工作繁忙的經理前來演講，首先就應該考慮到有可能失約的風險，特別是當華碩經理明顯表示出很在意KPMG的經理來不來的問題的時候，風險就很明顯了。這時候應該考慮一些應變的措施，如：
1、問KPMG的經理如果不能來是否可以安排其他人出席？如果不能，是否可以抽時間接受錄影采訪？
2、向華碩經理反饋與KPMG經理溝通的結果，明確華碩經理的決定；如果華碩經理也不到，問他是否接受錄影采訪？
3、嘗試聯絡其他經理人。
4、如果只有錄影，則向同學說明情況，取消現場提問的環節。
5、如果錄影也沒有，最好取消此次活動。
最后一點，在有風險的情況下，如果沒有比較完備的補救措施，最好取消活動。分析三：項目前期工作很重要～！作 者：何艷(江西財經大學 heyan-001@163.com)我認為你遇到的這個問題，就公關方面知識而言屬于危機公關，你是中間聯絡者，一方面公開了時間，一方面與會人員不能出席，這使得你左右為難。根據一般程序，受邀請出席的嘉賓或者演講專家，必須在確認出席時間地點后給邀請人書面保證，只有口頭上的允諾的情況下你應該給自己提個醒，要么就放棄令找權威人士，要么就直接告訴華碩那邊的經理，說kpmg可能會到，自己并不能保證，這樣的后果遠遠小于欺騙他們。辦一個活動，也算是一個項目，在活動籌劃階段應該做好項目初步分析，可行性分析以及詳細可行性分析，得到確認后才能接著做項目計劃，避免項目的盲目性。項目的計劃告訴我們，不打無把握的仗，如果到了活動已經宣傳結束了，項目已經開始了，才告知項目的主要參與人absent，這使整個活動進展得很被動，于是很有可能以失敗告終。從這個案例我們得知，就一個項目而言，如果項目本身存在很大的不確定性，在這種情況下，項目就不應該實施，一旦實施必定要花費
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大量的時間精力和費用做后期補救，甚至最后落到項目強制終止的慘痛局面。分析四：風險管理與監控 作 者：喬國杰(中興軟件技術 chiao2006@163.com)有組織的時候，有沒有考慮過Kpmg經理不過來的可能性，如果不來，你們是否做了什么工作來進行補救？另一方面，感覺這個活動超出了你們的控制范圍，如果有上級的組織，或是關系部門，應該向他們求助，以得到他們（有能力進行協調）的幫助。而對于你們對華碩經理的承諾來說，是一種極大的風險，就好像企業為了拿單市場部門對客戶的承諾一樣，根本沒有去考慮所謂需求實現的可能性，也即是Kpmg的經理會不會過來。目前的情況已超出你們的控制，補救措施參考：
1.由學校或其它相關部門進行協調，看Kpmg的經理是否能過來，或是派人； 2.事實發生，向華碩經理解釋說明一切，活動取消； 3.向華碩經理解釋說明一切，另請組織或人替代。
7、項目簽約合同不周全應該如何處理？ 姓 名： 劉用 所屬行業： 工程設計安裝
單 位： 廣東省建筑集團公司 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： ming0066316@sina.com 發布時間： 2006-12-29 案例正文：
甲工廠與乙勘察設計單位簽訂一份《廠房建設設計合同》，甲委托乙完成廠房建設初步設計，約定設計期限為支付定金后30天，設計費按國家有關標準計算。另約定，如甲要求乙增加工作內容，其費用增加 10％，合同中沒有對基礎資料的提供進行約定。開始履行合同后，乙向甲索要設計任務書以及選廠報告和燃料、水、電協議文件，甲答復除設計任務書之外，其余都沒有。乙自行收集了相關資料，于第37天交付設計文件。乙認為收集基礎資料增加了工作內容，要求甲按增加后的數額支付設計費。甲認為合同中沒有約定自己提供資料，不同意乙的要求，并要求乙承擔逾期交付設計書的違約責任。乙遂訴至法院。法院認為，合同中未對基礎資料的提供和期限予以約定，乙方逾期交付設計書屬乙方過錯，構成違約；另按國家規定，勘察、設計單位不能任意提高勘察設計費，有關增加設計費的條款認定無效，判定：甲按國家規定標準計算給付乙設計費；乙按合同約定向甲支付逾期違約金。
大家討論一下：法院的判決合理嗎？
分析一：項目簽約合同不周全應該如何處理？ 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。
分析二：關鍵問題 作 者：胡偉(幸福市場管理有限公司 waterhome97@yahoo.com.cn)個人認為法院的判定是合理的，乙方應承擔違約后果。從此例中，我們可以看到，一份
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合同的簽定，如果沒有針對執行過程可能出現的問題進行分析，并商定妥善的爭議解決方法，使之體現于合同條款中，那么，在合同履行過程中所出現的問題，如果不能達成和解，將以不愉快的方式解決：要么甲方受益，要么乙方受益，要么雙方受損。在本例中，有幾個環節，乙方未作充分的工作：
1.合同簽定：考慮不周，存在漏洞；
2.在履行過程中，發現問題時，僅以解決即時問題為出發點，未談及資料提供不足將會產生的后果，及相應解決方式，更未形成一致處理意見；
3.未能按合同約定時間完成，是一個重大失誤；
4.在合同逾期事實成立后，未主動承認錯誤，從而爭取良好協商氛圍，反而以索賠的態度將甲方告上法庭，失去最后爭取機會。
在本例中，乙方要爭取的最好結果是： 1.甲方對合同逾期達諒解，不予追究違約責任；
2.甲方對于乙方在合同履行中存在的增加工作內容給予增加部分費用。分析三：合同管理 作 者：劉宇(大連市項目管理研究會 yly0777@sina.com)法院判定是沒有錯誤的：乙方逾期交付設計文件是事實，肯定要向甲方支付違約金。另外，合同本身存在漏洞：合同中沒有對基礎資料的提供進行約定。因此當甲方沒有提供基礎資料，就得由乙方代為收集，這并不能說是甲方要求乙方增加工作內容，也不能作為增加設計費用的依據。乙方一定要引以為戒，下次在簽訂合同前，對于合同審核一定要嚴謹。分析四：簽署補充協議 作 者：老郭(szlanyou guoxf@szlanyou.com)建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。
分析四：項目簽約合同不周全應該如何處理？ 作 者：申宗全
1、該問題的出現是乙方本身的問題，簽定合同后不論如何應該按照合同如期完成設計。
2、至于期間所增加的勞動量，盡量和甲方友好協商，目的是爭取增加的設計費，而不是鬧僵與客戶的關系。
分析五：項目簽約合同不周全應該如何處理？ 作 者：文人
1、遇到這種情況,可能乙方只有引以為戒了,下次對合同內容考慮周全；
2、乙方應作好與甲方的溝通，向這種情況在實際中很普遍，重視客戶關系管理，很有可能甲方不滿意乙方的報告，用法律的方式解決該問題 8．一次痛苦的軟件外包經歷
姓 名： 周元欣 所屬行業： 綜合應用 單 位： 不公開 所屬主題： 項目風險管理
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郵 件： rushing@163.com 發布時間： 2006-3-20 案例正文：
某大單位讓我開發個軟件，實現用手機短信和廣播信道實現高速上網。這個項目比較新，他們的軟件工程師都不知道從何著手，我提出了系統架構，設計了服務器端和客戶端軟件。并且合同一開始就明確表示，產品化的工作要他們自己來完成，我只負責技術攻關。開發工作一波三折，開始的鏈路層方案，把IP/ICMP/IGMP都做通了，可是發現短信的信道無法支持，又改用應用層方案。應用層方案需要也做通了，卻被要求和他們的其他應用綁在一起，最后要求不要使用手機通訊，由他們的軟件來做，否則就會有沖突。當初調試浪費時間最多的就是和他們的手機做接口。需求變來變去，每次都挺急，我一般第二天就可以做個東東出來，長的一周也能出來。可是他們還是覺得我在拖進度。本來他們對于網絡一竅不通，我在調試的時候，多次給他們的開發人員講課，并且告訴他們正確的思路和調試方法。后來，有一次正在調試，他們叫我去開會。會議結束后，我發現有一個程序員正在我的筆記本電腦前翻閱我的源代碼。其間有一個多小時的時間，足夠他把我的代碼拷走了。他們還說我們是大單位，不會賴你的帳的。現在，他們以時間緊為借口，開發了一個自己的客戶端程序，調通了上網流程，再也不調我的程序了。而且聲稱不準備繼續合同了。從10月1日到春節前，3個多月的時間，我先后實現了無線路由器和無線代理服務器的功能。因為是兼職，所以經常加班到深夜，專門在公司附近租了房子，還常常半夜去上電視塔調試。獲得的僅僅是1萬元的預付款。看來軟件外包真是危險，技術上的成功卻不一定能帶來商業上的成功，想聽聽大家的看法。
分析一：一次痛苦的軟件外包經歷 作 者：劉用
這個不能算是嚴格的案例，只能是問題分析了。在明顯你是弱勢群體的時候，沒有意識到這一點，當然更不會才去必要的措施保護自己了。不過我覺得可能你還是沒有讓你的客戶見到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶明白你做的工作，那么情況應該是另外一個景況。分析二：多方面的分析 作 者：馮胤清(三門峽樞紐局 peak918@163.com)這個是一個多方面的問題：
1、合同上的問題：要明確交付物、各種款項交付
2、需求分析、范圍管理與開發方法選擇：這個項目有了比較明確目標，但是集體的范圍沒有確認需求分析沒有去做導致的后面的需求便來變去。
3、知識產權的問題：開發人員對自己的源代碼沒有保護，導致源代碼泄漏，泄漏后沒有合法取證，導致以后的結果
4、個人軟件開發的思考：個人開發主要考慮的是技術方面，對項目管理一無所知，沒有風險計劃、成本進度管理等等，這是以后個人開發中要十分注意的
分析三：外包管理流程 作 者：制造太陽海(開發部 makesunsea@vip.sina.com.cn)一個企業是否需要外包,是通過自制/外包兩方面分析而決定的,很顯然,那個公司是沒有能力完全那個新技術的項目而采取外包方式的,但軟件外包,一般只外包開發的組件,或者模塊(讓你幫助開發),或者選擇一個咨詢公司要求提供解決方案,一般不會選擇外包技術攻關,項目經理實訓教材
而且一般人/團體/公司也不會去接這種外包單,因此我認為這個外包的案例在接單的人身上發生了很大的問題,第一,你應該理清楚,公司外包給你的是什么?第二,知道你接下這些外包的是以什么方式提交給公司?如你技術攻關, 只要你答應也可以,那應該在合同上說明,只要他們使用了你接下的技術點來開發了,就應該付款;第三,簽訂明確的合同,將工作,提交成果,什么形式,什么方式使用,應該承擔的風險全部寫明確,并簽訂,技術保密協議.綜上所述,要解決這方面的問題是,第一,明確這種外包該不該接;第二,簽訂非常明確的合同;第三,對風險,時間要充分估計;第四,防止技術泄密,采用法律文件的形式保護自己的知識產權.分析四：挖掘客戶需求 作 者：saiker(M saiker79@163.com)這種事情在IT行業經常發生。普遍客戶工程師在技術及知識上比較欠缺些。不知道方向，如何下手是很正常的事情。承包方應引導客戶提出業務模型，最好是類似選擇題的方式。旁邊注釋優劣。當選擇好后，要進行一次評審，需要對方的項目責任人參加并簽字。不能一開始就做（大忌），除非對方給的是明確的需求說明。如果實在對方提不出需求，也只能開發一個業務模型，等確定好以后才開發實質的東西。說白了，這個項目的失敗，不能全怪客戶。首先，目標就沒有明確，需求以及設計方案都沒有得到正式認可就開發，往往導致離客戶的意愿越來越遠。
分析五：需求變更的范圍控制 作 者：Lucy(一家科技公司 lucy_wanglin@yahoo.com.cn)應該設立需求變更的范圍，超出這個范圍就應該要求對方重新簽訂補充合同，并支付相應費用。不要隨便答應客戶的要求，一切以合同簽訂時的需求為準。也要讓客戶站在你的角度想想，多體諒你。
分析六：自我保護意識 作 者：安乃紅
這個不能算是嚴格的案例，只能是問題分析了。在明顯你是弱勢群體的時候，沒有意識到這一點，當然更不會才去必要的措施保護自己了。不過我覺得可能你還是沒有讓你的客戶見到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶明白你做的工作，那么情況應該是另外一個景況。9．集成項目中的風險管理
姓 名： 張彤 所屬行業： IT軟件
單 位： 北京北大金秋新技術有限公司 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： zhangtong16888@vip.sina.com 發布時間： 2005-5-23 案例正文：
Clearnet公司是國外一家知名的IP電話設備廠商。它在國內擁用許多電信運營商客戶。Clearnet主要通過分銷的方式發展中國的業務，由國內的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內容的集成服務。2000年，國內一家省級電信公司（H公司）打算上某項目，經過發布RFP（需求建議書）以及談判和評估，最終選定Clearent公司為其提供IP電話設備。立達公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項目的系統集成商。立達公司是第一次參與此類工程。H公司和立達公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。李先生是該項目的項目經理。該項目的施工周期是三個月。由Clearnet負責提供主要設備，立達公司負責全面的項目管理
項目經理實訓教材
和系統集成工作，包括提供一些主機的附屬設備和支持設備，并且負責項目的整個運作和管理。Clearnet和立達公司之間的關系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這就意味著Clearnet不承擔任何風險，而立達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔了全部的風險。合同是固定總價的分期付款合同，按照電信業界慣例，10%的尾款要等到系統通過最終驗收一年后才能支付。3個月后，整套系統安裝完成。但自系統試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求立達公司負責解決，可其中很多問題涉及Clearent的設備問題。因而，立達公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項目的工作。然而，李先生發現，立達對H公司的承諾和技術建議書遠遠超過了系統的實際技術指標，這與Clearent與立達的代理合同有不少出入。立達公司也承認，為了競爭的需要，做了一些額外的承諾。這是國內公司的常見做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤，而收尾款也成了一種專職的公關工作。這種做法實質上增加了項目的額外成本，同時對整個的商業行為構成潛在的誠信危機。對于H公司來說，他們認為，按照RFP的要求，立達公司實施的項目沒有達到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達公司10%的驗收款和10%的尾款。立達公司多次召開項目會議，要求Clearent公司給予支持。但由于開發周期的原因，Clearent公司無法馬上達到新的技術指標并滿足新的功能。于是，項目持續延期。為完成此項目，立達公司只好不斷將Clearenet公司的最新升級系統（軟件升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。又經過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在立達公司同意承擔系統升級工作直到完全滿足RFP的基礎上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內部原因暫時中斷了在中國的業務，其產品的支持力度大幅下降，結果致使該項目的收尾工作至今無法完成。據了解，立達公司在此項目上原本可以有250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費、溝通費用、公關費用和貼現率）和尾款，實際上的毛利不到70萬元。如果再考慮機會成本，實際利潤可能是負值。導致項目失敗，尤其是項目預期的經濟指標沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達到預期的經濟指標的因素有很多，其中風險管理是一個極為重要的因素。
討論該項目失敗的原因及其避免方法
分析一：做項目要有風險意識 作 者：caoyue(不公開 cao_yue@yeah.net)做項目要有風險意識,因而要系統地規避風險,就需要對項目進行風險的系統識別.該項目是一個代理型集成項目,核心技術并未掌握在自己的手中.因而實施中有技術風險要,回避這個風險就必須轉移風險.也就是要讓產品提供商也要承擔風險具體來說就是決不能一次性付款,而要根據自已與電信運營商所簽訂的合同來確定與提供商的合同,合同應有10%的驗收款和10%的尾款在自己手中.分析二：風險管理 作 者：丁丁(m ccdingr@hotmail.com)失敗原因：
1、技術不成熟：立達公司第一次參與此類項目，技術、經驗都不成熟，所以整個項目運作中，基本屬于被動，摸索。
2、商務問題：在技術上根本不清楚的時候，就盲目的承諾各種要求。單純從立達公司的
第二篇：項目經理實訓教材：項目管理實戰案例教材
項目經理人實訓 項目管理實戰案例教材
項目管理分析案例
一、項目管理課程內容由九個領域構成.................................4 1.項目范圍管理..................................................4 2.項目時間管理..................................................4 3.項目成本管理..................................................4 4.項目風險管理..................................................5 5.項目溝通管理..................................................5 6.項目質量管理..................................................5 7.項目人力資源管理..............................................5 8.項目采購管理..................................................6 9.項目綜合管理..................................................6
二、項目管理案例系列：關于成本管理方面的案例及分析.................6 1．項目工作量估計的困惑.........................................6 2．缺乏資金的項目如何完成.......................................7 3．資金不到位如何完成進度目標？.................................9 4．項目內部成本控制問題........................................10 5．A自行車制造公司產品滯銷原因何在？..........................12 6．安防工程成本控制實例........................................14 7．如何分配項目獎金............................................17
三、項目管理案例系列：關于范圍管理方面的案例及分析................19 1．如何正確接手并完成一個“半截”的項目........................19 2．這樣可以索賠嗎？............................................22 3．如何控制好客戶的變更需求....................................24 4．產品性能達不到用戶期望，項目是否應繼續？....................26 5．項目達到了質量目標，但用戶的質量調查結果卻很差..............28 6．如何控制項目的范圍？........................................29 7．客戶需求不清楚引來的麻煩....................................33
四、項目管理案例系列：關于風險管理相關案例及分析..................35 1．如何減少大型項目中材料價格波動對工程造價的影響..............35 2．如何管理制造業項目的風險....................................35 3．合同中沒有規定單價，如何進行額外工作的索賠計算？............35 4．關于工程項目的投標風險問題..................................36 5．合作開發項目陷入困境........................................39 6．公益活動項目的危機公關......................................44
7、項目簽約合同不周全應該如何處理？............................46 8．一次痛苦的軟件外包經歷......................................48 9．集成項目中的風險管理........................................49 1．如何就項目問題同政府溝通....................................52 2．老板不信任怎么辦？..........................................53 3．與CEO的15秒溝通的經典案例.................................55 4．矩陣項目組織中的人力問題....................................56 5．項目溝通管理案例分析........................................60 6．項目溝通管理與會議管理問題..................................64
五、項目管理案例系列：關于績效管理案例及相關分析..................65 1.案例：三只老鼠的“偷油”項目失敗折射出的企業績效管理問題.....65
六、項目管理案例系列：關于關于成本管理方面的案例及分析............69
1、項目工作量估計的困惑........................................69
2、缺乏資金的項目如何完成......................................71
3、資金不到位如何完成進度目標？................................72
4、項目內部成本控制問題........................................74
5、A自行車制造公司產品滯銷原因何在？..........................75
6、安防工程成本控制實例........................................77
7、如何分配項目獎金............................................80
七、項目管理案例系列：關于人員管理相關案例及分析..................82 1.特殊的項目組成員如何管理？...................................82 2.如何劃分項目經理和技術經理的工作.............................83 3.遇到這樣的項目成員，項目經理怎么辦...........................86 4.溝通管理：如何統一不同部門對問題的認識？.....................87 5.項目經理真的很輕松嗎？.......................................89 6.沒有任何權力的“項目經理”該如何當？...........................90 7.如何更好的管理基層項目部.....................................92 8.陳總的困惑...................................................93 9.對項目成員能力不了解，如何進行工作任命和任務分配.............94 10.如何建設外企代表處的項目團隊？..............................96
八、項目管理案例系列：關于項目進度管理相關案例及分析..............97
1、項目的進度困擾..............................................97
2、項目進度提前引發的問題......................................98
3、項目的開發周期.............................................100
4、進退兩難的項目管理案例.....................................103
5、如何制定項目管理流程.......................................110 6.客戶要求壓縮進度，項目經理怎么辦............................111
一、項目管理課程內容由九個領域構成 1.項目范圍管理
保證項目的完成，并僅完成全部要求的工作。而保證不會偏離項目，造成資源浪費的過程。
立項：證實項目開始
范圍計劃編程：制定一個范圍說明，作為將來項目決策的基礎
范圍定義：將項目可交付成果分為幾個小的，更易管理的部分
范圍核實：項目范圍的正式接納
范圍變更控制：控制項目范圍的變化
幫助理解項目管理內在的整體特性，為了強調整體的重要性，本課程介紹了項目管理的各要素過程及其相互作用，并提供了項目管理的許多連接過程的介紹，介紹用于理解這些過程，包括以下幾個部分：
項目過程
過程組
過程相互作用
用戶化過程相互作用 2.項目時間管理
確保項目按時完成的過程：
流程定義：確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的諸項具體流程。
流程排序：確定各流程間的依賴關系，并形成文件。
工作時間估計：估計每一項工作所需要的時間段。
制定進度計劃：分析工作順序，工作工期和資源需求，編制項目進度計劃。
進度控制：控制項目進度計劃的變化。3.項目成本管理
項目成本管理包括確保在批準的預算內完成項目所需要的諸過程，以下是成本管理主要過程的概況：
資源規劃：確定為完成項目各項工作，需要何種資源（人，設備，材料）以及每種資源的概況。
費用估算：編制一個為完成項目各環節所需要的資源費用的近似估算。
費用預算：將總費用估算分配到各單項工作上。
費用控制：控制項目預算的變更。
4.項目風險管理
項目風險管理包括對項目風險的識別、分析和應對過程。它包括對正面事件效果的最大化及對負面事件影響的最小化：
風險識別：確定哪些風險可能對項目造成影響并且編制每一風險的特性文件。
風險量化：通過對風險及風險的相互作用的評估來評價項目結果的可能性。
風險應對措施的開發：確定擴大機會的步驟及對威脅的應對措施。
風險應對控制：對項目過程中風險變化的回應。5.項目溝通管理
項目溝通管理包括保證及時、適當地產生、收集、發布、儲存和最終處理項目信息所需的過程。它是人、意見和信息之間的關鍵紐帶，是成功所必須的。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”方式傳達和接收信息的準備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。以下為主要過程的概述
信息計劃編制：確定項目受益人的信息和溝通需求：什么人需要什么信息，他們什么時候需要，以及如何將信息提供給他們。
信息發布：即時將所需的信息提供給項目收益人。
執行情況匯報：收集并發布執行情況信息，包括現狀匯報，進度測量和預測。
行政收尾：產生，收集和發布階段定型或項目完成的信息。6.項目質量管理
項目質量管理包括保證項目滿足其需求所需要的過程。它包括“確定質量方針、目標和職責并在質量體系中通過諸如質量計劃、質量控制、質量保證和質量改進使其實施的全面管理職能的所有活動”。以下是質量管理過程的概覽：
質量計劃編制：確定哪些質量標準與項目相關并決定如何滿足它們。
質量保證：定期評價總體項目執行情況，以提供項目滿足相關質量標準的信心。
質量控制：監控具體項目結果以確定是否遵照相關的質量標準，確定消除導致不滿意執行情況原因的方法。7.項目人力資源管理
項目人力資源管理包括需要最有效地利用涉及項目人員的過程。它包括所有項目受益者，發起人、客戶、個體貢獻者和其它方組織的計劃編制：確定，編制和分配項目任務，職權和報告關系
人員招聘：獲得需要分配到并工作于項目上的人力資源。
隊伍開發：為加強項目執行開發個人或團體技能。
同時會涉及：
綜合管理技能中討論的領導，溝通，協商等。
委派，激勵，培訓，監控，指導及其它有關針對個人的事宜。
隊伍建設，矛盾處理及其它有關針對團體的事宜。
執行情況評價，招募，保持，勞動關系，保健和安全規則及其它與人力資源職能管理有關的事宜。8.項目采購管理
項目采購管理包括需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。概述主要過程為: 采購計劃編制：決定何時采購何物。
招標計劃編制：編制產品需求和鑒定潛在的來源。
招標：依據情況獲得報價，投標，或建議書。
選擇來源：選擇潛在的賣方。
合同管理：管理與賣方的關系。9.項目綜合管理
項目綜合管理包括那些確保項目各要素相互協調所需要的過程，它牽涉到在競爭目標和方案選擇中做出平衡，以滿足或超出項目利害關系者的需求和期望。本課程敘述的焦點集中在用于項目管理各過程相互作用的過程、工具和技術。例如：當成本估計被用于某一計劃中，或者與成員變化相關的風險要求被識別時，項目綜合管理就開始派上用場了。為了項目的成功，綜合管理也必須發生在許多其它領域。
二、項目管理案例系列：關于成本管理方面的案例及分析 1．項目工作量估計的困惑
姓 名： 劉湘捷 所屬行業： IT軟件 單 位： bjrun 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： lxjie@263.net 發布時間： 2005-3-11 案例正文：
按照公司項目管理辦法的規定，項目工作量是在用戶需求確定后，由獨立于項目的核心技術小組（公司的技術專家組成）進行估計，然后確定下來，將這個估計的值作為項目驗收的依據之一，也就是說，項目經理不能再對工作量進行調整，只能按照這個確定的工作量完成項目才算完成任務。問題：
1）在用戶需求階段估計的工作量，即使是由技術專家來估計，是否能保證估計的準確性呢？
2）項目經理和項目組成員是不是也應參與到項目的工作量估計中，而核心技術小組只是作為指導和監督的角色？
分析1：專家得出的結論有用嗎？ 作 者：daijiangbao 既然是專家得出的結論，就應該讓專家去做，開發人員沒有必要撞專家的圈套，專家是什么？實際人人是專家，大可不必把專家天天掛在嘴上，愛因斯坦不是早就說過：“專家就是
懂技術的狗”，把狗的地位提那么高，能不出問題？
分析2：項目工作量估計的困惑 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)在總體任務的基礎上，按照關鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準確的工作量及完成時間進度表。
分析3：項目工作量估計很難 作 者：龍七
項目工作量估計很難,這個大家都認同.但是項目工作量估計對項目的成本、工期等都比較關鍵。現在項目管理對工作量和工期的考核的要求比較的高。一般要求計劃工期和實際工期比較接近。必須做好的就是讓你的估計比較的準確，這樣實際的工期就和考核的標準接近。分析4：分析 作 者：王穎(不妨邊 tinawying@sina.com)即使是在具專業、專家性質的專家，也不可能把工程量估算的特別精確。因為他們有的只是理論上的依據。而不是實際操作的人。所以我認為應該把實際參與的人員安排在評估小組里。而且項目管理里有任務變更一項，變更任務我認為可以同時包含變更工作量。分析5：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海
說實在，公司下達的任務，你只能去做，公司不會考慮人力資源的問題。我以為，如果給你配備足夠、合理的資源去做一個項目，說實在，這樣的項目經理太多：所有條件都配備好了，你還做不好，只能說明你無能；如果你做好了，是應該的。分析6：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海
在總體任務的基礎上，按照關鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準確的工作量及完成時間進度表。
分析7：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海
1）首先，什么時候是用戶需求的確定？這個直接影響到工作量的確定，因為用戶通常都是在改變自己的需求的，一旦出現反復，這個工作量是很難定量的。
2）專家的評估的思想路線應該是正確的，但是，工作量的多少并不完全取決于經驗和思考路線，中間存在的不確定性也會影響到這個工作量的多少！分析8：工作量估計的困惑 作 者：劉海
由項目團隊制訂項目計劃，工作量在計劃中體現，然后PMO組織相關部門、專家組進行評審，對工作量一塊經過一番討價還價后雙方簽字確認，作為對項目團隊的一項考核依據，從公司角度看是想盡量創造一個公正考核的機會，希望員工工作量盡量飽和，在資源調配時有相對依據。
分析9：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海
專家們估算時應該有相應的依據、假設等條件，如果依據、假設等改變的話相應工作量應該也要進行調整，這就要看項目經理的定期匯報程度了 2．缺乏資金的項目如何完成 姓 名： 曹國棟 所屬行業： IT軟件 單 位： 同濟大學 所屬主題： 項目成本管理
郵 件： luntan_online@citiz.net 發布時間： 2005-3-28 案例正文：
目前負責一項醫療電子設備開發的項目，參加項目的基本上是在校的大學生。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬。目前項目已經開始，我感覺到學生最初的熱情已經慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學生報酬。這種情況下，我該如何調動大家的積極性？ 分析一：大方一點 作 者：何治國(中國科學院研究生院 yakehzg@yahoo.com.cn)1）首先是老師沒有資金，作這個項目的時候至少可以從業主那兒可以弄到部分預付款吧。2）什么東西變成自己的了就會有干勁，老師要學會激勵，沒有物質性激勵，那就先來點精神激勵嘛，作為一個團隊來看待，而且該項目前景很好的話，可以讓學生智力和勞務入股，大家都有希望，而且積極性很高的，至于比例就看老師自己了。等到項目出成果了，以后大家都有好處，而且大家一起共擔風險。
3）經過這么一個過程，老師也培養了一個比較穩定的團隊，以后就可以更好的開展項目了，就算這部分學生走了，那至少也有一個好口碑，薄利多銷。說不定以后還有用到他們的時候，名聲壞了也就斷了財路了。一點歪說，哈哈，僅作參考。
分析二：學生也需要報酬 作 者：韋少才(桂林空軍學院7053 we26@163.com)在校的學生們都面臨著學業和就業的壓力.如果一個項目不能滿足學生的一些基本要求,學生當然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學習為畢業做準備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作啊！不用說學生了，即使是老師也未必會去做呢！分析三：學生也需要報酬 作 者：韋少才(桂林空軍學院7053 we26@163.com)在校的學生們都面臨著學業和就業的壓力.如果一個項目不能滿足學生的一些基本要求,學生當然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學習為畢業做準備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作啊！不用說學生了，即使是老師也未必會去做呢！分析四：與時俱進 作 者：張彤(zhangtong16888@vip.sina.com)作為項目經理的老師忘記了自己同時是一個商業項目的發起人。作為一個商業項目的發起人，老師選擇了一個具有很好商業前景的很業--醫療，說明他有很清晰的商業意識，這個方面他“與時俱進”了。但是，他忘記了一個商業型項目是需要一個商業化運做的基礎的，畢竟現在不是“雷鋒時代”了，同學們是要有點奉獻精神，但是他們的奉獻也是有成本的，按照“需求層次理論”來看，就同學們來說，高端的需求肯定是有的，低端的需求恐怕也不會太少，在這方面該老師的意識沒有“與時俱進”。我想，同學們沒有錯，錯的是老師。分析五：雙贏是需要錢滴 作 者：呆呆木(京軟科技 abooby@126.com)首先我覺得應該給學生講一下出了社會的情況，最好以親身的經歷做為案例，動之以情，讓他們了解現在這個積累是很必要的！其次，適當地為學生爭取些利益，如果實在沒有工資，那時而改善一下伙食、過年過節發點愛心用品總可以吧？
分析六：向“老師”分析情況 作 者：GaoDapeng(topgdp@sina.com)將項目的實際情況，包括項目組成員的想法、項目進展情況、影響進度的原因以及如果不激勵大家的后果等分析清楚后告訴老師，讓他（或她）自己去決策！
在這個項目中“老師”擔負著項目發起人的角色，他必須為項目提供資金或資源！分析七：作好激勵工作，給團隊注入活力 作 者：劉杰(haiting041029@126.com)在本案中，應該從引發問題的地方入手，在資金方面應該想辦法進行籌集，＂老師＂在開始時候的想法有點＂過＂，沒有作好項目的前期工作，因為一個項目的開始肯定需要資金，這樣才能夠有活力，才能夠進行，同時應該和學生進行溝通，把具體的情況和他們說明白，并且應該給予一定的報酬，從項目的整體出發，重新把項目進行操作！分析八：資金只是一方面 作 者：yuwen(tcl yuwen-juliette@sohu.com)項目要完成必然要有相應的資金做基礎，既然資金都有限那么我們就不能埋怨成果有折扣了。學生大多很少考慮現金回報的問題，他們更注重的是導師是不是真正在領導他們做一項對他們很重要，可以在知識上收獲頗豐的事業。年輕人總是喜歡有憧憬和沖勁的，也許在項目演進中導師沒有很好的帶領學生，讓這幫年輕人失去了向心力吧。
分析九：缺乏資金的項目如何完成 作 者：胡本剛(省管理局 bengang_h@sina.com)你介紹“因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學生們參加項目是來學習的，自然不會有什么報酬”，問題是“如何調動大家的積極性？我認為：該項目的發起人是某老師，資金肯定有一部分，項目成員包括你和學生，項目已開始。怎樣來調動積極性大家都說了不少了，但如果是學生提出的報酬問題沒有得到解決，在目前的環境下，提高積極性不太可能，可行的選擇是：降低項目的預期，或增加參與的學生的流動性（參加的學生僅完成分解的一個可交付成果）。3．資金不到位如何完成進度目標？ 姓 名： 榮曉東 所屬行業： IT軟件 單 位： 不公開 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： rong.xd@163.com 發布時間： 2005-8-22 案例正文：
我目前從事信息系統監理工作，在監項目是一個較小的項目（某科技園監控系統工程）。由于項目前期設計和項目準備階段承建方投入不夠，業主代表不熟悉業務，監理人員不熟悉工程規范以及相關技術要求（本人當時尚未介入），造成設計文件、合同文件存在許多漏洞。在實施前未留下任何項目有關文檔，實施中就出現了很多扯皮事件。雙方簽訂的合同某些條款含義模糊，建設方有理由拒絕支付主要的工程進度款。目前工期已嚴重延誤（已超出一倍合同工期），且按計劃進度檢查工程實際進展僅完成了合同的一半左右，而建設方又下達了項目移交的最遲時間。作為監理，目前處于進退維谷的兩難境地：建設方要進度，而承建方又陷入資金不足無力實施的困境。請問各位同仁或項目管理高手們，我該如何控制這個幾乎無
法收拾的局面？
分析一：資金不到位如何完成進度目標 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業主的不利之處。第二，就付款之事和業主進行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業主開的每一次工程協調會上協商，然后逐條以會議紀要等形式落實下來。監理方的責任就是幫助業主。這個情況下，停工整頓已成必然。可以這樣看看：讓乙方派一個人來征求一下業主的意見...分析二：共贏才是贏 作 者：牛小林(有空就來 tgnxl@yahoo.com.cn)這里就是在考項目經理的全局觀，和綜合處理問題的能力。首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業主的不利之處。第二，就付款之事和業主進行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業主開的每一次工程協調會上協商，然后逐條以會議紀要等形式落實下來。
分析三：老辦法：停工整頓 作 者：天羽(林源教育 wangtianyu999@yahoo.com.cn)之所以說是老辦法，就是它經常出現在我們的新聞中，作為監理方，沒有監理流程、不熟悉相對應的規程，在我們目前的體制下是可以理解的，因為畢竟比私下蠻干要好多了，關鍵是監理方要懂得：應變。應變就是把復雜的局面簡化到可以達成共識的程度后，用最笨的辦法解決掉。
【停工】就是要雙方停下來，把各自的困難寫下來，這點不用我在多說了吧，“好腦子不如爛筆頭”，“口說無憑立字為據”的古訓還是應該撿回來的。
【整頓】就是把停工的理由，拿到合同中字斟句酌的找出差異，針對差異進行協商，把已經實現的部分進行總結，并把對應的款項進行清算。而后針對后續的工程進行全新的定義，形成備忘錄，推動雙方，基本上就可以了。我們曾經在一個上海市的項目中這樣操作的，效果還是不錯的，盡管還有二萬多塊錢的應收款一直趴在賬上。
分析四：和平發展 作 者：陳軍輝(東北農業大學 chenjunhui@163.com)現在建設部出臺的監理制，是監理行業在工程項目中，獲較少的利潤負較大的責任，時常處于兩難的境地，在合同暫時無效時，還是和東家談談，和下人商量。大家坐到桌前說說困難，講講厲害，都是為了追求獲利的，我想是可以協商好的。且及時間就是金錢 分析五：召集相關部門開會 作 者：袁東海(安徽福臻技研有限公司 ydh33@163.com)先跟主管自己的領導溝通,建議召集相關部門(承建方建設方)等相關部門的主要負責人,開會明確,將目前的情況一一擺明,大家討論拿出解決方案,你負責跟蹤落實,爭取把進度趕進一步,以爭取運作資金.4．項目內部成本控制問題
姓 名： 李治學 所屬行業： 綜合應用
單 位： 不公開 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： lizx1810@163.com 發布時間： 2005-11-28 案例正文：
本人在一工程公司做銷售部項目經理，對于公司所投標的每個項目采用的是銷售部項目經理負責制，而其結構屬于強矩陣性結構。現公司所參與的每個項目都需要銷售部、技術部、執行部等的強力支持，而每個部門的人都想使自己的利益最大化，所以作為銷售項目經理的我總是很難把競標價控制下來：
項目經理——我：因參與每個項目需要花費太多的時間，每年能參與投標的也就幾個項目，所以我是盡量想取得該項目。
技術部項目經理：因對于每個項目參與的時間并不算太多，因此每年經過他們手上的項目可能多達幾十個，因此，他們根本不在乎該項目是否取得。他們希望將該項目的設計成本預算做高。因為：1）若中標后在該項目執行完畢時，實際設計費用比預算費用節省與多，則說明他們在施工圖設計中采用了許多優化設計（很多無法判斷），這樣他們便能得到更多的年終獎金。2）若中標后，因該項目的預算費用較高，他們可以指定選用一些先進的設備（這種設備往往只有僅一家生產或兩三家生產）并寫進技術協議（他們總能找到許多理由），這樣他們便能從廠家得到大量的回扣，可謂一舉兩得。
執行部項目經理：他們同技術部項目經理一樣希望該項目的設備采購成本做高。因為：1）若中標后在該項目執行完畢時，實際執行費用比預算費用節省越多，則說明他們才設備采購執行是很好的將成本得到控制，最終單位因多給以獎勵。2）若中標后，因該項目的預算費用較高，他們可以以較高的價格（當然肯定會低于該預算價）分包出去，這樣他們也能從分包廠家處得到大量的回扣，同樣是一舉兩得。
請教作為項目經理的我應該如何控制成本才會使自己在競標中處于有利位置？（條件
1、做成本預算時必須得到技術部和執行部的簽字認可才有效；
2、因近年來國家大搞建設，再加上企業集團的支持，工程效益都還算不錯，所以很多時候競標，就算是在價格較高的情況下也有部分項目中標，總體上來說，對于技術部和執行部來說，因為在他們手上一直都有一二十個項目，所以根本都不愁沒有中標的項目做。
3、就算規定技術部和執行部參與人員的獎金和每個項目的成功率掛鉤，也是沒有多大效益的，因為他們總能說項目成功的關鍵在銷售項目經理的外部社交能力，他們把成本預算做高也是為了單位更多的效益（注：一般情況下成本預算按比例便得到銷售價）。
4、在此討論時，不用考慮銷售項目經理的外部銷售能力，只討論內部管理〉〉
分析一：最低成本，最佳質量 作 者：choose(111 zhangxuanze.lzu@163.com)競標中的地位有兩種：最低成本，最佳質量。最低成本意味著你將把所有的水分弄清楚，擠掉，甚至還要打折，之后才能占據的；最佳質量就是公司的質量保證能力和品牌了，為此你可以抬高價格，甚至高得離譜。
分析二：項目內部成本控制問題 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)也認為這屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業，沒必要因為矩陣式管理
而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發展！分析三：開會 作 者：YYC(天下互聯 yangyanchun119@sohu.com)開會，這樣的問題一定要開會，有個能壓制住這樣的風氣的人出來，企業要發展不能這樣，整體利益上去了局部利益才能上去，這樣給自己謀求私利的人能少幾個少幾個，實在不行拿幾個開開刀
分析五：用系統思考來揭穿謊言 作 者：付勒(swang@plc.com.cn)“他們把成本預算做高也是為了單位更多的效益”請你揭穿這個美麗的謊言： 1）局部利益最大化，完全不等于整體利益同樣最大，這和許多人的基本想法相違背，但是這是真理。2）局部利益或許中飽私囊，造成了企業的腐敗，企業戰斗力是不能建立在腐敗的私利者上的。3）成本高了，競標的競爭力會下降，久而久之市場獲利能力會出現問題。4）成本高，會引致內部成本的浪費，久而久之也會降低利潤率。5）客戶也不是傻瓜，總有一天他們會明白，會讓你在其他地方付出代價。
這樣思考下去，從時間的緯度展開，你會看到的是繁榮還是泥潭？你可以用系統思考圖勾勒出來，讓企業高層意識到這一點，高層會佩服你的高瞻遠矚。
分析四：缺少致衡之法 作 者：付勒(深圳市蘭動數碼科技有限公司 swang@plc.com.cn)這個問題是有解的，原有的不合理是結構性的，體現在這些職能經理又管技術和設備內部招標，又參與商務，這給予了他們可乘之機，自然造成與你希望的不同。需要在公司層面設置類似與法律部的“采購價格關”，來致衡既得利益者，約束他們不要過于貪婪，這個“關”是獨立的、公正的、不會和既得利益者穿一條褲子的。從這一點來講，是屬于公司政治。分析五：溝通 作 者：陳曉宇(北京興鴻信科技有限公司 chen490@163.com)這個問題我也認為是屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業，沒必要因為矩陣式管理而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發展！
5．A自行車制造公司產品滯銷原因何在？ 姓 名： weienhua 所屬行業： 綜合應用 單 位： ahif 所屬主題： 項目成本管理
郵 件： chong_qing_123@163.com 發布時間： 2006-6-12 案例正文：
A自行車制造公司成立與20世紀80年代，其產品主要是生產標準的或者定制的自行車。公司所有者一直希望打入競爭激烈但更有利可圖的賽車市場，但是由于一缺乏資本，二其產品的性能與質量尚不足在該市場進行競爭而未果。A公司的營業收入在整個20世紀80，90年代一直保持了平穩增長，但是進入21世紀以后，該公司卻未能跟上市場規模的增長，其市場份額開始萎縮。該公司從內部評估中認識到設計、制造、客戶服務質量中的一些問題其實在過去的3-4年里一直存在，調查表明這些問題在過去的幾年里正在嚴重蠶食公司的銷售額和利潤額。根據質量調查的結果，該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管
理措施來改進該公司的產品質量。問題：
1）如果你是這個公司的總經理，你認為應該如何進行產品質量管理？
2）A自行車制造公司產品滯銷的原因何在？你能否采用帕累托圖分析影響自行車質量的主要原因？
分析一：沒有競爭力，就沒有執行力 作 者：連甲虎(力帆汽車 lianjiahu111@163.com)對于上面的問題，我談下我個人的看法：1）修正以前管理制度中的弊端，并制定新的適合當前市場需要，符合公司現狀的管理制度并堅決執行，以儆效尤。建立適當的激勵制度，重要的是要讓員工有歸屬感。2）產品滯銷原因有：a.管理層的松懈，沒能對市場作出快速的反應。b.產品涉及面不夠寬，產品單一的企業營運風險很大。c.得明白舍不得孩子套不住狼，質量需要成本。
分析二：個人觀點 作 者：HSP(secret hsp2010@126.com)對于貴公司目前的狀況和你的問題，以下是個人意見：
1）對于質量，首先要明白“質量是設計出來而非檢查出來的”，其次現代項目管理認為“85%的質量問題有管理層負責，15%有項目團隊負責”，作為總經理重要的是在高層給與強調和重視，簽署具體的質量方針政策。
2）產品滯銷的原因在內部評估時已很明確，對于用那種質量控制工具，帕累托圖當然可以，魚骨圖也不錯，其目的都是找出問題的所在，給與解決。
分析三：目標與管理 作 者：junhoo(sino tiandirenjia@163.com)自行車行業是個產能過剩和利潤率相對較低的行業，可以試著從一下幾個方面考慮： 1）根據公司的資本勢力和企業遠景，制定合理的目標，鎖定局部市場； 2）制定自身的產品標準，保證產品質量。質量是企業生存下去的基礎之一； 3）形成自身的特色，不是領頭羊但可以緊跟領頭羊。
分析四：營銷與產品定位問題 作 者：中國武則天(電信公司 chenchen19@sohu.com)建議如下，可參考下：
1）需創建一套完善的產品管理系統（符合本公司的）；
2）全面了解產品終端消費群的需求，做市場細分，便于確定公司下步商業戰略； 3）借助公司自有營銷渠道，將現有庫存積壓做相應緩解；
4）尋求大量經銷商加入，把現有積壓產品定位在遠郊市場（產品質量必須保證）； 5）與合作商家做相應的捆綁營銷，借力推廣產品品牌或者銷量； 分析五：強勢推動改革 作 者：黃飛生(保留 SZFISION@YAHOO.COM.CN)1）重組管理層,建立高效能力的管理團隊 2）建立質量保證體系，嚴格成本控制 3）整頓客服體系，服務水平4）改革企業文話
5）重組研發部門，引進人才
分析六：關鍵是領導 作 者：高華(中國石油 ghchianren@bgp.com.cn)該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改進該公司的產品質量。公司領導已經認識到的質量是企業的生命，這是一個好的信號。但如何進行產品質量管理？首先要真正提高全員的質量意識．引進TQCISO9000或6西格碼等管理體系，不要只走形式，生產要全過程管理。總之要強化，領導要有決心。A自行車制造公司產品滯銷的原因何在？做好產品的定位研究。自行車更加人性化設計，加強售后的服務和保障。分析六：攘外必先安內 作 者：陳軍輝(東北農業大學 54455848@163.com)資本不足的原因很多，但質量不足的原因只有一個管理層面的問題，從決策者到省產者的質量意識問題，冰凍三尺非一日之寒要徹底改變局面：a在人事上就要不手軟、不姑息，能者上，無能者走人，用生產實踐說話,全面改善員工素質。b創新、建立有創新能力的團隊,研發有說服力的產品c完善自己的銷售團隊，鞏固市場，在這基礎上再談市場競爭和業務的擴展才實際。
分析七：A自行車制造公司產品滯銷原因何在? 作 者：james(zs_jameslee007@hotmail.com)據文中所列，該公司存在如下問題：a缺少資本。即缺少想要運作項目的足夠資金。b缺乏技術能力。產品的性能與質量尚不足。c市場萎縮d.服務水平低。
根據文中所描述，缺少資本和技術能力屬先天不足，短期無法得到加強，技術能力的提高需要資本和人才的充實，因此公司可考慮的是在現有的能力下做力所能及的事。市場的萎縮則在于公司本身管理和經營問題，公司未跟隨市場調整銷售策略，進入21世紀，市場規模擴大銷售反而萎縮，對客戶需求變化明顯失察，對市場反應遲鈍,這是公司的最大失誤。質量和服務水平的提高則必須通過建立有效的質量和服務體系以及高效的管理團隊來完善。因此，該公司要做的是：a首先要完善高效的管理團隊，剔除原有某些不合理制度b建立質量保證體系，一絲不茍地執行。嚴格成本控制，消除無謂的成本消耗c提高服務水平，建立有效的客服體系，加強獎懲力度d對市場進行分類，實行差異化銷售戰略e適當加大研發的投入，加速技術革新，引進人才。f.經營的好轉和利潤的增加可逐漸沖破資本瓶頸，為將來進入新市場提供基礎。
6．安防工程成本控制實例
姓 名： 范偉明 所屬行業： 綜合應用
單 位： 深圳市福田 所屬主題： 項目成本管理
郵 件： fanweiming0667@sina.com 發布時間： 2006-11-16 案例正文：
項目管理是對項目進行計劃、實施、控制的一個全過程。現在涉及的項目基本都要進行招投標，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。
凡涉及項目的各崗位人員都有成本控制的義務和責任。現在施工的項目單一系統已經很少，一般都有幾個子系統或十幾個子系統，涉及工程造價也較高，大的項目有二、三千萬元。如果各崗位人員都能為節約成本盡自己的義務和責任，一個項目能節約工程造價的1個百分點。算下來也有不少錢，如果控制得好，節約可能會更多。但我們作為參予工程項目中的一員，是否為成本控制盡自己的能力？成本控制可以從工程項目方方面面來考慮。如：設計人 員、采購人員、施工人員等等都可以實施成本控制。
設計人員在前期方案設計時，既要滿足建設單位技術指標，又要符合國家建設規范。在技術方案可行性、設備選型性價比、項目實施風險因素等等的考慮，還要保障公司經濟效益。采購人員根據采購設備單的型號，要做到貨比三家。用不同的方式和供貨商談判，既要采購到最低價，又要保障供貨周期及設備相關檢驗證明。施工管理人員是項目管理者和實施者。項目管理是對項目經理綜合能力的考驗。項目做得成功或失敗和項目經理有很大的關系。在接到項目任務下達書時，作為項目經理，首先要熟悉設計方案，準備組建方案實施的團隊，和設計部門進行技術交底，把項目進行工作分解，要做的事情作好工作計劃，合理分配給團隊人員。工程實施過程中要考慮不可預測的因素發生。雖然變化要比計劃快，但計劃也不能脫節。項目經理要把握好項目施工節奏，充分利用團隊精神，提高工作效率。項目技術人員要發揮自己的特長，根據工程情況把自己負責的工作進度合理安排。
下面一些是施工過程中發生的例子，也許對大家工作上有一些啟發：市委門禁系統里有一臺原設計的證卡打印機SP-55，我們的技術人員對建設單位說打印的效果肯定沒問題，如當時說打印效果達不到要求還可以做變更簽證手續。但實際打印出的效果不理想，廠家技術員去現場調整過兩次，但效果還是不如人意，廠家技術員說這種型號打印機只有這樣的效果。要保障較好的效果，需換一臺更好證卡打印機SP-210，但價格要貴2～3萬元。讓采購人員找供貨商協商把SP-55退回換型號SP-210設備補差價，但供貨商不同意，折價退回也不同意，因SP-55銷量很小。我們技術人員既然對建設單位作出承諾，就必須保證打印效果，后把問題向公司領導反映，公司領導要求寫一份報告。如買一臺證卡打印機SP-210回來，證卡打印機SP-55在倉庫放一放也許就用不出去了，確實有些不甘心。我想能不能找一個變通的辦法？后讓現場人員把市委所有用SP-55打印的樣卡拿回來。我發現打印的卡中有兩張深色的效果還可以，隨后把兩張樣卡和證卡打印機送到代理商那里，要求把證卡打印機調回到樣板卡打印的效果，但色彩調淡一些就可以。經過調整后，打印的效果明顯改善。由于色帶的原因，打印的卡中有一點淡淡邊條，換色帶就能解決這個問題了。經甲方及使用單位看效果后，說達到這樣的效果我們能接受。本來要出錢更換色帶的，和甲方協商購買兩盒色帶也做增加簽證，這樣更換色帶的費用都不用出。從公司的角度說不出這筆費用是我們應該做的。但從另外一個角度來看，這個項目確實少出幾萬塊錢，這就是成本控制的原因。我們有時不能過分相信供貨商的技術員，要相信自己的能力。市委監控系統一體球機要做立桿，原方案廠家按圖紙加工報價一萬多元，我看圖紙及報價后，覺得立桿圖紙可以優化，經過優化后質量和以前是一樣的，外觀更好看了，但價格卻降三十五個百分點。這兩個例子說明我們的管理技術人員判斷能力及工作經驗還需進一步提高。寶安看守所安防系統武警用的一體化球機及復用光端機，是在采購報過來的價格基礎上和供貨商談。利用其它品牌的一體化球機及光
端機和供貨商進行談判壓價。最后供貨商一體化球機從叁萬玖仟陸佰元降了報價九個百分點，光端機從肆萬貳仟陸佰元報價降了六個百分點。雖然這兩項設備降價的金額加起來不算多，但采取不同的方式進行談判，有時也會達到不同的效果。這也是控制成本的一種手段。監所住院部驗收發現電視墻有一臺監視器切換時不同步，我們技術人員說要送去給供貨商處理，供貨商再送回廠家維修，這樣來來回回不知要幾天，且保修期已過。我分析這故障不難，就讓他們把監視器拆開，經檢查發現一塊同步板開關電源損壞，買一個開關電源回來更換后正常使用。這也是算控制成本的一種方式。我們每一個人都有自己的特長，如大家都可以利用自己的特長用不同的方式進行成本控制。你省一些，他節約一點，這樣就能積少成多。當然，我們不能用降低工程質量來控制成本。
分析一：安防工程成本控制實例 作 者：陳娟(建筑公司 ChenSJ1189@hotmail.com)項目管理是對項目進行計劃、實施、控制的一個全過程。現在涉及的項目基本都要進行招投標，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。
分析二：全項目周期的本控制 作 者：趙靜(北京惠教電子 guoqizhao2008@163.com)有個最大的疑問就是：上述的經營主體不可能都在一個利益主體上：a如果設計費是按建安費的比例算，設計不可能是十分的完美的b建住房也要申張其利益要變更/索賠c采購成本和項目的管理成本可能是控制的重點
那么我認為怎么去平衡各個主體的利益是工作的重點，個個主體的利益最大化不是總體的利益最大化這便是唯一的矛盾。
分析三：利益的一致性 作 者：于永波(安徽古井貢酒股份有限公司 tq08p2r@sina.com)員工個體是否能如文章中所說的那樣對成本進行力所能及的控制要看公司與員工個人利益是否存在一致性.只有把項目的結果與項目實施人的利益充分掛鉤,才能調動全體人員的主觀能動性,否則,要求全體員工一起動手節約成本的想法,不是幼稚就是空想.分析四：?? 作 者：謝仁祿(無 zrlzmh@sohu.com)1）作為一個項目管理人員，應該考慮項目的全壽命周期成本，只可異目前大多數項目，投資者/項目管理者只考慮了項目建設期成本，以至在后期使用過程中造成維護成本過高。
2）項目成本控制的關鍵在于設計和采購，一個好的設計方案需有有責任心的專業人員經過多次優化分析比選后才能形成，這需要時間，這需要項目參與人員的共同努力，如果項目的參與人員不是從專業的角度，而是有這樣那樣的私心雜念，項目成本節約談何容易？ 分析五：國家項目與關系工程成本優化 作 者：舒偉(武漢 young_roader@126.com)我個人總結的優化成本方案
a深入設計（也是版主說的明確實際設備，優化成本）b明增暗減（增加低成本，減少高成本設備）c以次充好（二等設備，貼牌等）
d降低配置（只寫了型號的，可降低內部配置）e采購方式（大包與分散，供貨商談判）
f采購時間（注意市場行情，一般保證零庫存）g設備交貨（可適當忽悠）h施工階段（可適當帶回）
上面的b c d g h條可能違反了職業道德，但確實是很多小公司優化成本的重要措施，對國家項目，關系工程特別有效果。7．如何分配項目獎金
姓 名： 孤獨劍 所屬行業： IT軟件 單 位： 不公開 所屬主題： 項目團隊管理
郵 件： wangxujun59@sina.com 發布時間： 2006-10-30 案例正文：
我們公司是一家IT企業，我是軟件部的項目經理。每做一個項目，項目組提成整個項目有效金額的3%至5%。項目提前一個月完工，提成4%，提前兩個月完工，提成5%。這些資金由項目經理來分配，同時公司也規定，項目經理首先可以提成整個項目資金的40%至50%（我一般只提成40%）。剩下的和項目組成員一起分配。我一起想建立一個公平，有激勵意義的分配制度，但一起沒有好的分配方案。我首先把自己分配辦法寫在這里，請大家指導好的地方和不足的地方，更歡迎各位提出自己更好的根本辦法出來。優秀主工程師多提成10%:主工程師確定辦法：如果項目中沒有難的模塊需求開發，則不設置主工程師；如果有難的模塊需要開發，則設置主工程師。主工程師采用競爭制。項目經理公開項目模塊需求，工程師寫出模塊設計方案，誰的方案最優，誰做主工程師。優秀主工程師標準：
1）準時，保質完成工作。既模塊開發工作在要求的工期內，按照需求準時完成，并移植到正式環境。移植到正式環境的必須是測試員測試通過的。如果主工程師延期完成，拖延一天減少1%的提成。
2）剩下的金額按工作日分配。補充：
1）我們同時可能有幾個項目進行，項目成員可能同時在幾個項目組。
2）、項目有段時間工作量多，有的時候少，這是軟件開發的特點決定的，如需求調研的時候，或試運行階段。
分析一：如何分配項目獎金 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)按照工作量和工作質量進行獎金的分配是較為合理的。在項目的開始階段，就要明確每個模塊的大約的工作量（當然按照一定的標準進行核定），然后按照均衡的原則分配給開發人員，難度較大的模塊必然其工作量就會偏大，因此不考慮這樣的問題。工作的完成必須是經過測試人員測試的程序，以后一旦模塊出現問題就可以按照一定的標準來評定工作的質量。以上的方法可能更加穩妥一些。
分析二：項目獎金的分配 作 者：毛毛(科瑞康 xiekairong@163.com)
1）項目獎金的計算方案：
§項目總獎金（實際獎金）=P*項目立項預算獎金 §項目經理獎金=M*項目總獎金 §項目員獎金總額=（1-M）項目總獎金 §項目成員個人獎金=Z*項目成員獎金總額 →P：項目團隊績效綜合考核系數
→M：項目管理層獎金系數（M<1），為項目管理層獎金占項目總獎金的百分比。由公司管理層根據項目實際情況確定。
→Z：項目個人獎金考核系數，∑Z=1（項目成員人數Z和），2）項目獎金的發放
§在項目通過驗收后一個月內發放
分析三：如何分配項目獎金 作 者：xxkywjhg xxkywjh@163.com)軟件部的項目經理。每做一個項目，項目組提成整個項目有效金額的3%至5%。項目提前一個月完工，提成4%，提前兩個月完工，提成5%。這些資金由項目經理來分配如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金 題 目：參考績效，綜合評價 作 者：slm(上海海達 minerva_8989@126.com)每個人都有一個經歷，那么根據其自身的經歷，考慮可能適任得崗位，同時進行全程跟蹤。全程跟蹤的目的除了根據不同情況進行分配崗位外，同時也可以解決項目獎金分配問題，同時可以掌控整個項目過程，知道目前所在情況，潛在問題，隨時調整進度。分析四：如何分配項目獎金 作 者：liuhongbin(seasun lhb1206@163.com)按照工作量和工作質量進行獎金的分配是較為合理的。在項目的開始階段，就要明確每個模塊的大約的工作量（當然按照一定的標準進行核定），然后按照均衡的原則分配給開發人員，難度較大的模塊必然其工作量就會偏大，因此不考慮這樣的問題。工作的完成必須是經過測試人員測試的程序，以后一旦模塊出現問題就可以按照一定的標準來評定工作的質量。以上的方法可能更加穩妥一些。
分析五：如何分配項目獎金 作 者：胡月(Siemens hailonsuny@163.com)我覺得再分配項目獎金方面要從兩方面考慮：
1、應該重點獎勵功臣，因為他們是項目成功的關鍵，使項目組的中流砥柱。獎金的多少直接反映著對他付出的承認。
2、另一方面，也不傷害大多數人的自尊心，使大家感覺大家是一個整體，項目的成功包含著項目組每一個成員的心血與汗水。
分析六：如何分配項目獎金 作 者：劉用(廣東省建筑集團公司 ming0066316@sina.com)分配任務前一定要了解自己的下屬，合理分工！不同的工作要因人而異！工作的態度一定要認真。應該開展依次輕松的團隊活動（如組織郊游）。在一種輕松和諧的氣氛下，組織團隊成員暢談對以前版本的看法。你要仔細地去感覺成員們對次的反映。然后充分總結出以前版本的成績和對新版本的貢獻。同時分析以前版本的不足之處，要讓團隊成員大家想法，如何對不足之處進行改進，整合可用的部分作為新版本的可用資源。這樣，你在不知不覺之中
獲得了你的專家權力，增強了團隊的凝聚力。同時也給你的新項目提供了廉價資源。節省了時間，降低了成本。我不是做IT的
分析七：獎金分配系數 作 者：karik(暫不顯示 karik@126.com)如果可以引入系數概念，也許可以形成一個數學模型。舉例：一般工程師，系數為1，主工程師，系數為1.5；工作量系數：事先估算的工作量按基數比例確定系數，如總工作量10萬行源代碼系數為1，某模塊預計源代碼3萬行，工作量系數為0.3；工作完成系數：到預計時間到達100%，系數為1，完成30％，系數為0.3。弊端：系數的概念或許好理解，但是怎么確定這個系數值，怎么考核，考核工作的工作量怎么確定，怎么獲得成員認可并推廣，都是問題。
分析八：平均分配 作 者：xu(8 kf828@163.com)我認為其余獎金可平均分配，因為在很難分清誰的作用大的時候，平均分配可能是最好的分配方法，雖然這可能不是最公平的方法。但不會造成項目組的不穩定。對項目的管理起到正面的作用。因為每個人對項目貢獻的大小，可能是因為其工作崗位決定的。
三、項目管理案例系列：關于范圍管理方面的案例及分析 1．如何正確接手并完成一個“半截”的項目 姓 名： 劉剛 所屬行業： IT軟件
單 位： 長天集團公司 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： itpm@up369.com 發布時間： 2003-9-12 案例正文：
A是一個新任命不久的IT公司項目經理，被給部門經理B派去接手一個已經接近完成的項目，原來的項目經理C于公司安排已經調到其他項目中了，部門經理B表明，目前項目狀況是大部分功能已經開發完成，單元測試和集成測試已經完成，尚有少部分模塊因為用戶新提出的需求需要進行重新開發。A按照部門經理的介紹，重點針對需要修改的模塊制定了一個較為明確的項目計劃，在不修改其它模塊的基礎上只需要30天就可以完成項目，并提交給了部門經理B。但是接手不久后，A發現事實遠不像項目經理B說的那樣，除了明確要修改的模塊以外，由于原來的測試人員水平和負責態度很差，其他模塊其實存在大量的問題，整個項目模塊都需要修改，而且由于原來的項目經理水平有限，沒有留下什么文檔，A 和項目組其他成員只能按照銷售經理的口頭需求和以前的程序來一點點的修改所有的程序，項目的范圍變大了很多，A找部門經理B說明了情況，B才發現他也被原來的項目經理C欺騙了，相應的給A增加了一些資源，但是A認為現有的資源還是不足以按時完成項目，而且目前和當時部門經理B的許諾差距太大，所以產生了一定的情緒。項目由于范圍擴大，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個月的時間才完成。事后A被公司的CEO找去，批評他缺乏預見風險的能力以及項目延期的事情，A認為部門經理B當初沒有了解清楚項目狀況并相應的誤導了他，而且項目的范圍擴大了很多，延期一個月完成已經是不錯了。A是部門經理B的替罪羊。
這個案例中的A遇到的問題在IT界非常典型，接手半截的項目是普遍的談虎色變的事情，請問幾個人都犯了什么錯誤，A應該如何做才能做好一個“半截”的項目并得到領導的承認呢? 分析一：如何正確接手并完成一個“半截”的項目 作 者：劉用(ming0066316@sina.com)所有人都認為計劃是一個項目的靈魂，可很少有人在項目開始或執行過程中認真的制定一個象樣的計劃。最多的是搞一個表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因為做網絡計劃圖是件困難的事情，我們的項目管理教科書講到CPM和PERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣的例子也做的神乎其神，大部分學員學完后不會使用統籌法，用網絡計劃圖做計劃更少，A先生接手一個計劃不詳的項目，前面的效果、條件、環境沒有一個表達的平臺，后面的進程也沒有預先的設定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。
分析二：一點淺見 作 者：xuaround(軟件公司 luck。fangxu@163。com)1）此公司還處于一個攻個碉堡，奪個城池的階段，以個人英雄主義為公司的作業模式，必然存在的問題，這是CEO的責任，或是公司發展的必然。
2）A在這個項目執行過程中沒有什么錯誤而且還是比較有奮獻精神的。分析三：我的淺見 作 者：pmp2003(bank sdzhw@sohu.com)1）應該從A的項目管理方法上去找失誤，至于C和B都是項目干系人，關鍵看A如何解決問題。
2）從這個案例看，A的溝通不夠是個最大的失誤，包括與C、與原項目組成員、與客戶，評估項目進度狀態，了解客戶的滿意度。
3）提交評估報告，讓管理層掌握目前項目的真實情況。
4）進行充分的風險分析，制定新的項目計劃，包括必要的重新測試，模塊功能修改，提出合理資源需求、控制項目進度。
5）實施變更管理，對用戶的提出需求，召集用戶、技術人員、測試人員開會，了解用戶的真正需求，共同評估需求的合理性及可行性，對解決方案達成共識，由用戶提出書面變更申請。
6）應該注意做好項目階段末的審計，審計方至少由用戶、C、公司高層參加。分析四：如何正確接手 作 者：劉剛(untiedsoft。com lgvsln@sohu.com)公司的管理不規范，A與C的溝通不夠。在缺少文檔的情況下，A應該積極的與C進行溝通了解詳細情況，以做到對整個工程前期情況的全面了解，做到心中有底。作為領導B存在管理不善的問題。
分析五：談一點題外話 作 者：楊明(專案管理部 william。yang@mic。com。tw)大家談得都很好﹐我在這里只說一下這個公司的制度問題。我認為該公司在工作交接中沒有一個很好的作業流程。規范的公司作業不僅僅是口頭的交接﹐而且有必要兩個負責需要有兩周的工作重疊期﹐在此期間﹐C要做好交接工作﹐而A要全面了解工作進度﹐再針對實際情況做出正確的計劃。這樣才是從實際出發﹐計劃才會在成為可行。
分析六：問題在于計劃 作 者：李衛星(大有同人 pingyuan2008@yahoo。com)
所有人都認為計劃是一個項目的靈魂，可很少有人在項目開始或執行過程中認真的制定一個象樣的計劃。最多的是搞一個表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因為做網絡計劃圖是件困難的事情，我們的項目管理教科書講到CPM和PERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣的例子也做的神乎其神，大部分學員學完后不會使用統籌法，用網絡計劃圖做計劃更少，A先生接手一個計劃不詳的項目，前面的效果、條件、環境沒有一個表達的平臺，后面的進程也沒有預先的設定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。
分析七：A的一些錯誤 作 者：李萌春(宏橋科技 leeli@163.net)作為一名項目經理，A是有些錯誤的：
1）在不了解實際情況的前提下隨便承諾上司B：不管上司B對這個項目的了解程度如何，因為他是領導，不可能具體去下面了解情況，被C蒙騙或由于其它原因，沒有體察真實情況，并不是意外的。但做為A，在接手半截項目前，一定要了解到一些最真實的情況后再決定是不是要接手，上級的委任，可能會使自己處于更不利的狀態，而隨便承諾更不可取。
2）溝通不利：(1)A不管情況如何，在調查情況的時候，應該首先找到C及原來的小組成員，從文中看，C還沒有離開這個公司，只是從事了其它項目，那溝通還是可行的;(2)第二次溝通不利是與上司B的溝通，做為承諾和負責的對象，在一了解到真實情況后，如實地對項目的進展做出新的評估以及對該項目重新啟動做出最詳實的可行性分析并向B匯報，是A馬上應該做的，只是要資源，即不全面也存有風險。(3)第三次溝通不利顯然是與組員之間的，在IT項目中，由于產出的不是產品，而是一個軟件包或系統，人的因素對項目質量及結果都很重要，所以作為項目經理，應該在第一時間內和組員溝通，當遇到組員熱情度不高時，要了解原因并采取相應的激勵措施。
3）需求范圍控制：這幾乎是軟件項目中最難以控制的風險點，對這一風險的最好在初期進行明確范圍的工作，在與用戶簽定合同時就要讓用戶明白他的需求及最后的目標，如果能定到紙上，則是最好的，如果不行，也需要有些文檔記錄。在項目過程中，需要使用文檔進行記錄，讓用戶可以對前面的需求進行印證，如果用戶需要培訓新模塊，則需要將其另外獨立開來，以免影響已確立好的項目周期范圍費用等等。但因為這一手段涉及用戶，而用戶是不易控制的，在用戶不理解和堅持的前提下，范圍擴大是很自然的，這仍舊與溝通能力相關。這是一個半截項目，還會遇到用戶有意或無意的擴大化，因為用戶認為這樣可能可以獲得最大的利益。所以拉上C與用戶共同交接是一個比較好的方法。
4）不能感情用事：做為上司B，和CEO，肯定存有一定的問題，這些錯誤也同樣導致項目的不成功，其實B和CEO應該可以做得更好。但我們討論的是A做為項目經理，面對比較棘手的處境，更加不能感情用事，有穩定的心理素質，也正是一名項目經理應該具有的基本心理素質。
分析八：溝通，勇于承擔責任 作 者：周勇
不管怎么說，既然這個項目不成功，那肯定是項目經理的責任。A所出現的問題在： 1）A首先要召集B、C幾項目組召開一個項目移交會議。2）因為里面存在一個責任的問題，移交時要有相應的文檔記錄。
3）早期發現問題后，但是不能說不做，也不能說是誰欺騙了誰，否則就會有推諉責任之嫌（后面的話語中C完全就是再推諉責任了）。應該對目前項目存在的問題做一個評估，提交評估報告給部門經理。
4）后期項目由于范圍擴大，而且期間又有客戶的新需求，這完全是A的錯誤，接手一段時間后沒有做好需求變更管理的工作。
分析九：回復：如何正確接手并完成 作 者：wesson(wesson_hu@21cn.com)我認為，首先是公司的管理層有問題，要把一個人調任，首先要把調任者手中的工作安排好，已經調任了，責任誰負責（感覺像是政府機關或者國營的企事業單位）？因此，工作調動的時候就有問題了。其次，是b的問題，c把項目移交，書面的報告總是應該有的吧？項目進行到什么地方，什么地方要注意，什么地方不用修改，現在還有什么資源等等，沒有說明，怎么移交？然后是a，接手項目，光聽領導口頭是沒用的，沒有書面材料，也沒有接觸過具體的工作人員，干革命不能光靠熱情。至于c，直接開除了事，沒有管理才能，無法和下屬勾通，欺騙上司。最后是那個項目，抱怨是沒有用的，搞好和下屬的關系，大家多辛苦點，多加班，要求經費，人員，一起參與測試。2．這樣可以索賠嗎？
姓 名： ludy 所屬行業： 工程設計安裝 單 位： 暫不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： ludy_sheng@sohu.com 發布時間： 2004-7-5 案例正文：
國有企業S公司在K國投標中了一條亞行貸款公路項目，目前正在進行施工階段。可是由于在投標階段埋下了很多隱患，目前施工相當被動。出現了很多漏項。例如：由于投標階段參加現場考察的基本都是領導，而真正編制施組和報價的人員卻沒有機會到現場考察，結果在施工過程中發現在現場有一處很大的煤堆需要清理，而且煤堆還存在暗火，需要先滅火再進行清理，這不僅大大增加了成本而且又延誤了工期。本項目合同是嚴格按照FIDIC條款合同。雖然本人十分鄙視這群飯蛋領導，特別是目前相互推卸責任，但是從最后虧了總是國家。請大家給點建議，爭取為國家減少一點損失。
分析一：能？不能？ 作 者：黎倫平(中國水利水電閩江工程局)1）不知該煤堆是露天的還是地下的？
2）如果是地下的，那就要存在希望了，什么希望你應該知道了吧？
3）如果是露天的，那就存在二個問題：一是前期考察失誤，二是施工過程失誤。前期考察失誤那是領導的責任。到了施工至該地段時才發現，那是施工人員的失誤，至少工程開工后就應該對整個線路進行重新考察，如果那時發現的話，雖然不能索賠，但至少對工程整體工工期不會造成影響，因為可以提前進行處理，無非是花點錢吃啞巴虧。分析二：不能索賠 作 者：limoshuai(海彎 limoshuai@sina.com)問題出在你們單位領導，應該由你們單位領導負部分經濟責任。這就是對這些不負責任
的領導的處理辦法。
分析三：分析 作 者：王穎(不妨邊 tinawying@sina.com)請先看明合同里的約定，再說索賠一事。我本人認為，這次應該以筋骨發挽回了，不過沒辦法，我們就是花了錢還買不到教訓。所以，以后類似事情還會不斷發生。這樣的事情你在這里咨詢，覺得有意義嗎？我們還能改變什末嗎？現在唯一能做的就是項班房怎末呢改原合同基礎上把損失見到最小。
分析四：這樣可以索賠嗎？ 作 者：徐理(西安建筑科技大學建筑經濟研究所)咱們先別急于下定論是否能索賠。要解決的問題是什么是索賠？索賠依據是什么？能否索賠？如何索賠？無論是采用國際合同還是國內合同，均有索賠條款。能不能索賠，要弄清楚幾點：1)是否為甲方責任或應屬于甲方承擔風險的范疇？2)是否造成我方損失？故仔細研究合同、招投標文件以及現場簽證等各種技術經濟資料將以上兩個基本問題回答了才能判定是否能索賠。
分析五：認真分析，尋找突破口 作 者：劉云峰(上海核工程研究設計院)從案例材料來看，似乎不能索賠，就是索賠，成功的幾率也很小。但是，不同的項目都有各自獨特的項目背景和項目環境，如果僅因為履行過現場踏勘，就判定索賠無望，那就把自己引進了問題處理的死胡同。我覺得可以從招標文件要求、合同文件的要求、對要處理的煤堆，你公司是否具備這種專業能力、經歷和經驗（因為要滅暗火）等方面進行仔細認真的分析，做出合理的索賠請求，千萬不能一股腦兒的對這一事件的所有費用/進度進行索賠。做出合理的索賠請求，我個人認為會對你公司有很大的幫助。
記住，從事項目管理的人員在出現問題后，千萬不能陷入指責是誰的責任，而是應共同思考，齊心協力地解決困難，才能成功地完成項目目標。
分析六：要想索賠很難 作 者：李曉(山東營特項目管理公司 rz_yifeng@163。com)在fidic條款里邊關于索賠有明確的規定，那就是一個有經驗的工程師不能合理預測的事件可以索賠。在本案例中，很顯然現場的煤堆是一個有經驗的工程師可以合理預測的，那么就應該在投標的時候將煤堆考慮進去。因此按照fidic條款很難索賠。但是在本例中因為考察現場的并不是有經驗的工程師，因此可以向上級領導反映情況，由上級領導進行協調。分析七：不能索賠 作 者：丁一(武漢大學 xuxinyu2008@qq。com)我認為不能索賠，因為雖然你們公司非常委屈，但是問題處在你方的領導，所以只能一方面加緊施工，優化方案，減少損失，另一方面讓領導知道事態的嚴重性，動員通過上層路線解決，但是不能指望能徹底解決，因為找投標的本身就決定了一旦中標就不能隨便做實質性修改。
分析八：國際慣例不管你的領導是不是飯桶！作 者：許永安(杭州某信息技術有限公司)國際規則不是國內的規則，既然合同都簽了，那一就是一，都要按合同辦事。這種考察投標方式是我們中國特有的，出去考察的時候么什么都不知道，沒什么專業技能，只知道吃喝，現在出了問題互相推委，我建議作者可以一某種特殊的方式讓領導的上級知道這事的嚴重性，讓領導的上級來出面解決溝通，這樣也許會好一些！
3．如何控制好客戶的變更需求
姓 名： weiyunxi 所屬行業： 通信與網絡
單 位： 中興通訊股份有限公司 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： wei。yunxi@zte.com.cn 發布時間： 2007-1-29 案例正文：
目前，我在負責一個海外的通信工程項目。客戶在本地的電信領域是一個新的運營商，相關的經驗比較匱乏。加之我公司對本地的一些情況不是很清楚（我們曾努力過，但需要時間），從合同簽訂開始，用戶的需求變更非常頻繁，直接帶了那成本和人力等方面的增加。在PM層面，我們可以制約他們的PM。但是有時客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們PM執行層面臨來自市場的壓力，往往就答應了變更？請大家幫忙分析一下，在這種情況該如何控制用戶的需求變更？
分析一：變更控制 作 者：陳中民(Canon zmchen.ca@canon-suzhou.com.cn)從案例中可以的知，在項目開始之前，開發商就知道客戶是一個新的運行商，沒有相關的經驗，而開發商也對本地的一些情況不熟悉，項目開始后，就導致了客戶需求頻繁變更，使得成本、進度、質量受到嚴重的影響。造成這種情況的很大的原因是：
1）開發商沒有進行風險分析和已知的風險應對措施
2）沒有利用自己公司的相關的開發經驗，為客戶提出項目范圍需求建議，只是客戶說什么就是什么，沒有一個嚴謹的范圍定義過程，導致項目范圍粗糙，為項目范圍頻繁變更流下了隱患
3）沒有定義一個適合與本項目的范圍變更控制過程
客戶能夠把一些事情上升到總裁的層面，說明一些需求是客戶必須的，只是在之前不知道罷了。若任這種情況發展，必將導致項目的失敗。因此可以采取以下措施：
1）項目立即停止開發 2）整理已開發的一些工作
3）評估目前的工作狀況，形成報告，列出一些可能應對以后工作的處理方法，向上級匯報：a終止項目，宣布項目失敗b繼續項目的開發，但必須重新定義項目，增加投入（人員、資金等等）
4）制定出有用戶參與的范圍變更控制過程
如：用戶提出變更申請，用戶PM簽字，PM評估與交付時間確認，分析變更對范圍、進度、成本、質量的影響，相成報告，變更申請與影響報告和應對措施提交用戶PM，用戶領導簽字確認，變更實施，用戶變更實施確認——
5）重新做范圍調查，定義項目的范圍，定義項目的進度 6）項目繼續實施
7）嚴格按照變更控制流程控制需求的變更
分析二：加強溝通，與用戶達成一致意見 作 者：毛知新(湖南電力公司)
對這樣的情況在各行各業都普遍存在，應如何解決？
1）在項目開始前，應與用戶充分溝通，對項目的范圍有非常明確的了解和掌握。2）在項目進行中，隨時與用戶溝通，讓用戶參與項目的進程管理。
3）對用戶提出的變更，應與用戶充分協商，盡量避免這種現象重復發生，應嚴格按照當初確定的方案執行。
4）在項目開始時應明確，項目變更的費用核算和支付事宜。
5）在項目管理過程中應加強學習，特別對本專業的業務知識和客戶關系應充分掌握，這樣在項目的管理過程中才能得心應手。
分析三：引入配置管理方法 作 者：朱容安(航空公司 zhurongan@yna。com。cn)本案例存在的問題：1）客戶是電信領域一個新的運營商。（勢必對通信工程項目的技術問題沒有深層次的理解。）2）該公司對當地的一些情況不是很清楚。（缺乏項目環境資料。）3）客戶變更非常頻繁。（隨著項目的進展，作為新運營商的客戶對項目的了解越來越明朗，項目需求自然也會增加。）4）客戶將一些問題直接上升總裁到總裁的層面。（造成項目執行層工作的被動。）針對上述原因，建議是在公司上下達成共識采用配置管理的方法對項目變更進行管理。原因如下：配置管理可以有效保護項目人員不受反復無常的客戶變更需求的干擾更好的滿足技術要求，減少受理變更的人員。
分析四：對于需求確定來說本來就是一件很難的事情 作 者：黃震
對于需求確定來說本來就是一件很難的事情。特別是工程性項目。不知道樓主所說的項目是屬于哪種，看了全文個人認為應該屬于研發性的項目，而研發性的項目需求前期確定一開始就需要有一個需求調研和立項的過程。如果說你的公司連需求都沒有調研過，沒有立項過，那這個項目到底要做什么就沒有人知道了。對于寫需求文檔那都是在調研以及立項文檔中都已經確定了的。你要寫的是詳細的需求規格說明書，并不是你自己憑空可以想出來的。你應該做好與領導的溝通，詳細的確定需求再寫說明書。這樣就不會出現不知道寫什么好了。就你的描述，這個項目的團隊也還沒有形成。根本稱不上是項目組。
樓主可以借這個項目提高自己這方面的能力，個人認為對你并沒有什么壞處。但需要注意的是不要一味的抱怨，應該好好思考一下你該怎么做。
分析五：如何控制好客戶的變更需求 作 者：吳俊民(浙江建達 wjm841834@163。com)客戶永遠是上帝。我們做的項目最終目標就是滿足客戶的需求。
在項目的計劃價段，對于那些小的可能會出現的風險我們就要充分的考慮到并制定相應的策略，對于客戶所提的需求，如果偏離項目范圍較遠，必需要很好的和客戶溝通，獲得他們的配合，比如工期的延遲，預算的追加等。
分析六：全面地了解變更需求 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)在項目執行的過程中，客戶的需求變更是不可避免的即便是有合同的約束。對于客戶提出的變更首先要研究其可行性，如果可行接著再分析對項目的多方面的影響，對于影響大變更和管理層共同研究決定是否接受。總之，變更一定要有確認批準檢驗歸檔。分析七：如何控制好客戶的變更需求 作 者：胡月(GE hailonsuny@163。com)
客戶需求在項目執行過程中出現變更是必然的，這需要我們認真分析客戶需求的合理性和可行性，客戶變更的需求經分析后可能有以下幾種結果：一是客戶需求不可行，他完全超出了現有的條件所能達到的目標，二是客戶需求可以實現，但是將帶來大量的成本的增加，三是客戶需求可以實現，而且不會帶來大量的成本的增加。對于第一種情況，從市場的角度出發不能去拒絕客戶的需求，但是我們可以為客戶分析其可行性，從客戶的角度，找出它自身的制約條件，用戶最終自己放棄其需求，如果是第二種情況，那末我們可以為用戶提供一份詳細地分析報告，言明其將帶來的成本和時間的問題，并力圖尋找一種變通的方法，是雙方都能接受的方式解決問題，實際上有時候客戶對自己的需求并不是特別明析，可以引導客戶接受更為合理的解決方案。如果是第三種情況，當然答應也就無所謂了。分析八：正確對待變更 作 者：龍七(AMDOCS yulongan007@hotmail。com)首先變更是必然的，我們要積極面對。其次所有的變更需要量化。記錄每次變更，同時需要變更方簽字。最重要的是避免不好的變更，解決好的變更。如果我們能在用戶提出變更前，為用戶的實際需求提供好的解決方案，那么我們還能接到需求嗎?當然，這個需要在確定需求和項目的前期來做。后期的只能是被動的應對了。
分析九：老板的決定是對的 作 者：奧林匹克(中鐵七局集團有限公司)變更帶來的不一定就是成本的增加，客觀分析變更內容，站在技術的角度向客戶分析利弊，如果確需變更，即使增加了成本也要滿足客戶需要，這是市場的要求，我相信滿意的產品會給你們帶來應得的收入，有耐心就會有收獲。4．產品性能達不到用戶期望，項目是否應繼續？ 姓 名： 暫不公布 所屬行業： 綜合應用 單 位： 暫不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： 暫不公布 發布時間： 2007-1-22 案例正文：
項目基本情況如下：我們做為該用戶此項目的第二供應商，我們拿到此項目的原因：第一供應商遇到了質量問題和我們的價格優勢。而在項目的開發過程中，我們發現因為各種客觀的原因，我們的產品很有可能有和第一供應商相同的質量問題，而且因為技術條件的限制，沒有改善的可能性。而用戶方面給與我們很高的期望，一再重申要求我們的產品必須改進第一供應商的所有質量問題。我很是為難，項目繼續：產品滿足不了用戶的期望，用戶不認可產品，投資無法收回。項目停止：此用戶為我們的戰略用戶，以后的項目會完全失去此用戶。檢討：拿項目和做項目脫節，在獲得項目的階段，沒有考慮項目的可行性，用戶的期望和真正切實的分析用戶的規范。
分析一：客戶期望與客戶滿意 作 者：Liber(寧波 liberguan@gmail。com)項目接手原因是第一供應商的質量問題，第二是你們的價格優勢。遇到的問題：無法克服質量問題，以及解決第一供應商的所有質量問題。可以看出，造成的原因是在項目論證階段，沒有仔細的進行可行性分析。但是我認為還是可以彌補的。首先：項目目標的轉移。從
項目成功轉移到客戶滿意。要做到客戶滿意，即使無法完全滿足客戶所有的質量要求，但是要保證客戶對你的服務滿意，因為他們是你的戰略客戶。這是一個重點的轉移，我覺得以這個項目為基礎，又要跳出來提高客戶滿意度。第二：溝通，降低客戶對于質量的預期，達到甲乙雙方都認可的程度。第三：在接手這個項目的時候，應該對于質量問題有一個清醒的認識，我想通過技術的解決，可以部分滿足質量要求。第四：追加投資，由于客戶屬于戰略客戶，通過追加投資，改善你所說的客觀環境，進一步提高質量。
分析二：變通 作 者：梁楨(百瑞杰信息咨詢 dragonliangz@hotmail。com)技術條件限制構成了項目進度中的壁壘，但有一點技術是死的，人是活的。首先，不要擔心項目丟失，因為結局沒有達到用戶期望值的情況下項目等同于失敗。所以要讓客戶清楚知道項目中的技術壁壘會引發的問題，這種情況下要么改變隊用戶“曉之以理、動之以情”，改變其期望值，要么果斷的放棄該項目，總得來說不要“事半功倍”。其次，繞道而行是當前另一個可行的方法。單一技術不能達到，那么就需要融入2種或者是3種技術來實現目標，當然從PM的角度來說需要讓用戶知道和確認。最后，在實施以上2點前必須認真分析技術難點和用戶需求。所以改變期望值和繞道是當前無法順利完成目標的辦法。
分析三：硬著頭皮也要上 作 者：湯成陽(n/a thomasdottang@hotmail。com)談項目合同時，沒談項目范圍，您不是頭一家了。建議做一個期望值分析。質量問題有哪些/期望達到的目標/能夠做到的有哪些。后期彌補完全是可以的，不過要快！還有，要公關一下，另外，補充一點，技術問題通常也是一個成本問題，多少錢做多少事，這才是戰略合作嘛！
分析四：艱難的抉擇 作 者：王海飛(XX通訊有限公司 whaifei@263。net)問題一：“而且因為技術條件的限制，沒有改善的可能性”。說明兄弟現場遇到的這個問題從技術上是無法解決，這條路走不通。問題二：“客戶一再重申要求我們的產品必須改進第一供應商的所有質量問題”。說明客戶對現場所出現的問題非常之重視。首先，拿訂單和做項目脫節，這是件很正常的事情，在中國比比皆是，因此要放平心態，沉著應對。其次：在中國，就要了解中國的國情。項目管理起源于美國，也是一種非常好的理念。但是在中國使用就要適應于中國的國情。在中國是先做“關系”后做“事”。所以可以在另一條路上尋求一下，如果做好了，絕對不會影響到你們公司的戰略。
分析五：產品性能達不到用戶期望，項目是否應繼續？ 作 者：mumu(山東宏大房地產)我認為繼續，不能遇到困難就后退！我認為可作如下處理：1）分析客觀原因：當第一供應商出現問題時，是什么原因！你說是因為第一供應商出現了質量問題，而且你們被選中說明你應該知道能避免這些質量問題的！可能在項目實施的過程中存在著其他相關單位的不配合之類的客觀原因，造成了你們的產品形成了和第一供應商同樣的問題。你現在應該認真地考慮造成這種結果的各種原因。2）努力去解決：當知道原因后，你就要想方設法的去解決問題，是阿。在項目的實施工程中，相關方的協調工作是很難辦到的，因為他和你沒有利益關系。這樣你可以和他創造利益關系，引起他對這個項目的重視。和你共同完成這個項目。你們可以互相介紹項目，怎家溝通和合作。當然也可能是因為業主的原因，因為業主的特別要
求，以及對項目不理解造成了不正確的領導，對于這種情況你要認真地準備資料和領導們說清楚。3）一顆紅心兩手準備：當你想經一切辦法還是無法挽回時，甚至對于這個項目不賺錢、賠錢，還是無法解決的話，爭取取得甲方的同情和理解。希望以后合作。5．項目達到了質量目標，但用戶的質量調查結果卻很差 姓 名： 劉宏學 所屬行業： 生產制造 單 位： 暫不顯示 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： lhx7173@126。com 發布時間： 2007-1-8 案例正文：
我的一個朋友負責一個電動工具的開發項目，其經歷如下：在開發初，確定了各個階段的質量目標。如：通過內部試驗來判斷其可靠性，并以得出的綜合分值為目標。如：在生產線上小批量的目標是綜合值2.8，批量起步的目標是綜合值2.4。當然其中還有很多階段，各自有自己的目標值。各個階段目標值的依據是用戶調查的數據，而且測量的手段和方法也是在公司內部從用戶角度來看待產品，這些沒有人懷疑，而且以前開發新車型時，一直采用這些方法，內部測量的結果與外部的結果差異很小。在項目運行中，基本正常，偶爾有幾個階段的測量值超過目標值，但經過評審，質量經理及其他相關人都認為，已經制定了措施，可以進入下一階段。總之，過程進展順利。項目進展到最后階段，即批量起步階段，連續2批的結果小于2.4，第三批的結果達到2.7，第四批的結果又小于2.4，達到了目標，在這樣的情況下，質量經理、項目經理等多人經過評審，認為達到目標，可以結束批量起步階段，進入大批量生產階段。項目結束數月后，產品已開始銷售，進行了用戶質量調查。項目啟動時定下的質量目標是根據用戶質量調查的方法制定的，也就是說，批量起步階段結束時的目標是2.4，用戶調查的結果也應是2.4。但出人意外的是，調查結果是5.1，出奇的差，與當初項目階段過程的良好的質量狀況形成了鮮明的對比。
問題是，項目開發過程中質量控制的很好，但用戶的質量調查結果卻表明產品的質量相當的差，是什么原因呢？
分析一：埋頭苦干不如抬頭思考下 作 者：李永新(SAP company lyx4821231@126.com)從案例中可以看出，整個項目的計劃、實施和控制都很好，但是期初目標設定的有問題，導致最后的項目失敗。分析原因有以下幾點：
1）調查不夠充分，盲目的開始。調查的不充分導致期初目標設定的就有問題。2）太相信感覺和秉持以往經驗。本項目中階段目標值是根據以往的測試經驗來定的，導致沒人懷疑這目標值是有問題的。而實際上客戶的期望值確發生了變化。
3）開發評審工作過于粗陋。
4）沒有應用到項目管理中很重要的一點：先進行小規模試點，再進行大規模推廣。本案例中產品質量評審通過后直接進入大規模生產階段，這樣容易陷入項目管理的歧途，說明該項目的項目經理管理不夠嚴格規范，沒有風險意識，把握項目風險的能力比較差。分析二：誰是客戶，客戶在想什么？ 作 者：曉雨.可能有以下幾個方面的問題：
1）用戶調查時的抽樣方法可能有問題，沒有的找到真正的客戶群。2）用戶調查問卷的設計不夠科學，沒有問出客戶的真正想法。也沒有用其他的方法來進行補充。3）小批量、大批量生產之前沒有某些潛在客戶保持接觸，聽取他們的意見和建議，失去了改進的時機。4）沒有察覺市場的變化，包括客戶的需要的變化，競爭對手的市場行為等。分析三：從開發階段到量產階段的質量控制 作 者：呂美群
我覺得有以下一下可能：1）在開發階段的客戶滿意標準模型并不能滿足客戶的實際需求或潛在目標；2）開發階段和量產初期的質量控制，即從開發階段的少量生產過渡到批量生產時的轉型不成功：
1）開發階段未能暴露所有為題并加以控制和解決
2）對量產生產準備不足，未做好爬坡計劃或對質量有掉以輕心 3）過程中的質量控制手段不完善或粗充分
4）過程過多受人的因素影響，且實際過程中新手過多
分析四：符合要求 and 易于使用 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)首先要明確客戶滿意的標準：符合要求 and 易于使用。根據案例的描述，可從以下幾個方面查找一下原因：
1）產品初期的功能定義評估是否分析了的市場要求以及用戶的潛在的需求； 2）項目在執行過程中是否有效的控制了客戶的需求變更； 3）產品的質量檢測工具手段是否經過客戶的認可；
4）工程內部檢測的結果（2.4，2.7，2.8?）忽大忽小，是否有分析請內在的原因，如果僅僅是質量經理、項目經理參與評而沒有終端，及專家的參與，很難說明問題的 分析五：我的理解 作 者：zhangmin(北京東方飛揚軟件技術有限責任公司)我覺得問題主要有一下幾方面的原因： 1）是不是當初的質量目標不明確，比較模糊？ 2）是不是產品本身沒有按照質量目標去生產？ 3）用戶調查時的質量標準與當初的質量目標存在差別。與用戶的各種標準，協議等盡可能明確，不要出現含糊的語句 6．如何控制項目的范圍？ 姓 名： 周波 所屬行業： IT軟件 單 位： 不公布 所屬主題： 項目范圍管理
郵 件： xymyhome@126。com 發布時間： 2006-11-13 案例正文：
某公司與某省廳簽定了該省十幾個縣的應用軟件與相關系統集成的的合同。合同規定以招標技術說明書的最佳方案驗收。而招標技術說明書是從另一公司的模式抄寫的，詳細到實現某些功能的方式。該公司系統能實現其絕大部分功能，但部分方法與技術說明書有區別。
該公司投標書基本照抄招標技術說明書。且某些功能合同設備清單中沒有實現該功能的設備。該公司請我做該項目的項目經理，請問各位高手，我用什么方法控制項目的范圍才能成功實施該項目呢？
分析一：可以這樣來做 作 者：daijiangbao(深圳市大視野企業管理顧問有限公司)1）與客戶溝通，分析出客戶真正要的是什么，找出客戶要求的內容和能提供功能的差異，讓客戶指出這些差異的重要性排序。
2）針對客戶提出這些差異的重要性，制定4－5個方案，針對不同的方案要說明每一種方案的優點和缺點，制定每一個方案的計劃，使每一個方案都是可實施的，都是最優方案，尤其是每一個方案都需要制定出價格、工期等，引導、領導、操縱客戶找到自己的最佳方案。
3）引導客戶按照你能提供的最佳方案簽訂合同或補充協議，要注意，如果客戶一定要一些特別的功能，那就把這個方案的這個解決問題的價格抬起來，可以用這種方法打消客戶不實際的想法，如果客戶一定要，也不會在這點造成利潤損失。因此提供的各種組合方案應該能實現雙贏，關鍵是看項目經理的溝通能力，見人說人話，見鬼說鬼話的能力了。
4）不要相信客戶的口頭諾言，一定要把這些方案不斷反復與客戶磋商，再不斷反復平衡、組合，最終落實在書面協議上，最好是中標以后就做這些事，把所有的風險一次性都解決在還沒有發生影響的情況下，在簽訂合同中加個附件，說明設計更改就可以了，這種情況不是變更，如果簽訂了合同再做這個事也是可以，這才是變更，關鍵是簽訂合同之后的第一件事就是發起這個變更，之所以一定要把這些事情上升到法律的地步，就是要建立起客戶的責任，沒有客戶的責任你怎么做都是失敗。
5）要注意一定要與招標中心取得聯系，讓招標中心也有備案，如果瞞天過海，在后面項目付款上會有很大的問題。
6）要注意以下幾點：（1）要一次性將這些風險，特別是技術實現風險一次性解決完，不能在后續的過程中再采取變更的方式，這樣對客戶的感情和責任打擊很大；（2）要學習一些女性心理學，女性在婚前、婚后對老公的做法上可能相同，但是心理上是完全不同的，在招標項目上一紙婚約是中標通知書，不是合同，在中標以后如果不能化被動為主動，完成從奴隸到將軍的轉變，將會在根本上導致項目的失敗，因為項目是乙方來做，項目管理是乙方的工作，客戶是被領導者。（3）要懂得招標法上雙方平等的含義及表達，害怕這樣對待客戶會導致客戶在中標后與別的公司簽合同，雞飛蛋打，尤其是it企業的低級項目經理，眼中只有可憐一點的技術，90％都沒有研究透招投標法，這個問題在上面是有法律依據的。（4）國內招投標的不成熟，招投標的方案是實現原理，在很大程度上不具備可實施性，這是兩回事，差別很大，按照用戶的要求去做就死定了，這之間的風險一定要有很好的意識，招標法上也有10％的風險儲備金，所以可以找到風險，輕易就把這個10％給吃回來，哪怕價格戰打的再激烈，也可以保證最少10％的利潤，不會引起任何的問題。
7）如果客戶要求的東西，在解決方案上價格超出了10％，可以把設備的檔次換下來，采用其他的方式，客戶另外追加投資等方式來解決，只要客戶同意，招標中心只關心價格，招標文件、投標文件都是合同的參考，遠遠不能等同于合同的法律地位，不要害怕招標文件
中的嚴厲要求，那是對招標階段的要求，對后來的事情只有參考的依據，客戶不是法律。
8）不要害怕客戶不簽合同，關鍵是客戶不得不簽，不要怕客戶拖，客戶越拖越被動，你也就主動了，客戶的拖拉真是你希望的。
9）在解決上述問題的基礎上同步解決所謂的項目范圍問題，項目管理是目標管理，項目的范圍有不同的層次，是項目目標的不斷分解得到的，不是從技術眼光看到的支離破碎的一點工作，所以要對項目的范圍有正確的認識，不要為概念而裝腔作勢。
10）象這樣的案例，我可以做到把一個消防系統最后變成只提供兩個小滅火器的地步，與客戶談了8個月的合同，把項目毛利潤從5％提升到30％，客戶非常滿意，我的項目是失敗的嗎？比起搶銀行如何？這些可都是國內的案例了。對軟件開發來說，風險更大，利潤就更大了。
分析二：變風險為機遇 作 者：杰羅(無 jetming@sohu。com)一切以時間、地點和條件為轉移。不要管理論是什么樣子的，起作用的就是有效的。注意細節。僅僅從本案例的文字上得到的信息來分析本案例的合同環境是不夠的，很多項目實施的條件在文字和合同之外。分析案例，僅僅是個大體的方向，具體的實施方案還要深入探討和調查有關情況。簡要分析：
1）“省廳負責簽定了該省十幾個縣的應用軟件與相關系統集成的的合同。”
注意合同主體，并分析利益關系，抓住合同主體去進行工作，兼顧利益關系方。管理上的協調點。2）“合同規定以招標技術說明書的最佳方案驗收”，最佳方案的說法很含糊，什么樣才算最佳？沒有客觀標準。需要注意，要適當明確。前提是，合同規定如何付款，據此進行下一步工作。在驗收前解決，要講究方式和策略。3）“招標技術說明書是從另一公司的模式抄寫的，詳細到實現某些功能的方式”說明什么問題？
一、主管人員不熟悉該項目。
二、實現功能的方式不重要，重要的是要實現功能。
三、機會來了。還不明白嗎？（不是讓你騙主管人員）4）“該公司系統能實現其絕大部分功能，但部分方法與技術說明書有區別” 上邊說了，方法不是問題。區分好那些功能不能實現，主要的還是次要的，常用的還是不常用的，追加投資的大小等等，根據不同情況解決。5）“該公司投標書基本照抄招標技術說明書。且某些功能合同設備清單中沒有實現該功能的設備”
一、該公司為了中標。
二、估計該公司不是公開競標得到的本項目。
三、機會又來了。建議如下：
1）協調好關系
2）按照實現完整的功能去準備，但不要在未溝通好前去實施清單中沒有的設備。3）抓好項目回款。
4）在項目中期進行變更。（不會不明白吧？處好關系，做好準備，掌握住主動權，不變是不行的。）
5）有理有據，冠冕堂皇的變。（好讓對方交差）6）多與承接本項目的公司人員溝通（不是技術方面）7）采用雙贏的方法處理任何問題，一切以利益來衡量。
8）不要搞什么不實用的項目范圍說明書，變更合同的責任太大，政府官員一般誰都不想
承擔責任，而且還要歸檔。除非你的方案縮短工期、降低費用，給他帶來政績。分析三：如何按制項目的范圍 作 者：王泰(hatl wt。mail@163。com)對于項目范圍而言，非常重要的來源是標書的約定，但在項目實施過程中，標書約定的范圍并非是鐵打不動的，任何項目都有可能在實施過程中與標書產生一定的偏離，此時對于項目經理來說，項目變更控制就尤其重要了。對于此案例，項目經理首先要本著實事求是并對用戶高度負責的態度，仔細分析標書約定內容，充分與用戶溝通并提供強說服力的理論依據，走項目變更（一般項目合同中都會有變更流程控制的相關約定）。當然項目變更引起的合同價格變更等事項，應由商務人員與用戶協商解決。
分析四：項目范圍的界定 作 者：王大勇(武漢 wdy995230@yahoo。com。cn)項目范圍的界定是個比較復雜的問題，它會隨著項目的不斷深入而凸顯出來，這就要求項目承建方在項目實施初期先做好充分的預見，將此類事項考慮到項目實施過程中來。在與建設方簽訂合同與提供實施方案的時候，務必闡明項目實施的范圍，并盡量詳細說明自己的職責，描述清楚目建設完工后所呈現的場景。
分析五：項目的風險 作 者：daijiangbao(深圳市大視野企業管理顧問有限公司)項目的失敗不會是在最后才失敗，對這個項目來說，既然都分析出來有這么大的風險，為什么不去把這些風險積極化解掉，好讓風險造成的負面影響盡可能減少，同時高風險不是一定表示失敗，風險的另一方面在商業上就是利潤，看你對風險的態度和做法了，正確或者失敗的態度及做法的最終結果，才是真正的成功或失敗，不在于現在就談論成功或失敗。項目工作不是去探險，何況真正有經驗的探險者是把風險工作放在最前來應對準備的。如果一定要談工作范圍，把現在的風險應對工作首先納入工作范圍中，然后調整出來項目正確的工作范圍再去談工作范圍。你的這個項目成功與否在此，項目能否獲得利潤，或者是高額利潤也決定于此，不要把pmbok給讀死了，我說的這些你應該在pmbok中能驗證的。沒有哪個項目是天生完美的，完美的東西去做事也就不是項目了，失去了項目的唯一性原則。項目不論進入到什么階段，風險工作都是始終的，不是因為都已經開始實施了，就只要干活就行，實際上實施階段才是風險影響量逐漸增大的過程，這個時候再考慮風險的應對，往往付出的代價更大，但是這種的代價付出，基本上都表現的是風險的負面影響，有可能是雙方都不能承受風險造成的后果而雙方都失敗，風險管理在任何階段都需要得到很好的管理。對本案來說，不是因為合同都已經簽了就不能做改變，也不是說合同簽了就已經進入到實施階段，這里有很多的技巧和做法，拿周波來說，現在就可以主動發起風險分析而導致主動發起變更，變被動為主動，不要認為變更都是被動的，都是由客戶發起的，pmbok中沒有這樣的定義。例如：本案中說道的“最佳方案”是什么東西？做到什么程度是最佳，能不能達到，達不到采取什么備選方案，如果你就按照客戶的要求去做，試圖讓客戶滿意從而顯得項目成功，那么我可以告訴你，這樣項目絕對失敗，你也絕對做不到讓客戶滿意，你們公司也不會滿意，這樣做軟件開發失敗的項目比比皆是，把國內、國外的應用軟件開發項目一棍子掃過去，90％的失敗都是這樣造成的，再多加你這個項目的失敗也不足為奇，能夠象我這樣說的走出死亡之旅的項目不多，就姑且別說項目利潤了。xing jianming 先生似乎是建筑行業的（也許），在招
投標結束后，簽訂合同就進入實施階段是絕大多數都這樣做的，但是絲毫也不能回避在實施過程中的風險造成的變更，并不是因為IT軟件開發行業有這個特點，而是任何項目都具有這個特點，傳統的建筑等這些行業也沒有例外，我幫助發改局做事，非常清楚這些，所以我說這話是有根據的，不是空穴來風，當然，政府行業對這個事情也是十分痛苦的。是項目就遵從一定的規律，不區分什么行業，否則也就不會有pmbok這個跨所有行業都通行的做法了。7．客戶需求不清楚引來的麻煩 姓 名： Meg 所屬行業： 通信與網絡 單 位： 上海 所屬主題： 項目范圍管理
郵 件： meghz_sv@yahoo。com。cn 發布時間： 2006-2-27 案例正文：
我們是做手機設計的公司，有專門的項目管理部門，作為研發與外部的接口，在銷售人員的協助下完成與客戶的需求溝通。這天，從銷售方面提交過來一個信息，客戶(A)要求對X1產品的Y組件進行更換另外型號的組件進行技術評估。項目經理接到此要求后，發出正式通知讓研發部門修改產品并進行了測試，出了樣機給客戶試用。但結果客戶非常不滿的答復說，他們的意圖并不是要單一改產品的這個Y組件，而是在考慮要使用X1產品的主板放到X2產品的外殼中的方案，這個評估只是這個方案的一部分。銷售部門其實知道客戶的目的，但也未能向項目經理說明詳細背景情況。經了解，他們只是認為Y組件的評估是最關鍵的，所以只向項目經理提到這個要求。
問題：這整件事的關鍵問題出在哪？我們要如何規避這樣的風險? 分析一：對需求控制不足 作 者：iamsafe(廣州 iamsafe@126。com)項目組作為具體的功能實現者、產品交付者，不能僅僅依靠銷售提供的信息，還應有自己對功能、產品的判斷。在與客戶交流中，需要明確到非常細節的東西，否則東西成型后，客戶會說這些東西和他們要求的不一致。在與客戶溝通的過程中，應當嚴格的進行記錄，而不是項目經理理解就OK的。記錄的東西還需要客戶再次簽字確認。如果簽字后，客戶仍有修改，我們作為乙方的也可以有憑據講理。如果客戶不肯簽字那就堅決不做，這應當作為一種制度進行，而不是隨機性的。另外對于銷售提出的東西，在項目啟動會時，售前和售后人員也應當相互溝通，最好有文字記錄，這樣，一旦項目出現因為需求不一致導致的項目延期等問題，雙方都有一個依據。也可以以此請銷售人員避免再次犯錯。
分析二：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團公司)如果顧客提供的要求沒有形成文件，則信息的接受方必須對收到的信息書面化，然后要求顧客確認。確認后的文檔經過公司評審無異議后，發送給項目干系人，確保干系人知道變更的要求。這些工作，應當由項目管理部負責。案例中，項目管理部在以上工作沒有先行的情況下，就變更設計，當然不能達到相關要求。
分析三：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團公司)老是有人抱怨需求不清析，客戶抱怨說已經講清楚了，項目經理抱怨銷售部門銷售部門
沒有正確反應客戶需求，成了一個通病。大家約個時間在會議室4466講清楚，會后由實施方出份需求文檔，客戶簽字確認，如有修改，修改后再次確認。此步可保以后少吹皮。在做的過程中，不斷與客戶溝通，確認沒有偏差。
分析四：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團公司)這是目前國內軟件公司的通病，沒有花足夠的時間在弄清用戶到底要啥時，就開始了工作，結果是浪費成本，而且把用戶也給培養壞了。現在的國外公司這方面做的很好。我認為還是你們公司的項目管理的力度不夠，也許你們更本就沒有認識到這一點。還是要從一個比較高的高度認識它，從公司層面制定制度來做，這樣以后能減少很多的麻煩，分析五：項目經理應該認真進行需求分析 作 者：郭海瑞(研華科技 gwlovers@163。com)我覺得應該是這個公司還不是一家成熟的公司；最起碼項目部與銷售部的溝通的一個流程沒有建立好。我覺得有必要在規格確認等重要的信息溝通一定要留有證據，一定要要求全面；這樣才能更準確有效的分析下一步動作。責任主要是項目經理，因為既然是項目的一個leader你就應該了解該項目的完整需求，要對整個項目組負責。規格不清楚，很有可能造成時間，人員的不必要浪費。項目經理應該認真進行需求分析 分析六：如何做好溝通管理 作 者：制造太陽海(開發部)本案例很顯然是由于銷售部與開發部溝通不良所引起后果，因此，要解決和避免此類的問題再次出現，最好的方式就是改善該公司的溝通管理。做好溝通管理，應該從如下幾步著手，第一，建立溝通計劃(可以是獨立的溝通計劃，也可以整合在項目計劃中)，第二，確定溝通方式，即將詳細的說明什么場合，什么時候，采用什么方式溝通，應該對該溝通做些什么備案。第三，采取一些促進溝通的工具，如遠程辦公系統，先進的EMAIL系統等。第四，確定銷售部與開發部的溝通職責，權責分明;第五，平時多注意銷售人員與開發人員的溝通，平時的人際關系有利于工作中的溝通。
分析七：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：kmtop01(云南昆明 kmtop01@163.com)個人覺的這是溝通的不夠造成的，因為客戶要求的東西是A不可能說是隨著時間變化而變成B吧。所以說和客戶的溝通是非常關鍵的，在和客戶的溝通中應該是要了解以下幾點：1)客戶是要做個什么東西；2)客戶要通過這個東西來實現什么目的；3)客戶所屬行業的特性；只有知道了這些后你才可以做到項目的主線不變。因為任何一個項目在開發交付客戶的前不可能不發生一點變化；但不管怎么變但我的主線不變的話，就不會造成項目做的牛頭不對馬嘴了。
分析八：責任在項目管理部 作 者：wood。lee(nts li7205@263。net)先談點題外話：在外部，公司的銷售部的服務對象是客戶；那么在內部，項目管理部服務的對象為銷售部。銷售部即為項目管理服務的“客戶”。按“市場為先導，客戶為上帝”的說法，項目管理部的工作肯定要相應“客戶”負責。為什么說責任在項目管理部，根據成功公司的經驗，當顧客的需求變化時，必須要求顧客形成文件確定；如果顧客提供的要求沒有形成文件，則信息的接受方必須對收到的信息書面化，然后要求顧客確認。確認后的文檔經過公司評審無異議后，發送給項目干系人，確保干系人知道變更的要求。這些工作，應當由
項目管理部負責。案例中，項目管理部在以上工作沒有先行的情況下，就變更設計，當然不能達到相關要求。對于銷售部，由義務和責任告知給項目管理部全部信息，但他表述的方式可能會失真，造成理解差異，這也是不可避免的。如果項目管理部能用上述的方法落實每一步，就杜絕了因為信息傳遞失真造成行動結果偏差。
四、項目管理案例系列：關于風險管理相關案例及分析 1．如何減少大型項目中材料價格波動對工程造價的影響 姓 名： maomao 所屬行業： 房地產
單 位： 建筑設計院 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： gusenren@126.com 發布時間： 2007-11-22 案例正文：
大型項目建設期一般很長,在建設期間,像水泥、鋼筋等材料用量都很大，即是價格有很小的波動也會造成工程造價的大波動。那么，采取什么措施可以減少或規避這種風險？請大家賜教!分析一：計劃 作 者：江鍵(安徽警官職業學院 shishanglanshang@126.com)我想所有過程計劃為先,合理的計劃會指導具體的實施工作.具體說包括風險,采購.市場調查充分,預測方法科學,加上應對方案全面.分析二：引市場分析 作 者：張春林(通宜創新機構(重慶)opinew@163.com)做項目管理也要做市場分析.各種成本: 如人力資源、辦公資產、施工設備、材料等都要考慮。更加項目周期，對這些成本做一個動態的分析，然后計算出成本。2．如何管理制造業項目的風險 姓 名： 孫佐賢 所屬行業： 生產制造 單 位： VEM 所屬主題： 項目風險管理
郵 件： tsoyinsuen@163.com 發布時間： 2007-9-14 案例正文：
很少看到針對機械制造業項目風險管理方面的實踐論述.請問做FMEA(失效模式與效果分析)是否就是最主要的風險管理工作? 據我所知,對FMEA(含DFMEA和PFMEA),大部分公司都做的不好,經常只是一兩個人閉門造車編出來給客戶看的,沒有在內部落實與執行.對機械或塑膠產品制造業而言,有那些好的風險管理辦法和模板?是如何進行項目的風險管理的? 分析：無
3．合同中沒有規定單價，如何進行額外工作的索賠計算？ 姓 名： 肖茂堂 所屬行業： 工程設計安裝 單 位： 保密 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： heroxmt@163.com 發布時間： 2007-9-10 案例正文：
我參與的一個項目，采用的合同范本是『Condition of contract for Plant and Design-Built』。為了以后計算額外工作的補償費用，招標文件中有一個附件『Breakdown of contract price』要求列出費用項目的單價分析，包括現場人員的月度收入、可補償費用等。然而，在投標過程中，由于某種原因忽略了該表，沒有遞交該表格。工程執行過程中，由于業主原因，給我們造成了工程延誤，為此我們想提出工期和費用索賠申請，但是由于合同中沒有索賠費用計算依據，使我們的工作陷入了被動。
請問，這種情況下，我們有沒有權利索賠？如果有，計算單價如何取值？ 分析一：新編單價規則 作 者：黎倫平(中國水利水電閩江工程局)一般情況下，當合同內未對某項事物進行約定，而實際又發生時，可參照國際通行準則，如FIDIC。就是訴至法院，也是參照國際上通用的做法。所以，沒有提交該表，并不等于索賠不成立，因為這不是索賠成立與否的前提條件。所以建議參照合同內其它單價或費率以及市場價格重新編制單價后報送，只是合理的單價，業主是會接受的。分析二：仔細研究合約！作 者：陳萬春
沒有遞交該表格（填報單價），并不等同于“合約缺省此項”！建議和合約項下的工程師溝通，市場單價來作為計算單價！一個感覺：貴司拿到這個合約之后，并沒有徹底研讀此標準合約文本！可以看出，項目執行的風險很大，索賠之路坎坷！4．關于工程項目的投標風險問題
姓 名： zhangxu 所屬行業： 工程設計安裝
單 位： guangdong jianzhuang 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： lexus999@21cn.com 發布時間： 2007-8-27 案例正文：
大家都知道，一個工程項目，往往參與竟標的單位都很多，至少也有3家，多的幾十家，就我看到的最多有150多家。即使通過層層篩選，最終也都還有3-8家。這樣最終的每家都回去做方案、做標書、做預算。一搞就是幾天、十幾天。參與一個項目的投標，從購買招標文件、到編制預算、施工組織設計、制作標書和裝訂，時間上少的要十幾天，多的有幾個月；經濟上的花費更是從數千元到數萬元，而一旦投標不成功，就意味著全部的投入都打了水漂了。這樣的風險處處存在，而且幾乎每家都有。因此，關于工程項目的投標風險問題，是一個普遍的問題。這不同于項目已經接下來了，只剩下怎么把項目搞好的問題。也不同于只知道項目搞好不容易，卻不知道項目承接更難的問題。雖然這里面涉及了關系、權錢交易、投入的問題，但用最佳的投入、獲得最好的效果，仍然是追求的目標。歡迎大家就這點提出自己的看法。這個問題解決了，你也可以做老板了。分析1：就項目的性質而定 作 者：dajundalao 這個問題太大，需要據項目的性質而定。如果除去文中所說的那些因素，可從以下來分析－－如果你是PMP，那么我就在此獻丑了：
1、如果是PMC，即讓你投管理標，業主除了出錢，所有風險全部轉嫁到你單位，其它的 管理、EPC都是你單位，那么從規則上是允許你單位加入風險因素來考慮，在我國國內這種模式剛剛起步，絕大多數企業還不具備這個實力。這種模式風險利潤豐厚但也是把雙刃劍。
2、如果是業主讓你參與共管，即PMT或IPMT，風險存在業主與你單位共擔（實際上業主擔），你單位風險較小，你單位只有把工程項目分解，進行EPC或設計、PC，或業主自己采購然后進行DB分包等，此時把風險傳遞下去，你單位所承擔的風險當然就小了。
3、如果你單位不具備上述實力，而最多能參與到PC一級的承包，那么PC一級的風險主要是不可預見風險，以及采購材料設備價格風險、材料質量風險和施工工期風險。由于一般你單位所參與的項目為你們所熟練的項目，因而可排除施工成本風險和施工質量風險，因為業主或管理目的在于要你單位優化組織，完成施工項目。但這又面臨業主的嚴格要求、同行的公平競爭和地方小隊伍不具備實力的惡性競爭等。這在國內中海油運用PC承包運用得好（保持了施工方的微利），給中海油省了不少錢，但不規范的競爭讓施工方吃盡了苦頭，也增長了見識。
4、如果你單位只具備施工項目的能力，那么這個層次競爭對手太多，既有來自高端的，又有來自同一層次的，還有地方小隊伍不具備實力的惡性競爭。此時你單位面臨的是與其他一類的或不入流的隊伍一樣把求生存放在第一位，只能是避免大風險消化小風險，并利用車國內預結算的空子求得利潤空間，或進行再分包、或選擇從紙上具備實力而實際上根本不具備實力的小隊伍來施工，但此時你單位風險隱患較大，需要加強管理。一如中石油獨山子石化惡性壓價，迫使施工方再分包或選擇不大具備實力的地方隊伍而尋求風險轉嫁或利潤空間，終成2006年的人間慘劇（數十人死于大罐中）。
5、如果你單位是民營或是集體的小隊伍，則最好選擇幾個固定的大隊伍，緊跟他們發展關系，形成有良好信譽的固定分包伙伴，則肯定有人家的肉吃就有你單位的湯喝，風險也小得多。若屬于吃了上頓沒有下頓的，則就另惶論風險了，因為能不能生存已經是你單位最大的風險了。也不知以上的回答你滿意否，若不滿意，請來信交流。分析2：風險與收益并存 作 者：登高望遠(SHK arcticlew@163.com)投標單位必須對招標項目有充分的了解，當然不計成本的拿項目除外。個人認為投標風險有幾種：
1.對項目進展不了解，包括項目的前期手續辦理進度、場地條件等 2.對招標文件中的技術、質量要求不明確 3.合同條件中的承包方責任理解不準確 4.潛在的不確定因素
分析3：Bidding Risk of oversea projecr
作 者：kevin(guandaoju xukuoyang@gmail.com)筆者參與了多個海外項目的投標，在這種大型的國際項目招標中的確存在著大量的風險因素，業主在招標過程中有時有意提高承包商的投標風險，例如加大投標保函風險等，其目的主要如下：
1、通過提高投標風險的門檻，將一些實力較差的承包商拒之門外；
2、在已經選定潛在承包商的情況下，通過引入更多的競標商，加大與真正潛在承包商談判的籌碼；
分析4：充分為客戶考慮，從投標開始 作 者：李允魯(華能 jerry_lee@126.com)其實我覺得這個投標的問題不是“招標項目更適合小公司”這樣看的。前段時間剛剛負責過一個小項目的招標。雖然說是一個小公司中標了，但是我也看到了所謂的大公司的問題： 大公司投標往往從自身的角度看問題，選材，技術施工也往往是把自己最好的一面給彰顯出來，這個過程中就把客戶的需求給忽略了。而且在報價的問題上也沒有足夠的重視，存在著重復報價的問題。結果一個客戶需要一個30萬左右的運動場在大公司的報價文件里成了一個60萬左右的項目，這是無論如何也不能中標的。這在項目管理中也是一個平衡各種目標的原則。關系固然重要，但是根據客戶的需求，制定適合客戶需要的方案，能夠站在客戶的角度來思考項目是很重要的。這也可以為以后的項目實施做好準備。分析5：實際上，招投標項目沒有那么大的學究味 作 者：daijiangbao 對于招投標項目，大家認為是公平的，這實際上是不對的，這個世界上根本不存在公平，有公平的世界是理想的，在理想中幻想現實是不正確的。
就招投標項目來說，客戶在控制，投標商也在控制，客戶絕對不會在沒有一個有偏向性的投標商之前去貿然招標。從這個意義上來說，投標商越是能在招標之前控制住客戶，越是能最終中標成功，絕對的說把標書寫好就能中標，那是書本上的說法，實際上幾乎沒有。招標公告一發出，其背后隱含的意義基本上是：我已經把中標商選定了，歡迎大家來湊熱鬧。當然也不排除可能發生出乎客戶意料之外、不能控制的事情。在招標之前，基本上客戶已經被某一個投標商搞定了，別人一般很難再插手進入，招標只是一個形式，不是提供公平競爭機會的時機，在這種情況下的招標，客戶會暗中幫助她的意中人，這樣就會對其它人員造成一些壁壘。就如同現在年輕人一樣，在對外正式宣布談戀愛時，其實早就暗送秋波、暗中來往、同居、懷孕，甚至是孩子都已經生下來了，對外宣稱談戀愛，不過是些遮人耳目的幌子，絕對不是對外宣稱公平競爭機會的到來，這時其它投標商要橫刀立馬，奪人之愛，是要費很大功夫的，當然也不排除能奪下來，但是項目招投標，絕對不是理論上的公平，這個世界如果公平就沒有意義了。
分析6：打有準備的仗 作 者：毛知新(湖南大學 mzx699@vip.sina.com)這種現象現在在哪個行業都開始出現,在工程項目很明顯.1、首先應對招標的項目有充分的了解，特別對與項目招標相關人員有詳細的了解。
2、對自己的勢力有準確的定位，不要什么項目都去參與，有針對性地去參與招標。
3、現在的招標主要在人際關系，當然產品也要過得去。總之，在參與招標過程中應做到知己知彼，才能百戰百勝。
分析7：關于工程項目的投標風險問題 作 者：沈莉(青海大學 shenliqh@126.com)為了取得招標的成功，前期的調查實非常重要的，應該在平時就有一些針對客戶的開發措施，了解一般客戶的編號和對項目的要求；在標書制作上應該就有一些不同的模塊的范本，這樣可以節約大量的標書制作時間，節省的時間可以很大限度的用來開發針對客戶特性的獨
特一面的制作，這樣贏取得比例會不會根大一些？ 分析8：招標項目更適合小公司 作 者：daijiangbao 由于項目管理水平不高，實際情況情況是大公司可能會得到項目，但是失敗的更多，大公司比小公司失敗的更多。在實際的項目招標中，往往大公司牛鼻哄哄的，報價高，反而容易被淘汰，而小公司可能報價低也容易淘汰，這些相對來說，中小規模的公司反而好一些，生存的反而好一些。就招標的這種方式，很難培養出一個公司能夠在一個行業沉淀下來，所以中國的這些公司這種方式難以長大。尤其是軟件企業來說，在國內招標籠罩的項目方式就很難培養大的軟件公司，根本就長不大，還沒有長大就滅亡，所以在中國在呼吁什么把軟件公司做大，呵呵，基本上沒有環境，因為對客戶做服務，中小規模的最合適，這是自然淘汰，關鍵是通過每個項目多獲得高利潤來把公司做強，不要想把公司做大了再做強，這種想法也就是妄想而已了。5．合作開發項目陷入困境
姓 名： 黃曉華 所屬行業： IT軟件
單 位： 廣東華聯軟件有限公司 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： hxh_sky@163.com 發布時間： 2007-8-20 案例正文：
A公司招標開發適用于自己公司的項目管理系統，由于此行業相關系統領域仍然是一塊處女地，B公司積極的與A公司合作，雙方決定合作開發系統，由A公司提供行業環境的經驗和管理方法，B公司進行需求分析和開發工作，并簽訂了合作開發技術合同，雙方各擁有產品50%知識產權。但是在開發過程中，A公司逐漸對B公司開發工作的拖沓作風尤其是其項目經理小王的個人工作作風很不滿意，原本計劃7個月內開發出原形系統，然后花5個月由A公司在項目現場進行試用，而實際情況是開發工作已經接近1年才勉強拿出原形系統。好不容易進入試用階段。此時B公司的資金投入已經遠遠的超過了合同帶來的收入，故希望A公司能更改合同金額，而A公司認為B公司不但沒有按時完成合同規定的工作內容，而且拖沓的作分十分不值得合作，故拒絕建議。B公司從此開始消極對待該項目后面的工作，雙方進入僵局。但是事情發生了變化，A公司準備對該系統的后續系統再次進行開發招標，B公司在這方面有前期系統開發的天然優勢，同時希望能積極獲得此單平衡前期系統的經濟損失，于是由你替代了項目經理小王，并希望借此重新打開局面。A公司愿意繼續與你在前期系統上合作，但是堅持合同不能更改且后續系統需要招標，并且要求你在很短的時間內完成前期系統的大量存在問題的修補工作，但是你卻發現手上的資源遠遠不夠完成這些工作。
問題1：前期系統的開發工作中B公司項目經理存在哪些問題？ 問題2：你現在應該做什么？
問題3：如果決定改善與A公司的關系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？ 分析一：做好項目干系人管理 作 者：SturdyLu(上海財經大學)問題1：前期系統的開發工作中B公司項目經理存在哪些問題？
a,進度管理，進度拖延
b，溝通問題，績效信息不透明，沒有做好相關項目干系人的期望和溝通工作，c，沒有做好變更管理 問題2：你現在應該做什么？
a，系統繼續進行下去的可行性分析
b，與相關項目干系人溝通，確定當前他們的期望 c，對原來系統的績效進行分析，分析原來存在的問題
d，深入了解當前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿足其中的部分要求，也要做當前的工作范圍中是否有些內容要取消
e，分析項目后續工作的B公司優勢以及經濟可行性
問題3：如果決定改善與A公司的關系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？
a，首先需要確定的是，不是滿足用戶的所有需求，有些需求本身是不可以實現的（對于一個已經開發了一年的項目來說，應該可以做一定程度的判斷）
b，深入了解當前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿足其中的部分要求，也要做當前的工作范圍中是否有些內容要取消，c，重新進行范圍確定，并更新后續的進度計劃、風險計劃、溝通計劃
d，資源不足的情況下，需要判斷任務（需求）的優先級，并與A公司商談，做計劃的調整，一定要做到計劃具有可執行性。
e，相關計劃取得相關項目干系人的確定
分析二：合約管理 作 者：登高望遠(SHK arcticlew@163.com)從案例的簡單描述中，不能充分了解原項目經理小王的項目管理環境，草率的對其個人的業績下結論是不合適的。A公司與B公司的合約是開發某行業的管理系統，雙方都沒有相關經驗，可能導致B公司對項目開發的風險沒有充分的了解，比如：1.項目開發的工作量2.需要的周期3.需要投入的資源等。還有雙方合作開發，由A公司提供行業環境的經驗和管理方法，B公司進行需求分析和開發工作，在合作過程中，A公司是否能提供明確的需求，也是決定項目開發成敗的重要因素。從B公司角度來看，如果此項目在知識產權和經濟收益方面有足夠的吸引力，案例出現的問題在一年內都沒有很好的解決是不大可能出現的。恐怕小王早就被炒了。從項目的合約管理角度來說，B公司和項目經理小王在面對成本超支，項目虧損時，采取了消極態度而不是在初期積極應對，爭取合同變更，只能導致項目的失敗和公司更大的損失。
分析三：合作開發項目陷入困境 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)
1、盡量提高二期的利潤空間
2、建立項目領導小組和變更規則
3、大力促使甲方參與項目,甚至直接要求甲方項目人員全職到項目組中承擔工作 分析四：根據案例進行的相關分析及自己的看法 作 者：林偉
問題2：你現在應該做什么？
首先了解查看系統的相關資料，找項目小組成員了解目前系統的情況，老板對該項目的態度，及公司目前的資源可調配情況，再找客戶了解當前的使用情況，存在的問題，給出相關的補救方案，如通過了解收集現有存在的大部分問題，將問題根據客戶的迫切需求進行分析，列出輕重緩急，而后于A公司相關負責人進行協商，將問題分階段進行修改，并給出修改的時間進度。重要部分馬上修改，不是當務之急修改部分，與客戶協商是否可以放在二期工程一起進行實施。公關方面可以讓公司高層出面協助解決。
問題3：如果決定改善與A公司的關系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？
對于資源不足方面，將系統架構做出來，對功能進行模塊化設計，做出WBS，具體分析需要多少的人手，要根據目前公司的情況進行分析，在規定的時間內有多少的資源可分配，若按趕工的方式在規定的時間能完成多少工作量，而后考慮那些工作可以進行外包或者招人。分析五：根據案例進行的相關分析及自己的看法 作 者：林偉問題
前期系統的開發工作中B公司項目經理存在哪些問題？從案例的分析來看項目經理小王代表B公司參與此項目，作為項目負責人不夠稱職，自身的素質有待提高。
1、首先從案例分析原計劃7個月開發出系統原形卻延遲到快1年才開發出來，表明開發進度嚴重落后，說明項目存在以下問題
(1)、項目需求調研不明確、與客戶沒有進行充分的溝通(即項目范圍不明確)(2)、沒有做好該項目的整體進度規劃，包括調研進度和開發進度、測試進度計劃(3)、沒有做好成本的控制，對于資源的調配不當
(4)、B公司在項目管理方面，沒有相關的監督措施，以致于A公司在對小王的工作作風不滿的情況下沒有及時采取任何措施與補救的方法。
2、以上問題可能由以下幾個原因造成：
(1)、是項目經理自身的原因（如沒有責任心、相關的工作沒有做好，與客戶的溝通存在問題，需要領導出面協調的事情沒有報）
(2)、是B公司內部管理問題或內部資源不足。(3)、A公司有關人員不配合調研，使得調研不明確 分析六：如果是自己運作該項目如何操作呢？
了解并根據現有情況制作初步的進度安排計劃表，而后和A公司相關的負責人進行溝通交流（開會）明確責任，最終確定以下幾個方面的事宜
? 業務需求調研方面的具體時間進程及安排
? A公司各部門需要進行調研配合的人員名單及聯系方式 ? 與各相關人員的溝通方式
? 初步確定會涉及的文檔，請各部門進行前期的準備。
? 再根據客戶需求和公司現況申請調配相關人員。若資源不足的情況下，可以和B公司領導商量是否能夠進行人員調劑，公司內部經過協商調劑后還無法安原計劃完成原形系統的 開發，可以公司領導或項目經理與A公司將情況闡述清楚后進行協商解決。
? 明確雙方的一些責任，比如，如果是因為A公司方面的問題造成調研的進度落后或是需求調研不明確，那應是A公司的責任。
題 目：對項目經理來說，你在為誰工作？ 作 者：daijiangbao 對一個項目來說，項目經理是需要認真考慮的一個問題是：我在為誰工作？最簡單的來說，就是開發方（乙方）誰給項目經理發工資？難道是合同的甲方（用戶方）嗎？從等價交換的角度來看，項目經理的老板給項目經理發薪水，項目經理就是在為自己的老板工作，項目經理的工作首先就是要滿足自己的老板需求，你給狗扔一塊肉，狗都不會咬你，對你感激不盡，這點淺顯的道理連狗都知道，怎么到了軟件開發行業，項目經理的智慧連狗都不如了。如果哪個老板喜歡把哪個項目做的虧損一塌糊涂，虧損的越大越喜歡，那我上面說的就不成立的，可以去問問你的老板，他是否愿意這樣。在商業環境下，項目的成功不是讓合同的對方滿意就行，關鍵搞清楚誰是真正重要的干系人，你該怎么滿足真正干系人的需求，平衡其他不同干系人的利益，遠比簡單看到的客戶滿意重要的多，而寧愿讓自己賠的一塌糊涂也要滿足甲方的要求，是很實在的愚蠢想法，倒是不清楚為什么還有這么多的人推崇這種想法。對這個案例來說，可能大家追究的是B公司項目經理的拖沓工作作風，這只是表面現象，反過來說，項目經理小王勤快了，項目就不延誤？我想做過項目的，應該清楚這之間有多少直接的關聯關系，遠的不說，就案例的敘述，項目面臨著資源短缺的問題，可能也是造成項目延誤的一個原因，這個也可以歸結到其個人工作作風拖沓來嗎？太牽強附會了。投入的做項目，就會對項目產生一種情感，總想做成功，但是越做虧損越大的項目還是理智一些對待，不應該感情用事，也不該總想象著美好的未來，要能看到現實。項目本身就是買賣，項目不是研究機構的玩具，是實實在在的商業交易，商業交易中最基本的一點是：“不做虧本的生意”，讓甲方客戶滿意是應該的，但是商業中的基本原則不該摒棄，否則的結果是讓甲方客戶不會滿意（這個一點都不奇怪），讓自己的老板更不會滿意，這是軟件開發事實中應該看到的結果。對于后續的項目來說，前面都已經虧大了，這次也不會有好的結果，所以沒有必要進入，只有讓客戶跟著一起失敗，項目才能成功。另外就是，不清楚為什么對軟件開發的招投標都非常恐懼，實際上軟件開發的招投標是從法律上對開發方的保護，開發方應該最受歡迎才對，但關鍵的一點是無論是軟件工程還是cmm，cmmi都對軟件開發的招投標避開的，含糊不清的，因此用這些學究派的理論是無法解決在商業社會招投標項目中的問題的。
項目經理要能從更高的層次來看待招投標軟件開發項目，要在法律的框架下，才能獲得正確的解決方法，這些就不是軟件開發技術能解決的。
分析七：案例 作 者：teresa(廣州 teresa.zhang@tom.com)
1、在此合作項目，B公司負責需求分析和開發工作，項目經理主要存在的以下問題： 進度：原計劃7個月內開發出原形系統，而實際情況是開發工作已經接近1年才勉強拿出原形系統。嚴重拖延。質量：拖延近5個月才勉強拿出原形系統，并存在大量問題。在需求分析和開發工作環節上質量控制不到位。成本：進度嚴重拖延，質量差，造成成本支出大，已經使公司的資金投入已經遠遠的超過了合同帶來的收入。
風險：由于此行業領域的管理信息系統是處女地，其中需求和技術的風險很大，在風險識別分析和應對措施明顯不力。
2、所作：正面解決，積極溝通，對內尋求高層支持，對外尋求客戶的合作，項目管理的規范化。首先和項目團隊一起找出前期問題，分析原因，就出現的問題所作的調整措施；核算前期的成本花費；找出與計劃目標的差距，對后續工作全面估算，做出合理的進度和成本估算；就項目合作的前景和收益進行預估；形成文檔，發送給A公司相關負責人，表達合作的誠意，期望雙贏的態度（最好開一個雙方相關責任人參加的溝通協調會議），希望A公司就將來的收益考慮能夠考慮合同金額，接下合作的可行時間和做法。公司內部，將發送給A公司的文檔同時抄送公司高層，表達團隊的信心，爭取高層支持；項目團隊內部，就前期失誤和不當之處進行分析總結，解決問題，吸取成員有益意見，獎懲分明。項目管理，嚴格按照規范執行（沒有就制定一套項目級的流程），保證有效的監控：定期匯報項目信息，抄送項目主要干系人，做到信息透明；按計劃定期檢查項目成果，有序開展質量保證活動。定期檢查項目風險，每次項目例會最好作為例行核查下風險變化，主動應對風險。
3、資源不足的問題：公司內部：如果決定改善和A公司的關系，就意味B公司接受A公司的繼續合作意愿，這時候，需要和公司高層據理力爭，進行有力的說服（見2部分），給公司高層信心，爭取對項目的支持，獲取必要的資源。如果公司資源實在緊張，就要求精兵和獎勵制度，通過加班，來盡可能滿足A公司要求。
公司外部：拿著2部分形成的分析文檔，向A公司誠懇闡述可能的工作量，雙方歷史原因，公司成本花費一覽表及未來的估算，在雙贏的基礎上希望大家合理面對現有問題：考慮適當延長項目解決問題的時間（增加項目時間），或者能夠委派人員進項目組（增加資源）。分析八：合作開發項目陷入困境 作 者：方井柱
1.前期系統的開發工作中B公司項目經理存在哪些問題？
作為一個項目經理，他所要做的是要保證該項目能夠最終滿足客戶的要求，那么就要從時間、成本、以及質量上進行控制，很顯然，B公司的項目經理在這三個方面都沒有做好；
2.你現在應該做什么？
顯然，這是一個非常棘手的問題，一方面客戶已經對我們的公司失去了原有的信任，另一方面，我們在該項目上已經存在了虧本的現象，如果我接受了該項目，從公司利益出發，首先要做的就要進行成本核算，并和工程部、財務部進行溝通，以制定合理的價格戰略，保證公司在繼續做下去的情況下，保持不虧本；同時，由于我公司對該項目天然的優勢，我會組織工程部，對目前的項目情況進行分析，找出該項目實際的狀態，明確與實際目標之間的差距，并定義下一步的計劃，并將此匯報給A公司；在兩者度做好工作以后，對自己的內部團隊進行整合，堅決去除那些工作不認真的員工，同時制定周例會的機制，以保證項目進展的透明性，隨時和A公司進行正面的溝通，尋求A公司在項目進展過程中的支持；
3.如果決定改善與A公司的關系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？
資源不足是上個項目遺留下來的問題，但是為了尋求足夠的資源支持后續的開發，我會要求A公司在后續的開發中，能夠給予足夠的信息和人力支持，從某種程度上講，這也大大
節省了公司的成本。
分析九：失敗都已經是定局，何必再擴大損失？ 作 者：daijiangbao 當B公司的投入已經超過合同預期帶來的收入時，就應該中斷項目，沒有必要這樣虧本討好客戶，更沒有必要再花多余的成本虧空討好客戶。項目的成功固然要讓客戶滿意，但是商業社會里，不顧忌項目的效益而一味去滿足客戶是愚蠢的，這樣做一個項目虧一個項目，遠不如把錢放在銀行里生崽保險，更不是因為是什么高科技、軟件的名義就必須做，就必須虧才是應該的、合理的，如果不能從商業的角度來看項目管理，本身就是失敗的項目管理，不要指望這次失敗了，下次能夠成功，把這次的失敗能夠補回來，也絕對不是所謂的“失敗是成功之母”來安慰自己，如果不能按照成功的項目管理去做，再失敗100次，第101次也照樣還是失敗，不會得到成功，沒有必要有這樣的妄想，有多少的軟件公司都是在這樣的妄想中走向了失敗，最終連妄想的機會都沒有了。至于后續項目的招標，那是另外的項目，可以與這個無關。需要做的事就是總結經驗教訓，用在下一個項目中，對這一失敗的項目做什么都是沒有必要的。正是因為項目都受到資源短缺的制約，才會顯得項目管理的價值，才顯得項目管理的意義，有充足的資源來做事，基本上就不需要項目管理，反過來，資源短缺歷來不是項目管理失敗的關鍵因素，有多種的方式來解決。6．公益活動項目的危機公關
姓 名： pengbo 所屬行業： 綜合應用
單 位： 西南交大經濟管理學院 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： pens111@163.com 發布時間： 2007-4-23 案例正文：
我現在是一名大學生，前段時間，參加了一個國際大學生組織sife，并和隊員一起策劃組織了一個關于青少年理財的公益活動，目的是向全市人民推廣理財的理念。該項目其中有個環節是邀請著名企業的高級管理人士來講課，傳授企業家精神和分析現代市場經濟的新理念。我們團隊經過努力，先后找過華碩西南地區的銷售總經理，和KPMG（畢馬威）的一名高級經理。可是在談判的時候，華碩的經理很在意KPMG的高級經理來不來的問題，當時我們也只是和KPMG的人在談，那位經理也表示了很在意這個項目，并問了我們的項目要求他主講的內容。為了穩住華碩那邊的經理，我們說KPMG的高級經理到時候會過來的。
可是，當還有兩天活動就要開始的時候，我們得知KPMG的高級經理沒有時間過來，并且KPMG也不會派其他人來助陣。我們的時間已經定了，已經通知了這次活動的主要參加者——通過選拔的一批中學生。所以時間是不能夠更改的。這時候，我們的團隊應該怎么辦呢？ 如果馬上就直接和華碩經理說KPMG不會來人，那他們有可能也不會再來我們的活動，那我們的活動就缺失最重要的一個環節。等那天華碩那邊來活動現場后，再告訴他們KPMG不能來，那他可能會覺得我們是在欺騙他，請大家幫助出謀劃策，應該如何處理這種情況。
分析一：項目風險管理計劃的重要性 作 者：csnkmg(csn kmzqj@163.com)
項目風險管理計劃的重要性，從這個案例可以看出項目風險管理計劃的重要性。無論對于一個什么樣的項目，風險管理計劃無疑都是非常重要的。風險管理計劃是項目管理九大計劃中不可或缺的重要組成部分。首先我們要進行風險分析，對于這樣一個公益性的講課活動，而且受邀請者是本身工作繁忙且有一定影響力的人物，那么他們的爽約就是一個很重要的風險。特別是華碩的經理很在意KPMG的高級經理來不來的問題，使得這一風險更加突出。接著我們就要定性地對該風險進行分析。我們從案例中提供的資料可以看出，KPMG的高級經理之所以愿意出席的原因是他很在意這個項目，對項目本身感興趣，而華碩的經理很在意KPMG的高級經理來不來是對項目的參與者感興趣。再次我們應當對風險進行定量分析。KPMG的高級經理雖然對此項目很感興趣，但考慮到他的工作也很繁忙，并且這只是一個公益項目，且邀請人只是一名普通大學生的你，那么他不出席的可能性還是很大的。而華碩的經理如果KPMG的高級經理不參加的話，他不參加的可能性是極大的。最后我們應當作出風險應對計劃。我個人認為以下幾點比較重要：
一、請求你的上級領導進行邀請，正式的公關無論怎樣也要講究個基本對等；
二、應當發出正式邀請函，努力爭取到書面確認回復；
三、請受邀人指定如果其不能出席的情況下的替代演講人；
四、嘗試邀請其他主講人。在本分析的最后，希望該項目組織者深刻領會項目經理的職業道德問題，在處理問題時實事求是，就不會出現現在的尷尬局面了。
以上是我的一些粗略見解，望各位予以批評指正。
分析二：靈活應變 作 者：dannyxia(深圳 xiaqhua@163.com)我認為邀請這類工作繁忙的經理前來演講，首先就應該考慮到有可能失約的風險，特別是當華碩經理明顯表示出很在意KPMG的經理來不來的問題的時候，風險就很明顯了。這時候應該考慮一些應變的措施，如：
1、問KPMG的經理如果不能來是否可以安排其他人出席？如果不能，是否可以抽時間接受錄影采訪？
2、向華碩經理反饋與KPMG經理溝通的結果，明確華碩經理的決定；如果華碩經理也不到，問他是否接受錄影采訪？
3、嘗試聯絡其他經理人。
4、如果只有錄影，則向同學說明情況，取消現場提問的環節。
5、如果錄影也沒有，最好取消此次活動。
最后一點，在有風險的情況下，如果沒有比較完備的補救措施，最好取消活動。分析三：項目前期工作很重要～！作 者：何艷(江西財經大學 heyan-001@163.com)我認為你遇到的這個問題，就公關方面知識而言屬于危機公關，你是中間聯絡者，一方面公開了時間，一方面與會人員不能出席，這使得你左右為難。根據一般程序，受邀請出席的嘉賓或者演講專家，必須在確認出席時間地點后給邀請人書面保證，只有口頭上的允諾的情況下你應該給自己提個醒，要么就放棄令找權威人士，要么就直接告訴華碩那邊的經理，說kpmg可能會到，自己并不能保證，這樣的后果遠遠小于欺騙他們。辦一個活動，也算是一個項目，在活動籌劃階段應該做好項目初步分析，可行性分析以及詳細可行性分析，得到確
認后才能接著做項目計劃，避免項目的盲目性。項目的計劃告訴我們，不打無把握的仗，如果到了活動已經宣傳結束了，項目已經開始了，才告知項目的主要參與人absent，這使整個活動進展得很被動，于是很有可能以失敗告終。從這個案例我們得知，就一個項目而言，如果項目本身存在很大的不確定性，在這種情況下，項目就不應該實施，一旦實施必定要花費大量的時間精力和費用做后期補救，甚至最后落到項目強制終止的慘痛局面。分析四：風險管理與監控 作 者：喬國杰(中興軟件技術 chiao2006@163.com)有組織的時候，有沒有考慮過Kpmg經理不過來的可能性，如果不來，你們是否做了什么工作來進行補救？另一方面，感覺這個活動超出了你們的控制范圍，如果有上級的組織，或是關系部門，應該向他們求助，以得到他們（有能力進行協調）的幫助。而對于你們對華碩經理的承諾來說，是一種極大的風險，就好像企業為了拿單市場部門對客戶的承諾一樣，根本沒有去考慮所謂需求實現的可能性，也即是Kpmg的經理會不會過來。目前的情況已超出你們的控制，補救措施參考：
1.由學校或其它相關部門進行協調，看Kpmg的經理是否能過來，或是派人； 2.事實發生，向華碩經理解釋說明一切，活動取消； 3.向華碩經理解釋說明一切，另請組織或人替代。
7、項目簽約合同不周全應該如何處理？ 姓 名： 劉用 所屬行業： 工程設計安裝
單 位： 廣東省建筑集團公司 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： ming0066316@sina.com 發布時間： 2006-12-29 案例正文：
甲工廠與乙勘察設計單位簽訂一份《廠房建設設計合同》，甲委托乙完成廠房建設初步設計，約定設計期限為支付定金后30天，設計費按國家有關標準計算。另約定，如甲要求乙增加工作內容，其費用增加 10％，合同中沒有對基礎資料的提供進行約定。開始履行合同后，乙向甲索要設計任務書以及選廠報告和燃料、水、電協議文件，甲答復除設計任務書之外，其余都沒有。乙自行收集了相關資料，于第37天交付設計文件。乙認為收集基礎資料增加了工作內容，要求甲按增加后的數額支付設計費。甲認為合同中沒有約定自己提供資料，不同意乙的要求，并要求乙承擔逾期交付設計書的違約責任。乙遂訴至法院。法院認為，合同中未對基礎資料的提供和期限予以約定，乙方逾期交付設計書屬乙方過錯，構成違約；另按國家規定，勘察、設計單位不能任意提高勘察設計費，有關增加設計費的條款認定無效，判定：甲按國家規定標準計算給付乙設計費；乙按合同約定向甲支付逾期違約金。
大家討論一下：法院的判決合理嗎？
分析一：項目簽約合同不周全應該如何處理？ 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存
在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。
分析二：關鍵問題 作 者：胡偉(幸福市場管理有限公司 waterhome97@yahoo.com.cn)個人認為法院的判定是合理的，乙方應承擔違約后果。從此例中，我們可以看到，一份合同的簽定，如果沒有針對執行過程可能出現的問題進行分析，并商定妥善的爭議解決方法，使之體現于合同條款中，那么，在合同履行過程中所出現的問題，如果不能達成和解，將以不愉快的方式解決：要么甲方受益，要么乙方受益，要么雙方受損。在本例中，有幾個環節，乙方未作充分的工作：
1.合同簽定：考慮不周，存在漏洞；
2.在履行過程中，發現問題時，僅以解決即時問題為出發點，未談及資料提供不足將會產生的后果，及相應解決方式，更未形成一致處理意見；
3.未能按合同約定時間完成，是一個重大失誤；
4.在合同逾期事實成立后，未主動承認錯誤，從而爭取良好協商氛圍，反而以索賠的態度將甲方告上法庭，失去最后爭取機會。
在本例中，乙方要爭取的最好結果是： 1.甲方對合同逾期達諒解，不予追究違約責任；
2.甲方對于乙方在合同履行中存在的增加工作內容給予增加部分費用。分析三：合同管理 作 者：劉宇(大連市項目管理研究會 yly0777@sina.com)法院判定是沒有錯誤的：乙方逾期交付設計文件是事實，肯定要向甲方支付違約金。另外，合同本身存在漏洞：合同中沒有對基礎資料的提供進行約定。因此當甲方沒有提供基礎資料，就得由乙方代為收集，這并不能說是甲方要求乙方增加工作內容，也不能作為增加設計費用的依據。乙方一定要引以為戒，下次在簽訂合同前，對于合同審核一定要嚴謹。分析四：簽署補充協議 作 者：老郭(szlanyou guoxf@szlanyou.com)建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。建議溝通后增加補充協議進行補充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關法律文件進行約定。
分析四：項目簽約合同不周全應該如何處理？ 作 者：申宗全
1、該問題的出現是乙方本身的問題，簽定合同后不論如何應該按照合同如期完成設計。
2、至于期間所增加的勞動量，盡量和甲方友好協商，目的是爭取增加的設計費，而不是鬧僵與客戶的關系。
分析五：項目簽約合同不周全應該如何處理？ 作 者：文人
1、遇到這種情況,可能乙方只有引以為戒了,下次對合同內容考慮周全；
2、乙方應作好與甲方的溝通，向這種情況在實際中很普遍，重視客戶關系管理，很有可能甲方不滿意乙方的報告，用法律的方式解決該問題
8．一次痛苦的軟件外包經歷
姓 名： 周元欣 所屬行業： 綜合應用 單 位： 不公開 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： rushing@163.com 發布時間： 2006-3-20 案例正文：
某大單位讓我開發個軟件，實現用手機短信和廣播信道實現高速上網。這個項目比較新，他們的軟件工程師都不知道從何著手，我提出了系統架構，設計了服務器端和客戶端軟件。并且合同一開始就明確表示，產品化的工作要他們自己來完成，我只負責技術攻關。開發工作一波三折，開始的鏈路層方案，把IP/ICMP/IGMP都做通了，可是發現短信的信道無法支持，又改用應用層方案。應用層方案需要也做通了，卻被要求和他們的其他應用綁在一起，最后要求不要使用手機通訊，由他們的軟件來做，否則就會有沖突。當初調試浪費時間最多的就是和他們的手機做接口。需求變來變去，每次都挺急，我一般第二天就可以做個東東出來，長的一周也能出來。可是他們還是覺得我在拖進度。本來他們對于網絡一竅不通，我在調試的時候，多次給他們的開發人員講課，并且告訴他們正確的思路和調試方法。后來，有一次正在調試，他們叫我去開會。會議結束后，我發現有一個程序員正在我的筆記本電腦前翻閱我的源代碼。其間有一個多小時的時間，足夠他把我的代碼拷走了。他們還說我們是大單位，不會賴你的帳的。現在，他們以時間緊為借口，開發了一個自己的客戶端程序，調通了上網流程，再也不調我的程序了。而且聲稱不準備繼續合同了。從10月1日到春節前，3個多月的時間，我先后實現了無線路由器和無線代理服務器的功能。因為是兼職，所以經常加班到深夜，專門在公司附近租了房子，還常常半夜去上電視塔調試。獲得的僅僅是1萬元的預付款。看來軟件外包真是危險，技術上的成功卻不一定能帶來商業上的成功，想聽聽大家的看法。
分析一：一次痛苦的軟件外包經歷 作 者：劉用
這個不能算是嚴格的案例，只能是問題分析了。在明顯你是弱勢群體的時候，沒有意識到這一點，當然更不會才去必要的措施保護自己了。不過我覺得可能你還是沒有讓你的客戶見到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶明白你做的工作，那么情況應該是另外一個景況。分析二：多方面的分析 作 者：馮胤清(三門峽樞紐局 peak918@163.com)這個是一個多方面的問題：
1、合同上的問題：要明確交付物、各種款項交付
2、需求分析、范圍管理與開發方法選擇：這個項目有了比較明確目標，但是集體的范圍沒有確認需求分析沒有去做導致的后面的需求便來變去。
3、知識產權的問題：開發人員對自己的源代碼沒有保護，導致源代碼泄漏，泄漏后沒有合法取證，導致以后的結果
4、個人軟件開發的思考：個人開發主要考慮的是技術方面，對項目管理一無所知，沒有風險計劃、成本進度管理等等，這是以后個人開發中要十分注意的
分析三：外包管理流程 作 者：制造太陽海(開發部 makesunsea@vip.sina.com.cn)一個企業是否需要外包,是通過自制/外包兩方面分析而決定的,很顯然,那個公司是沒有能力完全那個新技術的項目而采取外包方式的,但軟件外包,一般只外包開發的組件,或者模塊(讓你幫助開發),或者選擇一個咨詢公司要求提供解決方案,一般不會選擇外包技術攻關,而且一般人/團體/公司也不會去接這種外包單,因此我認為這個外包的案例在接單的人身上發生了很大的問題,第一,你應該理清楚,公司外包給你的是什么?第二,知道你接下這些外包的是以什么方式提交給公司?如你技術攻關, 只要你答應也可以,那應該在合同上說明,只要他們使用了你接下的技術點來開發了,就應該付款;第三,簽訂明確的合同,將工作,提交成果,什么形式,什么方式使用,應該承擔的風險全部寫明確,并簽訂,技術保密協議.綜上所述,要解決這方面的問題是,第一,明確這種外包該不該接;第二,簽訂非常明確的合同;第三,對風險,時間要充分估計;第四,防止技術泄密,采用法律文件的形式保護自己的知識產權.分析四：挖掘客戶需求 作 者：saiker(M saiker79@163.com)這種事情在IT行業經常發生。普遍客戶工程師在技術及知識上比較欠缺些。不知道方向，如何下手是很正常的事情。承包方應引導客戶提出業務模型，最好是類似選擇題的方式。旁邊注釋優劣。當選擇好后，要進行一次評審，需要對方的項目責任人參加并簽字。不能一開始就做（大忌），除非對方給的是明確的需求說明。如果實在對方提不出需求，也只能開發一個業務模型，等確定好以后才開發實質的東西。說白了，這個項目的失敗，不能全怪客戶。首先，目標就沒有明確，需求以及設計方案都沒有得到正式認可就開發，往往導致離客戶的意愿越來越遠。
分析五：需求變更的范圍控制 作 者：Lucy(一家科技公司 lucy_wanglin@yahoo.com.cn)應該設立需求變更的范圍，超出這個范圍就應該要求對方重新簽訂補充合同，并支付相應費用。不要隨便答應客戶的要求，一切以合同簽訂時的需求為準。也要讓客戶站在你的角度想想，多體諒你。
分析六：自我保護意識 作 者：安乃紅
這個不能算是嚴格的案例，只能是問題分析了。在明顯你是弱勢群體的時候，沒有意識到這一點，當然更不會才去必要的措施保護自己了。不過我覺得可能你還是沒有讓你的客戶見到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶明白你做的工作，那么情況應該是另外一個景況。9．集成項目中的風險管理 姓 名： 張彤 所屬行業： IT軟件
單 位： 北京北大金秋新技術有限公司 所屬主題： 項目風險管理 郵 件： zhangtong16888@vip.sina.com 發布時間： 2005-5-23 案例正文：
Clearnet公司是國外一家知名的IP電話設備廠商。它在國內擁用許多電信運營商客戶。Clearnet主要通過分銷的方式發展中國的業務，由國內的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內容的集成服務。2000年，國內一家省級電信公司（H公司）打算上某項目，經過發
布RFP（需求建議書）以及談判和評估，最終選定Clearent公司為其提供IP電話設備。立達公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項目的系統集成商。立達公司是第一次參與此類工程。H公司和立達公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。李先生是該項目的項目經理。該項目的施工周期是三個月。由Clearnet負責提供主要設備，立達公司負責全面的項目管理和系統集成工作，包括提供一些主機的附屬設備和支持設備，并且負責項目的整個運作和管理。Clearnet和立達公司之間的關系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這就意味著Clearnet不承擔任何風險，而立達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔了全部的風險。合同是固定總價的分期付款合同，按照電信業界慣例，10%的尾款要等到系統通過最終驗收一年后才能支付。3個月后，整套系統安裝完成。但自系統試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求立達公司負責解決，可其中很多問題涉及Clearent的設備問題。因而，立達公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項目的工作。然而，李先生發現，立達對H公司的承諾和技術建議書遠遠超過了系統的實際技術指標，這與Clearent與立達的代理合同有不少出入。立達公司也承認，為了競爭的需要，做了一些額外的承諾。這是國內公司的常見做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤，而收尾款也成了一種專職的公關工作。這種做法實質上增加了項目的額外成本，同時對整個的商業行為構成潛在的誠信危機。對于H公司來說，他們認為，按照RFP的要求，立達公司實施的項目沒有達到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達公司10%的驗收款和10%的尾款。立達公司多次召開項目會議，要求Clearent公司給予支持。但由于開發周期的原因，Clearent公司無法馬上達到新的技術指標并滿足新的功能。于是，項目持續延期。為完成此項目，立達公司只好不斷將Clearenet公司的最新升級系統（軟件升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。又經過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在立達公司同意承擔系統升級工作直到完全滿足RFP的基礎上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內部原因暫時中斷了在中國的業務，其產品的支持力度大幅下降，結果致使該項目的收尾工作至今無法完成。據了解，立達公司在此項目上原本可以有250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費、溝通費用、公關費用和貼現率）和尾款，實際上的毛利不到70萬元。如果再考慮機會成本，實際利潤可能是負值。導致項目失敗，尤其是項目預期的經濟指標沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達到預期的經濟指標的因素有很多，其中風險管理是一個極為重要的因素。
討論該項目失敗的原因及其避免方法
分析一：做項目要有風險意識 作 者：caoyue(不公開 cao_yue@yeah.net)做項目要有風險意識,因而要系統地規避風險,就需要對項目進行風險的系統識別.該項目是一個代理型集成項目,核心技術并未掌握在自己的手中.因而實施中有技術風險要,回避這個風險就必須轉移風險.也就是要讓產品提供商也要承擔風險具體來說就是決不能一次性付款,而要根據自已與電信運營商所簽訂的合同來確定與提供商的合同,合同應有10%的驗收款和10%的尾款在自己手中.分析二：風險管理 作 者：丁丁(m ccdingr@hotmail.com)
第三篇：教材生產車間管理實戰
第六部分：車間員工管理的藝術 企業最好的資產是人
-------松下幸之助
管理的第一要素是人
-------彼德 ·德魯克 沒有不好的士兵，只有無能的將軍
隨便給我一個人,只要不是精神分裂癥,我就可以把他培養成為世界上最偉大的領導者。
------戴夫·帕爾默（西點
現任校長）一線主管如何樹立自己的威信 1 定位角色,不做哥們,只做上司 2 注意與下屬保留適當的距離 充分使用自己法定的職權,包括獎勵權和懲罰權 4 影響力也是威信的組成部分 5 堅持管理的基本原則 服人者,德服為上
才服為中
力服為下
優秀的一線干部應達何種標準 車間員工培訓的要點 注重訓練及鼓勵表現平庸的員工 2 要給老員工提供培訓機會 3 讓員工學會自我管理 4 注重親自指導 5 注重新員工培訓 6 主動申報培訓需求 激
勵 天下治者、賞罰而已
-----《南齊書·崔祖思傳》 激勵的原理
“員工最需要什么就激勵什么,員工最怕失去什么就懲罰什么”
------海爾激勵原則 員工激勵的基本原則
企業目標與個人目標相結合 2
物質獎勵與精神獎勵相結合 3
按需激勵原則 4
民主公正原則 5
獎勵與懲罰相結合
人人都需要贊美，你我都不例外。
——亞伯拉罕.林肯
一句贊美的話能當我十年的口糧。
——馬克.吐溫 贊美和表揚員工的技巧
贊美的語言要表達準確,不能偏離事實 贊美必須是由衷的肺腑之言、真誠表揚 贊美時要專心致志，讓被贊美者感到你
在分享他的快樂與光榮 當眾、公開、及時表揚 要表現出賞識對方 批評員工的方法 1 描述行為 描述行為的影響 聽取員工對行為的解釋 探討將來如何改進工作 批評員工的注意事項 1.不要在憤怒時批評下屬
2.不要當作第三者的面批評下屬
3.不要在背后批評
4.不要比較和重復批評
5.不要使用污染人格的方式批評
6.先肯定后批評，防止一棒子打死 案例討論
如何面對技能突出但不服從管理的員工 如何正確引導獨生子女員工
獨生子女員工的特點:
1.思想單純，意志脆弱，爭強好勝
2.文化素質較好，但適應性較差
3.自尊心強，依賴性大
引導獨生子女員工的技巧：
1.引導獨生子女員工正確地看待自已，克服優越感。
2.應嚴愛結合，注意把握照顧與遷就的尺度。
3.鼓勵參與班組集體活動，培養其團隊精神。
4.放手讓他們自已去組織一些活動，單獨去完成某項工
作任務。
5.培養他們的生活自理能力和心理承受能力，增強戰勝
困難的意志和毅力，使他們逐步成熟起來。
溝
通 1 定義：任何的一種信息交換的過程 溝通的基本模式
語言溝通（口頭、書面)
肢體語言的溝通 克服有效溝通的五大障礙
你在平時的溝通中注意到嗎 ？
肢體語言（面部表情，目光接觸，手勢，形體）
嗓音（語速，音高，興奮，停頓，音質，發音動作）外表（發型，化妝，衣著，首飾及附件）與車間員工實現有效溝通的六大步驟 接聽電話技巧
1.隨時記錄
2.自報家門
3.轉入正題
4.避免將電話轉給他人
5.避免電話中止時間過長
6.鈴聲不超過三聲接起電話 指導和引導一線員工的方式
A.好的時候要加以稱贊
a.當一線員工表現出他的工作價值時；
b.當一線員工工作行為有明顯提高或改善時； c.默默無聞、踏踏實實埋頭苦干的一線員工； B.避免過度的監督
C.要尊重一線員工的意見 D.管理者要以身作則 E.培養一線員工的挑戰性 F.建立工作感情
G.增加一線員工工作的豐富程度 如何引導和指導性格孤僻的員工
一
人性格孤僻的一般原因分析
二
注意事項
1.使他們感受到友誼的溫暖，與你初步建立友誼。
2.主動的引導和鼓勵他們談話。
3.要積極引導他們多讀些書。
4.多引導對方參加集體活動。◆ 關心體貼下屬的技巧
a.記住下屬的生日，以適當的方式祝賀。
b.關心下屬的身體健康，下屬住院要親自探望。
c.關心下屬的家庭和生活。
d.注意抓住歡迎和送別的機會。
e.給下屬以信任。
f.當眾及時原則。
第七部分：時間管理與事務工作的效率化 “不能管理時間，便什么都不能管理”
——（美）杜拉克 “管理”時間是不對的，“時間管理”就是“自我”管理 什么是時間管理
時間管理就是管理時間？ 26 什么是時間管理？
——“管理”時間是不對的，你并不能讓時間停下來讓你去管理，管理的只能是你自己，因此“時間管理”就是“自我”管理；
——很多人平常都在抱怨的所謂時間不夠用的問題；
其實并沒有所謂“時間太多”或“時間不夠”的情形所在；
一天就是24小時，不多也不少；
不管你是誰，都是一樣的；
所謂時間太少，只是表示在這段時間里要做的事情太多，以至這段時間不允許而已；
時間并不允許任何人去做每一件他的良知或幻覺告訴他們值得去做的事；
“能夠做”和“本來可以做”基本上并沒有多大的差別存在
一、時間管理的概念
不是指以時間為對象而進行的管理，而
是面對時間所進行的自我組織管理。是指在日常生活中始終如
一、有的放矢地使用那些
被實踐證明是行之有效的工作方法，以便組
織管理好自己工作生活的方方面面，從而最
有意義地、最大限度地利用自己所擁有的時
間。
案例測試：你能否掌握你的時間 回答“是”或“否”
1.你通常工作很長時間嗎？ 2.你通常把工作帶回家做嗎? 3.你感到很少花時間去做你想做的事嗎？
4.如果沒有完成你所希望做的工作，你是否有負罪感？
5.即使沒有出現嚴重問題或危機，你是否也經常感到工作有很多壓力? 6.你的案頭有許多并不重要但長時間未處理的文件嗎？ 7.你時常在做重要工作時被打斷嗎? 8.你在辦公室用餐嗎? 9.在上個月里，你是否忘記了一些重要的約會? 10.你是否時常把工作拖到最后一分鐘，然后很努力地去做完它們？ 11.你覺得找借口推延你不喜歡做的事容易嗎? 12.你總是因為需要做一些事情而感到繁忙嗎? 13.當你長休了一段時間，你是否有負罪感? 14.你是否常無暇閱讀與工作有關的書籍 ? 15.你是否太忙于解決一些瑣碎的事情而沒有去做與公司目標一致的大事? 16.你是否沉醉于過去的成功或失敗之中而沒有著眼于未來?
二、有礙時間管理的四種錯誤觀念 1 視時間為主宰 視時間為敵人 視時間為神秘物 視時間為奴隸 案例測體：你有無“工作狂”的傾向
1.不論你多晚才就寢，你是否經常堅持早起? 2.假如你單獨用餐，你是否邊吃邊閱讀或是邊吃邊工作? 3.你是否每天都編排當天的工作項目表? 4.你是否覺得“無所事事”是一件難以忍受的事？ 5.你是否精神飽滿且富有競爭力? 6.你是否在周末或假日加班工作? 7.你能否隨時隨地工作？
8.你是否擔心退休日期的到來? 9.你是否感到無暇享有假期? 10.你是否真正喜愛你的工作?
三、時間管理的原則 1 效率與效果
二八法則
工作價值距陣 案例學習
王經理的每日工作時間計劃
四、有效時間管理的四個步驟 列出工作事項，按照重要性原則排出
事項的次序 制定每一工作事項的完成時間和計劃
轉變為行事日歷 擬定待辦單，并予執行
五、時間管理的方法和技巧 1 將注意力集中于M2類事務上
減少無謂的時間浪費根據工作性質安排時間使用個人管理手冊
學會拒絕，說“不”斷然擊退盜取時間者 7 克服拖延 辦公桌清理整齊 善于運用空檔時間，增加時間利用率充分運用現代管理工具撥快你的時鐘
了解自己的注意力周期
避免參加無效率、無結果的會議
案例測試：你是否是一個拖延者？
請據實選擇以下每一個陳述中最切合你的答案： 評分標準：
每一個“極表同意”給予4分；每一個“略表同意”給予3分；每一個“略表不同意”給予2分；每一個“極表不同意”給予1分。請按以上評分標準計算你的測驗成績。
(1)為了避免對棘手的難題采取行動，于是尋找理由和尋找借口。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(2)為使困難的工作能被執行，對執行者施加壓力是必要的。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(3)采取折中辦法以避免或延緩不愉快的事是困難的工作。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(4)我遭遇了太多足以妨礙完成重大任務的干擾與危機。
A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意
(5)當被迫從事一項不愉快的決策時，我一般會避免直截了當的答復。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(6)我對重要的行動計劃的追蹤工作不予理會。
A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(7)試圖令他人為我執行不愉快的工作。
A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意
(8)將重要的工作安排在下午處理，或者帶回家里，以便在夜晚或周末處理它 A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(9)過分疲勞（或過分緊張，或過分泄氣，或太受抑制），一致無法處理所面對的困難任務。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意
(10)在著手處理一件艱難的任務之前，我喜歡清除桌上每一個物件。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意
七、時間管理的誤區 因欠缺計劃而導致時間浪費
因不好意思拒絕他人托付而導致時間
浪 費
因拖延而導致時間浪費
因不速之客的干擾而導致時間浪費因電話的干擾而導致時間浪費因會議過多與過長而導致時間浪費
因文件滿桌而導致時間浪費
由上下班交通及商務旅行而導致時間
浪費
因午餐所導致的時間浪費 因“事必躬親”而導致時間浪費 測試：你是否具有“事必躬親”的傾向？
下面共有20道題目，請據實回答。
(1)當你不在場的時候，你的下屬是否只繼續例行性工作？
(2)你是否感到例行性工作太占用時間，以致無法騰出時間作計劃？(3)一遭遇緊急事件，你掌管的部門是否即刻出現手足無措的現象？(4)你是否常常為細節問題而操心?(5)你的下屬是否經常要等到你示意“開動”才敢著手工作？(6)你的下屬是否無意提供給你意見？
(7)你是否常常抱怨工作無法按原定計劃進行？(8)你的下屬是否無意提供給你意見？(9)你是否常常需要將公事帶回家中處理?(10)你的工作時間是否經常超過你下屬的工作時間?(11)你是否經常感到沒時間進修、娛樂或休假?(12)你是否常常被下屬的“請示”所干擾？(13)你是否因收聽過多的電話而感到厭煩不已?(14)你是否常常感到無法在限期內完成工作?(15)你是否認為一位獲得高薪的管理者理應忙得團團轉？
(16)你是否不讓下屬熟悉業務上的機密，以免他們取代你的職位?(17)你是否覺得必須嚴密地領導下屬的工作？(18)你是否感到有必要裝置第二部電話?(19)你是否花費一部分時間去料理下屬能自行料理的事情?(20)對你來說，加班是不是家常便飯？
第四篇：試講實戰教材
教師招聘考試實戰教材 試講注意要點
一、教師招考考試形式 試講
說課 答辯
結構化面試
二、試講環節（10分鐘為例）問好 導入1 新授 練習
板書設計7 小結1 作業布置1
三、各環節要點
1、問好
尊敬的各位考官、各位老師： 大家上午/下午好！
我是x組x號考生，今天我試講的課題是xx，下面開始我的試講。
2、導入
（1）導入類型-疑 趣 溫 情 演 設疑導入 激趣導入 溫故知新導人 情境導人 演示導入 直接導入
直觀導入 直觀教具導入一實物、標本、掛圖、模型、圖表導入
多媒體演示導入
其他導入：故事導入 情境導入 問題導入 實驗導入 溫故導入 活動導入
懸念導入 經驗導入 實驗導入 歌曲導入 事例導入 詩文導入
練習導入 笑話導入 謎語導入 觀念沖突導入 板書導入 板畫導入（2）導入要求 ：時間1分鐘內，主題切合，注意語言語氣（3）導入開頭語
今天的課程開始前老師先提一個問題
今天的課程開始之前，老師講個故事，介紹一個人物 今天課程開始之前先做一個實驗，請大家仔細觀察 請大家看一段視頻，聽一段歌曲，看一張照片
今天課程開始前我們先做一個游戲（4）導入結束語
這就是我今天要學習的內容 今天我們要學習的內容是
請同學們帶著這些問題來學習今天的課程
我們今天的課程學過從后，這些問題你就會有答案 今天的課程之后，也許更好的方法來解決問題
3、新授
（1）教材處理：選擇分割（時空分割法）
處理選擇標準：教學目標 教學重難點 自我能力（2）提問技能
準備列題一要求提示一巡視敦促一擇生問答一反饋評價（3）教學方法
自主學習法 合作探究法 讀書法 問答談話法 演示法 練習法 小組討論法 觀察比較分析歸納法 情境教學法（4）教學活動
數學 導入一1例題（定理公式規律）一2練習一3小結一4作業 語文 導入一1分析課文（字詞句段篇）一2小結一3作業 師
生 講
練 教
學 問
答
4、小結一復習歸納強調反饋（1）語言
下面同學們和老師一起回憶一下，本節課我們都講過的哪些重點內容? 下面我請一位同學歸納一下，本節課的主要內容?
對于這個問題，大家可能還留有疑問，課后大家可以接著思考，下節課將繼續探討。不知道同學們掌握的情況怎么樣，下面我請同學看著老師的板書，來總結概括一下這些課我們都學了什么?（2）站位及手勢
（3）學生匯報十老師評價強調（語言強調板書強調動作強調）
5、作業布置一精煉適當 作業內容?作業要求
語言舉例：為了鞏固本節課的知識，老師精心為大家準備幾項作業建議，大家請看PPT。
硬性作業十開放探究性作業 書面作業＋口頭作業 基礎作業十難度提高作業 6結束語
同學們，大家這節課表現的非常好，上課聽講認真，回答問題積極踴躍。老師看到了同學們的進步，希望今后同學們能夠更加努力的學習。感謝大家同我分享這堂課，同學們，下課！
觀潮試講稿
錢塘江大潮，自古以來被稱為“天下奇觀”。
農歷八月十八是一年一度的觀潮日。這一天早上，我們來到了海寧縣的鹽官鎮，據說這里是觀潮最好的地方。我們隨著觀潮的人群，登上了海塘大堤。寬闊的錢塘江橫臥在眼前。江面很平靜，越往東越寬，在雨后的陽光下，籠罩著一層蒙蒙的薄霧。鎮海的古塔、中山亭和觀潮臺屹立在江邊。遠處，幾座小山在云霧中若隱若現。江潮還沒有來，海塘大堤上早已人山人海。大家昂首東望，等著，盼著。
午后一點左右，從遠處傳來隆隆的響聲，好像悶雷滾動。頓時人聲鼎沸，有人告訴我們說：“潮來了！”我們踮著腳往東望去，江面還是風平浪靜，看不出有什么變化。過了一會兒，響聲越來越大，只見東邊水天相接的地方出現了一條白線，人群又沸騰起來。
那條白線很快地向我們移來，逐漸拉長，變粗，橫貫江面。再近些，只見白浪翻滾，形成一道六七米高的白色城墻。浪潮越來越近，猶如千萬匹白色戰馬齊頭并進，浩浩蕩蕩地飛奔而來；那聲音如同山崩地裂，好像大地都被震得顫動起來。
霎時，潮頭奔騰西去，可是余波還在漫天卷地地涌來，江面依舊風號浪吼。過了很久，錢塘江才恢復了平靜。看看提下，江水已經漲了六七米高了。
（一）激趣釋題，教師朗誦課文。
目的：激發學生對新課的興趣，同時創設情境，激情入境，讓作品感染學生，訓練聽、思、說能力。教學手段：用音樂伴朗誦。
用談話法引出課題：
同學們，你們到過江邊嗎？你們可知道，大江大海不僅有風平浪靜的時候，有波濤洶涌的時候，還有由于月亮和太陽的吸引力的作用，水面會發生定時漲落的現象，這就叫作“潮”。
板書“潮”。
一位曾親眼看見潮水漲落的人，把他的所見所聞生動地描繪了出來。
板書“觀”。范讀課文。聽讀思考。
下面請你們聽一聽他的描繪。請你們聽的時候注意：他看到的是怎樣的一次大潮？按照他描述的順序，使你在頭腦中出現了幾個畫面。
教師在音樂的伴奏下有感情地朗誦課文。
讀后學生逐一回答問題。根據回答板書錢塘江大潮，天下奇觀。
追問：“天下奇觀”的“觀”當什么講？什么叫“天下奇觀”？
（二）理清文路，分段精讀。
目的：知道作者是按照“潮來前、潮來時、潮過后”的時間順序寫的，并按照這一順序正確地給文章劃分段落。理解各段主要內容，并能抓住要點準確概括段意。
步驟：
1.理清文路，劃分段落。
請大家打開書，快速默讀一遍課文，看看作者是按照什么順序寫的，可以分為幾段？
2.分段細讀，學習第一段。
方法：默讀。
要求：邊默讀邊思考：作者在這一段里交代了什么？主要描寫了什么？
學生應弄懂，交代了觀潮的時間——農歷八月十八日早晨；觀潮地點——海寧縣鹽官鎮的海塘大堤上，描寫了觀潮人的心情——急切地等待；觀潮的場面——人山人海；潮來前江
面的景象——平靜、霧蒙蒙。（這是主要的）
要求學生抓住主要意思概括段意。
學習第二段。
目的：理解作者由遠及近，從聲、形、色等方面描述了大潮的磅礴氣勢和壯麗景象，從中感受大自然的美與力，激發學生贊美、熱愛祖國的思想感情。
教學手段：錄像
教學方法：質疑探索法、組織討論法、總結歸納法和邊議邊讀。
教學形式：學生自學、小組議論、全班討論三種教學形式相結合。
①指名學生讀第二段。
要求其他學生邊聽邊思考：作者是按什么順序寫大潮來時的景象的？又是從哪幾方面來描述的？
讀后引導學生依次討論這兩個問題。
通過討論明確：
a.作者是按照遠—稍近—再近—更近的順序寫大潮中景象的。
b.作者是從聲音、形狀、顏色這三方面來描述大潮的。
②啟發質疑。
讓學生提出初讀時不懂的問題。
③引導學生觀看錄像。
釋疑解惑，幫助理解，邊看邊引導“圖”“文”對號。
④導入學生自學。
剛才你們看了錢塘江大潮的錄像，現在再來看看作者是怎樣把大潮那種驚心動魄、奇異壯觀的景象生動、形象而又逼真地描述出來的，請你們仔細地閱讀，很好地體會一下。
在學生自學的基礎上，小組議論。
⑤組織學生討論。
邊討論邊自由讀。
需討論明確下列問題：
a.大潮從遠處出現，人們看到了什么？這是把什么比作什么？為什么這樣比？
b.“橫貫”是什么意思？
c.“形成一道白色城墻”是什么景象？這樣比，說明了什么？
d.“千軍萬馬齊頭并進，浩浩蕩蕩地飛奔而來；千萬輛坦克同時開動，發出山崩地裂的響聲??”是怎樣的景象？
這里把什么比作什么？這樣比，表現出什么？
e.大潮由遠及近，從聲音、形狀上的發展是怎樣的？
f.剛聽到大潮的聲音時人們是什么心情？剛看到大潮的樣子時，人們是什么心情？大潮越來越近時，人們聞其聲、見其形后心情又怎樣？
⑥理解后朗讀。
指名學生讀，其他學生看錄像聽讀。再次感受大潮的美與力，加深對課文的理解。
⑦概括段意。
誰能用一句話把潮來時聲音、形狀由遠及近的發展表述出來。
學習第三段。
①指名學生讀。
②理解“風號浪吼”、“漲”等詞的意義。
③抓住主要內容概括段意。
④小結
如果你是一個觀潮者，面對如此壯觀的景象，你會感到怎樣？
教師在學生發言的基礎上小結：是啊，同學們還曾記得吧，那神奇美麗的五彩池；雄偉壯麗的瀑布；四季如畫的小興安嶺；還有這天下奇觀的錢塘江大潮，這就是我們可愛祖國的山山水水，我們怎能不感到自豪，作者也正是把這種熱愛與自豪之情蘊含在文章的字里行間。
（四）布置作業
1結合本節課課文，收集錢塘江大潮的資料，做一名小導游，編寫導游詞，第二天我們來交流分享。
2有感情的為家長朗讀文章，找到你最喜歡的一個自然段進行背誦。
3課后生字詞一字一音一詞寫一遍，注意書寫要工整。
這節課同學們表現非常積極，回答問題十分踴躍，感謝大家同我分享這堂課，同學們，下課。
板書設計◆
第五篇：旅游英語實訓教材剖析
《旅游服務英語實訓》教材剖析
《旅游服務英語實訓》以涉外旅游服務工作過程中的典型工作任務為載體，分析工作任務與知識、技能的聯系，設計、創建了十二個學習情境，涉及一般涉外導游活動的全過程(迎送、安排日程與活動、安排住宿、宴請與迎送會、陪同購物、游覽)，每個情境都圍繞同一交際主題，由聽力、會話、實用閱讀訓練三個部分組成。教師按照“資訊→決策→計劃→實施→檢查→評估”完整的“行動”方式來進行教學，形成以學生為中心理論實踐一體化的教學模式，為學生提供體驗完整工作實踐過程的學習機會，實現職業教育的教學過程與工作過程的融合，最大限度地培養學生的職業能力。
隨著我國現代化建設的需要和社會的不斷發展，高等職業教育越來越重要，人才培養堅持“以服務為宗旨，以就業為導向，走產學研結合的發展道路”；課程建設具有定向性與能力觀、應用性與基礎觀、整體性與過程觀等特點。就業導向的高等職業教育以從業過程實際應用的經驗與策略的習得為主、以適度夠用的概念和原理的理解為輔，即以過程性知識為主、陳述性知識為輔。根據高職課程的特點，本著體系得當、循序漸進、正確選擇典型任務，選好切入點以及注重通俗易懂、體裁豐富、易于理解的原則，我們以旅游工作過程為中心的行動體系為依據，編寫設計《旅游服務英語實訓》。本書在編寫過程中力求做到從實際到理論，從具體到抽象，從個別到一般，從零散到系統，培養學生的學習能力、工作能力和創造能力。本書遵循高職旅游英語教育的特殊規律，從我國旅游服務業的實際需要出發，緊密結合旅游服務業的工作特點，以涉外導游一線部門的服務流程和崗位職責為主線，概括了涉外導游的主要服務內容和規范用語。
本書在編寫過程中注重旅游部門實際工作的銜接性，堅持以情境一實訓為主，以強化交際能力為中心，注重語言的系統性、實用性和得體。全書共分為十二個情境，涉及一般涉外導游活動的全過程（如迎送、安排日程與活動、安排住宿、宴請與迎送會、陪同購物、游覽），每個情境都圍繞同一交際主題，由聽力、會話、實用閱讀訓練三個部分組成。該教材的聽力部分，注重記憶力和視聽訓練；會話部分著重于日常交際，對學生進行單項口語技巧訓練，使他們通過口語實踐盡快提高自身的口頭表達能力；實用閱讀部分著重同一主題題材的文字材料，選用兩篇與本主題相關的英語閱讀材料，這些材料有些是英文原版，有些是選自我國對外公開發表的旅游英文材料，目的是為學生提供更多有關該專題的知識、信息、詞語和表達方式。這部分的活動設計本著先注重語言輸入，后強調語言輸出的原則，首先通過純正地道的原版材料讓學生學習、了解旅游服務英語在某一旅游情境下詞匯、表達以及語義、語篇特征；其次，通過討論、專題發言、翻譯、寫 作等訓練，幫助學生運用習得的語言知識和技能進行原創性的工作。最后一項活動就是要求學生承擔一至兩項實踐項目，培養學生的動手能力和自主創造能力。
《旅游服務英語實訓》：首批國家示范性高等職業教育院校建設成果教材。
目錄：
Situation 1 Immigration and Customs Situation 2 Meeting Guests
Situation 3 At the Hotel
Situation 4 Talking about the Itinerary Situation 5 At the Restaurant Situation 6 Tourist Transportation Situation 7 Visiting Scenic Spots Situation 8 Shopping in Tourism
Situation 9 Health and Recreation Center Situation 10 Handling Emergencies Situation 11 Dealing with Complaints Situation 12 Seeing off Guests
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