第一篇：項目經(jīng)理實訓(xùn)教材：項目管理實戰(zhàn)案例教材

項目經(jīng)理實訓(xùn)教材

項目管理實戰(zhàn)案例教材

項目管理分析案例

一、項目管理課程內(nèi)容由九個領(lǐng)域構(gòu)成.................................4 1.項目范圍管理..................................................4 2.項目時間管理..................................................4 3.項目成本管理..................................................4 4.項目風(fēng)險管理..................................................4 5.項目溝通管理..................................................5 6.項目質(zhì)量管理..................................................5 7.項目人力資源管理..............................................5 8.項目采購管理..................................................6 9.項目綜合管理..................................................6

二、項目管理案例系列：關(guān)于成本管理方面的案例及分析.................6 1．項目工作量估計的困惑.........................................6 2．缺乏資金的項目如何完成.......................................7 3．資金不到位如何完成進(jìn)度目標(biāo)？.................................9 4．項目內(nèi)部成本控制問題........................................10 5．A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？..........................12 6．安防工程成本控制實例........................................14 7．如何分配項目獎金............................................17

三、項目管理案例系列：關(guān)于范圍管理方面的案例及分析................19 1．如何正確接手并完成一個“半截”的項目........................19 2．這樣可以索賠嗎？............................................22 3．如何控制好客戶的變更需求....................................23

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4．產(chǎn)品性能達(dá)不到用戶期望，項目是否應(yīng)繼續(xù)？....................26 5．項目達(dá)到了質(zhì)量目標(biāo)，但用戶的質(zhì)量調(diào)查結(jié)果卻很差..............28 6．如何控制項目的范圍？........................................29 7．客戶需求不清楚引來的麻煩....................................33

四、項目管理案例系列：關(guān)于風(fēng)險管理相關(guān)案例及分析..................35 1．如何減少大型項目中材料價格波動對工程造價的影響..............35 2．如何管理制造業(yè)項目的風(fēng)險....................................35 3．合同中沒有規(guī)定單價，如何進(jìn)行額外工作的索賠計算？............35 4．關(guān)于工程項目的投標(biāo)風(fēng)險問題..................................36 5．合作開發(fā)項目陷入困境........................................39 6．公益活動項目的危機(jī)公關(guān)......................................44

7、項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？............................46 8．一次痛苦的軟件外包經(jīng)歷......................................47 9．集成項目中的風(fēng)險管理........................................49 1．如何就項目問題同政府溝通....................................52 2．老板不信任怎么辦？..........................................53 3．與CEO的15秒溝通的經(jīng)典案例.................................55 4．矩陣項目組織中的人力問題....................................56 5．項目溝通管理案例分析........................................60 6．項目溝通管理與會議管理問題..................................63

五、項目管理案例系列：關(guān)于績效管理案例及相關(guān)分析..................65 1.案例：三只老鼠的“偷油”項目失敗折射出的企業(yè)績效管理問題.....65

六、項目管理案例系列：關(guān)于關(guān)于成本管理方面的案例及分析............69

1、項目工作量估計的困惑........................................69

2、缺乏資金的項目如何完成......................................70

3、資金不到位如何完成進(jìn)度目標(biāo)？................................72

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4、項目內(nèi)部成本控制問題........................................73

5、A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？..........................75

6、安防工程成本控制實例........................................77

7、如何分配項目獎金............................................80

七、項目管理案例系列：關(guān)于人員管理相關(guān)案例及分析..................82 1.特殊的項目組成員如何管理？...................................82 2.如何劃分項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理的工作.............................83 3.遇到這樣的項目成員，項目經(jīng)理怎么辦...........................86 4.溝通管理：如何統(tǒng)一不同部門對問題的認(rèn)識？.....................87 5.項目經(jīng)理真的很輕松嗎？.......................................89 6.沒有任何權(quán)力的“項目經(jīng)理”該如何當(dāng)？...........................90 7.如何更好的管理基層項目部.....................................92 8.陳總的困惑...................................................93 9.對項目成員能力不了解，如何進(jìn)行工作任命和任務(wù)分配.............94 10.如何建設(shè)外企代表處的項目團(tuán)隊？..............................96

八、項目管理案例系列：關(guān)于項目進(jìn)度管理相關(guān)案例及分析..............97

1、項目的進(jìn)度困擾..............................................97

2、項目進(jìn)度提前引發(fā)的問題......................................98

3、項目的開發(fā)周期.............................................100

4、進(jìn)退兩難的項目管理案例.....................................103

5、如何制定項目管理流程.......................................110 6.客戶要求壓縮進(jìn)度，項目經(jīng)理怎么辦............................111

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一、項目管理課程內(nèi)容由九個領(lǐng)域構(gòu)成 1.項目范圍管理

保證項目的完成，并僅完成全部要求的工作。而保證不會偏離項目，造成資源浪費的過程。

立項：證實項目開始

范圍計劃編程：制定一個范圍說明，作為將來項目決策的基礎(chǔ)

范圍定義：將項目可交付成果分為幾個小的，更易管理的部分

范圍核實：項目范圍的正式接納

范圍變更控制：控制項目范圍的變化

幫助理解項目管理內(nèi)在的整體特性，為了強(qiáng)調(diào)整體的重要性，本課程介紹了項目管理的各要素過程及其相互作用，并提供了項目管理的許多連接過程的介紹，介紹用于理解這些過程，包括以下幾個部分：

項目過程

過程組

過程相互作用

用戶化過程相互作用 2.項目時間管理

確保項目按時完成的過程：

流程定義：確定為完成各種項目可交付成果所必須進(jìn)行的諸項具體流程。

流程排序：確定各流程間的依賴關(guān)系，并形成文件。

工作時間估計：估計每一項工作所需要的時間段。

制定進(jìn)度計劃：分析工作順序，工作工期和資源需求，編制項目進(jìn)度計劃。

進(jìn)度控制：控制項目進(jìn)度計劃的變化。3.項目成本管理

項目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的諸過程，以下是成本管理主要過程的概況：

資源規(guī)劃：確定為完成項目各項工作，需要何種資源（人，設(shè)備，材料）以及每種資源的概況。

費用估算：編制一個為完成項目各環(huán)節(jié)所需要的資源費用的近似估算。

費用預(yù)算：將總費用估算分配到各單項工作上。

費用控制：控制項目預(yù)算的變更。4.項目風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理包括對項目風(fēng)險的識別、分析和應(yīng)對過程。它包括對正面事件效果的最大化及對負(fù)面事件影響的最小化：

風(fēng)險識別：確定哪些風(fēng)險可能對項目造成影響并且編制每一風(fēng)險的特性文件。

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風(fēng)險量化：通過對風(fēng)險及風(fēng)險的相互作用的評估來評價項目結(jié)果的可能性。

風(fēng)險應(yīng)對措施的開發(fā)：確定擴(kuò)大機(jī)會的步驟及對威脅的應(yīng)對措施。

風(fēng)險應(yīng)對控制：對項目過程中風(fēng)險變化的回應(yīng)。5.項目溝通管理

項目溝通管理包括保證及時、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需的過程。它是人、意見和信息之間的關(guān)鍵紐帶，是成功所必須的。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”方式傳達(dá)和接收信息的準(zhǔn)備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。以下為主要過程的概述

信息計劃編制：確定項目受益人的信息和溝通需求：什么人需要什么信息，他們什么時候需要，以及如何將信息提供給他們。

信息發(fā)布：即時將所需的信息提供給項目收益人。

執(zhí)行情況匯報：收集并發(fā)布執(zhí)行情況信息，包括現(xiàn)狀匯報，進(jìn)度測量和預(yù)測。

行政收尾：產(chǎn)生，收集和發(fā)布階段定型或項目完成的信息。6.項目質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理包括保證項目滿足其需求所需要的過程。它包括“確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)使其實施的全面管理職能的所有活動”。以下是質(zhì)量管理過程的概覽：

質(zhì)量計劃編制：確定哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與項目相關(guān)并決定如何滿足它們。

質(zhì)量保證：定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提供項目滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。

質(zhì)量控制：監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定是否遵照相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定消除導(dǎo)致不滿意執(zhí)行情況原因的方法。7.項目人力資源管理

項目人力資源管理包括需要最有效地利用涉及項目人員的過程。它包括所有項目受益者，發(fā)起人、客戶、個體貢獻(xiàn)者和其它方組織的計劃編制：確定，編制和分配項目任務(wù)，職權(quán)和報告關(guān)系

人員招聘：獲得需要分配到并工作于項目上的人力資源。

隊伍開發(fā)：為加強(qiáng)項目執(zhí)行開發(fā)個人或團(tuán)體技能。

同時會涉及：

綜合管理技能中討論的領(lǐng)導(dǎo)，溝通，協(xié)商等。

委派，激勵，培訓(xùn)，監(jiān)控，指導(dǎo)及其它有關(guān)針對個人的事宜。

隊伍建設(shè)，矛盾處理及其它有關(guān)針對團(tuán)體的事宜。

執(zhí)行情況評價，招募，保持，勞動關(guān)系，保健和安全規(guī)則及其它與人力資源職能管理有關(guān)的事宜。

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8.項目采購管理

項目采購管理包括需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。概述主要過程為: 采購計劃編制：決定何時采購何物。

招標(biāo)計劃編制：編制產(chǎn)品需求和鑒定潛在的來源。

招標(biāo)：依據(jù)情況獲得報價，投標(biāo)，或建議書。

選擇來源：選擇潛在的賣方。

合同管理：管理與賣方的關(guān)系。9.項目綜合管理

項目綜合管理包括那些確保項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程，它牽涉到在競爭目標(biāo)和方案選擇中做出平衡，以滿足或超出項目利害關(guān)系者的需求和期望。本課程敘述的焦點集中在用于項目管理各過程相互作用的過程、工具和技術(shù)。例如：當(dāng)成本估計被用于某一計劃中，或者與成員變化相關(guān)的風(fēng)險要求被識別時，項目綜合管理就開始派上用場了。為了項目的成功，綜合管理也必須發(fā)生在許多其它領(lǐng)域。

二、項目管理案例系列：關(guān)于成本管理方面的案例及分析 1．項目工作量估計的困惑

姓 名： 劉湘捷 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： bjrun 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： lxjie@263.net 發(fā)布時間： 2005-3-11 案例正文：

按照公司項目管理辦法的規(guī)定，項目工作量是在用戶需求確定后，由獨立于項目的核心技術(shù)小組（公司的技術(shù)專家組成）進(jìn)行估計，然后確定下來，將這個估計的值作為項目驗收的依據(jù)之一，也就是說，項目經(jīng)理不能再對工作量進(jìn)行調(diào)整，只能按照這個確定的工作量完成項目才算完成任務(wù)。問題：

1）在用戶需求階段估計的工作量，即使是由技術(shù)專家來估計，是否能保證估計的準(zhǔn)確性呢？

2）項目經(jīng)理和項目組成員是不是也應(yīng)參與到項目的工作量估計中，而核心技術(shù)小組只是作為指導(dǎo)和監(jiān)督的角色？

分析1：專家得出的結(jié)論有用嗎？ 作 者：daijiangbao 既然是專家得出的結(jié)論，就應(yīng)該讓專家去做，開發(fā)人員沒有必要撞專家的圈套，專家是什么？實際人人是專家，大可不必把專家天天掛在嘴上，愛因斯坦不是早就說過：“專家就是懂技術(shù)的狗”，把狗的地位提那么高，能不出問題？

分析2：項目工作量估計的困惑 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)在總體任務(wù)的基礎(chǔ)上，按照關(guān)鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準(zhǔn)確的項目經(jīng)理實訓(xùn)教材

工作量及完成時間進(jìn)度表。

分析3：項目工作量估計很難 作 者：龍七

項目工作量估計很難,這個大家都認(rèn)同.但是項目工作量估計對項目的成本、工期等都比較關(guān)鍵。現(xiàn)在項目管理對工作量和工期的考核的要求比較的高。一般要求計劃工期和實際工期比較接近。必須做好的就是讓你的估計比較的準(zhǔn)確，這樣實際的工期就和考核的標(biāo)準(zhǔn)接近。分析4：分析 作 者：王穎(不妨邊 tinawying@sina.com)即使是在具專業(yè)、專家性質(zhì)的專家，也不可能把工程量估算的特別精確。因為他們有的只是理論上的依據(jù)。而不是實際操作的人。所以我認(rèn)為應(yīng)該把實際參與的人員安排在評估小組里。而且項目管理里有任務(wù)變更一項，變更任務(wù)我認(rèn)為可以同時包含變更工作量。分析5：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海

說實在，公司下達(dá)的任務(wù)，你只能去做，公司不會考慮人力資源的問題。我以為，如果給你配備足夠、合理的資源去做一個項目，說實在，這樣的項目經(jīng)理太多：所有條件都配備好了，你還做不好，只能說明你無能；如果你做好了，是應(yīng)該的。分析6：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海

在總體任務(wù)的基礎(chǔ)上，按照關(guān)鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準(zhǔn)確的工作量及完成時間進(jìn)度表。

分析7：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海

1）首先，什么時候是用戶需求的確定？這個直接影響到工作量的確定，因為用戶通常都是在改變自己的需求的，一旦出現(xiàn)反復(fù)，這個工作量是很難定量的。

2）專家的評估的思想路線應(yīng)該是正確的，但是，工作量的多少并不完全取決于經(jīng)驗和思考路線，中間存在的不確定性也會影響到這個工作量的多少！分析8：工作量估計的困惑 作 者：劉海

由項目團(tuán)隊制訂項目計劃，工作量在計劃中體現(xiàn)，然后PMO組織相關(guān)部門、專家組進(jìn)行評審，對工作量一塊經(jīng)過一番討價還價后雙方簽字確認(rèn)，作為對項目團(tuán)隊的一項考核依據(jù)，從公司角度看是想盡量創(chuàng)造一個公正考核的機(jī)會，希望員工工作量盡量飽和，在資源調(diào)配時有相對依據(jù)。

分析9：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海

專家們估算時應(yīng)該有相應(yīng)的依據(jù)、假設(shè)等條件，如果依據(jù)、假設(shè)等改變的話相應(yīng)工作量應(yīng)該也要進(jìn)行調(diào)整，這就要看項目經(jīng)理的定期匯報程度了 2．缺乏資金的項目如何完成

姓 名： 曹國棟 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： 同濟(jì)大學(xué) 所屬主題： 項目成本管理

郵 件： luntan_online@citiz.net 發(fā)布時間： 2005-3-28 案例正文：

目前負(fù)責(zé)一項醫(yī)療電子設(shè)備開發(fā)的項目，參加項目的基本上是在校的大學(xué)生。因為該項

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目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學(xué)生們參加項目是來學(xué)習(xí)的，自然不會有什么報酬。目前項目已經(jīng)開始，我感覺到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關(guān)系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學(xué)生報酬。這種情況下，我該如何調(diào)動大家的積極性？ 分析一：大方一點 作 者：何治國(中國科學(xué)院研究生院 yakehzg@yahoo.com.cn)1）首先是老師沒有資金，作這個項目的時候至少可以從業(yè)主那兒可以弄到部分預(yù)付款吧。2）什么東西變成自己的了就會有干勁，老師要學(xué)會激勵，沒有物質(zhì)性激勵，那就先來點精神激勵嘛，作為一個團(tuán)隊來看待，而且該項目前景很好的話，可以讓學(xué)生智力和勞務(wù)入股，大家都有希望，而且積極性很高的，至于比例就看老師自己了。等到項目出成果了，以后大家都有好處，而且大家一起共擔(dān)風(fēng)險。

3）經(jīng)過這么一個過程，老師也培養(yǎng)了一個比較穩(wěn)定的團(tuán)隊，以后就可以更好的開展項目了，就算這部分學(xué)生走了，那至少也有一個好口碑，薄利多銷。說不定以后還有用到他們的時候，名聲壞了也就斷了財路了。一點歪說，哈哈，僅作參考。

分析二：學(xué)生也需要報酬 作 者：韋少才(桂林空軍學(xué)院7053 we26@163.com)在校的學(xué)生們都面臨著學(xué)業(yè)和就業(yè)的壓力.如果一個項目不能滿足學(xué)生的一些基本要求,學(xué)生當(dāng)然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學(xué)習(xí)為畢業(yè)做準(zhǔn)備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作啊！不用說學(xué)生了，即使是老師也未必會去做呢！分析三：學(xué)生也需要報酬 作 者：韋少才(桂林空軍學(xué)院7053 we26@163.com)在校的學(xué)生們都面臨著學(xué)業(yè)和就業(yè)的壓力.如果一個項目不能滿足學(xué)生的一些基本要求,學(xué)生當(dāng)然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學(xué)習(xí)為畢業(yè)做準(zhǔn)備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作啊！不用說學(xué)生了，即使是老師也未必會去做呢！分析四：與時俱進(jìn) 作 者：張彤(zhangtong16888@vip.sina.com)作為項目經(jīng)理的老師忘記了自己同時是一個商業(yè)項目的發(fā)起人。作為一個商業(yè)項目的發(fā)起人，老師選擇了一個具有很好商業(yè)前景的很業(yè)--醫(yī)療，說明他有很清晰的商業(yè)意識，這個方面他“與時俱進(jìn)”了。但是，他忘記了一個商業(yè)型項目是需要一個商業(yè)化運做的基礎(chǔ)的，畢竟現(xiàn)在不是“雷鋒時代”了，同學(xué)們是要有點奉獻(xiàn)精神，但是他們的奉獻(xiàn)也是有成本的，按照“需求層次理論”來看，就同學(xué)們來說，高端的需求肯定是有的，低端的需求恐怕也不會太少，在這方面該老師的意識沒有“與時俱進(jìn)”。我想，同學(xué)們沒有錯，錯的是老師。分析五：雙贏是需要錢滴 作 者：呆呆木(京軟科技 abooby@126.com)首先我覺得應(yīng)該給學(xué)生講一下出了社會的情況，最好以親身的經(jīng)歷做為案例，動之以情，讓他們了解現(xiàn)在這個積累是很必要的！其次，適當(dāng)?shù)貫閷W(xué)生爭取些利益，如果實在沒有工資，那時而改善一下伙食、過年過節(jié)發(fā)點愛心用品總可以吧？

分析六：向“老師”分析情況 作 者：GaoDapeng(topgdp@sina.com)將項目的實際情況，包括項目組成員的想法、項目進(jìn)展情況、影響進(jìn)度的原因以及如果

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不激勵大家的后果等分析清楚后告訴老師，讓他（或她）自己去決策！

在這個項目中“老師”擔(dān)負(fù)著項目發(fā)起人的角色，他必須為項目提供資金或資源！分析七：作好激勵工作，給團(tuán)隊注入活力 作 者：劉杰(haiting041029@126.com)在本案中，應(yīng)該從引發(fā)問題的地方入手，在資金方面應(yīng)該想辦法進(jìn)行籌集，＂老師＂在開始時候的想法有點＂過＂，沒有作好項目的前期工作，因為一個項目的開始肯定需要資金，這樣才能夠有活力，才能夠進(jìn)行，同時應(yīng)該和學(xué)生進(jìn)行溝通，把具體的情況和他們說明白，并且應(yīng)該給予一定的報酬，從項目的整體出發(fā)，重新把項目進(jìn)行操作！分析八：資金只是一方面 作 者：yuwen(tcl yuwen-juliette@sohu.com)項目要完成必然要有相應(yīng)的資金做基礎(chǔ)，既然資金都有限那么我們就不能埋怨成果有折扣了。學(xué)生大多很少考慮現(xiàn)金回報的問題，他們更注重的是導(dǎo)師是不是真正在領(lǐng)導(dǎo)他們做一項對他們很重要，可以在知識上收獲頗豐的事業(yè)。年輕人總是喜歡有憧憬和沖勁的，也許在項目演進(jìn)中導(dǎo)師沒有很好的帶領(lǐng)學(xué)生，讓這幫年輕人失去了向心力吧。

分析九：缺乏資金的項目如何完成 作 者：胡本剛(省管理局 bengang_h@sina.com)你介紹“因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學(xué)生們參加項目是來學(xué)習(xí)的，自然不會有什么報酬”，問題是“如何調(diào)動大家的積極性？我認(rèn)為：該項目的發(fā)起人是某老師，資金肯定有一部分，項目成員包括你和學(xué)生，項目已開始。怎樣來調(diào)動積極性大家都說了不少了，但如果是學(xué)生提出的報酬問題沒有得到解決，在目前的環(huán)境下，提高積極性不太可能，可行的選擇是：降低項目的預(yù)期，或增加參與的學(xué)生的流動性（參加的學(xué)生僅完成分解的一個可交付成果）。3．資金不到位如何完成進(jìn)度目標(biāo)？ 姓 名： 榮曉東 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： 不公開 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： rong.xd@163.com 發(fā)布時間： 2005-8-22 案例正文：

我目前從事信息系統(tǒng)監(jiān)理工作，在監(jiān)項目是一個較小的項目（某科技園監(jiān)控系統(tǒng)工程）。由于項目前期設(shè)計和項目準(zhǔn)備階段承建方投入不夠，業(yè)主代表不熟悉業(yè)務(wù)，監(jiān)理人員不熟悉工程規(guī)范以及相關(guān)技術(shù)要求（本人當(dāng)時尚未介入），造成設(shè)計文件、合同文件存在許多漏洞。在實施前未留下任何項目有關(guān)文檔，實施中就出現(xiàn)了很多扯皮事件。雙方簽訂的合同某些條款含義模糊，建設(shè)方有理由拒絕支付主要的工程進(jìn)度款。目前工期已嚴(yán)重延誤（已超出一倍合同工期），且按計劃進(jìn)度檢查工程實際進(jìn)展僅完成了合同的一半左右，而建設(shè)方又下達(dá)了項目移交的最遲時間。作為監(jiān)理，目前處于進(jìn)退維谷的兩難境地：建設(shè)方要進(jìn)度，而承建方又陷入資金不足無力實施的困境。請問各位同仁或項目管理高手們，我該如何控制這個幾乎無法收拾的局面？

分析一：資金不到位如何完成進(jìn)度目標(biāo) 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業(yè)

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主的不利之處。第二，就付款之事和業(yè)主進(jìn)行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關(guān)于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業(yè)主開的每一次工程協(xié)調(diào)會上協(xié)商，然后逐條以會議紀(jì)要等形式落實下來。監(jiān)理方的責(zé)任就是幫助業(yè)主。這個情況下，停工整頓已成必然。可以這樣看看：讓乙方派一個人來征求一下業(yè)主的意見...分析二：共贏才是贏 作 者：牛小林(有空就來 tgnxl@yahoo.com.cn)這里就是在考項目經(jīng)理的全局觀，和綜合處理問題的能力。首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業(yè)主的不利之處。第二，就付款之事和業(yè)主進(jìn)行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關(guān)于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業(yè)主開的每一次工程協(xié)調(diào)會上協(xié)商，然后逐條以會議紀(jì)要等形式落實下來。

分析三：老辦法：停工整頓 作 者：天羽(林源教育 wangtianyu999@yahoo.com.cn)之所以說是老辦法，就是它經(jīng)常出現(xiàn)在我們的新聞中，作為監(jiān)理方，沒有監(jiān)理流程、不熟悉相對應(yīng)的規(guī)程，在我們目前的體制下是可以理解的，因為畢竟比私下蠻干要好多了，關(guān)鍵是監(jiān)理方要懂得：應(yīng)變。應(yīng)變就是把復(fù)雜的局面簡化到可以達(dá)成共識的程度后，用最笨的辦法解決掉。

【停工】就是要雙方停下來，把各自的困難寫下來，這點不用我在多說了吧，“好腦子不如爛筆頭”，“口說無憑立字為據(jù)”的古訓(xùn)還是應(yīng)該撿回來的。

【整頓】就是把停工的理由，拿到合同中字斟句酌的找出差異，針對差異進(jìn)行協(xié)商，把已經(jīng)實現(xiàn)的部分進(jìn)行總結(jié)，并把對應(yīng)的款項進(jìn)行清算。而后針對后續(xù)的工程進(jìn)行全新的定義，形成備忘錄，推動雙方，基本上就可以了。我們曾經(jīng)在一個上海市的項目中這樣操作的，效果還是不錯的，盡管還有二萬多塊錢的應(yīng)收款一直趴在賬上。

分析四：和平發(fā)展 作 者：陳軍輝(東北農(nóng)業(yè)大學(xué) chenjunhui@163.com)現(xiàn)在建設(shè)部出臺的監(jiān)理制，是監(jiān)理行業(yè)在工程項目中，獲較少的利潤負(fù)較大的責(zé)任，時常處于兩難的境地，在合同暫時無效時，還是和東家談?wù)劊拖氯松塘俊４蠹易阶狼罢f說困難，講講厲害，都是為了追求獲利的，我想是可以協(xié)商好的。且及時間就是金錢 分析五：召集相關(guān)部門開會 作 者：袁東海(安徽福臻技研有限公司 ydh33@163.com)先跟主管自己的領(lǐng)導(dǎo)溝通,建議召集相關(guān)部門(承建方建設(shè)方)等相關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人,開會明確,將目前的情況一一擺明,大家討論拿出解決方案,你負(fù)責(zé)跟蹤落實,爭取把進(jìn)度趕進(jìn)一步,以爭取運作資金.4．項目內(nèi)部成本控制問題

姓 名： 李治學(xué) 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用 單 位： 不公開 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： lizx1810@163.com 發(fā)布時間： 2005-11-28 案例正文：

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本人在一工程公司做銷售部項目經(jīng)理，對于公司所投標(biāo)的每個項目采用的是銷售部項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，而其結(jié)構(gòu)屬于強(qiáng)矩陣性結(jié)構(gòu)。現(xiàn)公司所參與的每個項目都需要銷售部、技術(shù)部、執(zhí)行部等的強(qiáng)力支持，而每個部門的人都想使自己的利益最大化，所以作為銷售項目經(jīng)理的我總是很難把競標(biāo)價控制下來：

項目經(jīng)理——我：因參與每個項目需要花費太多的時間，每年能參與投標(biāo)的也就幾個項目，所以我是盡量想取得該項目。

技術(shù)部項目經(jīng)理：因?qū)τ诿總€項目參與的時間并不算太多，因此每年經(jīng)過他們手上的項目可能多達(dá)幾十個，因此，他們根本不在乎該項目是否取得。他們希望將該項目的設(shè)計成本預(yù)算做高。因為：1）若中標(biāo)后在該項目執(zhí)行完畢時，實際設(shè)計費用比預(yù)算費用節(jié)省與多，則說明他們在施工圖設(shè)計中采用了許多優(yōu)化設(shè)計（很多無法判斷），這樣他們便能得到更多的年終獎金。2）若中標(biāo)后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以指定選用一些先進(jìn)的設(shè)備（這種設(shè)備往往只有僅一家生產(chǎn)或兩三家生產(chǎn)）并寫進(jìn)技術(shù)協(xié)議（他們總能找到許多理由），這樣他們便能從廠家得到大量的回扣，可謂一舉兩得。

執(zhí)行部項目經(jīng)理：他們同技術(shù)部項目經(jīng)理一樣希望該項目的設(shè)備采購成本做高。因為：1）若中標(biāo)后在該項目執(zhí)行完畢時，實際執(zhí)行費用比預(yù)算費用節(jié)省越多，則說明他們才設(shè)備采購執(zhí)行是很好的將成本得到控制，最終單位因多給以獎勵。2）若中標(biāo)后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以以較高的價格（當(dāng)然肯定會低于該預(yù)算價）分包出去，這樣他們也能從分包廠家處得到大量的回扣，同樣是一舉兩得。

請教作為項目經(jīng)理的我應(yīng)該如何控制成本才會使自己在競標(biāo)中處于有利位置？（條件

1、做成本預(yù)算時必須得到技術(shù)部和執(zhí)行部的簽字認(rèn)可才有效；

2、因近年來國家大搞建設(shè)，再加上企業(yè)集團(tuán)的支持，工程效益都還算不錯，所以很多時候競標(biāo)，就算是在價格較高的情況下也有部分項目中標(biāo)，總體上來說，對于技術(shù)部和執(zhí)行部來說，因為在他們手上一直都有一二十個項目，所以根本都不愁沒有中標(biāo)的項目做。

3、就算規(guī)定技術(shù)部和執(zhí)行部參與人員的獎金和每個項目的成功率掛鉤，也是沒有多大效益的，因為他們總能說項目成功的關(guān)鍵在銷售項目經(jīng)理的外部社交能力，他們把成本預(yù)算做高也是為了單位更多的效益（注：一般情況下成本預(yù)算按比例便得到銷售價）。

4、在此討論時，不用考慮銷售項目經(jīng)理的外部銷售能力，只討論內(nèi)部管理〉〉

分析一：最低成本，最佳質(zhì)量 作 者：choose(111 zhangxuanze.lzu@163.com)競標(biāo)中的地位有兩種：最低成本，最佳質(zhì)量。最低成本意味著你將把所有的水分弄清楚，擠掉，甚至還要打折，之后才能占據(jù)的；最佳質(zhì)量就是公司的質(zhì)量保證能力和品牌了，為此你可以抬高價格，甚至高得離譜。

分析二：項目內(nèi)部成本控制問題 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)也認(rèn)為這屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業(yè)，沒必要因為矩陣式管理而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發(fā)展！分析三：開會 作 者：YYC(天下互聯(lián) yangyanchun119@sohu.com)開會，這樣的問題一定要開會，有個能壓制住這樣的風(fēng)氣的人出來，企業(yè)要發(fā)展不能這

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樣，整體利益上去了局部利益才能上去，這樣給自己謀求私利的人能少幾個少幾個，實在不行拿幾個開開刀

分析五：用系統(tǒng)思考來揭穿謊言 作 者：付勒(swang@plc.com.cn)“他們把成本預(yù)算做高也是為了單位更多的效益”請你揭穿這個美麗的謊言： 1）局部利益最大化，完全不等于整體利益同樣最大，這和許多人的基本想法相違背，但是這是真理。2）局部利益或許中飽私囊，造成了企業(yè)的腐敗，企業(yè)戰(zhàn)斗力是不能建立在腐敗的私利者上的。3）成本高了，競標(biāo)的競爭力會下降，久而久之市場獲利能力會出現(xiàn)問題。4）成本高，會引致內(nèi)部成本的浪費，久而久之也會降低利潤率。5）客戶也不是傻瓜，總有一天他們會明白，會讓你在其他地方付出代價。

這樣思考下去，從時間的緯度展開，你會看到的是繁榮還是泥潭？你可以用系統(tǒng)思考圖勾勒出來，讓企業(yè)高層意識到這一點，高層會佩服你的高瞻遠(yuǎn)矚。

分析四：缺少致衡之法 作 者：付勒(深圳市蘭動數(shù)碼科技有限公司 swang@plc.com.cn)這個問題是有解的，原有的不合理是結(jié)構(gòu)性的，體現(xiàn)在這些職能經(jīng)理又管技術(shù)和設(shè)備內(nèi)部招標(biāo)，又參與商務(wù)，這給予了他們可乘之機(jī)，自然造成與你希望的不同。需要在公司層面設(shè)置類似與法律部的“采購價格關(guān)”，來致衡既得利益者，約束他們不要過于貪婪，這個“關(guān)”是獨立的、公正的、不會和既得利益者穿一條褲子的。從這一點來講，是屬于公司政治。分析五：溝通 作 者：陳曉宇(北京興鴻信科技有限公司 chen490@163.com)這個問題我也認(rèn)為是屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業(yè)，沒必要因為矩陣式管理而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發(fā)展！

5．A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？ 姓 名： weienhua 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用 單 位： ahif 所屬主題： 項目成本管理

郵 件： chong_qing_123@163.com 發(fā)布時間： 2006-6-12 案例正文：

A自行車制造公司成立與20世紀(jì)80年代，其產(chǎn)品主要是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的或者定制的自行車。公司所有者一直希望打入競爭激烈但更有利可圖的賽車市場，但是由于一缺乏資本，二其產(chǎn)品的性能與質(zhì)量尚不足在該市場進(jìn)行競爭而未果。A公司的營業(yè)收入在整個20世紀(jì)80，90年代一直保持了平穩(wěn)增長，但是進(jìn)入21世紀(jì)以后，該公司卻未能跟上市場規(guī)模的增長，其市場份額開始萎縮。該公司從內(nèi)部評估中認(rèn)識到設(shè)計、制造、客戶服務(wù)質(zhì)量中的一些問題其實在過去的3-4年里一直存在，調(diào)查表明這些問題在過去的幾年里正在嚴(yán)重蠶食公司的銷售額和利潤額。根據(jù)質(zhì)量調(diào)查的結(jié)果，該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改進(jìn)該公司的產(chǎn)品質(zhì)量。問題：

1）如果你是這個公司的總經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量管理？

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2）A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷的原因何在？你能否采用帕累托圖分析影響自行車質(zhì)量的主要原因？

分析一：沒有競爭力，就沒有執(zhí)行力 作 者：連甲虎(力帆汽車 lianjiahu111@163.com)對于上面的問題，我談下我個人的看法：1）修正以前管理制度中的弊端，并制定新的適合當(dāng)前市場需要，符合公司現(xiàn)狀的管理制度并堅決執(zhí)行，以儆效尤。建立適當(dāng)?shù)募钪贫龋匾氖且寙T工有歸屬感。2）產(chǎn)品滯銷原因有：a.管理層的松懈，沒能對市場作出快速的反應(yīng)。b.產(chǎn)品涉及面不夠?qū)挘a(chǎn)品單一的企業(yè)營運風(fēng)險很大。c.得明白舍不得孩子套不住狼，質(zhì)量需要成本。

分析二：個人觀點 作 者：HSP(secret hsp2010@126.com)對于貴公司目前的狀況和你的問題，以下是個人意見：

1）對于質(zhì)量，首先要明白“質(zhì)量是設(shè)計出來而非檢查出來的”，其次現(xiàn)代項目管理認(rèn)為“85%的質(zhì)量問題有管理層負(fù)責(zé)，15%有項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)”，作為總經(jīng)理重要的是在高層給與強(qiáng)調(diào)和重視，簽署具體的質(zhì)量方針政策。

2）產(chǎn)品滯銷的原因在內(nèi)部評估時已很明確，對于用那種質(zhì)量控制工具，帕累托圖當(dāng)然可以，魚骨圖也不錯，其目的都是找出問題的所在，給與解決。

分析三：目標(biāo)與管理 作 者：junhoo(sino tiandirenjia@163.com)自行車行業(yè)是個產(chǎn)能過剩和利潤率相對較低的行業(yè)，可以試著從一下幾個方面考慮： 1）根據(jù)公司的資本勢力和企業(yè)遠(yuǎn)景，制定合理的目標(biāo)，鎖定局部市場； 2）制定自身的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)生存下去的基礎(chǔ)之一； 3）形成自身的特色，不是領(lǐng)頭羊但可以緊跟領(lǐng)頭羊。

分析四：營銷與產(chǎn)品定位問題 作 者：中國武則天(電信公司 chenchen19@sohu.com)建議如下，可參考下：

1）需創(chuàng)建一套完善的產(chǎn)品管理系統(tǒng)（符合本公司的）；

2）全面了解產(chǎn)品終端消費群的需求，做市場細(xì)分，便于確定公司下步商業(yè)戰(zhàn)略； 3）借助公司自有營銷渠道，將現(xiàn)有庫存積壓做相應(yīng)緩解；

4）尋求大量經(jīng)銷商加入，把現(xiàn)有積壓產(chǎn)品定位在遠(yuǎn)郊市場（產(chǎn)品質(zhì)量必須保證）； 5）與合作商家做相應(yīng)的捆綁營銷，借力推廣產(chǎn)品品牌或者銷量； 分析五：強(qiáng)勢推動改革 作 者：黃飛生(保留 SZFISION@YAHOO.COM.CN)1）重組管理層,建立高效能力的管理團(tuán)隊 2）建立質(zhì)量保證體系，嚴(yán)格成本控制 3）整頓客服體系，服務(wù)水平4）改革企業(yè)文話

5）重組研發(fā)部門，引進(jìn)人才

分析六：關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo) 作 者：高華(中國石油 ghchianren@bgp.com.cn)該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改進(jìn)該公司的產(chǎn)品質(zhì)量。公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認(rèn)識到的質(zhì)量是企業(yè)的生命，這是一個好的信號。但如何進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量管

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理？首先要真正提高全員的質(zhì)量意識．引進(jìn)TQCISO9000或6西格碼等管理體系，不要只走形式，生產(chǎn)要全過程管理。總之要強(qiáng)化，領(lǐng)導(dǎo)要有決心。A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷的原因何在？做好產(chǎn)品的定位研究。自行車更加人性化設(shè)計，加強(qiáng)售后的服務(wù)和保障。分析六：攘外必先安內(nèi) 作 者：陳軍輝(東北農(nóng)業(yè)大學(xué) 54455848@163.com)資本不足的原因很多，但質(zhì)量不足的原因只有一個管理層面的問題，從決策者到省產(chǎn)者的質(zhì)量意識問題，冰凍三尺非一日之寒要徹底改變局面：a在人事上就要不手軟、不姑息，能者上，無能者走人，用生產(chǎn)實踐說話,全面改善員工素質(zhì)。b創(chuàng)新、建立有創(chuàng)新能力的團(tuán)隊,研發(fā)有說服力的產(chǎn)品c完善自己的銷售團(tuán)隊，鞏固市場，在這基礎(chǔ)上再談市場競爭和業(yè)務(wù)的擴(kuò)展才實際。

分析七：A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在? 作 者：james(zs_jameslee007@hotmail.com)據(jù)文中所列，該公司存在如下問題：a缺少資本。即缺少想要運作項目的足夠資金。b缺乏技術(shù)能力。產(chǎn)品的性能與質(zhì)量尚不足。c市場萎縮d.服務(wù)水平低。

根據(jù)文中所描述，缺少資本和技術(shù)能力屬先天不足，短期無法得到加強(qiáng)，技術(shù)能力的提高需要資本和人才的充實，因此公司可考慮的是在現(xiàn)有的能力下做力所能及的事。市場的萎縮則在于公司本身管理和經(jīng)營問題，公司未跟隨市場調(diào)整銷售策略，進(jìn)入21世紀(jì)，市場規(guī)模擴(kuò)大銷售反而萎縮，對客戶需求變化明顯失察，對市場反應(yīng)遲鈍,這是公司的最大失誤。質(zhì)量和服務(wù)水平的提高則必須通過建立有效的質(zhì)量和服務(wù)體系以及高效的管理團(tuán)隊來完善。因此，該公司要做的是：a首先要完善高效的管理團(tuán)隊，剔除原有某些不合理制度b建立質(zhì)量保證體系，一絲不茍地執(zhí)行。嚴(yán)格成本控制，消除無謂的成本消耗c提高服務(wù)水平，建立有效的客服體系，加強(qiáng)獎懲力度d對市場進(jìn)行分類，實行差異化銷售戰(zhàn)略e適當(dāng)加大研發(fā)的投入，加速技術(shù)革新，引進(jìn)人才。f.經(jīng)營的好轉(zhuǎn)和利潤的增加可逐漸沖破資本瓶頸，為將來進(jìn)入新市場提供基礎(chǔ)。6．安防工程成本控制實例

姓 名： 范偉明 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用

單 位： 深圳市福田 所屬主題： 項目成本管理

郵 件： fanweiming0667@sina.com 發(fā)布時間： 2006-11-16 案例正文：

項目管理是對項目進(jìn)行計劃、實施、控制的一個全過程。現(xiàn)在涉及的項目基本都要進(jìn)行招投標(biāo)，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現(xiàn)在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。

凡涉及項目的各崗位人員都有成本控制的義務(wù)和責(zé)任。現(xiàn)在施工的項目單一系統(tǒng)已經(jīng)很少，一般都有幾個子系統(tǒng)或十幾個子系統(tǒng)，涉及工程造價也較高，大的項目有二、三千萬元。如果各崗位人員都能為節(jié)約成本盡自己的義務(wù)和責(zé)任，一個項目能節(jié)約工程造價的1個百分點。算下來也有不少錢，如果控制得好，節(jié)約可能會更多。但我們作為參予工程項目中的一員，項目經(jīng)理實訓(xùn)教材

是否為成本控制盡自己的能力？成本控制可以從工程項目方方面面來考慮。如：設(shè)計人 員、采購人員、施工人員等等都可以實施成本控制。

設(shè)計人員在前期方案設(shè)計時，既要滿足建設(shè)單位技術(shù)指標(biāo)，又要符合國家建設(shè)規(guī)范。在技術(shù)方案可行性、設(shè)備選型性價比、項目實施風(fēng)險因素等等的考慮，還要保障公司經(jīng)濟(jì)效益。采購人員根據(jù)采購設(shè)備單的型號，要做到貨比三家。用不同的方式和供貨商談判，既要采購到最低價，又要保障供貨周期及設(shè)備相關(guān)檢驗證明。施工管理人員是項目管理者和實施者。項目管理是對項目經(jīng)理綜合能力的考驗。項目做得成功或失敗和項目經(jīng)理有很大的關(guān)系。在接到項目任務(wù)下達(dá)書時，作為項目經(jīng)理，首先要熟悉設(shè)計方案，準(zhǔn)備組建方案實施的團(tuán)隊，和設(shè)計部門進(jìn)行技術(shù)交底，把項目進(jìn)行工作分解，要做的事情作好工作計劃，合理分配給團(tuán)隊人員。工程實施過程中要考慮不可預(yù)測的因素發(fā)生。雖然變化要比計劃快，但計劃也不能脫節(jié)。項目經(jīng)理要把握好項目施工節(jié)奏，充分利用團(tuán)隊精神，提高工作效率。項目技術(shù)人員要發(fā)揮自己的特長，根據(jù)工程情況把自己負(fù)責(zé)的工作進(jìn)度合理安排。

下面一些是施工過程中發(fā)生的例子，也許對大家工作上有一些啟發(fā)：市委門禁系統(tǒng)里有一臺原設(shè)計的證卡打印機(jī)SP-55，我們的技術(shù)人員對建設(shè)單位說打印的效果肯定沒問題，如當(dāng)時說打印效果達(dá)不到要求還可以做變更簽證手續(xù)。但實際打印出的效果不理想，廠家技術(shù)員去現(xiàn)場調(diào)整過兩次，但效果還是不如人意，廠家技術(shù)員說這種型號打印機(jī)只有這樣的效果。要保障較好的效果，需換一臺更好證卡打印機(jī)SP-210，但價格要貴2～3萬元。讓采購人員找供貨商協(xié)商把SP-55退回?fù)Q型號SP-210設(shè)備補(bǔ)差價，但供貨商不同意，折價退回也不同意，因SP-55銷量很小。我們技術(shù)人員既然對建設(shè)單位作出承諾，就必須保證打印效果，后把問題向公司領(lǐng)導(dǎo)反映，公司領(lǐng)導(dǎo)要求寫一份報告。如買一臺證卡打印機(jī)SP-210回來，證卡打印機(jī)SP-55在倉庫放一放也許就用不出去了，確實有些不甘心。我想能不能找一個變通的辦法？后讓現(xiàn)場人員把市委所有用SP-55打印的樣卡拿回來。我發(fā)現(xiàn)打印的卡中有兩張深色的效果還可以，隨后把兩張樣卡和證卡打印機(jī)送到代理商那里，要求把證卡打印機(jī)調(diào)回到樣板卡打印的效果，但色彩調(diào)淡一些就可以。經(jīng)過調(diào)整后，打印的效果明顯改善。由于色帶的原因，打印的卡中有一點淡淡邊條，換色帶就能解決這個問題了。經(jīng)甲方及使用單位看效果后，說達(dá)到這樣的效果我們能接受。本來要出錢更換色帶的，和甲方協(xié)商購買兩盒色帶也做增加簽證，這樣更換色帶的費用都不用出。從公司的角度說不出這筆費用是我們應(yīng)該做的。但從另外一個角度來看，這個項目確實少出幾萬塊錢，這就是成本控制的原因。我們有時不能過分相信供貨商的技術(shù)員，要相信自己的能力。市委監(jiān)控系統(tǒng)一體球機(jī)要做立桿，原方案廠家按圖紙加工報價一萬多元，我看圖紙及報價后，覺得立桿圖紙可以優(yōu)化，經(jīng)過優(yōu)化后質(zhì)量和以前是一樣的，外觀更好看了，但價格卻降三十五個百分點。這兩個例子說明我們的管理技術(shù)人員判斷能力及工作經(jīng)驗還需進(jìn)一步提高。寶安看守所安防系統(tǒng)武警用的一體化球機(jī)及復(fù)用光端機(jī)，是在采購報過來的價格基礎(chǔ)上和供貨商談。利用其它品牌的一體化球機(jī)及光端機(jī)和供貨商進(jìn)行談判壓價。最后供貨商一體化球機(jī)從叁萬玖仟陸佰元降了報價九個百分點，光端機(jī)從肆萬貳仟陸佰元報價降了六個百分點。雖然這兩項設(shè)備降價的金額加起來不算多，但采取不同的方式進(jìn)行談判，有時也會達(dá)到不同的效果。這也是控制成本的一種手段。監(jiān)所

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住院部驗收發(fā)現(xiàn)電視墻有一臺監(jiān)視器切換時不同步，我們技術(shù)人員說要送去給供貨商處理，供貨商再送回廠家維修，這樣來來回回不知要幾天，且保修期已過。我分析這故障不難，就讓他們把監(jiān)視器拆開，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)一塊同步板開關(guān)電源損壞，買一個開關(guān)電源回來更換后正常使用。這也是算控制成本的一種方式。我們每一個人都有自己的特長，如大家都可以利用自己的特長用不同的方式進(jìn)行成本控制。你省一些，他節(jié)約一點，這樣就能積少成多。當(dāng)然，我們不能用降低工程質(zhì)量來控制成本。

分析一：安防工程成本控制實例 作 者：陳娟(建筑公司 ChenSJ1189@hotmail.com)項目管理是對項目進(jìn)行計劃、實施、控制的一個全過程。現(xiàn)在涉及的項目基本都要進(jìn)行招投標(biāo)，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現(xiàn)在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。

分析二：全項目周期的本控制 作 者：趙靜(北京惠教電子 guoqizhao2008@163.com)有個最大的疑問就是：上述的經(jīng)營主體不可能都在一個利益主體上：a如果設(shè)計費是按建安費的比例算，設(shè)計不可能是十分的完美的b建住房也要申張其利益要變更/索賠c采購成本和項目的管理成本可能是控制的重點

那么我認(rèn)為怎么去平衡各個主體的利益是工作的重點，個個主體的利益最大化不是總體的利益最大化這便是唯一的矛盾。

分析三：利益的一致性 作 者：于永波(安徽古井貢酒股份有限公司 tq08p2r@sina.com)員工個體是否能如文章中所說的那樣對成本進(jìn)行力所能及的控制要看公司與員工個人利益是否存在一致性.只有把項目的結(jié)果與項目實施人的利益充分掛鉤,才能調(diào)動全體人員的主觀能動性,否則,要求全體員工一起動手節(jié)約成本的想法,不是幼稚就是空想.分析四：?? 作 者：謝仁祿(無 zrlzmh@sohu.com)1）作為一個項目管理人員，應(yīng)該考慮項目的全壽命周期成本，只可異目前大多數(shù)項目，投資者/項目管理者只考慮了項目建設(shè)期成本，以至在后期使用過程中造成維護(hù)成本過高。

2）項目成本控制的關(guān)鍵在于設(shè)計和采購，一個好的設(shè)計方案需有有責(zé)任心的專業(yè)人員經(jīng)過多次優(yōu)化分析比選后才能形成，這需要時間，這需要項目參與人員的共同努力，如果項目的參與人員不是從專業(yè)的角度，而是有這樣那樣的私心雜念，項目成本節(jié)約談何容易？ 分析五：國家項目與關(guān)系工程成本優(yōu)化 作 者：舒?zhèn)?武漢 young_roader@126.com)我個人總結(jié)的優(yōu)化成本方案

a深入設(shè)計（也是版主說的明確實際設(shè)備，優(yōu)化成本）b明增暗減（增加低成本，減少高成本設(shè)備）c以次充好（二等設(shè)備，貼牌等）

d降低配置（只寫了型號的，可降低內(nèi)部配置）e采購方式（大包與分散，供貨商談判）f采購時間（注意市場行情，一般保證零庫存）g設(shè)備交貨（可適當(dāng)忽悠）h施工階段（可適當(dāng)帶回）

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上面的b c d g h條可能違反了職業(yè)道德，但確實是很多小公司優(yōu)化成本的重要措施，對國家項目，關(guān)系工程特別有效果。7．如何分配項目獎金

姓 名： 孤獨劍 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： 不公開 所屬主題： 項目團(tuán)隊管理

郵 件： wangxujun59@sina.com 發(fā)布時間： 2006-10-30 案例正文：

我們公司是一家IT企業(yè)，我是軟件部的項目經(jīng)理。每做一個項目，項目組提成整個項目有效金額的3%至5%。項目提前一個月完工，提成4%，提前兩個月完工，提成5%。這些資金由項目經(jīng)理來分配，同時公司也規(guī)定，項目經(jīng)理首先可以提成整個項目資金的40%至50%（我一般只提成40%）。剩下的和項目組成員一起分配。我一起想建立一個公平，有激勵意義的分配制度，但一起沒有好的分配方案。我首先把自己分配辦法寫在這里，請大家指導(dǎo)好的地方和不足的地方，更歡迎各位提出自己更好的根本辦法出來。優(yōu)秀主工程師多提成10%:主工程師確定辦法：如果項目中沒有難的模塊需求開發(fā)，則不設(shè)置主工程師；如果有難的模塊需要開發(fā)，則設(shè)置主工程師。主工程師采用競爭制。項目經(jīng)理公開項目模塊需求，工程師寫出模塊設(shè)計方案，誰的方案最優(yōu)，誰做主工程師。優(yōu)秀主工程師標(biāo)準(zhǔn)：

1）準(zhǔn)時，保質(zhì)完成工作。既模塊開發(fā)工作在要求的工期內(nèi)，按照需求準(zhǔn)時完成，并移植到正式環(huán)境。移植到正式環(huán)境的必須是測試員測試通過的。如果主工程師延期完成，拖延一天減少1%的提成。

2）剩下的金額按工作日分配。補(bǔ)充：

1）我們同時可能有幾個項目進(jìn)行，項目成員可能同時在幾個項目組。

2）、項目有段時間工作量多，有的時候少，這是軟件開發(fā)的特點決定的，如需求調(diào)研的時候，或試運行階段。

分析一：如何分配項目獎金 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)按照工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行獎金的分配是較為合理的。在項目的開始階段，就要明確每個模塊的大約的工作量（當(dāng)然按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定），然后按照均衡的原則分配給開發(fā)人員，難度較大的模塊必然其工作量就會偏大，因此不考慮這樣的問題。工作的完成必須是經(jīng)過測試人員測試的程序，以后一旦模塊出現(xiàn)問題就可以按照一定的標(biāo)準(zhǔn)來評定工作的質(zhì)量。以上的方法可能更加穩(wěn)妥一些。

分析二：項目獎金的分配 作 者：毛毛(科瑞康 xiekairong@163.com)1）項目獎金的計算方案：

§項目總獎金（實際獎金）=P*項目立項預(yù)算獎金 §項目經(jīng)理獎金=M*項目總獎金

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§項目員獎金總額=（1-M）項目總獎金 §項目成員個人獎金=Z*項目成員獎金總額 →P：項目團(tuán)隊績效綜合考核系數(shù)

→M：項目管理層獎金系數(shù)（M<1），為項目管理層獎金占項目總獎金的百分比。由公司管理層根據(jù)項目實際情況確定。

→Z：項目個人獎金考核系數(shù)，∑Z=1（項目成員人數(shù)Z和），2）項目獎金的發(fā)放

§在項目通過驗收后一個月內(nèi)發(fā)放

分析三：如何分配項目獎金 作 者：xxkywjhg xxkywjh@163.com)軟件部的項目經(jīng)理。每做一個項目，項目組提成整個項目有效金額的3%至5%。項目提前一個月完工，提成4%，提前兩個月完工，提成5%。這些資金由項目經(jīng)理來分配如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金 題 目：參考績效，綜合評價 作 者：slm(上海海達(dá) minerva_8989@126.com)每個人都有一個經(jīng)歷，那么根據(jù)其自身的經(jīng)歷，考慮可能適任得崗位，同時進(jìn)行全程跟蹤。全程跟蹤的目的除了根據(jù)不同情況進(jìn)行分配崗位外，同時也可以解決項目獎金分配問題，同時可以掌控整個項目過程，知道目前所在情況，潛在問題，隨時調(diào)整進(jìn)度。分析四：如何分配項目獎金 作 者：liuhongbin(seasun lhb1206@163.com)按照工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行獎金的分配是較為合理的。在項目的開始階段，就要明確每個模塊的大約的工作量（當(dāng)然按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定），然后按照均衡的原則分配給開發(fā)人員，難度較大的模塊必然其工作量就會偏大，因此不考慮這樣的問題。工作的完成必須是經(jīng)過測試人員測試的程序，以后一旦模塊出現(xiàn)問題就可以按照一定的標(biāo)準(zhǔn)來評定工作的質(zhì)量。以上的方法可能更加穩(wěn)妥一些。

分析五：如何分配項目獎金 作 者：胡月(Siemens hailonsuny@163.com)我覺得再分配項目獎金方面要從兩方面考慮：

1、應(yīng)該重點獎勵功臣，因為他們是項目成功的關(guān)鍵，使項目組的中流砥柱。獎金的多少直接反映著對他付出的承認(rèn)。

2、另一方面，也不傷害大多數(shù)人的自尊心，使大家感覺大家是一個整體，項目的成功包含著項目組每一個成員的心血與汗水。

分析六：如何分配項目獎金 作 者：劉用(廣東省建筑集團(tuán)公司 ming0066316@sina.com)分配任務(wù)前一定要了解自己的下屬，合理分工！不同的工作要因人而異！工作的態(tài)度一定要認(rèn)真。應(yīng)該開展依次輕松的團(tuán)隊活動（如組織郊游）。在一種輕松和諧的氣氛下，組織團(tuán)隊成員暢談對以前版本的看法。你要仔細(xì)地去感覺成員們對次的反映。然后充分總結(jié)出以前版本的成績和對新版本的貢獻(xiàn)。同時分析以前版本的不足之處，要讓團(tuán)隊成員大家想法，如何對不足之處進(jìn)行改進(jìn)，整合可用的部分作為新版本的可用資源。這樣，你在不知不覺之中獲得了你的專家權(quán)力，增強(qiáng)了團(tuán)隊的凝聚力。同時也給你的新項目提供了廉價資源。節(jié)省了時間，降低了成本。我不是做IT的

分析七：獎金分配系數(shù) 作 者：karik(暫不顯示 karik@126.com)

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如果可以引入系數(shù)概念，也許可以形成一個數(shù)學(xué)模型。舉例：一般工程師，系數(shù)為1，主工程師，系數(shù)為1.5；工作量系數(shù)：事先估算的工作量按基數(shù)比例確定系數(shù)，如總工作量10萬行源代碼系數(shù)為1，某模塊預(yù)計源代碼3萬行，工作量系數(shù)為0.3；工作完成系數(shù)：到預(yù)計時間到達(dá)100%，系數(shù)為1，完成30％，系數(shù)為0.3。弊端：系數(shù)的概念或許好理解，但是怎么確定這個系數(shù)值，怎么考核，考核工作的工作量怎么確定，怎么獲得成員認(rèn)可并推廣，都是問題。

分析八：平均分配 作 者：xu(8 kf828@163.com)我認(rèn)為其余獎金可平均分配，因為在很難分清誰的作用大的時候，平均分配可能是最好的分配方法，雖然這可能不是最公平的方法。但不會造成項目組的不穩(wěn)定。對項目的管理起到正面的作用。因為每個人對項目貢獻(xiàn)的大小，可能是因為其工作崗位決定的。

三、項目管理案例系列：關(guān)于范圍管理方面的案例及分析 1．如何正確接手并完成一個“半截”的項目 姓 名： 劉剛 所屬行業(yè)： IT軟件

單 位： 長天集團(tuán)公司 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： itpm@up369.com 發(fā)布時間： 2003-9-12 案例正文：

A是一個新任命不久的IT公司項目經(jīng)理，被給部門經(jīng)理B派去接手一個已經(jīng)接近完成的項目，原來的項目經(jīng)理C于公司安排已經(jīng)調(diào)到其他項目中了，部門經(jīng)理B表明，目前項目狀況是大部分功能已經(jīng)開發(fā)完成，單元測試和集成測試已經(jīng)完成，尚有少部分模塊因為用戶新提出的需求需要進(jìn)行重新開發(fā)。A按照部門經(jīng)理的介紹，重點針對需要修改的模塊制定了一個較為明確的項目計劃，在不修改其它模塊的基礎(chǔ)上只需要30天就可以完成項目，并提交給了部門經(jīng)理B。但是接手不久后，A發(fā)現(xiàn)事實遠(yuǎn)不像項目經(jīng)理B說的那樣，除了明確要修改的模塊以外，由于原來的測試人員水平和負(fù)責(zé)態(tài)度很差，其他模塊其實存在大量的問題，整個項目模塊都需要修改，而且由于原來的項目經(jīng)理水平有限，沒有留下什么文檔，A 和項目組其他成員只能按照銷售經(jīng)理的口頭需求和以前的程序來一點點的修改所有的程序，項目的范圍變大了很多，A找部門經(jīng)理B說明了情況，B才發(fā)現(xiàn)他也被原來的項目經(jīng)理C欺騙了，相應(yīng)的給A增加了一些資源，但是A認(rèn)為現(xiàn)有的資源還是不足以按時完成項目，而且目前和當(dāng)時部門經(jīng)理B的許諾差距太大，所以產(chǎn)生了一定的情緒。項目由于范圍擴(kuò)大，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個月的時間才完成。事后A被公司的CEO找去，批評他缺乏預(yù)見風(fēng)險的能力以及項目延期的事情，A認(rèn)為部門經(jīng)理B當(dāng)初沒有了解清楚項目狀況并相應(yīng)的誤導(dǎo)了他，而且項目的范圍擴(kuò)大了很多，延期一個月完成已經(jīng)是不錯了。A是部門經(jīng)理B的替罪羊。

這個案例中的A遇到的問題在IT界非常典型，接手半截的項目是普遍的談虎色變的事情，請問幾個人都犯了什么錯誤，A應(yīng)該如何做才能做好一個“半截”的項目并得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)呢?

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分析一：如何正確接手并完成一個“半截”的項目 作 者：劉用(ming0066316@sina.com)所有人都認(rèn)為計劃是一個項目的靈魂，可很少有人在項目開始或執(zhí)行過程中認(rèn)真的制定一個象樣的計劃。最多的是搞一個表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因為做網(wǎng)絡(luò)計劃圖是件困難的事情，我們的項目管理教科書講到CPM和PERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣的例子也做的神乎其神，大部分學(xué)員學(xué)完后不會使用統(tǒng)籌法，用網(wǎng)絡(luò)計劃圖做計劃更少，A先生接手一個計劃不詳?shù)捻椖浚懊娴男Чl件、環(huán)境沒有一個表達(dá)的平臺，后面的進(jìn)程也沒有預(yù)先的設(shè)定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。

分析二：一點淺見 作 者：xuaround(軟件公司 luck。fangxu@163。com)1）此公司還處于一個攻個碉堡，奪個城池的階段，以個人英雄主義為公司的作業(yè)模式，必然存在的問題，這是CEO的責(zé)任，或是公司發(fā)展的必然。

2）A在這個項目執(zhí)行過程中沒有什么錯誤而且還是比較有奮獻(xiàn)精神的。分析三：我的淺見 作 者：pmp2003(bank sdzhw@sohu.com)1）應(yīng)該從A的項目管理方法上去找失誤，至于C和B都是項目干系人，關(guān)鍵看A如何解決問題。

2）從這個案例看，A的溝通不夠是個最大的失誤，包括與C、與原項目組成員、與客戶，評估項目進(jìn)度狀態(tài)，了解客戶的滿意度。

3）提交評估報告，讓管理層掌握目前項目的真實情況。

4）進(jìn)行充分的風(fēng)險分析，制定新的項目計劃，包括必要的重新測試，模塊功能修改，提出合理資源需求、控制項目進(jìn)度。

5）實施變更管理，對用戶的提出需求，召集用戶、技術(shù)人員、測試人員開會，了解用戶的真正需求，共同評估需求的合理性及可行性，對解決方案達(dá)成共識，由用戶提出書面變更申請。

6）應(yīng)該注意做好項目階段末的審計，審計方至少由用戶、C、公司高層參加。分析四：如何正確接手 作 者：劉剛(untiedsoft。com lgvsln@sohu.com)公司的管理不規(guī)范，A與C的溝通不夠。在缺少文檔的情況下，A應(yīng)該積極的與C進(jìn)行溝通了解詳細(xì)情況，以做到對整個工程前期情況的全面了解，做到心中有底。作為領(lǐng)導(dǎo)B存在管理不善的問題。

分析五：談一點題外話 作 者：楊明(專案管理部 william。yang@mic。com。tw)大家談得都很好﹐我在這里只說一下這個公司的制度問題。我認(rèn)為該公司在工作交接中沒有一個很好的作業(yè)流程。規(guī)范的公司作業(yè)不僅僅是口頭的交接﹐而且有必要兩個負(fù)責(zé)需要有兩周的工作重疊期﹐在此期間﹐C要做好交接工作﹐而A要全面了解工作進(jìn)度﹐再針對實際情況做出正確的計劃。這樣才是從實際出發(fā)﹐計劃才會在成為可行。

分析六：問題在于計劃 作 者：李衛(wèi)星(大有同人 pingyuan2008@yahoo。com)所有人都認(rèn)為計劃是一個項目的靈魂，可很少有人在項目開始或執(zhí)行過程中認(rèn)真的制定一個象樣的計劃。最多的是搞一個表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因為做網(wǎng)絡(luò)計劃圖是件困難的事情，我們的項目管理教科書講到CPM和PERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣

項目經(jīng)理實訓(xùn)教材 的例子也做的神乎其神，大部分學(xué)員學(xué)完后不會使用統(tǒng)籌法，用網(wǎng)絡(luò)計劃圖做計劃更少，A先生接手一個計劃不詳?shù)捻椖浚懊娴男Чl件、環(huán)境沒有一個表達(dá)的平臺，后面的進(jìn)程也沒有預(yù)先的設(shè)定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。

分析七：A的一些錯誤 作 者：李萌春(宏橋科技 leeli@163.net)作為一名項目經(jīng)理，A是有些錯誤的：

1）在不了解實際情況的前提下隨便承諾上司B：不管上司B對這個項目的了解程度如何，因為他是領(lǐng)導(dǎo)，不可能具體去下面了解情況，被C蒙騙或由于其它原因，沒有體察真實情況，并不是意外的。但做為A，在接手半截項目前，一定要了解到一些最真實的情況后再決定是不是要接手，上級的委任，可能會使自己處于更不利的狀態(tài)，而隨便承諾更不可取。

2）溝通不利：(1)A不管情況如何，在調(diào)查情況的時候，應(yīng)該首先找到C及原來的小組成員，從文中看，C還沒有離開這個公司，只是從事了其它項目，那溝通還是可行的;(2)第二次溝通不利是與上司B的溝通，做為承諾和負(fù)責(zé)的對象，在一了解到真實情況后，如實地對項目的進(jìn)展做出新的評估以及對該項目重新啟動做出最詳實的可行性分析并向B匯報，是A馬上應(yīng)該做的，只是要資源，即不全面也存有風(fēng)險。(3)第三次溝通不利顯然是與組員之間的，在IT項目中，由于產(chǎn)出的不是產(chǎn)品，而是一個軟件包或系統(tǒng)，人的因素對項目質(zhì)量及結(jié)果都很重要，所以作為項目經(jīng)理，應(yīng)該在第一時間內(nèi)和組員溝通，當(dāng)遇到組員熱情度不高時，要了解原因并采取相應(yīng)的激勵措施。

3）需求范圍控制：這幾乎是軟件項目中最難以控制的風(fēng)險點，對這一風(fēng)險的最好在初期進(jìn)行明確范圍的工作，在與用戶簽定合同時就要讓用戶明白他的需求及最后的目標(biāo)，如果能定到紙上，則是最好的，如果不行，也需要有些文檔記錄。在項目過程中，需要使用文檔進(jìn)行記錄，讓用戶可以對前面的需求進(jìn)行印證，如果用戶需要培訓(xùn)新模塊，則需要將其另外獨立開來，以免影響已確立好的項目周期范圍費用等等。但因為這一手段涉及用戶，而用戶是不易控制的，在用戶不理解和堅持的前提下，范圍擴(kuò)大是很自然的，這仍舊與溝通能力相關(guān)。這是一個半截項目，還會遇到用戶有意或無意的擴(kuò)大化，因為用戶認(rèn)為這樣可能可以獲得最大的利益。所以拉上C與用戶共同交接是一個比較好的方法。

4）不能感情用事：做為上司B，和CEO，肯定存有一定的問題，這些錯誤也同樣導(dǎo)致項目的不成功，其實B和CEO應(yīng)該可以做得更好。但我們討論的是A做為項目經(jīng)理，面對比較棘手的處境，更加不能感情用事，有穩(wěn)定的心理素質(zhì)，也正是一名項目經(jīng)理應(yīng)該具有的基本心理素質(zhì)。

分析八：溝通，勇于承擔(dān)責(zé)任 作 者：周勇

不管怎么說，既然這個項目不成功，那肯定是項目經(jīng)理的責(zé)任。A所出現(xiàn)的問題在： 1）A首先要召集B、C幾項目組召開一個項目移交會議。2）因為里面存在一個責(zé)任的問題，移交時要有相應(yīng)的文檔記錄。

3）早期發(fā)現(xiàn)問題后，但是不能說不做，也不能說是誰欺騙了誰，否則就會有推諉責(zé)任之嫌（后面的話語中C完全就是再推諉責(zé)任了）。應(yīng)該對目前項目存在的問題做一個評估，提交評估報告給部門經(jīng)理。

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4）后期項目由于范圍擴(kuò)大，而且期間又有客戶的新需求，這完全是A的錯誤，接手一段時間后沒有做好需求變更管理的工作。

分析九：回復(fù)：如何正確接手并完成 作 者：wesson(wesson_hu@21cn.com)我認(rèn)為，首先是公司的管理層有問題，要把一個人調(diào)任，首先要把調(diào)任者手中的工作安排好，已經(jīng)調(diào)任了，責(zé)任誰負(fù)責(zé)（感覺像是政府機(jī)關(guān)或者國營的企事業(yè)單位）？因此，工作調(diào)動的時候就有問題了。其次，是b的問題，c把項目移交，書面的報告總是應(yīng)該有的吧？項目進(jìn)行到什么地方，什么地方要注意，什么地方不用修改，現(xiàn)在還有什么資源等等，沒有說明，怎么移交？然后是a，接手項目，光聽領(lǐng)導(dǎo)口頭是沒用的，沒有書面材料，也沒有接觸過具體的工作人員，干革命不能光靠熱情。至于c，直接開除了事，沒有管理才能，無法和下屬勾通，欺騙上司。最后是那個項目，抱怨是沒有用的，搞好和下屬的關(guān)系，大家多辛苦點，多加班，要求經(jīng)費，人員，一起參與測試。2．這樣可以索賠嗎？

姓 名： ludy 所屬行業(yè)： 工程設(shè)計安裝 單 位： 暫不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： ludy_sheng@sohu.com 發(fā)布時間： 2004-7-5 案例正文：

國有企業(yè)S公司在K國投標(biāo)中了一條亞行貸款公路項目，目前正在進(jìn)行施工階段。可是由于在投標(biāo)階段埋下了很多隱患，目前施工相當(dāng)被動。出現(xiàn)了很多漏項。例如：由于投標(biāo)階段參加現(xiàn)場考察的基本都是領(lǐng)導(dǎo)，而真正編制施組和報價的人員卻沒有機(jī)會到現(xiàn)場考察，結(jié)果在施工過程中發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)場有一處很大的煤堆需要清理，而且煤堆還存在暗火，需要先滅火再進(jìn)行清理，這不僅大大增加了成本而且又延誤了工期。本項目合同是嚴(yán)格按照FIDIC條款合同。雖然本人十分鄙視這群飯蛋領(lǐng)導(dǎo)，特別是目前相互推卸責(zé)任，但是從最后虧了總是國家。請大家給點建議，爭取為國家減少一點損失。

分析一：能？不能？ 作 者：黎倫平(中國水利水電閩江工程局)1）不知該煤堆是露天的還是地下的？

2）如果是地下的，那就要存在希望了，什么希望你應(yīng)該知道了吧？

3）如果是露天的，那就存在二個問題：一是前期考察失誤，二是施工過程失誤。前期考察失誤那是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。到了施工至該地段時才發(fā)現(xiàn)，那是施工人員的失誤，至少工程開工后就應(yīng)該對整個線路進(jìn)行重新考察，如果那時發(fā)現(xiàn)的話，雖然不能索賠，但至少對工程整體工工期不會造成影響，因為可以提前進(jìn)行處理，無非是花點錢吃啞巴虧。分析二：不能索賠 作 者：limoshuai(海彎 limoshuai@sina.com)問題出在你們單位領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該由你們單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。這就是對這些不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)的處理辦法。

分析三：分析 作 者：王穎(不妨邊 tinawying@sina.com)請先看明合同里的約定，再說索賠一事。我本人認(rèn)為，這次應(yīng)該以筋骨發(fā)挽回了，不過

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沒辦法，我們就是花了錢還買不到教訓(xùn)。所以，以后類似事情還會不斷發(fā)生。這樣的事情你在這里咨詢，覺得有意義嗎？我們還能改變什末嗎？現(xiàn)在唯一能做的就是項班房怎末呢改原合同基礎(chǔ)上把損失見到最小。

分析四：這樣可以索賠嗎？ 作 者：徐理(西安建筑科技大學(xué)建筑經(jīng)濟(jì)研究所)咱們先別急于下定論是否能索賠。要解決的問題是什么是索賠？索賠依據(jù)是什么？能否索賠？如何索賠？無論是采用國際合同還是國內(nèi)合同，均有索賠條款。能不能索賠，要弄清楚幾點：1)是否為甲方責(zé)任或應(yīng)屬于甲方承擔(dān)風(fēng)險的范疇？2)是否造成我方損失？故仔細(xì)研究合同、招投標(biāo)文件以及現(xiàn)場簽證等各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料將以上兩個基本問題回答了才能判定是否能索賠。

分析五：認(rèn)真分析，尋找突破口 作 者：劉云峰(上海核工程研究設(shè)計院)從案例材料來看，似乎不能索賠，就是索賠，成功的幾率也很小。但是，不同的項目都有各自獨特的項目背景和項目環(huán)境，如果僅因為履行過現(xiàn)場踏勘，就判定索賠無望，那就把自己引進(jìn)了問題處理的死胡同。我覺得可以從招標(biāo)文件要求、合同文件的要求、對要處理的煤堆，你公司是否具備這種專業(yè)能力、經(jīng)歷和經(jīng)驗（因為要滅暗火）等方面進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的分析，做出合理的索賠請求，千萬不能一股腦兒的對這一事件的所有費用/進(jìn)度進(jìn)行索賠。做出合理的索賠請求，我個人認(rèn)為會對你公司有很大的幫助。

記住，從事項目管理的人員在出現(xiàn)問題后，千萬不能陷入指責(zé)是誰的責(zé)任，而是應(yīng)共同思考，齊心協(xié)力地解決困難，才能成功地完成項目目標(biāo)。

分析六：要想索賠很難 作 者：李曉(山東營特項目管理公司 rz_yifeng@163。com)在fidic條款里邊關(guān)于索賠有明確的規(guī)定，那就是一個有經(jīng)驗的工程師不能合理預(yù)測的事件可以索賠。在本案例中，很顯然現(xiàn)場的煤堆是一個有經(jīng)驗的工程師可以合理預(yù)測的，那么就應(yīng)該在投標(biāo)的時候?qū)⒚憾芽紤]進(jìn)去。因此按照fidic條款很難索賠。但是在本例中因為考察現(xiàn)場的并不是有經(jīng)驗的工程師，因此可以向上級領(lǐng)導(dǎo)反映情況，由上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。分析七：不能索賠 作 者：丁一(武漢大學(xué) xuxinyu2008@qq。com)我認(rèn)為不能索賠，因為雖然你們公司非常委屈，但是問題處在你方的領(lǐng)導(dǎo)，所以只能一方面加緊施工，優(yōu)化方案，減少損失，另一方面讓領(lǐng)導(dǎo)知道事態(tài)的嚴(yán)重性，動員通過上層路線解決，但是不能指望能徹底解決，因為找投標(biāo)的本身就決定了一旦中標(biāo)就不能隨便做實質(zhì)性修改。

分析八：國際慣例不管你的領(lǐng)導(dǎo)是不是飯桶！作 者：許永安(杭州某信息技術(shù)有限公司)國際規(guī)則不是國內(nèi)的規(guī)則，既然合同都簽了，那一就是一，都要按合同辦事。這種考察投標(biāo)方式是我們中國特有的，出去考察的時候么什么都不知道，沒什么專業(yè)技能，只知道吃喝，現(xiàn)在出了問題互相推委，我建議作者可以一某種特殊的方式讓領(lǐng)導(dǎo)的上級知道這事的嚴(yán)重性，讓領(lǐng)導(dǎo)的上級來出面解決溝通，這樣也許會好一些！3．如何控制好客戶的變更需求

姓 名： weiyunxi 所屬行業(yè)： 通信與網(wǎng)絡(luò)

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單 位： 中興通訊股份有限公司 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： wei。yunxi@zte.com.cn 發(fā)布時間： 2007-1-29 案例正文：

目前，我在負(fù)責(zé)一個海外的通信工程項目。客戶在本地的電信領(lǐng)域是一個新的運營商，相關(guān)的經(jīng)驗比較匱乏。加之我公司對本地的一些情況不是很清楚（我們曾努力過，但需要時間），從合同簽訂開始，用戶的需求變更非常頻繁，直接帶了那成本和人力等方面的增加。在PM層面，我們可以制約他們的PM。但是有時客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們PM執(zhí)行層面臨來自市場的壓力，往往就答應(yīng)了變更？請大家?guī)兔Ψ治鲆幌拢谶@種情況該如何控制用戶的需求變更？

分析一：變更控制 作 者：陳中民(Canon zmchen.ca@canon-suzhou.com.cn)從案例中可以的知，在項目開始之前，開發(fā)商就知道客戶是一個新的運行商，沒有相關(guān)的經(jīng)驗，而開發(fā)商也對本地的一些情況不熟悉，項目開始后，就導(dǎo)致了客戶需求頻繁變更，使得成本、進(jìn)度、質(zhì)量受到嚴(yán)重的影響。造成這種情況的很大的原因是：

1）開發(fā)商沒有進(jìn)行風(fēng)險分析和已知的風(fēng)險應(yīng)對措施

2）沒有利用自己公司的相關(guān)的開發(fā)經(jīng)驗，為客戶提出項目范圍需求建議，只是客戶說什么就是什么，沒有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆秶x過程，導(dǎo)致項目范圍粗糙，為項目范圍頻繁變更流下了隱患

3）沒有定義一個適合與本項目的范圍變更控制過程

客戶能夠把一些事情上升到總裁的層面，說明一些需求是客戶必須的，只是在之前不知道罷了。若任這種情況發(fā)展，必將導(dǎo)致項目的失敗。因此可以采取以下措施：

1）項目立即停止開發(fā) 2）整理已開發(fā)的一些工作

3）評估目前的工作狀況，形成報告，列出一些可能應(yīng)對以后工作的處理方法，向上級匯報：a終止項目，宣布項目失敗b繼續(xù)項目的開發(fā)，但必須重新定義項目，增加投入（人員、資金等等）

4）制定出有用戶參與的范圍變更控制過程

如：用戶提出變更申請，用戶PM簽字，PM評估與交付時間確認(rèn)，分析變更對范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量的影響，相成報告，變更申請與影響報告和應(yīng)對措施提交用戶PM，用戶領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)，變更實施，用戶變更實施確認(rèn)——

5）重新做范圍調(diào)查，定義項目的范圍，定義項目的進(jìn)度 6）項目繼續(xù)實施

7）嚴(yán)格按照變更控制流程控制需求的變更

分析二：加強(qiáng)溝通，與用戶達(dá)成一致意見 作 者：毛知新(湖南電力公司)對這樣的情況在各行各業(yè)都普遍存在，應(yīng)如何解決？

1）在項目開始前，應(yīng)與用戶充分溝通，對項目的范圍有非常明確的了解和掌握。2）在項目進(jìn)行中，隨時與用戶溝通，讓用戶參與項目的進(jìn)程管理。

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3）對用戶提出的變更，應(yīng)與用戶充分協(xié)商，盡量避免這種現(xiàn)象重復(fù)發(fā)生，應(yīng)嚴(yán)格按照當(dāng)初確定的方案執(zhí)行。

4）在項目開始時應(yīng)明確，項目變更的費用核算和支付事宜。

5）在項目管理過程中應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，特別對本專業(yè)的業(yè)務(wù)知識和客戶關(guān)系應(yīng)充分掌握，這樣在項目的管理過程中才能得心應(yīng)手。

分析三：引入配置管理方法 作 者：朱容安(航空公司 zhurongan@yna。com。cn)本案例存在的問題：1）客戶是電信領(lǐng)域一個新的運營商。（勢必對通信工程項目的技術(shù)問題沒有深層次的理解。）2）該公司對當(dāng)?shù)氐囊恍┣闆r不是很清楚。（缺乏項目環(huán)境資料。）3）客戶變更非常頻繁。（隨著項目的進(jìn)展，作為新運營商的客戶對項目的了解越來越明朗，項目需求自然也會增加。）4）客戶將一些問題直接上升總裁到總裁的層面。（造成項目執(zhí)行層工作的被動。）針對上述原因，建議是在公司上下達(dá)成共識采用配置管理的方法對項目變更進(jìn)行管理。原因如下：配置管理可以有效保護(hù)項目人員不受反復(fù)無常的客戶變更需求的干擾更好的滿足技術(shù)要求，減少受理變更的人員。

分析四：對于需求確定來說本來就是一件很難的事情 作 者：黃震

對于需求確定來說本來就是一件很難的事情。特別是工程性項目。不知道樓主所說的項目是屬于哪種，看了全文個人認(rèn)為應(yīng)該屬于研發(fā)性的項目，而研發(fā)性的項目需求前期確定一開始就需要有一個需求調(diào)研和立項的過程。如果說你的公司連需求都沒有調(diào)研過，沒有立項過，那這個項目到底要做什么就沒有人知道了。對于寫需求文檔那都是在調(diào)研以及立項文檔中都已經(jīng)確定了的。你要寫的是詳細(xì)的需求規(guī)格說明書，并不是你自己憑空可以想出來的。你應(yīng)該做好與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，詳細(xì)的確定需求再寫說明書。這樣就不會出現(xiàn)不知道寫什么好了。就你的描述，這個項目的團(tuán)隊也還沒有形成。根本稱不上是項目組。

樓主可以借這個項目提高自己這方面的能力，個人認(rèn)為對你并沒有什么壞處。但需要注意的是不要一味的抱怨，應(yīng)該好好思考一下你該怎么做。

分析五：如何控制好客戶的變更需求 作 者：吳俊民(浙江建達(dá) wjm841834@163。com)客戶永遠(yuǎn)是上帝。我們做的項目最終目標(biāo)就是滿足客戶的需求。

在項目的計劃價段，對于那些小的可能會出現(xiàn)的風(fēng)險我們就要充分的考慮到并制定相應(yīng)的策略，對于客戶所提的需求，如果偏離項目范圍較遠(yuǎn)，必需要很好的和客戶溝通，獲得他們的配合，比如工期的延遲，預(yù)算的追加等。

分析六：全面地了解變更需求 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)在項目執(zhí)行的過程中，客戶的需求變更是不可避免的即便是有合同的約束。對于客戶提出的變更首先要研究其可行性，如果可行接著再分析對項目的多方面的影響，對于影響大變更和管理層共同研究決定是否接受。總之，變更一定要有確認(rèn)批準(zhǔn)檢驗歸檔。分析七：如何控制好客戶的變更需求 作 者：胡月(GE hailonsuny@163。com)客戶需求在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)變更是必然的，這需要我們認(rèn)真分析客戶需求的合理性和可行性，客戶變更的需求經(jīng)分析后可能有以下幾種結(jié)果：一是客戶需求不可行，他完全超出了現(xiàn)有的條件所能達(dá)到的目標(biāo)，二是客戶需求可以實現(xiàn)，但是將帶來大量的成本的增加，項目經(jīng)理實訓(xùn)教材

三是客戶需求可以實現(xiàn)，而且不會帶來大量的成本的增加。對于第一種情況，從市場的角度出發(fā)不能去拒絕客戶的需求，但是我們可以為客戶分析其可行性，從客戶的角度，找出它自身的制約條件，用戶最終自己放棄其需求，如果是第二種情況，那末我們可以為用戶提供一份詳細(xì)地分析報告，言明其將帶來的成本和時間的問題，并力圖尋找一種變通的方法，是雙方都能接受的方式解決問題，實際上有時候客戶對自己的需求并不是特別明析，可以引導(dǎo)客戶接受更為合理的解決方案。如果是第三種情況，當(dāng)然答應(yīng)也就無所謂了。分析八：正確對待變更 作 者：龍七(AMDOCS yulongan007@hotmail。com)首先變更是必然的，我們要積極面對。其次所有的變更需要量化。記錄每次變更，同時需要變更方簽字。最重要的是避免不好的變更，解決好的變更。如果我們能在用戶提出變更前，為用戶的實際需求提供好的解決方案，那么我們還能接到需求嗎?當(dāng)然，這個需要在確定需求和項目的前期來做。后期的只能是被動的應(yīng)對了。

分析九：老板的決定是對的 作 者：奧林匹克(中鐵七局集團(tuán)有限公司)變更帶來的不一定就是成本的增加，客觀分析變更內(nèi)容，站在技術(shù)的角度向客戶分析利弊，如果確需變更，即使增加了成本也要滿足客戶需要，這是市場的要求，我相信滿意的產(chǎn)品會給你們帶來應(yīng)得的收入，有耐心就會有收獲。4．產(chǎn)品性能達(dá)不到用戶期望，項目是否應(yīng)繼續(xù)？ 姓 名： 暫不公布 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用 單 位： 暫不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： 暫不公布 發(fā)布時間： 2007-1-22 案例正文：

項目基本情況如下：我們做為該用戶此項目的第二供應(yīng)商，我們拿到此項目的原因：第一供應(yīng)商遇到了質(zhì)量問題和我們的價格優(yōu)勢。而在項目的開發(fā)過程中，我們發(fā)現(xiàn)因為各種客觀的原因，我們的產(chǎn)品很有可能有和第一供應(yīng)商相同的質(zhì)量問題，而且因為技術(shù)條件的限制，沒有改善的可能性。而用戶方面給與我們很高的期望，一再重申要求我們的產(chǎn)品必須改進(jìn)第一供應(yīng)商的所有質(zhì)量問題。我很是為難，項目繼續(xù)：產(chǎn)品滿足不了用戶的期望，用戶不認(rèn)可產(chǎn)品，投資無法收回。項目停止：此用戶為我們的戰(zhàn)略用戶，以后的項目會完全失去此用戶。檢討：拿項目和做項目脫節(jié)，在獲得項目的階段，沒有考慮項目的可行性，用戶的期望和真正切實的分析用戶的規(guī)范。

分析一：客戶期望與客戶滿意 作 者：Liber(寧波 liberguan@gmail。com)項目接手原因是第一供應(yīng)商的質(zhì)量問題，第二是你們的價格優(yōu)勢。遇到的問題：無法克服質(zhì)量問題，以及解決第一供應(yīng)商的所有質(zhì)量問題。可以看出，造成的原因是在項目論證階段，沒有仔細(xì)的進(jìn)行可行性分析。但是我認(rèn)為還是可以彌補(bǔ)的。首先：項目目標(biāo)的轉(zhuǎn)移。從項目成功轉(zhuǎn)移到客戶滿意。要做到客戶滿意，即使無法完全滿足客戶所有的質(zhì)量要求，但是要保證客戶對你的服務(wù)滿意，因為他們是你的戰(zhàn)略客戶。這是一個重點的轉(zhuǎn)移，我覺得以這個項目為基礎(chǔ)，又要跳出來提高客戶滿意度。第二：溝通，降低客戶對于質(zhì)量的預(yù)期，達(dá)到

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甲乙雙方都認(rèn)可的程度。第三：在接手這個項目的時候，應(yīng)該對于質(zhì)量問題有一個清醒的認(rèn)識，我想通過技術(shù)的解決，可以部分滿足質(zhì)量要求。第四：追加投資，由于客戶屬于戰(zhàn)略客戶，通過追加投資，改善你所說的客觀環(huán)境，進(jìn)一步提高質(zhì)量。

分析二：變通 作 者：梁楨(百瑞杰信息咨詢 dragonliangz@hotmail。com)技術(shù)條件限制構(gòu)成了項目進(jìn)度中的壁壘，但有一點技術(shù)是死的，人是活的。首先，不要擔(dān)心項目丟失，因為結(jié)局沒有達(dá)到用戶期望值的情況下項目等同于失敗。所以要讓客戶清楚知道項目中的技術(shù)壁壘會引發(fā)的問題，這種情況下要么改變隊用戶“曉之以理、動之以情”，改變其期望值，要么果斷的放棄該項目，總得來說不要“事半功倍”。其次，繞道而行是當(dāng)前另一個可行的方法。單一技術(shù)不能達(dá)到，那么就需要融入2種或者是3種技術(shù)來實現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)然從PM的角度來說需要讓用戶知道和確認(rèn)。最后，在實施以上2點前必須認(rèn)真分析技術(shù)難點和用戶需求。所以改變期望值和繞道是當(dāng)前無法順利完成目標(biāo)的辦法。

分析三：硬著頭皮也要上 作 者：湯成陽(n/a thomasdottang@hotmail。com)談項目合同時，沒談項目范圍，您不是頭一家了。建議做一個期望值分析。質(zhì)量問題有哪些/期望達(dá)到的目標(biāo)/能夠做到的有哪些。后期彌補(bǔ)完全是可以的，不過要快！還有，要公關(guān)一下，另外，補(bǔ)充一點，技術(shù)問題通常也是一個成本問題，多少錢做多少事，這才是戰(zhàn)略合作嘛！

分析四：艱難的抉擇 作 者：王海飛(XX通訊有限公司 whaifei@263。net)問題一：“而且因為技術(shù)條件的限制，沒有改善的可能性”。說明兄弟現(xiàn)場遇到的這個問題從技術(shù)上是無法解決，這條路走不通。問題二：“客戶一再重申要求我們的產(chǎn)品必須改進(jìn)第一供應(yīng)商的所有質(zhì)量問題”。說明客戶對現(xiàn)場所出現(xiàn)的問題非常之重視。首先，拿訂單和做項目脫節(jié)，這是件很正常的事情，在中國比比皆是，因此要放平心態(tài)，沉著應(yīng)對。其次：在中國，就要了解中國的國情。項目管理起源于美國，也是一種非常好的理念。但是在中國使用就要適應(yīng)于中國的國情。在中國是先做“關(guān)系”后做“事”。所以可以在另一條路上尋求一下，如果做好了，絕對不會影響到你們公司的戰(zhàn)略。

分析五：產(chǎn)品性能達(dá)不到用戶期望，項目是否應(yīng)繼續(xù)？ 作 者：mumu(山東宏大房地產(chǎn))我認(rèn)為繼續(xù)，不能遇到困難就后退！我認(rèn)為可作如下處理：1）分析客觀原因：當(dāng)?shù)谝还?yīng)商出現(xiàn)問題時，是什么原因！你說是因為第一供應(yīng)商出現(xiàn)了質(zhì)量問題，而且你們被選中說明你應(yīng)該知道能避免這些質(zhì)量問題的！可能在項目實施的過程中存在著其他相關(guān)單位的不配合之類的客觀原因，造成了你們的產(chǎn)品形成了和第一供應(yīng)商同樣的問題。你現(xiàn)在應(yīng)該認(rèn)真地考慮造成這種結(jié)果的各種原因。2）努力去解決：當(dāng)知道原因后，你就要想方設(shè)法的去解決問題，是阿。在項目的實施工程中，相關(guān)方的協(xié)調(diào)工作是很難辦到的，因為他和你沒有利益關(guān)系。這樣你可以和他創(chuàng)造利益關(guān)系，引起他對這個項目的重視。和你共同完成這個項目。你們可以互相介紹項目，怎家溝通和合作。當(dāng)然也可能是因為業(yè)主的原因，因為業(yè)主的特別要求，以及對項目不理解造成了不正確的領(lǐng)導(dǎo)，對于這種情況你要認(rèn)真地準(zhǔn)備資料和領(lǐng)導(dǎo)們說清楚。3）一顆紅心兩手準(zhǔn)備：當(dāng)你想經(jīng)一切辦法還是無法挽回時，甚至對于這個項目不賺錢、賠錢，還是無法解決的話，爭取取得甲方的同情和理解。希望以后合作。

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5．項目達(dá)到了質(zhì)量目標(biāo)，但用戶的質(zhì)量調(diào)查結(jié)果卻很差 姓 名： 劉宏學(xué) 所屬行業(yè)： 生產(chǎn)制造 單 位： 暫不顯示 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： lhx7173@126。com 發(fā)布時間： 2007-1-8 案例正文：

我的一個朋友負(fù)責(zé)一個電動工具的開發(fā)項目，其經(jīng)歷如下：在開發(fā)初，確定了各個階段的質(zhì)量目標(biāo)。如：通過內(nèi)部試驗來判斷其可靠性，并以得出的綜合分值為目標(biāo)。如：在生產(chǎn)線上小批量的目標(biāo)是綜合值2.8，批量起步的目標(biāo)是綜合值2.4。當(dāng)然其中還有很多階段，各自有自己的目標(biāo)值。各個階段目標(biāo)值的依據(jù)是用戶調(diào)查的數(shù)據(jù)，而且測量的手段和方法也是在公司內(nèi)部從用戶角度來看待產(chǎn)品，這些沒有人懷疑，而且以前開發(fā)新車型時，一直采用這些方法，內(nèi)部測量的結(jié)果與外部的結(jié)果差異很小。在項目運行中，基本正常，偶爾有幾個階段的測量值超過目標(biāo)值，但經(jīng)過評審，質(zhì)量經(jīng)理及其他相關(guān)人都認(rèn)為，已經(jīng)制定了措施，可以進(jìn)入下一階段。總之，過程進(jìn)展順利。項目進(jìn)展到最后階段，即批量起步階段，連續(xù)2批的結(jié)果小于2.4，第三批的結(jié)果達(dá)到2.7，第四批的結(jié)果又小于2.4，達(dá)到了目標(biāo)，在這樣的情況下，質(zhì)量經(jīng)理、項目經(jīng)理等多人經(jīng)過評審，認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)，可以結(jié)束批量起步階段，進(jìn)入大批量生產(chǎn)階段。項目結(jié)束數(shù)月后，產(chǎn)品已開始銷售，進(jìn)行了用戶質(zhì)量調(diào)查。項目啟動時定下的質(zhì)量目標(biāo)是根據(jù)用戶質(zhì)量調(diào)查的方法制定的，也就是說，批量起步階段結(jié)束時的目標(biāo)是2.4，用戶調(diào)查的結(jié)果也應(yīng)是2.4。但出人意外的是，調(diào)查結(jié)果是5.1，出奇的差，與當(dāng)初項目階段過程的良好的質(zhì)量狀況形成了鮮明的對比。

問題是，項目開發(fā)過程中質(zhì)量控制的很好，但用戶的質(zhì)量調(diào)查結(jié)果卻表明產(chǎn)品的質(zhì)量相當(dāng)?shù)牟睿鞘裁丛蚰兀?/p>

分析一：埋頭苦干不如抬頭思考下 作 者：李永新(SAP company lyx4821231@126.com)從案例中可以看出，整個項目的計劃、實施和控制都很好，但是期初目標(biāo)設(shè)定的有問題，導(dǎo)致最后的項目失敗。分析原因有以下幾點：

1）調(diào)查不夠充分，盲目的開始。調(diào)查的不充分導(dǎo)致期初目標(biāo)設(shè)定的就有問題。2）太相信感覺和秉持以往經(jīng)驗。本項目中階段目標(biāo)值是根據(jù)以往的測試經(jīng)驗來定的，導(dǎo)致沒人懷疑這目標(biāo)值是有問題的。而實際上客戶的期望值確發(fā)生了變化。

3）開發(fā)評審工作過于粗陋。

4）沒有應(yīng)用到項目管理中很重要的一點：先進(jìn)行小規(guī)模試點，再進(jìn)行大規(guī)模推廣。本案例中產(chǎn)品質(zhì)量評審?fù)ㄟ^后直接進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段，這樣容易陷入項目管理的歧途，說明該項目的項目經(jīng)理管理不夠嚴(yán)格規(guī)范，沒有風(fēng)險意識，把握項目風(fēng)險的能力比較差。分析二：誰是客戶，客戶在想什么？ 作 者：曉雨.可能有以下幾個方面的問題：

1）用戶調(diào)查時的抽樣方法可能有問題，沒有的找到真正的客戶群。2）用戶調(diào)查問卷的設(shè)計不夠科學(xué)，沒有問出客戶的真正想法。也沒有用其他的方法來進(jìn)行補(bǔ)充。3）小批量、大批量生產(chǎn)之前沒有某些潛在客戶保持接觸，聽取他們的意見和建議，失去了改進(jìn)的時機(jī)。

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4）沒有察覺市場的變化，包括客戶的需要的變化，競爭對手的市場行為等。分析三：從開發(fā)階段到量產(chǎn)階段的質(zhì)量控制 作 者：呂美群

我覺得有以下一下可能：1）在開發(fā)階段的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)模型并不能滿足客戶的實際需求或潛在目標(biāo)；2）開發(fā)階段和量產(chǎn)初期的質(zhì)量控制，即從開發(fā)階段的少量生產(chǎn)過渡到批量生產(chǎn)時的轉(zhuǎn)型不成功：

1）開發(fā)階段未能暴露所有為題并加以控制和解決

2）對量產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備不足，未做好爬坡計劃或?qū)|(zhì)量有掉以輕心 3）過程中的質(zhì)量控制手段不完善或粗充分

4）過程過多受人的因素影響，且實際過程中新手過多

分析四：符合要求 and 易于使用 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)首先要明確客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)：符合要求 and 易于使用。根據(jù)案例的描述，可從以下幾個方面查找一下原因：

1）產(chǎn)品初期的功能定義評估是否分析了的市場要求以及用戶的潛在的需求； 2）項目在執(zhí)行過程中是否有效的控制了客戶的需求變更； 3）產(chǎn)品的質(zhì)量檢測工具手段是否經(jīng)過客戶的認(rèn)可；

4）工程內(nèi)部檢測的結(jié)果（2.4，2.7，2.8?）忽大忽小，是否有分析請內(nèi)在的原因，如果僅僅是質(zhì)量經(jīng)理、項目經(jīng)理參與評而沒有終端，及專家的參與，很難說明問題的 分析五：我的理解 作 者：zhangmin(北京東方飛揚軟件技術(shù)有限責(zé)任公司)我覺得問題主要有一下幾方面的原因： 1）是不是當(dāng)初的質(zhì)量目標(biāo)不明確，比較模糊？ 2）是不是產(chǎn)品本身沒有按照質(zhì)量目標(biāo)去生產(chǎn)？ 3）用戶調(diào)查時的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)初的質(zhì)量目標(biāo)存在差別。與用戶的各種標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)議等盡可能明確，不要出現(xiàn)含糊的語句 6．如何控制項目的范圍？

姓 名： 周波 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： 不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： xymyhome@126。com 發(fā)布時間： 2006-11-13 案例正文：

某公司與某省廳簽定了該省十幾個縣的應(yīng)用軟件與相關(guān)系統(tǒng)集成的的合同。合同規(guī)定以招標(biāo)技術(shù)說明書的最佳方案驗收。而招標(biāo)技術(shù)說明書是從另一公司的模式抄寫的，詳細(xì)到實現(xiàn)某些功能的方式。該公司系統(tǒng)能實現(xiàn)其絕大部分功能，但部分方法與技術(shù)說明書有區(qū)別。該公司投標(biāo)書基本照抄招標(biāo)技術(shù)說明書。且某些功能合同設(shè)備清單中沒有實現(xiàn)該功能的設(shè)備。該公司請我做該項目的項目經(jīng)理，請問各位高手，我用什么方法控制項目的范圍才能成功實施該項目呢？

分析一：可以這樣來做 作 者：daijiangbao(深圳市大視野企業(yè)管理顧問有限公司)

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1）與客戶溝通，分析出客戶真正要的是什么，找出客戶要求的內(nèi)容和能提供功能的差異，讓客戶指出這些差異的重要性排序。

2）針對客戶提出這些差異的重要性，制定4－5個方案，針對不同的方案要說明每一種方案的優(yōu)點和缺點，制定每一個方案的計劃，使每一個方案都是可實施的，都是最優(yōu)方案，尤其是每一個方案都需要制定出價格、工期等，引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)、操縱客戶找到自己的最佳方案。

3）引導(dǎo)客戶按照你能提供的最佳方案簽訂合同或補(bǔ)充協(xié)議，要注意，如果客戶一定要一些特別的功能，那就把這個方案的這個解決問題的價格抬起來，可以用這種方法打消客戶不實際的想法，如果客戶一定要，也不會在這點造成利潤損失。因此提供的各種組合方案應(yīng)該能實現(xiàn)雙贏，關(guān)鍵是看項目經(jīng)理的溝通能力，見人說人話，見鬼說鬼話的能力了。

4）不要相信客戶的口頭諾言，一定要把這些方案不斷反復(fù)與客戶磋商，再不斷反復(fù)平衡、組合，最終落實在書面協(xié)議上，最好是中標(biāo)以后就做這些事，把所有的風(fēng)險一次性都解決在還沒有發(fā)生影響的情況下，在簽訂合同中加個附件，說明設(shè)計更改就可以了，這種情況不是變更，如果簽訂了合同再做這個事也是可以，這才是變更，關(guān)鍵是簽訂合同之后的第一件事就是發(fā)起這個變更，之所以一定要把這些事情上升到法律的地步，就是要建立起客戶的責(zé)任，沒有客戶的責(zé)任你怎么做都是失敗。

5）要注意一定要與招標(biāo)中心取得聯(lián)系，讓招標(biāo)中心也有備案，如果瞞天過海，在后面項目付款上會有很大的問題。

6）要注意以下幾點：（1）要一次性將這些風(fēng)險，特別是技術(shù)實現(xiàn)風(fēng)險一次性解決完，不能在后續(xù)的過程中再采取變更的方式，這樣對客戶的感情和責(zé)任打擊很大；（2）要學(xué)習(xí)一些女性心理學(xué)，女性在婚前、婚后對老公的做法上可能相同，但是心理上是完全不同的，在招標(biāo)項目上一紙婚約是中標(biāo)通知書，不是合同，在中標(biāo)以后如果不能化被動為主動，完成從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變，將會在根本上導(dǎo)致項目的失敗，因為項目是乙方來做，項目管理是乙方的工作，客戶是被領(lǐng)導(dǎo)者。（3）要懂得招標(biāo)法上雙方平等的含義及表達(dá)，害怕這樣對待客戶會導(dǎo)致客戶在中標(biāo)后與別的公司簽合同，雞飛蛋打，尤其是it企業(yè)的低級項目經(jīng)理，眼中只有可憐一點的技術(shù)，90％都沒有研究透招投標(biāo)法，這個問題在上面是有法律依據(jù)的。（4）國內(nèi)招投標(biāo)的不成熟，招投標(biāo)的方案是實現(xiàn)原理，在很大程度上不具備可實施性，這是兩回事，差別很大，按照用戶的要求去做就死定了，這之間的風(fēng)險一定要有很好的意識，招標(biāo)法上也有10％的風(fēng)險儲備金，所以可以找到風(fēng)險，輕易就把這個10％給吃回來，哪怕價格戰(zhàn)打的再激烈，也可以保證最少10％的利潤，不會引起任何的問題。

7）如果客戶要求的東西，在解決方案上價格超出了10％，可以把設(shè)備的檔次換下來，采用其他的方式，客戶另外追加投資等方式來解決，只要客戶同意，招標(biāo)中心只關(guān)心價格，招標(biāo)文件、投標(biāo)文件都是合同的參考，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能等同于合同的法律地位，不要害怕招標(biāo)文件中的嚴(yán)厲要求，那是對招標(biāo)階段的要求，對后來的事情只有參考的依據(jù)，客戶不是法律。

8）不要害怕客戶不簽合同，關(guān)鍵是客戶不得不簽，不要怕客戶拖，客戶越拖越被動，你也就主動了，客戶的拖拉真是你希望的。

9）在解決上述問題的基礎(chǔ)上同步解決所謂的項目范圍問題，項目管理是目標(biāo)管理，項目

項目經(jīng)理實訓(xùn)教材 的范圍有不同的層次，是項目目標(biāo)的不斷分解得到的，不是從技術(shù)眼光看到的支離破碎的一點工作，所以要對項目的范圍有正確的認(rèn)識，不要為概念而裝腔作勢。

10）象這樣的案例，我可以做到把一個消防系統(tǒng)最后變成只提供兩個小滅火器的地步，與客戶談了8個月的合同，把項目毛利潤從5％提升到30％，客戶非常滿意，我的項目是失敗的嗎？比起搶銀行如何？這些可都是國內(nèi)的案例了。對軟件開發(fā)來說，風(fēng)險更大，利潤就更大了。

分析二：變風(fēng)險為機(jī)遇 作 者：杰羅(無 jetming@sohu。com)一切以時間、地點和條件為轉(zhuǎn)移。不要管理論是什么樣子的，起作用的就是有效的。注意細(xì)節(jié)。僅僅從本案例的文字上得到的信息來分析本案例的合同環(huán)境是不夠的，很多項目實施的條件在文字和合同之外。分析案例，僅僅是個大體的方向，具體的實施方案還要深入探討和調(diào)查有關(guān)情況。簡要分析：

1）“省廳負(fù)責(zé)簽定了該省十幾個縣的應(yīng)用軟件與相關(guān)系統(tǒng)集成的的合同。”

注意合同主體，并分析利益關(guān)系，抓住合同主體去進(jìn)行工作，兼顧利益關(guān)系方。管理上的協(xié)調(diào)點。2）“合同規(guī)定以招標(biāo)技術(shù)說明書的最佳方案驗收”，最佳方案的說法很含糊，什么樣才算最佳？沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)。需要注意，要適當(dāng)明確。前提是，合同規(guī)定如何付款，據(jù)此進(jìn)行下一步工作。在驗收前解決，要講究方式和策略。3）“招標(biāo)技術(shù)說明書是從另一公司的模式抄寫的，詳細(xì)到實現(xiàn)某些功能的方式”說明什么問題？

一、主管人員不熟悉該項目。

二、實現(xiàn)功能的方式不重要，重要的是要實現(xiàn)功能。

三、機(jī)會來了。還不明白嗎？（不是讓你騙主管人員）4）“該公司系統(tǒng)能實現(xiàn)其絕大部分功能，但部分方法與技術(shù)說明書有區(qū)別” 上邊說了，方法不是問題。區(qū)分好那些功能不能實現(xiàn)，主要的還是次要的，常用的還是不常用的，追加投資的大小等等，根據(jù)不同情況解決。5）“該公司投標(biāo)書基本照抄招標(biāo)技術(shù)說明書。且某些功能合同設(shè)備清單中沒有實現(xiàn)該功能的設(shè)備”

一、該公司為了中標(biāo)。

二、估計該公司不是公開競標(biāo)得到的本項目。

三、機(jī)會又來了。建議如下：

1）協(xié)調(diào)好關(guān)系

2）按照實現(xiàn)完整的功能去準(zhǔn)備，但不要在未溝通好前去實施清單中沒有的設(shè)備。3）抓好項目回款。

4）在項目中期進(jìn)行變更。（不會不明白吧？處好關(guān)系，做好準(zhǔn)備，掌握住主動權(quán)，不變是不行的。）

5）有理有據(jù)，冠冕堂皇的變。（好讓對方交差）6）多與承接本項目的公司人員溝通（不是技術(shù)方面）7）采用雙贏的方法處理任何問題，一切以利益來衡量。

8）不要搞什么不實用的項目范圍說明書，變更合同的責(zé)任太大，政府官員一般誰都不想承擔(dān)責(zé)任，而且還要歸檔。除非你的方案縮短工期、降低費用，給他帶來政績。分析三：如何按制項目的范圍 作 者：王泰(hatl wt。mail@163。com)對于項目范圍而言，非常重要的來源是標(biāo)書的約定，但在項目實施過程中，標(biāo)書約定的范圍并非是鐵打不動的，任何項目都有可能在實施過程中與標(biāo)書產(chǎn)生一定的偏離，此時對于

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項目經(jīng)理來說，項目變更控制就尤其重要了。對于此案例，項目經(jīng)理首先要本著實事求是并對用戶高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，仔細(xì)分析標(biāo)書約定內(nèi)容，充分與用戶溝通并提供強(qiáng)說服力的理論依據(jù)，走項目變更（一般項目合同中都會有變更流程控制的相關(guān)約定）。當(dāng)然項目變更引起的合同價格變更等事項，應(yīng)由商務(wù)人員與用戶協(xié)商解決。

分析四：項目范圍的界定 作 者：王大勇(武漢 wdy995230@yahoo。com。cn)項目范圍的界定是個比較復(fù)雜的問題，它會隨著項目的不斷深入而凸顯出來，這就要求項目承建方在項目實施初期先做好充分的預(yù)見，將此類事項考慮到項目實施過程中來。在與建設(shè)方簽訂合同與提供實施方案的時候，務(wù)必闡明項目實施的范圍，并盡量詳細(xì)說明自己的職責(zé)，描述清楚目建設(shè)完工后所呈現(xiàn)的場景。

分析五：項目的風(fēng)險 作 者：daijiangbao(深圳市大視野企業(yè)管理顧問有限公司)項目的失敗不會是在最后才失敗，對這個項目來說，既然都分析出來有這么大的風(fēng)險，為什么不去把這些風(fēng)險積極化解掉，好讓風(fēng)險造成的負(fù)面影響盡可能減少，同時高風(fēng)險不是一定表示失敗，風(fēng)險的另一方面在商業(yè)上就是利潤，看你對風(fēng)險的態(tài)度和做法了，正確或者失敗的態(tài)度及做法的最終結(jié)果，才是真正的成功或失敗，不在于現(xiàn)在就談?wù)摮晒蚴　ｍ椖抗ぷ鞑皇侨ヌ诫U，何況真正有經(jīng)驗的探險者是把風(fēng)險工作放在最前來應(yīng)對準(zhǔn)備的。如果一定要談工作范圍，把現(xiàn)在的風(fēng)險應(yīng)對工作首先納入工作范圍中，然后調(diào)整出來項目正確的工作范圍再去談工作范圍。你的這個項目成功與否在此，項目能否獲得利潤，或者是高額利潤也決定于此，不要把pmbok給讀死了，我說的這些你應(yīng)該在pmbok中能驗證的。沒有哪個項目是天生完美的，完美的東西去做事也就不是項目了，失去了項目的唯一性原則。項目不論進(jìn)入到什么階段，風(fēng)險工作都是始終的，不是因為都已經(jīng)開始實施了，就只要干活就行，實際上實施階段才是風(fēng)險影響量逐漸增大的過程，這個時候再考慮風(fēng)險的應(yīng)對，往往付出的代價更大，但是這種的代價付出，基本上都表現(xiàn)的是風(fēng)險的負(fù)面影響，有可能是雙方都不能承受風(fēng)險造成的后果而雙方都失敗，風(fēng)險管理在任何階段都需要得到很好的管理。對本案來說，不是因為合同都已經(jīng)簽了就不能做改變，也不是說合同簽了就已經(jīng)進(jìn)入到實施階段，這里有很多的技巧和做法，拿周波來說，現(xiàn)在就可以主動發(fā)起風(fēng)險分析而導(dǎo)致主動發(fā)起變更，變被動為主動，不要認(rèn)為變更都是被動的，都是由客戶發(fā)起的，pmbok中沒有這樣的定義。例如：本案中說道的“最佳方案”是什么東西？做到什么程度是最佳，能不能達(dá)到，達(dá)不到采取什么備選方案，如果你就按照客戶的要求去做，試圖讓客戶滿意從而顯得項目成功，那么我可以告訴你，這樣項目絕對失敗，你也絕對做不到讓客戶滿意，你們公司也不會滿意，這樣做軟件開發(fā)失敗的項目比比皆是，把國內(nèi)、國外的應(yīng)用軟件開發(fā)項目一棍子掃過去，90％的失敗都是這樣造成的，再多加你這個項目的失敗也不足為奇，能夠象我這樣說的走出死亡之旅的項目不多，就姑且別說項目利潤了。xing jianming 先生似乎是建筑行業(yè)的（也許），在招投標(biāo)結(jié)束后，簽訂合同就進(jìn)入實施階段是絕大多數(shù)都這樣做的，但是絲毫也不能回避在實施過程中的風(fēng)險造成的變更，并不是因為IT軟件開發(fā)行業(yè)有這個特點，而是任何項目都具有這個特點，傳統(tǒng)的建筑等這些行業(yè)也沒有例外，我?guī)椭l(fā)改局做事，非常清楚這些，所以我說這話是有根據(jù)的，不是空穴來風(fēng)，當(dāng)然，政府行業(yè)對這個事情也是十分痛苦的。是項目就遵

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從一定的規(guī)律，不區(qū)分什么行業(yè)，否則也就不會有pmbok這個跨所有行業(yè)都通行的做法了。7．客戶需求不清楚引來的麻煩 姓 名： Meg 所屬行業(yè)： 通信與網(wǎng)絡(luò) 單 位： 上海 所屬主題： 項目范圍管理

郵 件： meghz_sv@yahoo。com。cn 發(fā)布時間： 2006-2-27 案例正文：

我們是做手機(jī)設(shè)計的公司，有專門的項目管理部門，作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。這天，從銷售方面提交過來一個信息，客戶(A)要求對X1產(chǎn)品的Y組件進(jìn)行更換另外型號的組件進(jìn)行技術(shù)評估。項目經(jīng)理接到此要求后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改產(chǎn)品并進(jìn)行了測試，出了樣機(jī)給客戶試用。但結(jié)果客戶非常不滿的答復(fù)說，他們的意圖并不是要單一改產(chǎn)品的這個Y組件，而是在考慮要使用X1產(chǎn)品的主板放到X2產(chǎn)品的外殼中的方案，這個評估只是這個方案的一部分。銷售部門其實知道客戶的目的，但也未能向項目經(jīng)理說明詳細(xì)背景情況。經(jīng)了解，他們只是認(rèn)為Y組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求。

問題：這整件事的關(guān)鍵問題出在哪？我們要如何規(guī)避這樣的風(fēng)險? 分析一：對需求控制不足 作 者：iamsafe(廣州 iamsafe@126。com)項目組作為具體的功能實現(xiàn)者、產(chǎn)品交付者，不能僅僅依靠銷售提供的信息，還應(yīng)有自己對功能、產(chǎn)品的判斷。在與客戶交流中，需要明確到非常細(xì)節(jié)的東西，否則東西成型后，客戶會說這些東西和他們要求的不一致。在與客戶溝通的過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的進(jìn)行記錄，而不是項目經(jīng)理理解就OK的。記錄的東西還需要客戶再次簽字確認(rèn)。如果簽字后，客戶仍有修改，我們作為乙方的也可以有憑據(jù)講理。如果客戶不肯簽字那就堅決不做，這應(yīng)當(dāng)作為一種制度進(jìn)行，而不是隨機(jī)性的。另外對于銷售提出的東西，在項目啟動會時，售前和售后人員也應(yīng)當(dāng)相互溝通，最好有文字記錄，這樣，一旦項目出現(xiàn)因為需求不一致導(dǎo)致的項目延期等問題，雙方都有一個依據(jù)。也可以以此請銷售人員避免再次犯錯。

分析二：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團(tuán)公司)如果顧客提供的要求沒有形成文件，則信息的接受方必須對收到的信息書面化，然后要求顧客確認(rèn)。確認(rèn)后的文檔經(jīng)過公司評審無異議后，發(fā)送給項目干系人，確保干系人知道變更的要求。這些工作，應(yīng)當(dāng)由項目管理部負(fù)責(zé)。案例中，項目管理部在以上工作沒有先行的情況下，就變更設(shè)計，當(dāng)然不能達(dá)到相關(guān)要求。

分析三：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團(tuán)公司)老是有人抱怨需求不清析，客戶抱怨說已經(jīng)講清楚了，項目經(jīng)理抱怨銷售部門銷售部門沒有正確反應(yīng)客戶需求，成了一個通病。大家約個時間在會議室4466講清楚，會后由實施方出份需求文檔，客戶簽字確認(rèn)，如有修改，修改后再次確認(rèn)。此步可保以后少吹皮。在做的過程中，不斷與客戶溝通，確認(rèn)沒有偏差。

分析四：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團(tuán)公司)

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這是目前國內(nèi)軟件公司的通病，沒有花足夠的時間在弄清用戶到底要啥時，就開始了工作，結(jié)果是浪費成本，而且把用戶也給培養(yǎng)壞了。現(xiàn)在的國外公司這方面做的很好。我認(rèn)為還是你們公司的項目管理的力度不夠，也許你們更本就沒有認(rèn)識到這一點。還是要從一個比較高的高度認(rèn)識它，從公司層面制定制度來做，這樣以后能減少很多的麻煩，分析五：項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行需求分析 作 者：郭海瑞(研華科技 gwlovers@163。com)我覺得應(yīng)該是這個公司還不是一家成熟的公司；最起碼項目部與銷售部的溝通的一個流程沒有建立好。我覺得有必要在規(guī)格確認(rèn)等重要的信息溝通一定要留有證據(jù)，一定要要求全面；這樣才能更準(zhǔn)確有效的分析下一步動作。責(zé)任主要是項目經(jīng)理，因為既然是項目的一個leader你就應(yīng)該了解該項目的完整需求，要對整個項目組負(fù)責(zé)。規(guī)格不清楚，很有可能造成時間，人員的不必要浪費。項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行需求分析 分析六：如何做好溝通管理 作 者：制造太陽海(開發(fā)部)本案例很顯然是由于銷售部與開發(fā)部溝通不良所引起后果，因此，要解決和避免此類的問題再次出現(xiàn)，最好的方式就是改善該公司的溝通管理。做好溝通管理，應(yīng)該從如下幾步著手，第一，建立溝通計劃(可以是獨立的溝通計劃，也可以整合在項目計劃中)，第二，確定溝通方式，即將詳細(xì)的說明什么場合，什么時候，采用什么方式溝通，應(yīng)該對該溝通做些什么備案。第三，采取一些促進(jìn)溝通的工具，如遠(yuǎn)程辦公系統(tǒng)，先進(jìn)的EMAIL系統(tǒng)等。第四，確定銷售部與開發(fā)部的溝通職責(zé)，權(quán)責(zé)分明;第五，平時多注意銷售人員與開發(fā)人員的溝通，平時的人際關(guān)系有利于工作中的溝通。

分析七：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：kmtop01(云南昆明 kmtop01@163.com)個人覺的這是溝通的不夠造成的，因為客戶要求的東西是A不可能說是隨著時間變化而變成B吧。所以說和客戶的溝通是非常關(guān)鍵的，在和客戶的溝通中應(yīng)該是要了解以下幾點：1)客戶是要做個什么東西；2)客戶要通過這個東西來實現(xiàn)什么目的；3)客戶所屬行業(yè)的特性；只有知道了這些后你才可以做到項目的主線不變。因為任何一個項目在開發(fā)交付客戶的前不可能不發(fā)生一點變化；但不管怎么變但我的主線不變的話，就不會造成項目做的牛頭不對馬嘴了。

分析八：責(zé)任在項目管理部 作 者：wood。lee(nts li7205@263。net)先談點題外話：在外部，公司的銷售部的服務(wù)對象是客戶；那么在內(nèi)部，項目管理部服務(wù)的對象為銷售部。銷售部即為項目管理服務(wù)的“客戶”。按“市場為先導(dǎo)，客戶為上帝”的說法，項目管理部的工作肯定要相應(yīng)“客戶”負(fù)責(zé)。為什么說責(zé)任在項目管理部，根據(jù)成功公司的經(jīng)驗，當(dāng)顧客的需求變化時，必須要求顧客形成文件確定；如果顧客提供的要求沒有形成文件，則信息的接受方必須對收到的信息書面化，然后要求顧客確認(rèn)。確認(rèn)后的文檔經(jīng)過公司評審無異議后，發(fā)送給項目干系人，確保干系人知道變更的要求。這些工作，應(yīng)當(dāng)由項目管理部負(fù)責(zé)。案例中，項目管理部在以上工作沒有先行的情況下，就變更設(shè)計，當(dāng)然不能達(dá)到相關(guān)要求。對于銷售部，由義務(wù)和責(zé)任告知給項目管理部全部信息，但他表述的方式可能會失真，造成理解差異，這也是不可避免的。如果項目管理部能用上述的方法落實每一步，就杜絕了因為信息傳遞失真造成行動結(jié)果偏差。

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四、項目管理案例系列：關(guān)于風(fēng)險管理相關(guān)案例及分析 1．如何減少大型項目中材料價格波動對工程造價的影響 姓 名： maomao 所屬行業(yè)： 房地產(chǎn)

單 位： 建筑設(shè)計院 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： gusenren@126.com 發(fā)布時間： 2007-11-22 案例正文：

大型項目建設(shè)期一般很長,在建設(shè)期間,像水泥、鋼筋等材料用量都很大，即是價格有很小的波動也會造成工程造價的大波動。那么，采取什么措施可以減少或規(guī)避這種風(fēng)險？請大家賜教!分析一：計劃 作 者：江鍵(安徽警官職業(yè)學(xué)院 shishanglanshang@126.com)我想所有過程計劃為先,合理的計劃會指導(dǎo)具體的實施工作.具體說包括風(fēng)險,采購.市場調(diào)查充分,預(yù)測方法科學(xué),加上應(yīng)對方案全面.分析二：引市場分析 作 者：張春林(通宜創(chuàng)新機(jī)構(gòu)(重慶)opinew@163.com)做項目管理也要做市場分析.各種成本: 如人力資源、辦公資產(chǎn)、施工設(shè)備、材料等都要考慮。更加項目周期，對這些成本做一個動態(tài)的分析，然后計算出成本。2．如何管理制造業(yè)項目的風(fēng)險 姓 名： 孫佐賢 所屬行業(yè)： 生產(chǎn)制造 單 位： VEM 所屬主題： 項目風(fēng)險管理

郵 件： tsoyinsuen@163.com 發(fā)布時間： 2007-9-14 案例正文：

很少看到針對機(jī)械制造業(yè)項目風(fēng)險管理方面的實踐論述.請問做FMEA(失效模式與效果分析)是否就是最主要的風(fēng)險管理工作? 據(jù)我所知,對FMEA(含DFMEA和PFMEA),大部分公司都做的不好,經(jīng)常只是一兩個人閉門造車編出來給客戶看的,沒有在內(nèi)部落實與執(zhí)行.對機(jī)械或塑膠產(chǎn)品制造業(yè)而言,有那些好的風(fēng)險管理辦法和模板?是如何進(jìn)行項目的風(fēng)險管理的? 分析：無

3．合同中沒有規(guī)定單價，如何進(jìn)行額外工作的索賠計算？ 姓 名： 肖茂堂 所屬行業(yè)： 工程設(shè)計安裝 單 位： 保密 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： heroxmt@163.com 發(fā)布時間： 2007-9-10 案例正文：

我參與的一個項目，采用的合同范本是『Condition of contract for Plant and Design-Built』。為了以后計算額外工作的補(bǔ)償費用，招標(biāo)文件中有一個附件『Breakdown of contract price』要求列出費用項目的單價分析，包括現(xiàn)場人員的月度收入、可補(bǔ)償費用等。然而，在投標(biāo)過程中，由于某種原因忽略了該表，沒有遞交該表格。工程執(zhí)行過程中，由于

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業(yè)主原因，給我們造成了工程延誤，為此我們想提出工期和費用索賠申請，但是由于合同中沒有索賠費用計算依據(jù)，使我們的工作陷入了被動。

請問，這種情況下，我們有沒有權(quán)利索賠？如果有，計算單價如何取值？ 分析一：新編單價規(guī)則 作 者：黎倫平(中國水利水電閩江工程局)一般情況下，當(dāng)合同內(nèi)未對某項事物進(jìn)行約定，而實際又發(fā)生時，可參照國際通行準(zhǔn)則，如FIDIC。就是訴至法院，也是參照國際上通用的做法。所以，沒有提交該表，并不等于索賠不成立，因為這不是索賠成立與否的前提條件。所以建議參照合同內(nèi)其它單價或費率以及市場價格重新編制單價后報送，只是合理的單價，業(yè)主是會接受的。分析二：仔細(xì)研究合約！作 者：陳萬春

沒有遞交該表格（填報單價），并不等同于“合約缺省此項”！建議和合約項下的工程師溝通，市場單價來作為計算單價！一個感覺：貴司拿到這個合約之后，并沒有徹底研讀此標(biāo)準(zhǔn)合約文本！可以看出，項目執(zhí)行的風(fēng)險很大，索賠之路坎坷！4．關(guān)于工程項目的投標(biāo)風(fēng)險問題

姓 名： zhangxu 所屬行業(yè)： 工程設(shè)計安裝

單 位： guangdong jianzhuang 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： lexus999@21cn.com 發(fā)布時間： 2007-8-27 案例正文：

大家都知道，一個工程項目，往往參與竟標(biāo)的單位都很多，至少也有3家，多的幾十家，就我看到的最多有150多家。即使通過層層篩選，最終也都還有3-8家。這樣最終的每家都回去做方案、做標(biāo)書、做預(yù)算。一搞就是幾天、十幾天。參與一個項目的投標(biāo)，從購買招標(biāo)文件、到編制預(yù)算、施工組織設(shè)計、制作標(biāo)書和裝訂，時間上少的要十幾天，多的有幾個月；經(jīng)濟(jì)上的花費更是從數(shù)千元到數(shù)萬元，而一旦投標(biāo)不成功，就意味著全部的投入都打了水漂了。這樣的風(fēng)險處處存在，而且?guī)缀趺考叶加小Ｒ虼耍P(guān)于工程項目的投標(biāo)風(fēng)險問題，是一個普遍的問題。這不同于項目已經(jīng)接下來了，只剩下怎么把項目搞好的問題。也不同于只知道項目搞好不容易，卻不知道項目承接更難的問題。雖然這里面涉及了關(guān)系、權(quán)錢交易、投入的問題，但用最佳的投入、獲得最好的效果，仍然是追求的目標(biāo)。歡迎大家就這點提出自己的看法。這個問題解決了，你也可以做老板了。分析1：就項目的性質(zhì)而定 作 者：dajundalao 這個問題太大，需要據(jù)項目的性質(zhì)而定。如果除去文中所說的那些因素，可從以下來分析－－如果你是PMP，那么我就在此獻(xiàn)丑了：

1、如果是PMC，即讓你投管理標(biāo)，業(yè)主除了出錢，所有風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁到你單位，其它的管理、EPC都是你單位，那么從規(guī)則上是允許你單位加入風(fēng)險因素來考慮，在我國國內(nèi)這種模式剛剛起步，絕大多數(shù)企業(yè)還不具備這個實力。這種模式風(fēng)險利潤豐厚但也是把雙刃劍。

2、如果是業(yè)主讓你參與共管，即PMT或IPMT，風(fēng)險存在業(yè)主與你單位共擔(dān)（實際上業(yè)主擔(dān)），你單位風(fēng)險較小，你單位只有把工程項目分解，進(jìn)行EPC或設(shè)計、PC，或業(yè)主自己采

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購然后進(jìn)行DB分包等，此時把風(fēng)險傳遞下去，你單位所承擔(dān)的風(fēng)險當(dāng)然就小了。

3、如果你單位不具備上述實力，而最多能參與到PC一級的承包，那么PC一級的風(fēng)險主要是不可預(yù)見風(fēng)險，以及采購材料設(shè)備價格風(fēng)險、材料質(zhì)量風(fēng)險和施工工期風(fēng)險。由于一般你單位所參與的項目為你們所熟練的項目，因而可排除施工成本風(fēng)險和施工質(zhì)量風(fēng)險，因為業(yè)主或管理目的在于要你單位優(yōu)化組織，完成施工項目。但這又面臨業(yè)主的嚴(yán)格要求、同行的公平競爭和地方小隊伍不具備實力的惡性競爭等。這在國內(nèi)中海油運用PC承包運用得好（保持了施工方的微利），給中海油省了不少錢，但不規(guī)范的競爭讓施工方吃盡了苦頭，也增長了見識。

4、如果你單位只具備施工項目的能力，那么這個層次競爭對手太多，既有來自高端的，又有來自同一層次的，還有地方小隊伍不具備實力的惡性競爭。此時你單位面臨的是與其他一類的或不入流的隊伍一樣把求生存放在第一位，只能是避免大風(fēng)險消化小風(fēng)險，并利用車國內(nèi)預(yù)結(jié)算的空子求得利潤空間，或進(jìn)行再分包、或選擇從紙上具備實力而實際上根本不具備實力的小隊伍來施工，但此時你單位風(fēng)險隱患較大，需要加強(qiáng)管理。一如中石油獨山子石化惡性壓價，迫使施工方再分包或選擇不大具備實力的地方隊伍而尋求風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁或利潤空間，終成2006年的人間慘劇（數(shù)十人死于大罐中）。

5、如果你單位是民營或是集體的小隊伍，則最好選擇幾個固定的大隊伍，緊跟他們發(fā)展關(guān)系，形成有良好信譽的固定分包伙伴，則肯定有人家的肉吃就有你單位的湯喝，風(fēng)險也小得多。若屬于吃了上頓沒有下頓的，則就另惶論風(fēng)險了，因為能不能生存已經(jīng)是你單位最大的風(fēng)險了。也不知以上的回答你滿意否，若不滿意，請來信交流。分析2：風(fēng)險與收益并存 作 者：登高望遠(yuǎn)(SHK arcticlew@163.com)投標(biāo)單位必須對招標(biāo)項目有充分的了解，當(dāng)然不計成本的拿項目除外。個人認(rèn)為投標(biāo)風(fēng)險有幾種：

1.對項目進(jìn)展不了解，包括項目的前期手續(xù)辦理進(jìn)度、場地條件等 2.對招標(biāo)文件中的技術(shù)、質(zhì)量要求不明確 3.合同條件中的承包方責(zé)任理解不準(zhǔn)確 4.潛在的不確定因素

分析3：Bidding Risk of oversea projecr

作 者：kevin(guandaoju xukuoyang@gmail.com)筆者參與了多個海外項目的投標(biāo)，在這種大型的國際項目招標(biāo)中的確存在著大量的風(fēng)險因素，業(yè)主在招標(biāo)過程中有時有意提高承包商的投標(biāo)風(fēng)險，例如加大投標(biāo)保函風(fēng)險等，其目的主要如下：

1、通過提高投標(biāo)風(fēng)險的門檻，將一些實力較差的承包商拒之門外；

2、在已經(jīng)選定潛在承包商的情況下，通過引入更多的競標(biāo)商，加大與真正潛在承包商談判的籌碼；

分析4：充分為客戶考慮，從投標(biāo)開始 作 者：李允魯(華能 jerry_lee@126.com)其實我覺得這個投標(biāo)的問題不是“招標(biāo)項目更適合小公司”這樣看的。前段時間剛剛負(fù)

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責(zé)過一個小項目的招標(biāo)。雖然說是一個小公司中標(biāo)了，但是我也看到了所謂的大公司的問題： 大公司投標(biāo)往往從自身的角度看問題，選材，技術(shù)施工也往往是把自己最好的一面給彰顯出來，這個過程中就把客戶的需求給忽略了。而且在報價的問題上也沒有足夠的重視，存在著重復(fù)報價的問題。結(jié)果一個客戶需要一個30萬左右的運動場在大公司的報價文件里成了一個60萬左右的項目，這是無論如何也不能中標(biāo)的。這在項目管理中也是一個平衡各種目標(biāo)的原則。關(guān)系固然重要，但是根據(jù)客戶的需求，制定適合客戶需要的方案，能夠站在客戶的角度來思考項目是很重要的。這也可以為以后的項目實施做好準(zhǔn)備。分析5：實際上，招投標(biāo)項目沒有那么大的學(xué)究味 作 者：daijiangbao 對于招投標(biāo)項目，大家認(rèn)為是公平的，這實際上是不對的，這個世界上根本不存在公平，有公平的世界是理想的，在理想中幻想現(xiàn)實是不正確的。

就招投標(biāo)項目來說，客戶在控制，投標(biāo)商也在控制，客戶絕對不會在沒有一個有偏向性的投標(biāo)商之前去貿(mào)然招標(biāo)。從這個意義上來說，投標(biāo)商越是能在招標(biāo)之前控制住客戶，越是能最終中標(biāo)成功，絕對的說把標(biāo)書寫好就能中標(biāo)，那是書本上的說法，實際上幾乎沒有。招標(biāo)公告一發(fā)出，其背后隱含的意義基本上是：我已經(jīng)把中標(biāo)商選定了，歡迎大家來湊熱鬧。當(dāng)然也不排除可能發(fā)生出乎客戶意料之外、不能控制的事情。在招標(biāo)之前，基本上客戶已經(jīng)被某一個投標(biāo)商搞定了，別人一般很難再插手進(jìn)入，招標(biāo)只是一個形式，不是提供公平競爭機(jī)會的時機(jī)，在這種情況下的招標(biāo)，客戶會暗中幫助她的意中人，這樣就會對其它人員造成一些壁壘。就如同現(xiàn)在年輕人一樣，在對外正式宣布談戀愛時，其實早就暗送秋波、暗中來往、同居、懷孕，甚至是孩子都已經(jīng)生下來了，對外宣稱談戀愛，不過是些遮人耳目的幌子，絕對不是對外宣稱公平競爭機(jī)會的到來，這時其它投標(biāo)商要橫刀立馬，奪人之愛，是要費很大功夫的，當(dāng)然也不排除能奪下來，但是項目招投標(biāo)，絕對不是理論上的公平，這個世界如果公平就沒有意義了。

分析6：打有準(zhǔn)備的仗 作 者：毛知新(湖南大學(xué) mzx699@vip.sina.com)這種現(xiàn)象現(xiàn)在在哪個行業(yè)都開始出現(xiàn),在工程項目很明顯.1、首先應(yīng)對招標(biāo)的項目有充分的了解，特別對與項目招標(biāo)相關(guān)人員有詳細(xì)的了解。

2、對自己的勢力有準(zhǔn)確的定位，不要什么項目都去參與，有針對性地去參與招標(biāo)。

3、現(xiàn)在的招標(biāo)主要在人際關(guān)系，當(dāng)然產(chǎn)品也要過得去。總之，在參與招標(biāo)過程中應(yīng)做到知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。

分析7：關(guān)于工程項目的投標(biāo)風(fēng)險問題 作 者：沈莉(青海大學(xué) shenliqh@126.com)為了取得招標(biāo)的成功，前期的調(diào)查實非常重要的，應(yīng)該在平時就有一些針對客戶的開發(fā)措施，了解一般客戶的編號和對項目的要求；在標(biāo)書制作上應(yīng)該就有一些不同的模塊的范本，這樣可以節(jié)約大量的標(biāo)書制作時間，節(jié)省的時間可以很大限度的用來開發(fā)針對客戶特性的獨特一面的制作，這樣贏取得比例會不會根大一些？ 分析8：招標(biāo)項目更適合小公司 作 者：daijiangbao 由于項目管理水平不高，實際情況情況是大公司可能會得到項目，但是失敗的更多，大公司比小公司失敗的更多。在實際的項目招標(biāo)中，往往大公司牛鼻哄哄的，報價高，反而容

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易被淘汰，而小公司可能報價低也容易淘汰，這些相對來說，中小規(guī)模的公司反而好一些，生存的反而好一些。就招標(biāo)的這種方式，很難培養(yǎng)出一個公司能夠在一個行業(yè)沉淀下來，所以中國的這些公司這種方式難以長大。尤其是軟件企業(yè)來說，在國內(nèi)招標(biāo)籠罩的項目方式就很難培養(yǎng)大的軟件公司，根本就長不大，還沒有長大就滅亡，所以在中國在呼吁什么把軟件公司做大，呵呵，基本上沒有環(huán)境，因為對客戶做服務(wù)，中小規(guī)模的最合適，這是自然淘汰，關(guān)鍵是通過每個項目多獲得高利潤來把公司做強(qiáng)，不要想把公司做大了再做強(qiáng)，這種想法也就是妄想而已了。5．合作開發(fā)項目陷入困境

姓 名： 黃曉華 所屬行業(yè)： IT軟件

單 位： 廣東華聯(lián)軟件有限公司 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： hxh_sky@163.com 發(fā)布時間： 2007-8-20 案例正文：

A公司招標(biāo)開發(fā)適用于自己公司的項目管理系統(tǒng)，由于此行業(yè)相關(guān)系統(tǒng)領(lǐng)域仍然是一塊處女地，B公司積極的與A公司合作，雙方?jīng)Q定合作開發(fā)系統(tǒng)，由A公司提供行業(yè)環(huán)境的經(jīng)驗和管理方法，B公司進(jìn)行需求分析和開發(fā)工作，并簽訂了合作開發(fā)技術(shù)合同，雙方各擁有產(chǎn)品50%知識產(chǎn)權(quán)。但是在開發(fā)過程中，A公司逐漸對B公司開發(fā)工作的拖沓作風(fēng)尤其是其項目經(jīng)理小王的個人工作作風(fēng)很不滿意，原本計劃7個月內(nèi)開發(fā)出原形系統(tǒng)，然后花5個月由A公司在項目現(xiàn)場進(jìn)行試用，而實際情況是開發(fā)工作已經(jīng)接近1年才勉強(qiáng)拿出原形系統(tǒng)。好不容易進(jìn)入試用階段。此時B公司的資金投入已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了合同帶來的收入，故希望A公司能更改合同金額，而A公司認(rèn)為B公司不但沒有按時完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，而且拖沓的作分十分不值得合作，故拒絕建議。B公司從此開始消極對待該項目后面的工作，雙方進(jìn)入僵局。但是事情發(fā)生了變化，A公司準(zhǔn)備對該系統(tǒng)的后續(xù)系統(tǒng)再次進(jìn)行開發(fā)招標(biāo)，B公司在這方面有前期系統(tǒng)開發(fā)的天然優(yōu)勢，同時希望能積極獲得此單平衡前期系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)損失，于是由你替代了項目經(jīng)理小王，并希望借此重新打開局面。A公司愿意繼續(xù)與你在前期系統(tǒng)上合作，但是堅持合同不能更改且后續(xù)系統(tǒng)需要招標(biāo)，并且要求你在很短的時間內(nèi)完成前期系統(tǒng)的大量存在問題的修補(bǔ)工作，但是你卻發(fā)現(xiàn)手上的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完成這些工作。

問題1：前期系統(tǒng)的開發(fā)工作中B公司項目經(jīng)理存在哪些問題？ 問題2：你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？

問題3：如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？ 分析一：做好項目干系人管理 作 者：SturdyLu(上海財經(jīng)大學(xué))問題1：前期系統(tǒng)的開發(fā)工作中B公司項目經(jīng)理存在哪些問題？

a,進(jìn)度管理，進(jìn)度拖延

b，溝通問題，績效信息不透明，沒有做好相關(guān)項目干系人的期望和溝通工作，c，沒有做好變更管理 問題2：你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？

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a，系統(tǒng)繼續(xù)進(jìn)行下去的可行性分析

b，與相關(guān)項目干系人溝通，確定當(dāng)前他們的期望 c，對原來系統(tǒng)的績效進(jìn)行分析，分析原來存在的問題

d，深入了解當(dāng)前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿足其中的部分要求，也要做當(dāng)前的工作范圍中是否有些內(nèi)容要取消

e，分析項目后續(xù)工作的B公司優(yōu)勢以及經(jīng)濟(jì)可行性

問題3：如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？

a，首先需要確定的是，不是滿足用戶的所有需求，有些需求本身是不可以實現(xiàn)的（對于一個已經(jīng)開發(fā)了一年的項目來說，應(yīng)該可以做一定程度的判斷）

b，深入了解當(dāng)前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿足其中的部分要求，也要做當(dāng)前的工作范圍中是否有些內(nèi)容要取消，c，重新進(jìn)行范圍確定，并更新后續(xù)的進(jìn)度計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃

d，資源不足的情況下，需要判斷任務(wù)（需求）的優(yōu)先級，并與A公司商談，做計劃的調(diào)整，一定要做到計劃具有可執(zhí)行性。

e，相關(guān)計劃取得相關(guān)項目干系人的確定

分析二：合約管理 作 者：登高望遠(yuǎn)(SHK arcticlew@163.com)從案例的簡單描述中，不能充分了解原項目經(jīng)理小王的項目管理環(huán)境，草率的對其個人的業(yè)績下結(jié)論是不合適的。A公司與B公司的合約是開發(fā)某行業(yè)的管理系統(tǒng)，雙方都沒有相關(guān)經(jīng)驗，可能導(dǎo)致B公司對項目開發(fā)的風(fēng)險沒有充分的了解，比如：1.項目開發(fā)的工作量2.需要的周期3.需要投入的資源等。還有雙方合作開發(fā)，由A公司提供行業(yè)環(huán)境的經(jīng)驗和管理方法，B公司進(jìn)行需求分析和開發(fā)工作，在合作過程中，A公司是否能提供明確的需求，也是決定項目開發(fā)成敗的重要因素。從B公司角度來看，如果此項目在知識產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟(jì)收益方面有足夠的吸引力，案例出現(xiàn)的問題在一年內(nèi)都沒有很好的解決是不大可能出現(xiàn)的。恐怕小王早就被炒了。從項目的合約管理角度來說，B公司和項目經(jīng)理小王在面對成本超支，項目虧損時，采取了消極態(tài)度而不是在初期積極應(yīng)對，爭取合同變更，只能導(dǎo)致項目的失敗和公司更大的損失。

分析三：合作開發(fā)項目陷入困境 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)

1、盡量提高二期的利潤空間

2、建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組和變更規(guī)則

3、大力促使甲方參與項目,甚至直接要求甲方項目人員全職到項目組中承擔(dān)工作 分析四：根據(jù)案例進(jìn)行的相關(guān)分析及自己的看法 作 者：林偉

問題2：你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？

首先了解查看系統(tǒng)的相關(guān)資料，找項目小組成員了解目前系統(tǒng)的情況，老板對該項目的態(tài)度，及公司目前的資源可調(diào)配情況，再找客戶了解當(dāng)前的使用情況，存在的問題，給出相關(guān)的補(bǔ)救方案，如通過了解收集現(xiàn)有存在的大部分問題，將問題根據(jù)客戶的迫切需求進(jìn)行分析，列出輕重緩急，而后于A公司相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，將問題分階段進(jìn)行修改，并給出修

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改的時間進(jìn)度。重要部分馬上修改，不是當(dāng)務(wù)之急修改部分，與客戶協(xié)商是否可以放在二期工程一起進(jìn)行實施。公關(guān)方面可以讓公司高層出面協(xié)助解決。

問題3：如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？

對于資源不足方面，將系統(tǒng)架構(gòu)做出來，對功能進(jìn)行模塊化設(shè)計，做出WBS，具體分析需要多少的人手，要根據(jù)目前公司的情況進(jìn)行分析，在規(guī)定的時間內(nèi)有多少的資源可分配，若按趕工的方式在規(guī)定的時間能完成多少工作量，而后考慮那些工作可以進(jìn)行外包或者招人。分析五：根據(jù)案例進(jìn)行的相關(guān)分析及自己的看法 作 者：林偉問題

前期系統(tǒng)的開發(fā)工作中B公司項目經(jīng)理存在哪些問題？從案例的分析來看項目經(jīng)理小王代表B公司參與此項目，作為項目負(fù)責(zé)人不夠稱職，自身的素質(zhì)有待提高。

1、首先從案例分析原計劃7個月開發(fā)出系統(tǒng)原形卻延遲到快1年才開發(fā)出來，表明開發(fā)進(jìn)度嚴(yán)重落后，說明項目存在以下問題

(1)、項目需求調(diào)研不明確、與客戶沒有進(jìn)行充分的溝通(即項目范圍不明確)(2)、沒有做好該項目的整體進(jìn)度規(guī)劃，包括調(diào)研進(jìn)度和開發(fā)進(jìn)度、測試進(jìn)度計劃(3)、沒有做好成本的控制，對于資源的調(diào)配不當(dāng)

(4)、B公司在項目管理方面，沒有相關(guān)的監(jiān)督措施，以致于A公司在對小王的工作作風(fēng)不滿的情況下沒有及時采取任何措施與補(bǔ)救的方法。

2、以上問題可能由以下幾個原因造成：

(1)、是項目經(jīng)理自身的原因（如沒有責(zé)任心、相關(guān)的工作沒有做好，與客戶的溝通存在問題，需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)的事情沒有報）

(2)、是B公司內(nèi)部管理問題或內(nèi)部資源不足。(3)、A公司有關(guān)人員不配合調(diào)研，使得調(diào)研不明確 分析六：如果是自己運作該項目如何操作呢？

了解并根據(jù)現(xiàn)有情況制作初步的進(jìn)度安排計劃表，而后和A公司相關(guān)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通交流（開會）明確責(zé)任，最終確定以下幾個方面的事宜

? 業(yè)務(wù)需求調(diào)研方面的具體時間進(jìn)程及安排

? A公司各部門需要進(jìn)行調(diào)研配合的人員名單及聯(lián)系方式 ? 與各相關(guān)人員的溝通方式

? 初步確定會涉及的文檔，請各部門進(jìn)行前期的準(zhǔn)備。

? 再根據(jù)客戶需求和公司現(xiàn)況申請調(diào)配相關(guān)人員。若資源不足的情況下，可以和B公司領(lǐng)導(dǎo)商量是否能夠進(jìn)行人員調(diào)劑，公司內(nèi)部經(jīng)過協(xié)商調(diào)劑后還無法安原計劃完成原形系統(tǒng)的開發(fā)，可以公司領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理與A公司將情況闡述清楚后進(jìn)行協(xié)商解決。

? 明確雙方的一些責(zé)任，比如，如果是因為A公司方面的問題造成調(diào)研的進(jìn)度落后或是需求調(diào)研不明確，那應(yīng)是A公司的責(zé)任。

題 目：對項目經(jīng)理來說，你在為誰工作？ 作 者：daijiangbao

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對一個項目來說，項目經(jīng)理是需要認(rèn)真考慮的一個問題是：我在為誰工作？最簡單的來說，就是開發(fā)方（乙方）誰給項目經(jīng)理發(fā)工資？難道是合同的甲方（用戶方）嗎？從等價交換的角度來看，項目經(jīng)理的老板給項目經(jīng)理發(fā)薪水，項目經(jīng)理就是在為自己的老板工作，項目經(jīng)理的工作首先就是要滿足自己的老板需求，你給狗扔一塊肉，狗都不會咬你，對你感激不盡，這點淺顯的道理連狗都知道，怎么到了軟件開發(fā)行業(yè)，項目經(jīng)理的智慧連狗都不如了。如果哪個老板喜歡把哪個項目做的虧損一塌糊涂，虧損的越大越喜歡，那我上面說的就不成立的，可以去問問你的老板，他是否愿意這樣。在商業(yè)環(huán)境下，項目的成功不是讓合同的對方滿意就行，關(guān)鍵搞清楚誰是真正重要的干系人，你該怎么滿足真正干系人的需求，平衡其他不同干系人的利益，遠(yuǎn)比簡單看到的客戶滿意重要的多，而寧愿讓自己賠的一塌糊涂也要滿足甲方的要求，是很實在的愚蠢想法，倒是不清楚為什么還有這么多的人推崇這種想法。對這個案例來說，可能大家追究的是B公司項目經(jīng)理的拖沓工作作風(fēng)，這只是表面現(xiàn)象，反過來說，項目經(jīng)理小王勤快了，項目就不延誤？我想做過項目的，應(yīng)該清楚這之間有多少直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，遠(yuǎn)的不說，就案例的敘述，項目面臨著資源短缺的問題，可能也是造成項目延誤的一個原因，這個也可以歸結(jié)到其個人工作作風(fēng)拖沓來嗎？太牽強(qiáng)附會了。投入的做項目，就會對項目產(chǎn)生一種情感，總想做成功，但是越做虧損越大的項目還是理智一些對待，不應(yīng)該感情用事，也不該總想象著美好的未來，要能看到現(xiàn)實。項目本身就是買賣，項目不是研究機(jī)構(gòu)的玩具，是實實在在的商業(yè)交易，商業(yè)交易中最基本的一點是：“不做虧本的生意”，讓甲方客戶滿意是應(yīng)該的，但是商業(yè)中的基本原則不該摒棄，否則的結(jié)果是讓甲方客戶不會滿意（這個一點都不奇怪），讓自己的老板更不會滿意，這是軟件開發(fā)事實中應(yīng)該看到的結(jié)果。對于后續(xù)的項目來說，前面都已經(jīng)虧大了，這次也不會有好的結(jié)果，所以沒有必要進(jìn)入，只有讓客戶跟著一起失敗，項目才能成功。另外就是，不清楚為什么對軟件開發(fā)的招投標(biāo)都非常恐懼，實際上軟件開發(fā)的招投標(biāo)是從法律上對開發(fā)方的保護(hù)，開發(fā)方應(yīng)該最受歡迎才對，但關(guān)鍵的一點是無論是軟件工程還是cmm，cmmi都對軟件開發(fā)的招投標(biāo)避開的，含糊不清的，因此用這些學(xué)究派的理論是無法解決在商業(yè)社會招投標(biāo)項目中的問題的。

項目經(jīng)理要能從更高的層次來看待招投標(biāo)軟件開發(fā)項目，要在法律的框架下，才能獲得正確的解決方法，這些就不是軟件開發(fā)技術(shù)能解決的。

分析七：案例 作 者：teresa(廣州 teresa.zhang@tom.com)

1、在此合作項目，B公司負(fù)責(zé)需求分析和開發(fā)工作，項目經(jīng)理主要存在的以下問題： 進(jìn)度：原計劃7個月內(nèi)開發(fā)出原形系統(tǒng)，而實際情況是開發(fā)工作已經(jīng)接近1年才勉強(qiáng)拿出原形系統(tǒng)。嚴(yán)重拖延。質(zhì)量：拖延近5個月才勉強(qiáng)拿出原形系統(tǒng)，并存在大量問題。在需求分析和開發(fā)工作環(huán)節(jié)上質(zhì)量控制不到位。成本：進(jìn)度嚴(yán)重拖延，質(zhì)量差，造成成本支出大，已經(jīng)使公司的資金投入已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了合同帶來的收入。

風(fēng)險：由于此行業(yè)領(lǐng)域的管理信息系統(tǒng)是處女地，其中需求和技術(shù)的風(fēng)險很大，在風(fēng)險識別分析和應(yīng)對措施明顯不力。

2、所作：正面解決，積極溝通，對內(nèi)尋求高層支持，對外尋求客戶的合作，項目管理的規(guī)范化。首先和項目團(tuán)隊一起找出前期問題，分析原因，就出現(xiàn)的問題所作的調(diào)整措施；核

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算前期的成本花費；找出與計劃目標(biāo)的差距，對后續(xù)工作全面估算，做出合理的進(jìn)度和成本估算；就項目合作的前景和收益進(jìn)行預(yù)估；形成文檔，發(fā)送給A公司相關(guān)負(fù)責(zé)人，表達(dá)合作的誠意，期望雙贏的態(tài)度（最好開一個雙方相關(guān)責(zé)任人參加的溝通協(xié)調(diào)會議），希望A公司就將來的收益考慮能夠考慮合同金額，接下合作的可行時間和做法。公司內(nèi)部，將發(fā)送給A公司的文檔同時抄送公司高層，表達(dá)團(tuán)隊的信心，爭取高層支持；項目團(tuán)隊內(nèi)部，就前期失誤和不當(dāng)之處進(jìn)行分析總結(jié)，解決問題，吸取成員有益意見，獎懲分明。項目管理，嚴(yán)格按照規(guī)范執(zhí)行（沒有就制定一套項目級的流程），保證有效的監(jiān)控：定期匯報項目信息，抄送項目主要干系人，做到信息透明；按計劃定期檢查項目成果，有序開展質(zhì)量保證活動。定期檢查項目風(fēng)險，每次項目例會最好作為例行核查下風(fēng)險變化，主動應(yīng)對風(fēng)險。

3、資源不足的問題：公司內(nèi)部：如果決定改善和A公司的關(guān)系，就意味B公司接受A公司的繼續(xù)合作意愿，這時候，需要和公司高層據(jù)理力爭，進(jìn)行有力的說服（見2部分），給公司高層信心，爭取對項目的支持，獲取必要的資源。如果公司資源實在緊張，就要求精兵和獎勵制度，通過加班，來盡可能滿足A公司要求。

公司外部：拿著2部分形成的分析文檔，向A公司誠懇闡述可能的工作量，雙方歷史原因，公司成本花費一覽表及未來的估算，在雙贏的基礎(chǔ)上希望大家合理面對現(xiàn)有問題：考慮適當(dāng)延長項目解決問題的時間（增加項目時間），或者能夠委派人員進(jìn)項目組（增加資源）。分析八：合作開發(fā)項目陷入困境 作 者：方井柱

1.前期系統(tǒng)的開發(fā)工作中B公司項目經(jīng)理存在哪些問題？

作為一個項目經(jīng)理，他所要做的是要保證該項目能夠最終滿足客戶的要求，那么就要從時間、成本、以及質(zhì)量上進(jìn)行控制，很顯然，B公司的項目經(jīng)理在這三個方面都沒有做好；

2.你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？

顯然，這是一個非常棘手的問題，一方面客戶已經(jīng)對我們的公司失去了原有的信任，另一方面，我們在該項目上已經(jīng)存在了虧本的現(xiàn)象，如果我接受了該項目，從公司利益出發(fā)，首先要做的就要進(jìn)行成本核算，并和工程部、財務(wù)部進(jìn)行溝通，以制定合理的價格戰(zhàn)略，保證公司在繼續(xù)做下去的情況下，保持不虧本；同時，由于我公司對該項目天然的優(yōu)勢，我會組織工程部，對目前的項目情況進(jìn)行分析，找出該項目實際的狀態(tài)，明確與實際目標(biāo)之間的差距，并定義下一步的計劃，并將此匯報給A公司；在兩者度做好工作以后，對自己的內(nèi)部團(tuán)隊進(jìn)行整合，堅決去除那些工作不認(rèn)真的員工，同時制定周例會的機(jī)制，以保證項目進(jìn)展的透明性，隨時和A公司進(jìn)行正面的溝通，尋求A公司在項目進(jìn)展過程中的支持；

3.如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？

資源不足是上個項目遺留下來的問題，但是為了尋求足夠的資源支持后續(xù)的開發(fā)，我會要求A公司在后續(xù)的開發(fā)中，能夠給予足夠的信息和人力支持，從某種程度上講，這也大大節(jié)省了公司的成本。

分析九：失敗都已經(jīng)是定局，何必再擴(kuò)大損失？ 作 者：daijiangbao 當(dāng)B公司的投入已經(jīng)超過合同預(yù)期帶來的收入時，就應(yīng)該中斷項目，沒有必要這樣虧本討好客戶，更沒有必要再花多余的成本虧空討好客戶。項目的成功固然要讓客戶滿意，但是

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商業(yè)社會里，不顧忌項目的效益而一味去滿足客戶是愚蠢的，這樣做一個項目虧一個項目，遠(yuǎn)不如把錢放在銀行里生崽保險，更不是因為是什么高科技、軟件的名義就必須做，就必須虧才是應(yīng)該的、合理的，如果不能從商業(yè)的角度來看項目管理，本身就是失敗的項目管理，不要指望這次失敗了，下次能夠成功，把這次的失敗能夠補(bǔ)回來，也絕對不是所謂的“失敗是成功之母”來安慰自己，如果不能按照成功的項目管理去做，再失敗100次，第101次也照樣還是失敗，不會得到成功，沒有必要有這樣的妄想，有多少的軟件公司都是在這樣的妄想中走向了失敗，最終連妄想的機(jī)會都沒有了。至于后續(xù)項目的招標(biāo)，那是另外的項目，可以與這個無關(guān)。需要做的事就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，用在下一個項目中，對這一失敗的項目做什么都是沒有必要的。正是因為項目都受到資源短缺的制約，才會顯得項目管理的價值，才顯得項目管理的意義，有充足的資源來做事，基本上就不需要項目管理，反過來，資源短缺歷來不是項目管理失敗的關(guān)鍵因素，有多種的方式來解決。6．公益活動項目的危機(jī)公關(guān)

姓 名： pengbo 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用

單 位： 西南交大經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： pens111@163.com 發(fā)布時間： 2007-4-23 案例正文：

我現(xiàn)在是一名大學(xué)生，前段時間，參加了一個國際大學(xué)生組織sife，并和隊員一起策劃組織了一個關(guān)于青少年理財?shù)墓婊顒樱康氖窍蛉腥嗣裢茝V理財?shù)睦砟睢Ｔ擁椖科渲杏袀€環(huán)節(jié)是邀請著名企業(yè)的高級管理人士來講課，傳授企業(yè)家精神和分析現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的新理念。我們團(tuán)隊經(jīng)過努力，先后找過華碩西南地區(qū)的銷售總經(jīng)理，和KPMG（畢馬威）的一名高級經(jīng)理。可是在談判的時候，華碩的經(jīng)理很在意KPMG的高級經(jīng)理來不來的問題，當(dāng)時我們也只是和KPMG的人在談，那位經(jīng)理也表示了很在意這個項目，并問了我們的項目要求他主講的內(nèi)容。為了穩(wěn)住華碩那邊的經(jīng)理，我們說KPMG的高級經(jīng)理到時候會過來的。

可是，當(dāng)還有兩天活動就要開始的時候，我們得知KPMG的高級經(jīng)理沒有時間過來，并且KPMG也不會派其他人來助陣。我們的時間已經(jīng)定了，已經(jīng)通知了這次活動的主要參加者——通過選拔的一批中學(xué)生。所以時間是不能夠更改的。這時候，我們的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該怎么辦呢？ 如果馬上就直接和華碩經(jīng)理說KPMG不會來人，那他們有可能也不會再來我們的活動，那我們的活動就缺失最重要的一個環(huán)節(jié)。等那天華碩那邊來活動現(xiàn)場后，再告訴他們KPMG不能來，那他可能會覺得我們是在欺騙他，請大家?guī)椭鲋\劃策，應(yīng)該如何處理這種情況。

分析一：項目風(fēng)險管理計劃的重要性 作 者：csnkmg(csn kmzqj@163.com)項目風(fēng)險管理計劃的重要性，從這個案例可以看出項目風(fēng)險管理計劃的重要性。無論對于一個什么樣的項目，風(fēng)險管理計劃無疑都是非常重要的。風(fēng)險管理計劃是項目管理九大計劃中不可或缺的重要組成部分。首先我們要進(jìn)行風(fēng)險分析，對于這樣一個公益性的講課活動，而且受邀請者是本身工作繁忙且有一定影響力的人物，那么他們的爽約就是一個很重要的風(fēng)

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險。特別是華碩的經(jīng)理很在意KPMG的高級經(jīng)理來不來的問題，使得這一風(fēng)險更加突出。接著我們就要定性地對該風(fēng)險進(jìn)行分析。我們從案例中提供的資料可以看出，KPMG的高級經(jīng)理之所以愿意出席的原因是他很在意這個項目，對項目本身感興趣，而華碩的經(jīng)理很在意KPMG的高級經(jīng)理來不來是對項目的參與者感興趣。再次我們應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險進(jìn)行定量分析。KPMG的高級經(jīng)理雖然對此項目很感興趣，但考慮到他的工作也很繁忙，并且這只是一個公益項目，且邀請人只是一名普通大學(xué)生的你，那么他不出席的可能性還是很大的。而華碩的經(jīng)理如果KPMG的高級經(jīng)理不參加的話，他不參加的可能性是極大的。最后我們應(yīng)當(dāng)作出風(fēng)險應(yīng)對計劃。我個人認(rèn)為以下幾點比較重要：

一、請求你的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行邀請，正式的公關(guān)無論怎樣也要講究個基本對等；

二、應(yīng)當(dāng)發(fā)出正式邀請函，努力爭取到書面確認(rèn)回復(fù)；

三、請受邀人指定如果其不能出席的情況下的替代演講人；

四、嘗試邀請其他主講人。在本分析的最后，希望該項目組織者深刻領(lǐng)會項目經(jīng)理的職業(yè)道德問題，在處理問題時實事求是，就不會出現(xiàn)現(xiàn)在的尷尬局面了。

以上是我的一些粗略見解，望各位予以批評指正。

分析二：靈活應(yīng)變 作 者：dannyxia(深圳 xiaqhua@163.com)我認(rèn)為邀請這類工作繁忙的經(jīng)理前來演講，首先就應(yīng)該考慮到有可能失約的風(fēng)險，特別是當(dāng)華碩經(jīng)理明顯表示出很在意KPMG的經(jīng)理來不來的問題的時候，風(fēng)險就很明顯了。這時候應(yīng)該考慮一些應(yīng)變的措施，如：

1、問KPMG的經(jīng)理如果不能來是否可以安排其他人出席？如果不能，是否可以抽時間接受錄影采訪？

2、向華碩經(jīng)理反饋與KPMG經(jīng)理溝通的結(jié)果，明確華碩經(jīng)理的決定；如果華碩經(jīng)理也不到，問他是否接受錄影采訪？

3、嘗試聯(lián)絡(luò)其他經(jīng)理人。

4、如果只有錄影，則向同學(xué)說明情況，取消現(xiàn)場提問的環(huán)節(jié)。

5、如果錄影也沒有，最好取消此次活動。

最后一點，在有風(fēng)險的情況下，如果沒有比較完備的補(bǔ)救措施，最好取消活動。分析三：項目前期工作很重要～！作 者：何艷(江西財經(jīng)大學(xué) heyan-001@163.com)我認(rèn)為你遇到的這個問題，就公關(guān)方面知識而言屬于危機(jī)公關(guān)，你是中間聯(lián)絡(luò)者，一方面公開了時間，一方面與會人員不能出席，這使得你左右為難。根據(jù)一般程序，受邀請出席的嘉賓或者演講專家，必須在確認(rèn)出席時間地點后給邀請人書面保證，只有口頭上的允諾的情況下你應(yīng)該給自己提個醒，要么就放棄令找權(quán)威人士，要么就直接告訴華碩那邊的經(jīng)理，說kpmg可能會到，自己并不能保證，這樣的后果遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于欺騙他們。辦一個活動，也算是一個項目，在活動籌劃階段應(yīng)該做好項目初步分析，可行性分析以及詳細(xì)可行性分析，得到確認(rèn)后才能接著做項目計劃，避免項目的盲目性。項目的計劃告訴我們，不打無把握的仗，如果到了活動已經(jīng)宣傳結(jié)束了，項目已經(jīng)開始了，才告知項目的主要參與人absent，這使整個活動進(jìn)展得很被動，于是很有可能以失敗告終。從這個案例我們得知，就一個項目而言，如果項目本身存在很大的不確定性，在這種情況下，項目就不應(yīng)該實施，一旦實施必定要花費

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大量的時間精力和費用做后期補(bǔ)救，甚至最后落到項目強(qiáng)制終止的慘痛局面。分析四：風(fēng)險管理與監(jiān)控 作 者：喬國杰(中興軟件技術(shù) chiao2006@163.com)有組織的時候，有沒有考慮過Kpmg經(jīng)理不過來的可能性，如果不來，你們是否做了什么工作來進(jìn)行補(bǔ)救？另一方面，感覺這個活動超出了你們的控制范圍，如果有上級的組織，或是關(guān)系部門，應(yīng)該向他們求助，以得到他們（有能力進(jìn)行協(xié)調(diào)）的幫助。而對于你們對華碩經(jīng)理的承諾來說，是一種極大的風(fēng)險，就好像企業(yè)為了拿單市場部門對客戶的承諾一樣，根本沒有去考慮所謂需求實現(xiàn)的可能性，也即是Kpmg的經(jīng)理會不會過來。目前的情況已超出你們的控制，補(bǔ)救措施參考：

1.由學(xué)校或其它相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，看Kpmg的經(jīng)理是否能過來，或是派人； 2.事實發(fā)生，向華碩經(jīng)理解釋說明一切，活動取消； 3.向華碩經(jīng)理解釋說明一切，另請組織或人替代。

7、項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？ 姓 名： 劉用 所屬行業(yè)： 工程設(shè)計安裝

單 位： 廣東省建筑集團(tuán)公司 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： ming0066316@sina.com 發(fā)布時間： 2006-12-29 案例正文：

甲工廠與乙勘察設(shè)計單位簽訂一份《廠房建設(shè)設(shè)計合同》，甲委托乙完成廠房建設(shè)初步設(shè)計，約定設(shè)計期限為支付定金后30天，設(shè)計費按國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)計算。另約定，如甲要求乙增加工作內(nèi)容，其費用增加 10％，合同中沒有對基礎(chǔ)資料的提供進(jìn)行約定。開始履行合同后，乙向甲索要設(shè)計任務(wù)書以及選廠報告和燃料、水、電協(xié)議文件，甲答復(fù)除設(shè)計任務(wù)書之外，其余都沒有。乙自行收集了相關(guān)資料，于第37天交付設(shè)計文件。乙認(rèn)為收集基礎(chǔ)資料增加了工作內(nèi)容，要求甲按增加后的數(shù)額支付設(shè)計費。甲認(rèn)為合同中沒有約定自己提供資料，不同意乙的要求，并要求乙承擔(dān)逾期交付設(shè)計書的違約責(zé)任。乙遂訴至法院。法院認(rèn)為，合同中未對基礎(chǔ)資料的提供和期限予以約定，乙方逾期交付設(shè)計書屬乙方過錯，構(gòu)成違約；另按國家規(guī)定，勘察、設(shè)計單位不能任意提高勘察設(shè)計費，有關(guān)增加設(shè)計費的條款認(rèn)定無效，判定：甲按國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)計算給付乙設(shè)計費；乙按合同約定向甲支付逾期違約金。

大家討論一下：法院的判決合理嗎？

分析一：項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？ 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。

分析二：關(guān)鍵問題 作 者：胡偉(幸福市場管理有限公司 waterhome97@yahoo.com.cn)個人認(rèn)為法院的判定是合理的，乙方應(yīng)承擔(dān)違約后果。從此例中，我們可以看到，一份

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合同的簽定，如果沒有針對執(zhí)行過程可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并商定妥善的爭議解決方法，使之體現(xiàn)于合同條款中，那么，在合同履行過程中所出現(xiàn)的問題，如果不能達(dá)成和解，將以不愉快的方式解決：要么甲方受益，要么乙方受益，要么雙方受損。在本例中，有幾個環(huán)節(jié)，乙方未作充分的工作：

1.合同簽定：考慮不周，存在漏洞；

2.在履行過程中，發(fā)現(xiàn)問題時，僅以解決即時問題為出發(fā)點，未談及資料提供不足將會產(chǎn)生的后果，及相應(yīng)解決方式，更未形成一致處理意見；

3.未能按合同約定時間完成，是一個重大失誤；

4.在合同逾期事實成立后，未主動承認(rèn)錯誤，從而爭取良好協(xié)商氛圍，反而以索賠的態(tài)度將甲方告上法庭，失去最后爭取機(jī)會。

在本例中，乙方要爭取的最好結(jié)果是： 1.甲方對合同逾期達(dá)諒解，不予追究違約責(zé)任；

2.甲方對于乙方在合同履行中存在的增加工作內(nèi)容給予增加部分費用。分析三：合同管理 作 者：劉宇(大連市項目管理研究會 yly0777@sina.com)法院判定是沒有錯誤的：乙方逾期交付設(shè)計文件是事實，肯定要向甲方支付違約金。另外，合同本身存在漏洞：合同中沒有對基礎(chǔ)資料的提供進(jìn)行約定。因此當(dāng)甲方?jīng)]有提供基礎(chǔ)資料，就得由乙方代為收集，這并不能說是甲方要求乙方增加工作內(nèi)容，也不能作為增加設(shè)計費用的依據(jù)。乙方一定要引以為戒，下次在簽訂合同前，對于合同審核一定要嚴(yán)謹(jǐn)。分析四：簽署補(bǔ)充協(xié)議 作 者：老郭(szlanyou guoxf@szlanyou.com)建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。

分析四：項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？ 作 者：申宗全

1、該問題的出現(xiàn)是乙方本身的問題，簽定合同后不論如何應(yīng)該按照合同如期完成設(shè)計。

2、至于期間所增加的勞動量，盡量和甲方友好協(xié)商，目的是爭取增加的設(shè)計費，而不是鬧僵與客戶的關(guān)系。

分析五：項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？ 作 者：文人

1、遇到這種情況,可能乙方只有引以為戒了,下次對合同內(nèi)容考慮周全；

2、乙方應(yīng)作好與甲方的溝通，向這種情況在實際中很普遍，重視客戶關(guān)系管理，很有可能甲方不滿意乙方的報告，用法律的方式解決該問題 8．一次痛苦的軟件外包經(jīng)歷

姓 名： 周元欣 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用 單 位： 不公開 所屬主題： 項目風(fēng)險管理

項目經(jīng)理實訓(xùn)教材

郵 件： rushing@163.com 發(fā)布時間： 2006-3-20 案例正文：

某大單位讓我開發(fā)個軟件，實現(xiàn)用手機(jī)短信和廣播信道實現(xiàn)高速上網(wǎng)。這個項目比較新，他們的軟件工程師都不知道從何著手，我提出了系統(tǒng)架構(gòu)，設(shè)計了服務(wù)器端和客戶端軟件。并且合同一開始就明確表示，產(chǎn)品化的工作要他們自己來完成，我只負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)。開發(fā)工作一波三折，開始的鏈路層方案，把IP/ICMP/IGMP都做通了，可是發(fā)現(xiàn)短信的信道無法支持，又改用應(yīng)用層方案。應(yīng)用層方案需要也做通了，卻被要求和他們的其他應(yīng)用綁在一起，最后要求不要使用手機(jī)通訊，由他們的軟件來做，否則就會有沖突。當(dāng)初調(diào)試?yán)速M時間最多的就是和他們的手機(jī)做接口。需求變來變?nèi)ィ看味纪保乙话愕诙炀涂梢宰鰝€東東出來，長的一周也能出來。可是他們還是覺得我在拖進(jìn)度。本來他們對于網(wǎng)絡(luò)一竅不通，我在調(diào)試的時候，多次給他們的開發(fā)人員講課，并且告訴他們正確的思路和調(diào)試方法。后來，有一次正在調(diào)試，他們叫我去開會。會議結(jié)束后，我發(fā)現(xiàn)有一個程序員正在我的筆記本電腦前翻閱我的源代碼。其間有一個多小時的時間，足夠他把我的代碼拷走了。他們還說我們是大單位，不會賴你的帳的。現(xiàn)在，他們以時間緊為借口，開發(fā)了一個自己的客戶端程序，調(diào)通了上網(wǎng)流程，再也不調(diào)我的程序了。而且聲稱不準(zhǔn)備繼續(xù)合同了。從10月1日到春節(jié)前，3個多月的時間，我先后實現(xiàn)了無線路由器和無線代理服務(wù)器的功能。因為是兼職，所以經(jīng)常加班到深夜，專門在公司附近租了房子，還常常半夜去上電視塔調(diào)試。獲得的僅僅是1萬元的預(yù)付款。看來軟件外包真是危險，技術(shù)上的成功卻不一定能帶來商業(yè)上的成功，想聽聽大家的看法。

分析一：一次痛苦的軟件外包經(jīng)歷 作 者：劉用

這個不能算是嚴(yán)格的案例，只能是問題分析了。在明顯你是弱勢群體的時候，沒有意識到這一點，當(dāng)然更不會才去必要的措施保護(hù)自己了。不過我覺得可能你還是沒有讓你的客戶見到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶明白你做的工作，那么情況應(yīng)該是另外一個景況。分析二：多方面的分析 作 者：馮胤清(三門峽樞紐局 peak918@163.com)這個是一個多方面的問題：

1、合同上的問題：要明確交付物、各種款項交付

2、需求分析、范圍管理與開發(fā)方法選擇：這個項目有了比較明確目標(biāo)，但是集體的范圍沒有確認(rèn)需求分析沒有去做導(dǎo)致的后面的需求便來變?nèi)ァ?/p>

3、知識產(chǎn)權(quán)的問題：開發(fā)人員對自己的源代碼沒有保護(hù)，導(dǎo)致源代碼泄漏，泄漏后沒有合法取證，導(dǎo)致以后的結(jié)果

4、個人軟件開發(fā)的思考：個人開發(fā)主要考慮的是技術(shù)方面，對項目管理一無所知，沒有風(fēng)險計劃、成本進(jìn)度管理等等，這是以后個人開發(fā)中要十分注意的

分析三：外包管理流程 作 者：制造太陽海(開發(fā)部 makesunsea@vip.sina.com.cn)一個企業(yè)是否需要外包,是通過自制/外包兩方面分析而決定的,很顯然,那個公司是沒有能力完全那個新技術(shù)的項目而采取外包方式的,但軟件外包,一般只外包開發(fā)的組件,或者模塊(讓你幫助開發(fā)),或者選擇一個咨詢公司要求提供解決方案,一般不會選擇外包技術(shù)攻關(guān),項目經(jīng)理實訓(xùn)教材

而且一般人/團(tuán)體/公司也不會去接這種外包單,因此我認(rèn)為這個外包的案例在接單的人身上發(fā)生了很大的問題,第一,你應(yīng)該理清楚,公司外包給你的是什么?第二,知道你接下這些外包的是以什么方式提交給公司?如你技術(shù)攻關(guān), 只要你答應(yīng)也可以,那應(yīng)該在合同上說明,只要他們使用了你接下的技術(shù)點來開發(fā)了,就應(yīng)該付款;第三,簽訂明確的合同,將工作,提交成果,什么形式,什么方式使用,應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險全部寫明確,并簽訂,技術(shù)保密協(xié)議.綜上所述,要解決這方面的問題是,第一,明確這種外包該不該接;第二,簽訂非常明確的合同;第三,對風(fēng)險,時間要充分估計;第四,防止技術(shù)泄密,采用法律文件的形式保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán).分析四：挖掘客戶需求 作 者：saiker(M saiker79@163.com)這種事情在IT行業(yè)經(jīng)常發(fā)生。普遍客戶工程師在技術(shù)及知識上比較欠缺些。不知道方向，如何下手是很正常的事情。承包方應(yīng)引導(dǎo)客戶提出業(yè)務(wù)模型，最好是類似選擇題的方式。旁邊注釋優(yōu)劣。當(dāng)選擇好后，要進(jìn)行一次評審，需要對方的項目責(zé)任人參加并簽字。不能一開始就做（大忌），除非對方給的是明確的需求說明。如果實在對方提不出需求，也只能開發(fā)一個業(yè)務(wù)模型，等確定好以后才開發(fā)實質(zhì)的東西。說白了，這個項目的失敗，不能全怪客戶。首先，目標(biāo)就沒有明確，需求以及設(shè)計方案都沒有得到正式認(rèn)可就開發(fā)，往往導(dǎo)致離客戶的意愿越來越遠(yuǎn)。

分析五：需求變更的范圍控制 作 者：Lucy(一家科技公司 lucy_wanglin@yahoo.com.cn)應(yīng)該設(shè)立需求變更的范圍，超出這個范圍就應(yīng)該要求對方重新簽訂補(bǔ)充合同，并支付相應(yīng)費用。不要隨便答應(yīng)客戶的要求，一切以合同簽訂時的需求為準(zhǔn)。也要讓客戶站在你的角度想想，多體諒你。

分析六：自我保護(hù)意識 作 者：安乃紅

這個不能算是嚴(yán)格的案例，只能是問題分析了。在明顯你是弱勢群體的時候，沒有意識到這一點，當(dāng)然更不會才去必要的措施保護(hù)自己了。不過我覺得可能你還是沒有讓你的客戶見到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶明白你做的工作，那么情況應(yīng)該是另外一個景況。9．集成項目中的風(fēng)險管理

姓 名： 張彤 所屬行業(yè)： IT軟件

單 位： 北京北大金秋新技術(shù)有限公司 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： zhangtong16888@vip.sina.com 發(fā)布時間： 2005-5-23 案例正文：

Clearnet公司是國外一家知名的IP電話設(shè)備廠商。它在國內(nèi)擁用許多電信運營商客戶。Clearnet主要通過分銷的方式發(fā)展中國的業(yè)務(wù)，由國內(nèi)的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內(nèi)容的集成服務(wù)。2000年，國內(nèi)一家省級電信公司（H公司）打算上某項目，經(jīng)過發(fā)布RFP（需求建議書）以及談判和評估，最終選定Clearent公司為其提供IP電話設(shè)備。立達(dá)公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。立達(dá)公司是第一次參與此類工程。H公司和立達(dá)公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。李先生是該項目的項目經(jīng)理。該項目的施工周期是三個月。由Clearnet負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，立達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項目管理

項目經(jīng)理實訓(xùn)教材

和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項目的整個運作和管理。Clearnet和立達(dá)公司之間的關(guān)系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這就意味著Clearnet不承擔(dān)任何風(fēng)險，而立達(dá)公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。合同是固定總價的分期付款合同，按照電信業(yè)界慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過最終驗收一年后才能支付。3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求立達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及Clearent的設(shè)備問題。因而，立達(dá)公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項目的工作。然而，李先生發(fā)現(xiàn)，立達(dá)對H公司的承諾和技術(shù)建議書遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了系統(tǒng)的實際技術(shù)指標(biāo)，這與Clearent與立達(dá)的代理合同有不少出入。立達(dá)公司也承認(rèn)，為了競爭的需要，做了一些額外的承諾。這是國內(nèi)公司的常見做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤，而收尾款也成了一種專職的公關(guān)工作。這種做法實質(zhì)上增加了項目的額外成本，同時對整個的商業(yè)行為構(gòu)成潛在的誠信危機(jī)。對于H公司來說，他們認(rèn)為，按照RFP的要求，立達(dá)公司實施的項目沒有達(dá)到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達(dá)公司10%的驗收款和10%的尾款。立達(dá)公司多次召開項目會議，要求Clearent公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，Clearent公司無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，立達(dá)公司只好不斷將Clearenet公司的最新升級系統(tǒng)（軟件升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。又經(jīng)過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在立達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。據(jù)了解，立達(dá)公司在此項目上原本可以有250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費、溝通費用、公關(guān)費用和貼現(xiàn)率）和尾款，實際上的毛利不到70萬元。如果再考慮機(jī)會成本，實際利潤可能是負(fù)值。導(dǎo)致項目失敗，尤其是項目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素。

討論該項目失敗的原因及其避免方法

分析一：做項目要有風(fēng)險意識 作 者：caoyue(不公開 cao_yue@yeah.net)做項目要有風(fēng)險意識,因而要系統(tǒng)地規(guī)避風(fēng)險,就需要對項目進(jìn)行風(fēng)險的系統(tǒng)識別.該項目是一個代理型集成項目,核心技術(shù)并未掌握在自己的手中.因而實施中有技術(shù)風(fēng)險要,回避這個風(fēng)險就必須轉(zhuǎn)移風(fēng)險.也就是要讓產(chǎn)品提供商也要承擔(dān)風(fēng)險具體來說就是決不能一次性付款,而要根據(jù)自已與電信運營商所簽訂的合同來確定與提供商的合同,合同應(yīng)有10%的驗收款和10%的尾款在自己手中.分析二：風(fēng)險管理 作 者：丁丁(m ccdingr@hotmail.com)失敗原因：

1、技術(shù)不成熟：立達(dá)公司第一次參與此類項目，技術(shù)、經(jīng)驗都不成熟，所以整個項目運作中，基本屬于被動，摸索。

2、商務(wù)問題：在技術(shù)上根本不清楚的時候，就盲目的承諾各種要求。單純從立達(dá)公司的

第二篇：項目經(jīng)理實訓(xùn)教材：項目管理實戰(zhàn)案例教材

項目經(jīng)理人實訓(xùn) 項目管理實戰(zhàn)案例教材

項目管理分析案例

一、項目管理課程內(nèi)容由九個領(lǐng)域構(gòu)成.................................4 1.項目范圍管理..................................................4 2.項目時間管理..................................................4 3.項目成本管理..................................................4 4.項目風(fēng)險管理..................................................5 5.項目溝通管理..................................................5 6.項目質(zhì)量管理..................................................5 7.項目人力資源管理..............................................5 8.項目采購管理..................................................6 9.項目綜合管理..................................................6

二、項目管理案例系列：關(guān)于成本管理方面的案例及分析.................6 1．項目工作量估計的困惑.........................................6 2．缺乏資金的項目如何完成.......................................7 3．資金不到位如何完成進(jìn)度目標(biāo)？.................................9 4．項目內(nèi)部成本控制問題........................................10 5．A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？..........................12 6．安防工程成本控制實例........................................14 7．如何分配項目獎金............................................17

三、項目管理案例系列：關(guān)于范圍管理方面的案例及分析................19 1．如何正確接手并完成一個“半截”的項目........................19 2．這樣可以索賠嗎？............................................22 3．如何控制好客戶的變更需求....................................24 4．產(chǎn)品性能達(dá)不到用戶期望，項目是否應(yīng)繼續(xù)？....................26 5．項目達(dá)到了質(zhì)量目標(biāo)，但用戶的質(zhì)量調(diào)查結(jié)果卻很差..............28 6．如何控制項目的范圍？........................................29 7．客戶需求不清楚引來的麻煩....................................33

四、項目管理案例系列：關(guān)于風(fēng)險管理相關(guān)案例及分析..................35 1．如何減少大型項目中材料價格波動對工程造價的影響..............35 2．如何管理制造業(yè)項目的風(fēng)險....................................35 3．合同中沒有規(guī)定單價，如何進(jìn)行額外工作的索賠計算？............35 4．關(guān)于工程項目的投標(biāo)風(fēng)險問題..................................36 5．合作開發(fā)項目陷入困境........................................39 6．公益活動項目的危機(jī)公關(guān)......................................44

7、項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？............................46 8．一次痛苦的軟件外包經(jīng)歷......................................48 9．集成項目中的風(fēng)險管理........................................49 1．如何就項目問題同政府溝通....................................52 2．老板不信任怎么辦？..........................................53 3．與CEO的15秒溝通的經(jīng)典案例.................................55 4．矩陣項目組織中的人力問題....................................56 5．項目溝通管理案例分析........................................60 6．項目溝通管理與會議管理問題..................................64

五、項目管理案例系列：關(guān)于績效管理案例及相關(guān)分析..................65 1.案例：三只老鼠的“偷油”項目失敗折射出的企業(yè)績效管理問題.....65

六、項目管理案例系列：關(guān)于關(guān)于成本管理方面的案例及分析............69

1、項目工作量估計的困惑........................................69

2、缺乏資金的項目如何完成......................................71

3、資金不到位如何完成進(jìn)度目標(biāo)？................................72

4、項目內(nèi)部成本控制問題........................................74

5、A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？..........................75

6、安防工程成本控制實例........................................77

7、如何分配項目獎金............................................80

七、項目管理案例系列：關(guān)于人員管理相關(guān)案例及分析..................82 1.特殊的項目組成員如何管理？...................................82 2.如何劃分項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理的工作.............................83 3.遇到這樣的項目成員，項目經(jīng)理怎么辦...........................86 4.溝通管理：如何統(tǒng)一不同部門對問題的認(rèn)識？.....................87 5.項目經(jīng)理真的很輕松嗎？.......................................89 6.沒有任何權(quán)力的“項目經(jīng)理”該如何當(dāng)？...........................90 7.如何更好的管理基層項目部.....................................92 8.陳總的困惑...................................................93 9.對項目成員能力不了解，如何進(jìn)行工作任命和任務(wù)分配.............94 10.如何建設(shè)外企代表處的項目團(tuán)隊？..............................96

八、項目管理案例系列：關(guān)于項目進(jìn)度管理相關(guān)案例及分析..............97

1、項目的進(jìn)度困擾..............................................97

2、項目進(jìn)度提前引發(fā)的問題......................................98

3、項目的開發(fā)周期.............................................100

4、進(jìn)退兩難的項目管理案例.....................................103

5、如何制定項目管理流程.......................................110 6.客戶要求壓縮進(jìn)度，項目經(jīng)理怎么辦............................111

一、項目管理課程內(nèi)容由九個領(lǐng)域構(gòu)成 1.項目范圍管理

保證項目的完成，并僅完成全部要求的工作。而保證不會偏離項目，造成資源浪費的過程。

立項：證實項目開始

范圍計劃編程：制定一個范圍說明，作為將來項目決策的基礎(chǔ)

范圍定義：將項目可交付成果分為幾個小的，更易管理的部分

范圍核實：項目范圍的正式接納

范圍變更控制：控制項目范圍的變化

幫助理解項目管理內(nèi)在的整體特性，為了強(qiáng)調(diào)整體的重要性，本課程介紹了項目管理的各要素過程及其相互作用，并提供了項目管理的許多連接過程的介紹，介紹用于理解這些過程，包括以下幾個部分：

項目過程

過程組

過程相互作用

用戶化過程相互作用 2.項目時間管理

確保項目按時完成的過程：

流程定義：確定為完成各種項目可交付成果所必須進(jìn)行的諸項具體流程。

流程排序：確定各流程間的依賴關(guān)系，并形成文件。

工作時間估計：估計每一項工作所需要的時間段。

制定進(jìn)度計劃：分析工作順序，工作工期和資源需求，編制項目進(jìn)度計劃。

進(jìn)度控制：控制項目進(jìn)度計劃的變化。3.項目成本管理

項目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目所需要的諸過程，以下是成本管理主要過程的概況：

資源規(guī)劃：確定為完成項目各項工作，需要何種資源（人，設(shè)備，材料）以及每種資源的概況。

費用估算：編制一個為完成項目各環(huán)節(jié)所需要的資源費用的近似估算。

費用預(yù)算：將總費用估算分配到各單項工作上。

費用控制：控制項目預(yù)算的變更。

4.項目風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理包括對項目風(fēng)險的識別、分析和應(yīng)對過程。它包括對正面事件效果的最大化及對負(fù)面事件影響的最小化：

風(fēng)險識別：確定哪些風(fēng)險可能對項目造成影響并且編制每一風(fēng)險的特性文件。

風(fēng)險量化：通過對風(fēng)險及風(fēng)險的相互作用的評估來評價項目結(jié)果的可能性。

風(fēng)險應(yīng)對措施的開發(fā)：確定擴(kuò)大機(jī)會的步驟及對威脅的應(yīng)對措施。

風(fēng)險應(yīng)對控制：對項目過程中風(fēng)險變化的回應(yīng)。5.項目溝通管理

項目溝通管理包括保證及時、適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息所需的過程。它是人、意見和信息之間的關(guān)鍵紐帶，是成功所必須的。參與項目的每一個人都必須做好以項目“語言”方式傳達(dá)和接收信息的準(zhǔn)備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。以下為主要過程的概述

信息計劃編制：確定項目受益人的信息和溝通需求：什么人需要什么信息，他們什么時候需要，以及如何將信息提供給他們。

信息發(fā)布：即時將所需的信息提供給項目收益人。

執(zhí)行情況匯報：收集并發(fā)布執(zhí)行情況信息，包括現(xiàn)狀匯報，進(jìn)度測量和預(yù)測。

行政收尾：產(chǎn)生，收集和發(fā)布階段定型或項目完成的信息。6.項目質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理包括保證項目滿足其需求所需要的過程。它包括“確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)使其實施的全面管理職能的所有活動”。以下是質(zhì)量管理過程的概覽：

質(zhì)量計劃編制：確定哪些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與項目相關(guān)并決定如何滿足它們。

質(zhì)量保證：定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提供項目滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。

質(zhì)量控制：監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定是否遵照相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，確定消除導(dǎo)致不滿意執(zhí)行情況原因的方法。7.項目人力資源管理

項目人力資源管理包括需要最有效地利用涉及項目人員的過程。它包括所有項目受益者，發(fā)起人、客戶、個體貢獻(xiàn)者和其它方組織的計劃編制：確定，編制和分配項目任務(wù)，職權(quán)和報告關(guān)系

人員招聘：獲得需要分配到并工作于項目上的人力資源。

隊伍開發(fā)：為加強(qiáng)項目執(zhí)行開發(fā)個人或團(tuán)體技能。

同時會涉及：

綜合管理技能中討論的領(lǐng)導(dǎo)，溝通，協(xié)商等。

委派，激勵，培訓(xùn)，監(jiān)控，指導(dǎo)及其它有關(guān)針對個人的事宜。

隊伍建設(shè)，矛盾處理及其它有關(guān)針對團(tuán)體的事宜。

執(zhí)行情況評價，招募，保持，勞動關(guān)系，保健和安全規(guī)則及其它與人力資源職能管理有關(guān)的事宜。8.項目采購管理

項目采購管理包括需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務(wù)的過程。概述主要過程為: 采購計劃編制：決定何時采購何物。

招標(biāo)計劃編制：編制產(chǎn)品需求和鑒定潛在的來源。

招標(biāo)：依據(jù)情況獲得報價，投標(biāo)，或建議書。

選擇來源：選擇潛在的賣方。

合同管理：管理與賣方的關(guān)系。9.項目綜合管理

項目綜合管理包括那些確保項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程，它牽涉到在競爭目標(biāo)和方案選擇中做出平衡，以滿足或超出項目利害關(guān)系者的需求和期望。本課程敘述的焦點集中在用于項目管理各過程相互作用的過程、工具和技術(shù)。例如：當(dāng)成本估計被用于某一計劃中，或者與成員變化相關(guān)的風(fēng)險要求被識別時，項目綜合管理就開始派上用場了。為了項目的成功，綜合管理也必須發(fā)生在許多其它領(lǐng)域。

二、項目管理案例系列：關(guān)于成本管理方面的案例及分析 1．項目工作量估計的困惑

姓 名： 劉湘捷 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： bjrun 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： lxjie@263.net 發(fā)布時間： 2005-3-11 案例正文：

按照公司項目管理辦法的規(guī)定，項目工作量是在用戶需求確定后，由獨立于項目的核心技術(shù)小組（公司的技術(shù)專家組成）進(jìn)行估計，然后確定下來，將這個估計的值作為項目驗收的依據(jù)之一，也就是說，項目經(jīng)理不能再對工作量進(jìn)行調(diào)整，只能按照這個確定的工作量完成項目才算完成任務(wù)。問題：

1）在用戶需求階段估計的工作量，即使是由技術(shù)專家來估計，是否能保證估計的準(zhǔn)確性呢？

2）項目經(jīng)理和項目組成員是不是也應(yīng)參與到項目的工作量估計中，而核心技術(shù)小組只是作為指導(dǎo)和監(jiān)督的角色？

分析1：專家得出的結(jié)論有用嗎？ 作 者：daijiangbao 既然是專家得出的結(jié)論，就應(yīng)該讓專家去做，開發(fā)人員沒有必要撞專家的圈套，專家是什么？實際人人是專家，大可不必把專家天天掛在嘴上，愛因斯坦不是早就說過：“專家就是

懂技術(shù)的狗”，把狗的地位提那么高，能不出問題？

分析2：項目工作量估計的困惑 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)在總體任務(wù)的基礎(chǔ)上，按照關(guān)鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準(zhǔn)確的工作量及完成時間進(jìn)度表。

分析3：項目工作量估計很難 作 者：龍七

項目工作量估計很難,這個大家都認(rèn)同.但是項目工作量估計對項目的成本、工期等都比較關(guān)鍵。現(xiàn)在項目管理對工作量和工期的考核的要求比較的高。一般要求計劃工期和實際工期比較接近。必須做好的就是讓你的估計比較的準(zhǔn)確，這樣實際的工期就和考核的標(biāo)準(zhǔn)接近。分析4：分析 作 者：王穎(不妨邊 tinawying@sina.com)即使是在具專業(yè)、專家性質(zhì)的專家，也不可能把工程量估算的特別精確。因為他們有的只是理論上的依據(jù)。而不是實際操作的人。所以我認(rèn)為應(yīng)該把實際參與的人員安排在評估小組里。而且項目管理里有任務(wù)變更一項，變更任務(wù)我認(rèn)為可以同時包含變更工作量。分析5：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海

說實在，公司下達(dá)的任務(wù)，你只能去做，公司不會考慮人力資源的問題。我以為，如果給你配備足夠、合理的資源去做一個項目，說實在，這樣的項目經(jīng)理太多：所有條件都配備好了，你還做不好，只能說明你無能；如果你做好了，是應(yīng)該的。分析6：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海

在總體任務(wù)的基礎(chǔ)上，按照關(guān)鍵路徑分析法，一定能夠找到比專家組分析的更加準(zhǔn)確的工作量及完成時間進(jìn)度表。

分析7：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海

1）首先，什么時候是用戶需求的確定？這個直接影響到工作量的確定，因為用戶通常都是在改變自己的需求的，一旦出現(xiàn)反復(fù)，這個工作量是很難定量的。

2）專家的評估的思想路線應(yīng)該是正確的，但是，工作量的多少并不完全取決于經(jīng)驗和思考路線，中間存在的不確定性也會影響到這個工作量的多少！分析8：工作量估計的困惑 作 者：劉海

由項目團(tuán)隊制訂項目計劃，工作量在計劃中體現(xiàn)，然后PMO組織相關(guān)部門、專家組進(jìn)行評審，對工作量一塊經(jīng)過一番討價還價后雙方簽字確認(rèn)，作為對項目團(tuán)隊的一項考核依據(jù)，從公司角度看是想盡量創(chuàng)造一個公正考核的機(jī)會，希望員工工作量盡量飽和，在資源調(diào)配時有相對依據(jù)。

分析9：項目工作量估計的困惑 作 者：劉海

專家們估算時應(yīng)該有相應(yīng)的依據(jù)、假設(shè)等條件，如果依據(jù)、假設(shè)等改變的話相應(yīng)工作量應(yīng)該也要進(jìn)行調(diào)整，這就要看項目經(jīng)理的定期匯報程度了 2．缺乏資金的項目如何完成 姓 名： 曹國棟 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： 同濟(jì)大學(xué) 所屬主題： 項目成本管理

郵 件： luntan_online@citiz.net 發(fā)布時間： 2005-3-28 案例正文：

目前負(fù)責(zé)一項醫(yī)療電子設(shè)備開發(fā)的項目，參加項目的基本上是在校的大學(xué)生。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學(xué)生們參加項目是來學(xué)習(xí)的，自然不會有什么報酬。目前項目已經(jīng)開始，我感覺到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關(guān)系。但是按照我對該老師的了解，我無法說服他付給學(xué)生報酬。這種情況下，我該如何調(diào)動大家的積極性？ 分析一：大方一點 作 者：何治國(中國科學(xué)院研究生院 yakehzg@yahoo.com.cn)1）首先是老師沒有資金，作這個項目的時候至少可以從業(yè)主那兒可以弄到部分預(yù)付款吧。2）什么東西變成自己的了就會有干勁，老師要學(xué)會激勵，沒有物質(zhì)性激勵，那就先來點精神激勵嘛，作為一個團(tuán)隊來看待，而且該項目前景很好的話，可以讓學(xué)生智力和勞務(wù)入股，大家都有希望，而且積極性很高的，至于比例就看老師自己了。等到項目出成果了，以后大家都有好處，而且大家一起共擔(dān)風(fēng)險。

3）經(jīng)過這么一個過程，老師也培養(yǎng)了一個比較穩(wěn)定的團(tuán)隊，以后就可以更好的開展項目了，就算這部分學(xué)生走了，那至少也有一個好口碑，薄利多銷。說不定以后還有用到他們的時候，名聲壞了也就斷了財路了。一點歪說，哈哈，僅作參考。

分析二：學(xué)生也需要報酬 作 者：韋少才(桂林空軍學(xué)院7053 we26@163.com)在校的學(xué)生們都面臨著學(xué)業(yè)和就業(yè)的壓力.如果一個項目不能滿足學(xué)生的一些基本要求,學(xué)生當(dāng)然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學(xué)習(xí)為畢業(yè)做準(zhǔn)備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作啊！不用說學(xué)生了，即使是老師也未必會去做呢！分析三：學(xué)生也需要報酬 作 者：韋少才(桂林空軍學(xué)院7053 we26@163.com)在校的學(xué)生們都面臨著學(xué)業(yè)和就業(yè)的壓力.如果一個項目不能滿足學(xué)生的一些基本要求,學(xué)生當(dāng)然沒有很高的工作熱情.試想,在相同的時間里我自己看書學(xué)習(xí)為畢業(yè)做準(zhǔn)備、自己在外面找兼職為以后找工作鋪底，難道不比你平白的做一個單純的項目好嗎？誰會在沒有任何報酬的情況下能夠很熱情的工作啊！不用說學(xué)生了，即使是老師也未必會去做呢！分析四：與時俱進(jìn) 作 者：張彤(zhangtong16888@vip.sina.com)作為項目經(jīng)理的老師忘記了自己同時是一個商業(yè)項目的發(fā)起人。作為一個商業(yè)項目的發(fā)起人，老師選擇了一個具有很好商業(yè)前景的很業(yè)--醫(yī)療，說明他有很清晰的商業(yè)意識，這個方面他“與時俱進(jìn)”了。但是，他忘記了一個商業(yè)型項目是需要一個商業(yè)化運做的基礎(chǔ)的，畢竟現(xiàn)在不是“雷鋒時代”了，同學(xué)們是要有點奉獻(xiàn)精神，但是他們的奉獻(xiàn)也是有成本的，按照“需求層次理論”來看，就同學(xué)們來說，高端的需求肯定是有的，低端的需求恐怕也不會太少，在這方面該老師的意識沒有“與時俱進(jìn)”。我想，同學(xué)們沒有錯，錯的是老師。分析五：雙贏是需要錢滴 作 者：呆呆木(京軟科技 abooby@126.com)首先我覺得應(yīng)該給學(xué)生講一下出了社會的情況，最好以親身的經(jīng)歷做為案例，動之以情，讓他們了解現(xiàn)在這個積累是很必要的！其次，適當(dāng)?shù)貫閷W(xué)生爭取些利益，如果實在沒有工資，那時而改善一下伙食、過年過節(jié)發(fā)點愛心用品總可以吧？

分析六：向“老師”分析情況 作 者：GaoDapeng(topgdp@sina.com)將項目的實際情況，包括項目組成員的想法、項目進(jìn)展情況、影響進(jìn)度的原因以及如果不激勵大家的后果等分析清楚后告訴老師，讓他（或她）自己去決策！

在這個項目中“老師”擔(dān)負(fù)著項目發(fā)起人的角色，他必須為項目提供資金或資源！分析七：作好激勵工作，給團(tuán)隊注入活力 作 者：劉杰(haiting041029@126.com)在本案中，應(yīng)該從引發(fā)問題的地方入手，在資金方面應(yīng)該想辦法進(jìn)行籌集，＂老師＂在開始時候的想法有點＂過＂，沒有作好項目的前期工作，因為一個項目的開始肯定需要資金，這樣才能夠有活力，才能夠進(jìn)行，同時應(yīng)該和學(xué)生進(jìn)行溝通，把具體的情況和他們說明白，并且應(yīng)該給予一定的報酬，從項目的整體出發(fā)，重新把項目進(jìn)行操作！分析八：資金只是一方面 作 者：yuwen(tcl yuwen-juliette@sohu.com)項目要完成必然要有相應(yīng)的資金做基礎(chǔ)，既然資金都有限那么我們就不能埋怨成果有折扣了。學(xué)生大多很少考慮現(xiàn)金回報的問題，他們更注重的是導(dǎo)師是不是真正在領(lǐng)導(dǎo)他們做一項對他們很重要，可以在知識上收獲頗豐的事業(yè)。年輕人總是喜歡有憧憬和沖勁的，也許在項目演進(jìn)中導(dǎo)師沒有很好的帶領(lǐng)學(xué)生，讓這幫年輕人失去了向心力吧。

分析九：缺乏資金的項目如何完成 作 者：胡本剛(省管理局 bengang_h@sina.com)你介紹“因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。老師的想法很簡單，學(xué)生們參加項目是來學(xué)習(xí)的，自然不會有什么報酬”，問題是“如何調(diào)動大家的積極性？我認(rèn)為：該項目的發(fā)起人是某老師，資金肯定有一部分，項目成員包括你和學(xué)生，項目已開始。怎樣來調(diào)動積極性大家都說了不少了，但如果是學(xué)生提出的報酬問題沒有得到解決，在目前的環(huán)境下，提高積極性不太可能，可行的選擇是：降低項目的預(yù)期，或增加參與的學(xué)生的流動性（參加的學(xué)生僅完成分解的一個可交付成果）。3．資金不到位如何完成進(jìn)度目標(biāo)？ 姓 名： 榮曉東 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： 不公開 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： rong.xd@163.com 發(fā)布時間： 2005-8-22 案例正文：

我目前從事信息系統(tǒng)監(jiān)理工作，在監(jiān)項目是一個較小的項目（某科技園監(jiān)控系統(tǒng)工程）。由于項目前期設(shè)計和項目準(zhǔn)備階段承建方投入不夠，業(yè)主代表不熟悉業(yè)務(wù)，監(jiān)理人員不熟悉工程規(guī)范以及相關(guān)技術(shù)要求（本人當(dāng)時尚未介入），造成設(shè)計文件、合同文件存在許多漏洞。在實施前未留下任何項目有關(guān)文檔，實施中就出現(xiàn)了很多扯皮事件。雙方簽訂的合同某些條款含義模糊，建設(shè)方有理由拒絕支付主要的工程進(jìn)度款。目前工期已嚴(yán)重延誤（已超出一倍合同工期），且按計劃進(jìn)度檢查工程實際進(jìn)展僅完成了合同的一半左右，而建設(shè)方又下達(dá)了項目移交的最遲時間。作為監(jiān)理，目前處于進(jìn)退維谷的兩難境地：建設(shè)方要進(jìn)度，而承建方又陷入資金不足無力實施的困境。請問各位同仁或項目管理高手們，我該如何控制這個幾乎無

法收拾的局面？

分析一：資金不到位如何完成進(jìn)度目標(biāo) 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業(yè)主的不利之處。第二，就付款之事和業(yè)主進(jìn)行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關(guān)于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業(yè)主開的每一次工程協(xié)調(diào)會上協(xié)商，然后逐條以會議紀(jì)要等形式落實下來。監(jiān)理方的責(zé)任就是幫助業(yè)主。這個情況下，停工整頓已成必然。可以這樣看看：讓乙方派一個人來征求一下業(yè)主的意見...分析二：共贏才是贏 作 者：牛小林(有空就來 tgnxl@yahoo.com.cn)這里就是在考項目經(jīng)理的全局觀，和綜合處理問題的能力。首先：整理出合同中不合理的條款，付款方式及其他漏洞，評估對己的不利之處和對業(yè)主的不利之處。第二，就付款之事和業(yè)主進(jìn)行商談，擺明狀況，提出正常的合理的建議。第三，關(guān)于合同中的模糊之處，在任何合同中都會存在一些不是十分明確之處，這個需要在和業(yè)主開的每一次工程協(xié)調(diào)會上協(xié)商，然后逐條以會議紀(jì)要等形式落實下來。

分析三：老辦法：停工整頓 作 者：天羽(林源教育 wangtianyu999@yahoo.com.cn)之所以說是老辦法，就是它經(jīng)常出現(xiàn)在我們的新聞中，作為監(jiān)理方，沒有監(jiān)理流程、不熟悉相對應(yīng)的規(guī)程，在我們目前的體制下是可以理解的，因為畢竟比私下蠻干要好多了，關(guān)鍵是監(jiān)理方要懂得：應(yīng)變。應(yīng)變就是把復(fù)雜的局面簡化到可以達(dá)成共識的程度后，用最笨的辦法解決掉。

【停工】就是要雙方停下來，把各自的困難寫下來，這點不用我在多說了吧，“好腦子不如爛筆頭”，“口說無憑立字為據(jù)”的古訓(xùn)還是應(yīng)該撿回來的。

【整頓】就是把停工的理由，拿到合同中字斟句酌的找出差異，針對差異進(jìn)行協(xié)商，把已經(jīng)實現(xiàn)的部分進(jìn)行總結(jié)，并把對應(yīng)的款項進(jìn)行清算。而后針對后續(xù)的工程進(jìn)行全新的定義，形成備忘錄，推動雙方，基本上就可以了。我們曾經(jīng)在一個上海市的項目中這樣操作的，效果還是不錯的，盡管還有二萬多塊錢的應(yīng)收款一直趴在賬上。

分析四：和平發(fā)展 作 者：陳軍輝(東北農(nóng)業(yè)大學(xué) chenjunhui@163.com)現(xiàn)在建設(shè)部出臺的監(jiān)理制，是監(jiān)理行業(yè)在工程項目中，獲較少的利潤負(fù)較大的責(zé)任，時常處于兩難的境地，在合同暫時無效時，還是和東家談?wù)劊拖氯松塘俊４蠹易阶狼罢f說困難，講講厲害，都是為了追求獲利的，我想是可以協(xié)商好的。且及時間就是金錢 分析五：召集相關(guān)部門開會 作 者：袁東海(安徽福臻技研有限公司 ydh33@163.com)先跟主管自己的領(lǐng)導(dǎo)溝通,建議召集相關(guān)部門(承建方建設(shè)方)等相關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人,開會明確,將目前的情況一一擺明,大家討論拿出解決方案,你負(fù)責(zé)跟蹤落實,爭取把進(jìn)度趕進(jìn)一步,以爭取運作資金.4．項目內(nèi)部成本控制問題

姓 名： 李治學(xué) 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用

單 位： 不公開 所屬主題： 項目成本管理 郵 件： lizx1810@163.com 發(fā)布時間： 2005-11-28 案例正文：

本人在一工程公司做銷售部項目經(jīng)理，對于公司所投標(biāo)的每個項目采用的是銷售部項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，而其結(jié)構(gòu)屬于強(qiáng)矩陣性結(jié)構(gòu)。現(xiàn)公司所參與的每個項目都需要銷售部、技術(shù)部、執(zhí)行部等的強(qiáng)力支持，而每個部門的人都想使自己的利益最大化，所以作為銷售項目經(jīng)理的我總是很難把競標(biāo)價控制下來：

項目經(jīng)理——我：因參與每個項目需要花費太多的時間，每年能參與投標(biāo)的也就幾個項目，所以我是盡量想取得該項目。

技術(shù)部項目經(jīng)理：因?qū)τ诿總€項目參與的時間并不算太多，因此每年經(jīng)過他們手上的項目可能多達(dá)幾十個，因此，他們根本不在乎該項目是否取得。他們希望將該項目的設(shè)計成本預(yù)算做高。因為：1）若中標(biāo)后在該項目執(zhí)行完畢時，實際設(shè)計費用比預(yù)算費用節(jié)省與多，則說明他們在施工圖設(shè)計中采用了許多優(yōu)化設(shè)計（很多無法判斷），這樣他們便能得到更多的年終獎金。2）若中標(biāo)后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以指定選用一些先進(jìn)的設(shè)備（這種設(shè)備往往只有僅一家生產(chǎn)或兩三家生產(chǎn)）并寫進(jìn)技術(shù)協(xié)議（他們總能找到許多理由），這樣他們便能從廠家得到大量的回扣，可謂一舉兩得。

執(zhí)行部項目經(jīng)理：他們同技術(shù)部項目經(jīng)理一樣希望該項目的設(shè)備采購成本做高。因為：1）若中標(biāo)后在該項目執(zhí)行完畢時，實際執(zhí)行費用比預(yù)算費用節(jié)省越多，則說明他們才設(shè)備采購執(zhí)行是很好的將成本得到控制，最終單位因多給以獎勵。2）若中標(biāo)后，因該項目的預(yù)算費用較高，他們可以以較高的價格（當(dāng)然肯定會低于該預(yù)算價）分包出去，這樣他們也能從分包廠家處得到大量的回扣，同樣是一舉兩得。

請教作為項目經(jīng)理的我應(yīng)該如何控制成本才會使自己在競標(biāo)中處于有利位置？（條件

1、做成本預(yù)算時必須得到技術(shù)部和執(zhí)行部的簽字認(rèn)可才有效；

2、因近年來國家大搞建設(shè)，再加上企業(yè)集團(tuán)的支持，工程效益都還算不錯，所以很多時候競標(biāo)，就算是在價格較高的情況下也有部分項目中標(biāo)，總體上來說，對于技術(shù)部和執(zhí)行部來說，因為在他們手上一直都有一二十個項目，所以根本都不愁沒有中標(biāo)的項目做。

3、就算規(guī)定技術(shù)部和執(zhí)行部參與人員的獎金和每個項目的成功率掛鉤，也是沒有多大效益的，因為他們總能說項目成功的關(guān)鍵在銷售項目經(jīng)理的外部社交能力，他們把成本預(yù)算做高也是為了單位更多的效益（注：一般情況下成本預(yù)算按比例便得到銷售價）。

4、在此討論時，不用考慮銷售項目經(jīng)理的外部銷售能力，只討論內(nèi)部管理〉〉

分析一：最低成本，最佳質(zhì)量 作 者：choose(111 zhangxuanze.lzu@163.com)競標(biāo)中的地位有兩種：最低成本，最佳質(zhì)量。最低成本意味著你將把所有的水分弄清楚，擠掉，甚至還要打折，之后才能占據(jù)的；最佳質(zhì)量就是公司的質(zhì)量保證能力和品牌了，為此你可以抬高價格，甚至高得離譜。

分析二：項目內(nèi)部成本控制問題 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)也認(rèn)為這屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業(yè)，沒必要因為矩陣式管理

而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發(fā)展！分析三：開會 作 者：YYC(天下互聯(lián) yangyanchun119@sohu.com)開會，這樣的問題一定要開會，有個能壓制住這樣的風(fēng)氣的人出來，企業(yè)要發(fā)展不能這樣，整體利益上去了局部利益才能上去，這樣給自己謀求私利的人能少幾個少幾個，實在不行拿幾個開開刀

分析五：用系統(tǒng)思考來揭穿謊言 作 者：付勒(swang@plc.com.cn)“他們把成本預(yù)算做高也是為了單位更多的效益”請你揭穿這個美麗的謊言： 1）局部利益最大化，完全不等于整體利益同樣最大，這和許多人的基本想法相違背，但是這是真理。2）局部利益或許中飽私囊，造成了企業(yè)的腐敗，企業(yè)戰(zhàn)斗力是不能建立在腐敗的私利者上的。3）成本高了，競標(biāo)的競爭力會下降，久而久之市場獲利能力會出現(xiàn)問題。4）成本高，會引致內(nèi)部成本的浪費，久而久之也會降低利潤率。5）客戶也不是傻瓜，總有一天他們會明白，會讓你在其他地方付出代價。

這樣思考下去，從時間的緯度展開，你會看到的是繁榮還是泥潭？你可以用系統(tǒng)思考圖勾勒出來，讓企業(yè)高層意識到這一點，高層會佩服你的高瞻遠(yuǎn)矚。

分析四：缺少致衡之法 作 者：付勒(深圳市蘭動數(shù)碼科技有限公司 swang@plc.com.cn)這個問題是有解的，原有的不合理是結(jié)構(gòu)性的，體現(xiàn)在這些職能經(jīng)理又管技術(shù)和設(shè)備內(nèi)部招標(biāo)，又參與商務(wù)，這給予了他們可乘之機(jī)，自然造成與你希望的不同。需要在公司層面設(shè)置類似與法律部的“采購價格關(guān)”，來致衡既得利益者，約束他們不要過于貪婪，這個“關(guān)”是獨立的、公正的、不會和既得利益者穿一條褲子的。從這一點來講，是屬于公司政治。分析五：溝通 作 者：陳曉宇(北京興鴻信科技有限公司 chen490@163.com)這個問題我也認(rèn)為是屬于人與人，部門與部門之間的溝通問題，同時一個企業(yè)，沒必要因為矩陣式管理而顯得部門之間有隔閡，溝通好了，商量一個合理得定價，一致對外較妥！和諧發(fā)展！

5．A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在？ 姓 名： weienhua 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用 單 位： ahif 所屬主題： 項目成本管理

郵 件： chong_qing_123@163.com 發(fā)布時間： 2006-6-12 案例正文：

A自行車制造公司成立與20世紀(jì)80年代，其產(chǎn)品主要是生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的或者定制的自行車。公司所有者一直希望打入競爭激烈但更有利可圖的賽車市場，但是由于一缺乏資本，二其產(chǎn)品的性能與質(zhì)量尚不足在該市場進(jìn)行競爭而未果。A公司的營業(yè)收入在整個20世紀(jì)80，90年代一直保持了平穩(wěn)增長，但是進(jìn)入21世紀(jì)以后，該公司卻未能跟上市場規(guī)模的增長，其市場份額開始萎縮。該公司從內(nèi)部評估中認(rèn)識到設(shè)計、制造、客戶服務(wù)質(zhì)量中的一些問題其實在過去的3-4年里一直存在，調(diào)查表明這些問題在過去的幾年里正在嚴(yán)重蠶食公司的銷售額和利潤額。根據(jù)質(zhì)量調(diào)查的結(jié)果，該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管

理措施來改進(jìn)該公司的產(chǎn)品質(zhì)量。問題：

1）如果你是這個公司的總經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該如何進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量管理？

2）A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷的原因何在？你能否采用帕累托圖分析影響自行車質(zhì)量的主要原因？

分析一：沒有競爭力，就沒有執(zhí)行力 作 者：連甲虎(力帆汽車 lianjiahu111@163.com)對于上面的問題，我談下我個人的看法：1）修正以前管理制度中的弊端，并制定新的適合當(dāng)前市場需要，符合公司現(xiàn)狀的管理制度并堅決執(zhí)行，以儆效尤。建立適當(dāng)?shù)募钪贫龋匾氖且寙T工有歸屬感。2）產(chǎn)品滯銷原因有：a.管理層的松懈，沒能對市場作出快速的反應(yīng)。b.產(chǎn)品涉及面不夠?qū)挘a(chǎn)品單一的企業(yè)營運風(fēng)險很大。c.得明白舍不得孩子套不住狼，質(zhì)量需要成本。

分析二：個人觀點 作 者：HSP(secret hsp2010@126.com)對于貴公司目前的狀況和你的問題，以下是個人意見：

1）對于質(zhì)量，首先要明白“質(zhì)量是設(shè)計出來而非檢查出來的”，其次現(xiàn)代項目管理認(rèn)為“85%的質(zhì)量問題有管理層負(fù)責(zé)，15%有項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)”，作為總經(jīng)理重要的是在高層給與強(qiáng)調(diào)和重視，簽署具體的質(zhì)量方針政策。

2）產(chǎn)品滯銷的原因在內(nèi)部評估時已很明確，對于用那種質(zhì)量控制工具，帕累托圖當(dāng)然可以，魚骨圖也不錯，其目的都是找出問題的所在，給與解決。

分析三：目標(biāo)與管理 作 者：junhoo(sino tiandirenjia@163.com)自行車行業(yè)是個產(chǎn)能過剩和利潤率相對較低的行業(yè)，可以試著從一下幾個方面考慮： 1）根據(jù)公司的資本勢力和企業(yè)遠(yuǎn)景，制定合理的目標(biāo)，鎖定局部市場； 2）制定自身的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)生存下去的基礎(chǔ)之一； 3）形成自身的特色，不是領(lǐng)頭羊但可以緊跟領(lǐng)頭羊。

分析四：營銷與產(chǎn)品定位問題 作 者：中國武則天(電信公司 chenchen19@sohu.com)建議如下，可參考下：

1）需創(chuàng)建一套完善的產(chǎn)品管理系統(tǒng)（符合本公司的）；

2）全面了解產(chǎn)品終端消費群的需求，做市場細(xì)分，便于確定公司下步商業(yè)戰(zhàn)略； 3）借助公司自有營銷渠道，將現(xiàn)有庫存積壓做相應(yīng)緩解；

4）尋求大量經(jīng)銷商加入，把現(xiàn)有積壓產(chǎn)品定位在遠(yuǎn)郊市場（產(chǎn)品質(zhì)量必須保證）； 5）與合作商家做相應(yīng)的捆綁營銷，借力推廣產(chǎn)品品牌或者銷量； 分析五：強(qiáng)勢推動改革 作 者：黃飛生(保留 SZFISION@YAHOO.COM.CN)1）重組管理層,建立高效能力的管理團(tuán)隊 2）建立質(zhì)量保證體系，嚴(yán)格成本控制 3）整頓客服體系，服務(wù)水平4）改革企業(yè)文話

5）重組研發(fā)部門，引進(jìn)人才

分析六：關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo) 作 者：高華(中國石油 ghchianren@bgp.com.cn)該公司管理層正在制定他們需要的、全新的、大力度的管理措施來改進(jìn)該公司的產(chǎn)品質(zhì)量。公司領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)認(rèn)識到的質(zhì)量是企業(yè)的生命，這是一個好的信號。但如何進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量管理？首先要真正提高全員的質(zhì)量意識．引進(jìn)TQCISO9000或6西格碼等管理體系，不要只走形式，生產(chǎn)要全過程管理。總之要強(qiáng)化，領(lǐng)導(dǎo)要有決心。A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷的原因何在？做好產(chǎn)品的定位研究。自行車更加人性化設(shè)計，加強(qiáng)售后的服務(wù)和保障。分析六：攘外必先安內(nèi) 作 者：陳軍輝(東北農(nóng)業(yè)大學(xué) 54455848@163.com)資本不足的原因很多，但質(zhì)量不足的原因只有一個管理層面的問題，從決策者到省產(chǎn)者的質(zhì)量意識問題，冰凍三尺非一日之寒要徹底改變局面：a在人事上就要不手軟、不姑息，能者上，無能者走人，用生產(chǎn)實踐說話,全面改善員工素質(zhì)。b創(chuàng)新、建立有創(chuàng)新能力的團(tuán)隊,研發(fā)有說服力的產(chǎn)品c完善自己的銷售團(tuán)隊，鞏固市場，在這基礎(chǔ)上再談市場競爭和業(yè)務(wù)的擴(kuò)展才實際。

分析七：A自行車制造公司產(chǎn)品滯銷原因何在? 作 者：james(zs_jameslee007@hotmail.com)據(jù)文中所列，該公司存在如下問題：a缺少資本。即缺少想要運作項目的足夠資金。b缺乏技術(shù)能力。產(chǎn)品的性能與質(zhì)量尚不足。c市場萎縮d.服務(wù)水平低。

根據(jù)文中所描述，缺少資本和技術(shù)能力屬先天不足，短期無法得到加強(qiáng)，技術(shù)能力的提高需要資本和人才的充實，因此公司可考慮的是在現(xiàn)有的能力下做力所能及的事。市場的萎縮則在于公司本身管理和經(jīng)營問題，公司未跟隨市場調(diào)整銷售策略，進(jìn)入21世紀(jì)，市場規(guī)模擴(kuò)大銷售反而萎縮，對客戶需求變化明顯失察，對市場反應(yīng)遲鈍,這是公司的最大失誤。質(zhì)量和服務(wù)水平的提高則必須通過建立有效的質(zhì)量和服務(wù)體系以及高效的管理團(tuán)隊來完善。因此，該公司要做的是：a首先要完善高效的管理團(tuán)隊，剔除原有某些不合理制度b建立質(zhì)量保證體系，一絲不茍地執(zhí)行。嚴(yán)格成本控制，消除無謂的成本消耗c提高服務(wù)水平，建立有效的客服體系，加強(qiáng)獎懲力度d對市場進(jìn)行分類，實行差異化銷售戰(zhàn)略e適當(dāng)加大研發(fā)的投入，加速技術(shù)革新，引進(jìn)人才。f.經(jīng)營的好轉(zhuǎn)和利潤的增加可逐漸沖破資本瓶頸，為將來進(jìn)入新市場提供基礎(chǔ)。

6．安防工程成本控制實例

姓 名： 范偉明 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用

單 位： 深圳市福田 所屬主題： 項目成本管理

郵 件： fanweiming0667@sina.com 發(fā)布時間： 2006-11-16 案例正文：

項目管理是對項目進(jìn)行計劃、實施、控制的一個全過程。現(xiàn)在涉及的項目基本都要進(jìn)行招投標(biāo)，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現(xiàn)在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。

凡涉及項目的各崗位人員都有成本控制的義務(wù)和責(zé)任。現(xiàn)在施工的項目單一系統(tǒng)已經(jīng)很少，一般都有幾個子系統(tǒng)或十幾個子系統(tǒng)，涉及工程造價也較高，大的項目有二、三千萬元。如果各崗位人員都能為節(jié)約成本盡自己的義務(wù)和責(zé)任，一個項目能節(jié)約工程造價的1個百分點。算下來也有不少錢，如果控制得好，節(jié)約可能會更多。但我們作為參予工程項目中的一員，是否為成本控制盡自己的能力？成本控制可以從工程項目方方面面來考慮。如：設(shè)計人 員、采購人員、施工人員等等都可以實施成本控制。

設(shè)計人員在前期方案設(shè)計時，既要滿足建設(shè)單位技術(shù)指標(biāo)，又要符合國家建設(shè)規(guī)范。在技術(shù)方案可行性、設(shè)備選型性價比、項目實施風(fēng)險因素等等的考慮，還要保障公司經(jīng)濟(jì)效益。采購人員根據(jù)采購設(shè)備單的型號，要做到貨比三家。用不同的方式和供貨商談判，既要采購到最低價，又要保障供貨周期及設(shè)備相關(guān)檢驗證明。施工管理人員是項目管理者和實施者。項目管理是對項目經(jīng)理綜合能力的考驗。項目做得成功或失敗和項目經(jīng)理有很大的關(guān)系。在接到項目任務(wù)下達(dá)書時，作為項目經(jīng)理，首先要熟悉設(shè)計方案，準(zhǔn)備組建方案實施的團(tuán)隊，和設(shè)計部門進(jìn)行技術(shù)交底，把項目進(jìn)行工作分解，要做的事情作好工作計劃，合理分配給團(tuán)隊人員。工程實施過程中要考慮不可預(yù)測的因素發(fā)生。雖然變化要比計劃快，但計劃也不能脫節(jié)。項目經(jīng)理要把握好項目施工節(jié)奏，充分利用團(tuán)隊精神，提高工作效率。項目技術(shù)人員要發(fā)揮自己的特長，根據(jù)工程情況把自己負(fù)責(zé)的工作進(jìn)度合理安排。

下面一些是施工過程中發(fā)生的例子，也許對大家工作上有一些啟發(fā)：市委門禁系統(tǒng)里有一臺原設(shè)計的證卡打印機(jī)SP-55，我們的技術(shù)人員對建設(shè)單位說打印的效果肯定沒問題，如當(dāng)時說打印效果達(dá)不到要求還可以做變更簽證手續(xù)。但實際打印出的效果不理想，廠家技術(shù)員去現(xiàn)場調(diào)整過兩次，但效果還是不如人意，廠家技術(shù)員說這種型號打印機(jī)只有這樣的效果。要保障較好的效果，需換一臺更好證卡打印機(jī)SP-210，但價格要貴2～3萬元。讓采購人員找供貨商協(xié)商把SP-55退回?fù)Q型號SP-210設(shè)備補(bǔ)差價，但供貨商不同意，折價退回也不同意，因SP-55銷量很小。我們技術(shù)人員既然對建設(shè)單位作出承諾，就必須保證打印效果，后把問題向公司領(lǐng)導(dǎo)反映，公司領(lǐng)導(dǎo)要求寫一份報告。如買一臺證卡打印機(jī)SP-210回來，證卡打印機(jī)SP-55在倉庫放一放也許就用不出去了，確實有些不甘心。我想能不能找一個變通的辦法？后讓現(xiàn)場人員把市委所有用SP-55打印的樣卡拿回來。我發(fā)現(xiàn)打印的卡中有兩張深色的效果還可以，隨后把兩張樣卡和證卡打印機(jī)送到代理商那里，要求把證卡打印機(jī)調(diào)回到樣板卡打印的效果，但色彩調(diào)淡一些就可以。經(jīng)過調(diào)整后，打印的效果明顯改善。由于色帶的原因，打印的卡中有一點淡淡邊條，換色帶就能解決這個問題了。經(jīng)甲方及使用單位看效果后，說達(dá)到這樣的效果我們能接受。本來要出錢更換色帶的，和甲方協(xié)商購買兩盒色帶也做增加簽證，這樣更換色帶的費用都不用出。從公司的角度說不出這筆費用是我們應(yīng)該做的。但從另外一個角度來看，這個項目確實少出幾萬塊錢，這就是成本控制的原因。我們有時不能過分相信供貨商的技術(shù)員，要相信自己的能力。市委監(jiān)控系統(tǒng)一體球機(jī)要做立桿，原方案廠家按圖紙加工報價一萬多元，我看圖紙及報價后，覺得立桿圖紙可以優(yōu)化，經(jīng)過優(yōu)化后質(zhì)量和以前是一樣的，外觀更好看了，但價格卻降三十五個百分點。這兩個例子說明我們的管理技術(shù)人員判斷能力及工作經(jīng)驗還需進(jìn)一步提高。寶安看守所安防系統(tǒng)武警用的一體化球機(jī)及復(fù)用光端機(jī)，是在采購報過來的價格基礎(chǔ)上和供貨商談。利用其它品牌的一體化球機(jī)及光

端機(jī)和供貨商進(jìn)行談判壓價。最后供貨商一體化球機(jī)從叁萬玖仟陸佰元降了報價九個百分點，光端機(jī)從肆萬貳仟陸佰元報價降了六個百分點。雖然這兩項設(shè)備降價的金額加起來不算多，但采取不同的方式進(jìn)行談判，有時也會達(dá)到不同的效果。這也是控制成本的一種手段。監(jiān)所住院部驗收發(fā)現(xiàn)電視墻有一臺監(jiān)視器切換時不同步，我們技術(shù)人員說要送去給供貨商處理，供貨商再送回廠家維修，這樣來來回回不知要幾天，且保修期已過。我分析這故障不難，就讓他們把監(jiān)視器拆開，經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)一塊同步板開關(guān)電源損壞，買一個開關(guān)電源回來更換后正常使用。這也是算控制成本的一種方式。我們每一個人都有自己的特長，如大家都可以利用自己的特長用不同的方式進(jìn)行成本控制。你省一些，他節(jié)約一點，這樣就能積少成多。當(dāng)然，我們不能用降低工程質(zhì)量來控制成本。

分析一：安防工程成本控制實例 作 者：陳娟(建筑公司 ChenSJ1189@hotmail.com)項目管理是對項目進(jìn)行計劃、實施、控制的一個全過程。現(xiàn)在涉及的項目基本都要進(jìn)行招投標(biāo)，利潤空間比以前大大降低。加上今年以來有色金屬價格飛漲，也許原來方案報價的線材價格，現(xiàn)在要實施時連成本都不夠了。因此，項目的成本控制更為重要了。

分析二：全項目周期的本控制 作 者：趙靜(北京惠教電子 guoqizhao2008@163.com)有個最大的疑問就是：上述的經(jīng)營主體不可能都在一個利益主體上：a如果設(shè)計費是按建安費的比例算，設(shè)計不可能是十分的完美的b建住房也要申張其利益要變更/索賠c采購成本和項目的管理成本可能是控制的重點

那么我認(rèn)為怎么去平衡各個主體的利益是工作的重點，個個主體的利益最大化不是總體的利益最大化這便是唯一的矛盾。

分析三：利益的一致性 作 者：于永波(安徽古井貢酒股份有限公司 tq08p2r@sina.com)員工個體是否能如文章中所說的那樣對成本進(jìn)行力所能及的控制要看公司與員工個人利益是否存在一致性.只有把項目的結(jié)果與項目實施人的利益充分掛鉤,才能調(diào)動全體人員的主觀能動性,否則,要求全體員工一起動手節(jié)約成本的想法,不是幼稚就是空想.分析四：?? 作 者：謝仁祿(無 zrlzmh@sohu.com)1）作為一個項目管理人員，應(yīng)該考慮項目的全壽命周期成本，只可異目前大多數(shù)項目，投資者/項目管理者只考慮了項目建設(shè)期成本，以至在后期使用過程中造成維護(hù)成本過高。

2）項目成本控制的關(guān)鍵在于設(shè)計和采購，一個好的設(shè)計方案需有有責(zé)任心的專業(yè)人員經(jīng)過多次優(yōu)化分析比選后才能形成，這需要時間，這需要項目參與人員的共同努力，如果項目的參與人員不是從專業(yè)的角度，而是有這樣那樣的私心雜念，項目成本節(jié)約談何容易？ 分析五：國家項目與關(guān)系工程成本優(yōu)化 作 者：舒?zhèn)?武漢 young_roader@126.com)我個人總結(jié)的優(yōu)化成本方案

a深入設(shè)計（也是版主說的明確實際設(shè)備，優(yōu)化成本）b明增暗減（增加低成本，減少高成本設(shè)備）c以次充好（二等設(shè)備，貼牌等）

d降低配置（只寫了型號的，可降低內(nèi)部配置）e采購方式（大包與分散，供貨商談判）

f采購時間（注意市場行情，一般保證零庫存）g設(shè)備交貨（可適當(dāng)忽悠）h施工階段（可適當(dāng)帶回）

上面的b c d g h條可能違反了職業(yè)道德，但確實是很多小公司優(yōu)化成本的重要措施，對國家項目，關(guān)系工程特別有效果。7．如何分配項目獎金

姓 名： 孤獨劍 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： 不公開 所屬主題： 項目團(tuán)隊管理

郵 件： wangxujun59@sina.com 發(fā)布時間： 2006-10-30 案例正文：

我們公司是一家IT企業(yè)，我是軟件部的項目經(jīng)理。每做一個項目，項目組提成整個項目有效金額的3%至5%。項目提前一個月完工，提成4%，提前兩個月完工，提成5%。這些資金由項目經(jīng)理來分配，同時公司也規(guī)定，項目經(jīng)理首先可以提成整個項目資金的40%至50%（我一般只提成40%）。剩下的和項目組成員一起分配。我一起想建立一個公平，有激勵意義的分配制度，但一起沒有好的分配方案。我首先把自己分配辦法寫在這里，請大家指導(dǎo)好的地方和不足的地方，更歡迎各位提出自己更好的根本辦法出來。優(yōu)秀主工程師多提成10%:主工程師確定辦法：如果項目中沒有難的模塊需求開發(fā)，則不設(shè)置主工程師；如果有難的模塊需要開發(fā)，則設(shè)置主工程師。主工程師采用競爭制。項目經(jīng)理公開項目模塊需求，工程師寫出模塊設(shè)計方案，誰的方案最優(yōu)，誰做主工程師。優(yōu)秀主工程師標(biāo)準(zhǔn)：

1）準(zhǔn)時，保質(zhì)完成工作。既模塊開發(fā)工作在要求的工期內(nèi)，按照需求準(zhǔn)時完成，并移植到正式環(huán)境。移植到正式環(huán)境的必須是測試員測試通過的。如果主工程師延期完成，拖延一天減少1%的提成。

2）剩下的金額按工作日分配。補(bǔ)充：

1）我們同時可能有幾個項目進(jìn)行，項目成員可能同時在幾個項目組。

2）、項目有段時間工作量多，有的時候少，這是軟件開發(fā)的特點決定的，如需求調(diào)研的時候，或試運行階段。

分析一：如何分配項目獎金 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)按照工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行獎金的分配是較為合理的。在項目的開始階段，就要明確每個模塊的大約的工作量（當(dāng)然按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定），然后按照均衡的原則分配給開發(fā)人員，難度較大的模塊必然其工作量就會偏大，因此不考慮這樣的問題。工作的完成必須是經(jīng)過測試人員測試的程序，以后一旦模塊出現(xiàn)問題就可以按照一定的標(biāo)準(zhǔn)來評定工作的質(zhì)量。以上的方法可能更加穩(wěn)妥一些。

分析二：項目獎金的分配 作 者：毛毛(科瑞康 xiekairong@163.com)

1）項目獎金的計算方案：

§項目總獎金（實際獎金）=P*項目立項預(yù)算獎金 §項目經(jīng)理獎金=M*項目總獎金 §項目員獎金總額=（1-M）項目總獎金 §項目成員個人獎金=Z*項目成員獎金總額 →P：項目團(tuán)隊績效綜合考核系數(shù)

→M：項目管理層獎金系數(shù)（M<1），為項目管理層獎金占項目總獎金的百分比。由公司管理層根據(jù)項目實際情況確定。

→Z：項目個人獎金考核系數(shù)，∑Z=1（項目成員人數(shù)Z和），2）項目獎金的發(fā)放

§在項目通過驗收后一個月內(nèi)發(fā)放

分析三：如何分配項目獎金 作 者：xxkywjhg xxkywjh@163.com)軟件部的項目經(jīng)理。每做一個項目，項目組提成整個項目有效金額的3%至5%。項目提前一個月完工，提成4%，提前兩個月完工，提成5%。這些資金由項目經(jīng)理來分配如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金如何分配項目獎金 題 目：參考績效，綜合評價 作 者：slm(上海海達(dá) minerva_8989@126.com)每個人都有一個經(jīng)歷，那么根據(jù)其自身的經(jīng)歷，考慮可能適任得崗位，同時進(jìn)行全程跟蹤。全程跟蹤的目的除了根據(jù)不同情況進(jìn)行分配崗位外，同時也可以解決項目獎金分配問題，同時可以掌控整個項目過程，知道目前所在情況，潛在問題，隨時調(diào)整進(jìn)度。分析四：如何分配項目獎金 作 者：liuhongbin(seasun lhb1206@163.com)按照工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行獎金的分配是較為合理的。在項目的開始階段，就要明確每個模塊的大約的工作量（當(dāng)然按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定），然后按照均衡的原則分配給開發(fā)人員，難度較大的模塊必然其工作量就會偏大，因此不考慮這樣的問題。工作的完成必須是經(jīng)過測試人員測試的程序，以后一旦模塊出現(xiàn)問題就可以按照一定的標(biāo)準(zhǔn)來評定工作的質(zhì)量。以上的方法可能更加穩(wěn)妥一些。

分析五：如何分配項目獎金 作 者：胡月(Siemens hailonsuny@163.com)我覺得再分配項目獎金方面要從兩方面考慮：

1、應(yīng)該重點獎勵功臣，因為他們是項目成功的關(guān)鍵，使項目組的中流砥柱。獎金的多少直接反映著對他付出的承認(rèn)。

2、另一方面，也不傷害大多數(shù)人的自尊心，使大家感覺大家是一個整體，項目的成功包含著項目組每一個成員的心血與汗水。

分析六：如何分配項目獎金 作 者：劉用(廣東省建筑集團(tuán)公司 ming0066316@sina.com)分配任務(wù)前一定要了解自己的下屬，合理分工！不同的工作要因人而異！工作的態(tài)度一定要認(rèn)真。應(yīng)該開展依次輕松的團(tuán)隊活動（如組織郊游）。在一種輕松和諧的氣氛下，組織團(tuán)隊成員暢談對以前版本的看法。你要仔細(xì)地去感覺成員們對次的反映。然后充分總結(jié)出以前版本的成績和對新版本的貢獻(xiàn)。同時分析以前版本的不足之處，要讓團(tuán)隊成員大家想法，如何對不足之處進(jìn)行改進(jìn)，整合可用的部分作為新版本的可用資源。這樣，你在不知不覺之中

獲得了你的專家權(quán)力，增強(qiáng)了團(tuán)隊的凝聚力。同時也給你的新項目提供了廉價資源。節(jié)省了時間，降低了成本。我不是做IT的

分析七：獎金分配系數(shù) 作 者：karik(暫不顯示 karik@126.com)如果可以引入系數(shù)概念，也許可以形成一個數(shù)學(xué)模型。舉例：一般工程師，系數(shù)為1，主工程師，系數(shù)為1.5；工作量系數(shù)：事先估算的工作量按基數(shù)比例確定系數(shù)，如總工作量10萬行源代碼系數(shù)為1，某模塊預(yù)計源代碼3萬行，工作量系數(shù)為0.3；工作完成系數(shù)：到預(yù)計時間到達(dá)100%，系數(shù)為1，完成30％，系數(shù)為0.3。弊端：系數(shù)的概念或許好理解，但是怎么確定這個系數(shù)值，怎么考核，考核工作的工作量怎么確定，怎么獲得成員認(rèn)可并推廣，都是問題。

分析八：平均分配 作 者：xu(8 kf828@163.com)我認(rèn)為其余獎金可平均分配，因為在很難分清誰的作用大的時候，平均分配可能是最好的分配方法，雖然這可能不是最公平的方法。但不會造成項目組的不穩(wěn)定。對項目的管理起到正面的作用。因為每個人對項目貢獻(xiàn)的大小，可能是因為其工作崗位決定的。

三、項目管理案例系列：關(guān)于范圍管理方面的案例及分析 1．如何正確接手并完成一個“半截”的項目 姓 名： 劉剛 所屬行業(yè)： IT軟件

單 位： 長天集團(tuán)公司 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： itpm@up369.com 發(fā)布時間： 2003-9-12 案例正文：

A是一個新任命不久的IT公司項目經(jīng)理，被給部門經(jīng)理B派去接手一個已經(jīng)接近完成的項目，原來的項目經(jīng)理C于公司安排已經(jīng)調(diào)到其他項目中了，部門經(jīng)理B表明，目前項目狀況是大部分功能已經(jīng)開發(fā)完成，單元測試和集成測試已經(jīng)完成，尚有少部分模塊因為用戶新提出的需求需要進(jìn)行重新開發(fā)。A按照部門經(jīng)理的介紹，重點針對需要修改的模塊制定了一個較為明確的項目計劃，在不修改其它模塊的基礎(chǔ)上只需要30天就可以完成項目，并提交給了部門經(jīng)理B。但是接手不久后，A發(fā)現(xiàn)事實遠(yuǎn)不像項目經(jīng)理B說的那樣，除了明確要修改的模塊以外，由于原來的測試人員水平和負(fù)責(zé)態(tài)度很差，其他模塊其實存在大量的問題，整個項目模塊都需要修改，而且由于原來的項目經(jīng)理水平有限，沒有留下什么文檔，A 和項目組其他成員只能按照銷售經(jīng)理的口頭需求和以前的程序來一點點的修改所有的程序，項目的范圍變大了很多，A找部門經(jīng)理B說明了情況，B才發(fā)現(xiàn)他也被原來的項目經(jīng)理C欺騙了，相應(yīng)的給A增加了一些資源，但是A認(rèn)為現(xiàn)有的資源還是不足以按時完成項目，而且目前和當(dāng)時部門經(jīng)理B的許諾差距太大，所以產(chǎn)生了一定的情緒。項目由于范圍擴(kuò)大，而且期間又有客戶的新需求，所以延期了一個月的時間才完成。事后A被公司的CEO找去，批評他缺乏預(yù)見風(fēng)險的能力以及項目延期的事情，A認(rèn)為部門經(jīng)理B當(dāng)初沒有了解清楚項目狀況并相應(yīng)的誤導(dǎo)了他，而且項目的范圍擴(kuò)大了很多，延期一個月完成已經(jīng)是不錯了。A是部門經(jīng)理B的替罪羊。

這個案例中的A遇到的問題在IT界非常典型，接手半截的項目是普遍的談虎色變的事情，請問幾個人都犯了什么錯誤，A應(yīng)該如何做才能做好一個“半截”的項目并得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)呢? 分析一：如何正確接手并完成一個“半截”的項目 作 者：劉用(ming0066316@sina.com)所有人都認(rèn)為計劃是一個項目的靈魂，可很少有人在項目開始或執(zhí)行過程中認(rèn)真的制定一個象樣的計劃。最多的是搞一個表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因為做網(wǎng)絡(luò)計劃圖是件困難的事情，我們的項目管理教科書講到CPM和PERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣的例子也做的神乎其神，大部分學(xué)員學(xué)完后不會使用統(tǒng)籌法，用網(wǎng)絡(luò)計劃圖做計劃更少，A先生接手一個計劃不詳?shù)捻椖浚懊娴男Чl件、環(huán)境沒有一個表達(dá)的平臺，后面的進(jìn)程也沒有預(yù)先的設(shè)定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。

分析二：一點淺見 作 者：xuaround(軟件公司 luck。fangxu@163。com)1）此公司還處于一個攻個碉堡，奪個城池的階段，以個人英雄主義為公司的作業(yè)模式，必然存在的問題，這是CEO的責(zé)任，或是公司發(fā)展的必然。

2）A在這個項目執(zhí)行過程中沒有什么錯誤而且還是比較有奮獻(xiàn)精神的。分析三：我的淺見 作 者：pmp2003(bank sdzhw@sohu.com)1）應(yīng)該從A的項目管理方法上去找失誤，至于C和B都是項目干系人，關(guān)鍵看A如何解決問題。

2）從這個案例看，A的溝通不夠是個最大的失誤，包括與C、與原項目組成員、與客戶，評估項目進(jìn)度狀態(tài)，了解客戶的滿意度。

3）提交評估報告，讓管理層掌握目前項目的真實情況。

4）進(jìn)行充分的風(fēng)險分析，制定新的項目計劃，包括必要的重新測試，模塊功能修改，提出合理資源需求、控制項目進(jìn)度。

5）實施變更管理，對用戶的提出需求，召集用戶、技術(shù)人員、測試人員開會，了解用戶的真正需求，共同評估需求的合理性及可行性，對解決方案達(dá)成共識，由用戶提出書面變更申請。

6）應(yīng)該注意做好項目階段末的審計，審計方至少由用戶、C、公司高層參加。分析四：如何正確接手 作 者：劉剛(untiedsoft。com lgvsln@sohu.com)公司的管理不規(guī)范，A與C的溝通不夠。在缺少文檔的情況下，A應(yīng)該積極的與C進(jìn)行溝通了解詳細(xì)情況，以做到對整個工程前期情況的全面了解，做到心中有底。作為領(lǐng)導(dǎo)B存在管理不善的問題。

分析五：談一點題外話 作 者：楊明(專案管理部 william。yang@mic。com。tw)大家談得都很好﹐我在這里只說一下這個公司的制度問題。我認(rèn)為該公司在工作交接中沒有一個很好的作業(yè)流程。規(guī)范的公司作業(yè)不僅僅是口頭的交接﹐而且有必要兩個負(fù)責(zé)需要有兩周的工作重疊期﹐在此期間﹐C要做好交接工作﹐而A要全面了解工作進(jìn)度﹐再針對實際情況做出正確的計劃。這樣才是從實際出發(fā)﹐計劃才會在成為可行。

分析六：問題在于計劃 作 者：李衛(wèi)星(大有同人 pingyuan2008@yahoo。com)

所有人都認(rèn)為計劃是一個項目的靈魂，可很少有人在項目開始或執(zhí)行過程中認(rèn)真的制定一個象樣的計劃。最多的是搞一個表格，一張橫道圖而已，這不怪他們，因為做網(wǎng)絡(luò)計劃圖是件困難的事情，我們的項目管理教科書講到CPM和PERT時總是不落實際，甚至將備餐這樣的例子也做的神乎其神，大部分學(xué)員學(xué)完后不會使用統(tǒng)籌法，用網(wǎng)絡(luò)計劃圖做計劃更少，A先生接手一個計劃不詳?shù)捻椖浚懊娴男Чl件、環(huán)境沒有一個表達(dá)的平臺，后面的進(jìn)程也沒有預(yù)先的設(shè)定，接手就是新手，他沒有可資介入的計劃。

分析七：A的一些錯誤 作 者：李萌春(宏橋科技 leeli@163.net)作為一名項目經(jīng)理，A是有些錯誤的：

1）在不了解實際情況的前提下隨便承諾上司B：不管上司B對這個項目的了解程度如何，因為他是領(lǐng)導(dǎo)，不可能具體去下面了解情況，被C蒙騙或由于其它原因，沒有體察真實情況，并不是意外的。但做為A，在接手半截項目前，一定要了解到一些最真實的情況后再決定是不是要接手，上級的委任，可能會使自己處于更不利的狀態(tài)，而隨便承諾更不可取。

2）溝通不利：(1)A不管情況如何，在調(diào)查情況的時候，應(yīng)該首先找到C及原來的小組成員，從文中看，C還沒有離開這個公司，只是從事了其它項目，那溝通還是可行的;(2)第二次溝通不利是與上司B的溝通，做為承諾和負(fù)責(zé)的對象，在一了解到真實情況后，如實地對項目的進(jìn)展做出新的評估以及對該項目重新啟動做出最詳實的可行性分析并向B匯報，是A馬上應(yīng)該做的，只是要資源，即不全面也存有風(fēng)險。(3)第三次溝通不利顯然是與組員之間的，在IT項目中，由于產(chǎn)出的不是產(chǎn)品，而是一個軟件包或系統(tǒng)，人的因素對項目質(zhì)量及結(jié)果都很重要，所以作為項目經(jīng)理，應(yīng)該在第一時間內(nèi)和組員溝通，當(dāng)遇到組員熱情度不高時，要了解原因并采取相應(yīng)的激勵措施。

3）需求范圍控制：這幾乎是軟件項目中最難以控制的風(fēng)險點，對這一風(fēng)險的最好在初期進(jìn)行明確范圍的工作，在與用戶簽定合同時就要讓用戶明白他的需求及最后的目標(biāo)，如果能定到紙上，則是最好的，如果不行，也需要有些文檔記錄。在項目過程中，需要使用文檔進(jìn)行記錄，讓用戶可以對前面的需求進(jìn)行印證，如果用戶需要培訓(xùn)新模塊，則需要將其另外獨立開來，以免影響已確立好的項目周期范圍費用等等。但因為這一手段涉及用戶，而用戶是不易控制的，在用戶不理解和堅持的前提下，范圍擴(kuò)大是很自然的，這仍舊與溝通能力相關(guān)。這是一個半截項目，還會遇到用戶有意或無意的擴(kuò)大化，因為用戶認(rèn)為這樣可能可以獲得最大的利益。所以拉上C與用戶共同交接是一個比較好的方法。

4）不能感情用事：做為上司B，和CEO，肯定存有一定的問題，這些錯誤也同樣導(dǎo)致項目的不成功，其實B和CEO應(yīng)該可以做得更好。但我們討論的是A做為項目經(jīng)理，面對比較棘手的處境，更加不能感情用事，有穩(wěn)定的心理素質(zhì)，也正是一名項目經(jīng)理應(yīng)該具有的基本心理素質(zhì)。

分析八：溝通，勇于承擔(dān)責(zé)任 作 者：周勇

不管怎么說，既然這個項目不成功，那肯定是項目經(jīng)理的責(zé)任。A所出現(xiàn)的問題在： 1）A首先要召集B、C幾項目組召開一個項目移交會議。2）因為里面存在一個責(zé)任的問題，移交時要有相應(yīng)的文檔記錄。

3）早期發(fā)現(xiàn)問題后，但是不能說不做，也不能說是誰欺騙了誰，否則就會有推諉責(zé)任之嫌（后面的話語中C完全就是再推諉責(zé)任了）。應(yīng)該對目前項目存在的問題做一個評估，提交評估報告給部門經(jīng)理。

4）后期項目由于范圍擴(kuò)大，而且期間又有客戶的新需求，這完全是A的錯誤，接手一段時間后沒有做好需求變更管理的工作。

分析九：回復(fù)：如何正確接手并完成 作 者：wesson(wesson_hu@21cn.com)我認(rèn)為，首先是公司的管理層有問題，要把一個人調(diào)任，首先要把調(diào)任者手中的工作安排好，已經(jīng)調(diào)任了，責(zé)任誰負(fù)責(zé)（感覺像是政府機(jī)關(guān)或者國營的企事業(yè)單位）？因此，工作調(diào)動的時候就有問題了。其次，是b的問題，c把項目移交，書面的報告總是應(yīng)該有的吧？項目進(jìn)行到什么地方，什么地方要注意，什么地方不用修改，現(xiàn)在還有什么資源等等，沒有說明，怎么移交？然后是a，接手項目，光聽領(lǐng)導(dǎo)口頭是沒用的，沒有書面材料，也沒有接觸過具體的工作人員，干革命不能光靠熱情。至于c，直接開除了事，沒有管理才能，無法和下屬勾通，欺騙上司。最后是那個項目，抱怨是沒有用的，搞好和下屬的關(guān)系，大家多辛苦點，多加班，要求經(jīng)費，人員，一起參與測試。2．這樣可以索賠嗎？

姓 名： ludy 所屬行業(yè)： 工程設(shè)計安裝 單 位： 暫不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： ludy_sheng@sohu.com 發(fā)布時間： 2004-7-5 案例正文：

國有企業(yè)S公司在K國投標(biāo)中了一條亞行貸款公路項目，目前正在進(jìn)行施工階段。可是由于在投標(biāo)階段埋下了很多隱患，目前施工相當(dāng)被動。出現(xiàn)了很多漏項。例如：由于投標(biāo)階段參加現(xiàn)場考察的基本都是領(lǐng)導(dǎo)，而真正編制施組和報價的人員卻沒有機(jī)會到現(xiàn)場考察，結(jié)果在施工過程中發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)場有一處很大的煤堆需要清理，而且煤堆還存在暗火，需要先滅火再進(jìn)行清理，這不僅大大增加了成本而且又延誤了工期。本項目合同是嚴(yán)格按照FIDIC條款合同。雖然本人十分鄙視這群飯蛋領(lǐng)導(dǎo)，特別是目前相互推卸責(zé)任，但是從最后虧了總是國家。請大家給點建議，爭取為國家減少一點損失。

分析一：能？不能？ 作 者：黎倫平(中國水利水電閩江工程局)1）不知該煤堆是露天的還是地下的？

2）如果是地下的，那就要存在希望了，什么希望你應(yīng)該知道了吧？

3）如果是露天的，那就存在二個問題：一是前期考察失誤，二是施工過程失誤。前期考察失誤那是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。到了施工至該地段時才發(fā)現(xiàn)，那是施工人員的失誤，至少工程開工后就應(yīng)該對整個線路進(jìn)行重新考察，如果那時發(fā)現(xiàn)的話，雖然不能索賠，但至少對工程整體工工期不會造成影響，因為可以提前進(jìn)行處理，無非是花點錢吃啞巴虧。分析二：不能索賠 作 者：limoshuai(海彎 limoshuai@sina.com)問題出在你們單位領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該由你們單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)部分經(jīng)濟(jì)責(zé)任。這就是對這些不負(fù)責(zé)任

的領(lǐng)導(dǎo)的處理辦法。

分析三：分析 作 者：王穎(不妨邊 tinawying@sina.com)請先看明合同里的約定，再說索賠一事。我本人認(rèn)為，這次應(yīng)該以筋骨發(fā)挽回了，不過沒辦法，我們就是花了錢還買不到教訓(xùn)。所以，以后類似事情還會不斷發(fā)生。這樣的事情你在這里咨詢，覺得有意義嗎？我們還能改變什末嗎？現(xiàn)在唯一能做的就是項班房怎末呢改原合同基礎(chǔ)上把損失見到最小。

分析四：這樣可以索賠嗎？ 作 者：徐理(西安建筑科技大學(xué)建筑經(jīng)濟(jì)研究所)咱們先別急于下定論是否能索賠。要解決的問題是什么是索賠？索賠依據(jù)是什么？能否索賠？如何索賠？無論是采用國際合同還是國內(nèi)合同，均有索賠條款。能不能索賠，要弄清楚幾點：1)是否為甲方責(zé)任或應(yīng)屬于甲方承擔(dān)風(fēng)險的范疇？2)是否造成我方損失？故仔細(xì)研究合同、招投標(biāo)文件以及現(xiàn)場簽證等各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料將以上兩個基本問題回答了才能判定是否能索賠。

分析五：認(rèn)真分析，尋找突破口 作 者：劉云峰(上海核工程研究設(shè)計院)從案例材料來看，似乎不能索賠，就是索賠，成功的幾率也很小。但是，不同的項目都有各自獨特的項目背景和項目環(huán)境，如果僅因為履行過現(xiàn)場踏勘，就判定索賠無望，那就把自己引進(jìn)了問題處理的死胡同。我覺得可以從招標(biāo)文件要求、合同文件的要求、對要處理的煤堆，你公司是否具備這種專業(yè)能力、經(jīng)歷和經(jīng)驗（因為要滅暗火）等方面進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真的分析，做出合理的索賠請求，千萬不能一股腦兒的對這一事件的所有費用/進(jìn)度進(jìn)行索賠。做出合理的索賠請求，我個人認(rèn)為會對你公司有很大的幫助。

記住，從事項目管理的人員在出現(xiàn)問題后，千萬不能陷入指責(zé)是誰的責(zé)任，而是應(yīng)共同思考，齊心協(xié)力地解決困難，才能成功地完成項目目標(biāo)。

分析六：要想索賠很難 作 者：李曉(山東營特項目管理公司 rz_yifeng@163。com)在fidic條款里邊關(guān)于索賠有明確的規(guī)定，那就是一個有經(jīng)驗的工程師不能合理預(yù)測的事件可以索賠。在本案例中，很顯然現(xiàn)場的煤堆是一個有經(jīng)驗的工程師可以合理預(yù)測的，那么就應(yīng)該在投標(biāo)的時候?qū)⒚憾芽紤]進(jìn)去。因此按照fidic條款很難索賠。但是在本例中因為考察現(xiàn)場的并不是有經(jīng)驗的工程師，因此可以向上級領(lǐng)導(dǎo)反映情況，由上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。分析七：不能索賠 作 者：丁一(武漢大學(xué) xuxinyu2008@qq。com)我認(rèn)為不能索賠，因為雖然你們公司非常委屈，但是問題處在你方的領(lǐng)導(dǎo)，所以只能一方面加緊施工，優(yōu)化方案，減少損失，另一方面讓領(lǐng)導(dǎo)知道事態(tài)的嚴(yán)重性，動員通過上層路線解決，但是不能指望能徹底解決，因為找投標(biāo)的本身就決定了一旦中標(biāo)就不能隨便做實質(zhì)性修改。

分析八：國際慣例不管你的領(lǐng)導(dǎo)是不是飯桶！作 者：許永安(杭州某信息技術(shù)有限公司)國際規(guī)則不是國內(nèi)的規(guī)則，既然合同都簽了，那一就是一，都要按合同辦事。這種考察投標(biāo)方式是我們中國特有的，出去考察的時候么什么都不知道，沒什么專業(yè)技能，只知道吃喝，現(xiàn)在出了問題互相推委，我建議作者可以一某種特殊的方式讓領(lǐng)導(dǎo)的上級知道這事的嚴(yán)重性，讓領(lǐng)導(dǎo)的上級來出面解決溝通，這樣也許會好一些！

3．如何控制好客戶的變更需求

姓 名： weiyunxi 所屬行業(yè)： 通信與網(wǎng)絡(luò)

單 位： 中興通訊股份有限公司 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： wei。yunxi@zte.com.cn 發(fā)布時間： 2007-1-29 案例正文：

目前，我在負(fù)責(zé)一個海外的通信工程項目。客戶在本地的電信領(lǐng)域是一個新的運營商，相關(guān)的經(jīng)驗比較匱乏。加之我公司對本地的一些情況不是很清楚（我們曾努力過，但需要時間），從合同簽訂開始，用戶的需求變更非常頻繁，直接帶了那成本和人力等方面的增加。在PM層面，我們可以制約他們的PM。但是有時客戶往往把一些事情上升到總裁的層面，我們PM執(zhí)行層面臨來自市場的壓力，往往就答應(yīng)了變更？請大家?guī)兔Ψ治鲆幌拢谶@種情況該如何控制用戶的需求變更？

分析一：變更控制 作 者：陳中民(Canon zmchen.ca@canon-suzhou.com.cn)從案例中可以的知，在項目開始之前，開發(fā)商就知道客戶是一個新的運行商，沒有相關(guān)的經(jīng)驗，而開發(fā)商也對本地的一些情況不熟悉，項目開始后，就導(dǎo)致了客戶需求頻繁變更，使得成本、進(jìn)度、質(zhì)量受到嚴(yán)重的影響。造成這種情況的很大的原因是：

1）開發(fā)商沒有進(jìn)行風(fēng)險分析和已知的風(fēng)險應(yīng)對措施

2）沒有利用自己公司的相關(guān)的開發(fā)經(jīng)驗，為客戶提出項目范圍需求建議，只是客戶說什么就是什么，沒有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆秶x過程，導(dǎo)致項目范圍粗糙，為項目范圍頻繁變更流下了隱患

3）沒有定義一個適合與本項目的范圍變更控制過程

客戶能夠把一些事情上升到總裁的層面，說明一些需求是客戶必須的，只是在之前不知道罷了。若任這種情況發(fā)展，必將導(dǎo)致項目的失敗。因此可以采取以下措施：

1）項目立即停止開發(fā) 2）整理已開發(fā)的一些工作

3）評估目前的工作狀況，形成報告，列出一些可能應(yīng)對以后工作的處理方法，向上級匯報：a終止項目，宣布項目失敗b繼續(xù)項目的開發(fā)，但必須重新定義項目，增加投入（人員、資金等等）

4）制定出有用戶參與的范圍變更控制過程

如：用戶提出變更申請，用戶PM簽字，PM評估與交付時間確認(rèn)，分析變更對范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量的影響，相成報告，變更申請與影響報告和應(yīng)對措施提交用戶PM，用戶領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)，變更實施，用戶變更實施確認(rèn)——

5）重新做范圍調(diào)查，定義項目的范圍，定義項目的進(jìn)度 6）項目繼續(xù)實施

7）嚴(yán)格按照變更控制流程控制需求的變更

分析二：加強(qiáng)溝通，與用戶達(dá)成一致意見 作 者：毛知新(湖南電力公司)

對這樣的情況在各行各業(yè)都普遍存在，應(yīng)如何解決？

1）在項目開始前，應(yīng)與用戶充分溝通，對項目的范圍有非常明確的了解和掌握。2）在項目進(jìn)行中，隨時與用戶溝通，讓用戶參與項目的進(jìn)程管理。

3）對用戶提出的變更，應(yīng)與用戶充分協(xié)商，盡量避免這種現(xiàn)象重復(fù)發(fā)生，應(yīng)嚴(yán)格按照當(dāng)初確定的方案執(zhí)行。

4）在項目開始時應(yīng)明確，項目變更的費用核算和支付事宜。

5）在項目管理過程中應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，特別對本專業(yè)的業(yè)務(wù)知識和客戶關(guān)系應(yīng)充分掌握，這樣在項目的管理過程中才能得心應(yīng)手。

分析三：引入配置管理方法 作 者：朱容安(航空公司 zhurongan@yna。com。cn)本案例存在的問題：1）客戶是電信領(lǐng)域一個新的運營商。（勢必對通信工程項目的技術(shù)問題沒有深層次的理解。）2）該公司對當(dāng)?shù)氐囊恍┣闆r不是很清楚。（缺乏項目環(huán)境資料。）3）客戶變更非常頻繁。（隨著項目的進(jìn)展，作為新運營商的客戶對項目的了解越來越明朗，項目需求自然也會增加。）4）客戶將一些問題直接上升總裁到總裁的層面。（造成項目執(zhí)行層工作的被動。）針對上述原因，建議是在公司上下達(dá)成共識采用配置管理的方法對項目變更進(jìn)行管理。原因如下：配置管理可以有效保護(hù)項目人員不受反復(fù)無常的客戶變更需求的干擾更好的滿足技術(shù)要求，減少受理變更的人員。

分析四：對于需求確定來說本來就是一件很難的事情 作 者：黃震

對于需求確定來說本來就是一件很難的事情。特別是工程性項目。不知道樓主所說的項目是屬于哪種，看了全文個人認(rèn)為應(yīng)該屬于研發(fā)性的項目，而研發(fā)性的項目需求前期確定一開始就需要有一個需求調(diào)研和立項的過程。如果說你的公司連需求都沒有調(diào)研過，沒有立項過，那這個項目到底要做什么就沒有人知道了。對于寫需求文檔那都是在調(diào)研以及立項文檔中都已經(jīng)確定了的。你要寫的是詳細(xì)的需求規(guī)格說明書，并不是你自己憑空可以想出來的。你應(yīng)該做好與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，詳細(xì)的確定需求再寫說明書。這樣就不會出現(xiàn)不知道寫什么好了。就你的描述，這個項目的團(tuán)隊也還沒有形成。根本稱不上是項目組。

樓主可以借這個項目提高自己這方面的能力，個人認(rèn)為對你并沒有什么壞處。但需要注意的是不要一味的抱怨，應(yīng)該好好思考一下你該怎么做。

分析五：如何控制好客戶的變更需求 作 者：吳俊民(浙江建達(dá) wjm841834@163。com)客戶永遠(yuǎn)是上帝。我們做的項目最終目標(biāo)就是滿足客戶的需求。

在項目的計劃價段，對于那些小的可能會出現(xiàn)的風(fēng)險我們就要充分的考慮到并制定相應(yīng)的策略，對于客戶所提的需求，如果偏離項目范圍較遠(yuǎn)，必需要很好的和客戶溝通，獲得他們的配合，比如工期的延遲，預(yù)算的追加等。

分析六：全面地了解變更需求 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)在項目執(zhí)行的過程中，客戶的需求變更是不可避免的即便是有合同的約束。對于客戶提出的變更首先要研究其可行性，如果可行接著再分析對項目的多方面的影響，對于影響大變更和管理層共同研究決定是否接受。總之，變更一定要有確認(rèn)批準(zhǔn)檢驗歸檔。分析七：如何控制好客戶的變更需求 作 者：胡月(GE hailonsuny@163。com)

客戶需求在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)變更是必然的，這需要我們認(rèn)真分析客戶需求的合理性和可行性，客戶變更的需求經(jīng)分析后可能有以下幾種結(jié)果：一是客戶需求不可行，他完全超出了現(xiàn)有的條件所能達(dá)到的目標(biāo)，二是客戶需求可以實現(xiàn)，但是將帶來大量的成本的增加，三是客戶需求可以實現(xiàn)，而且不會帶來大量的成本的增加。對于第一種情況，從市場的角度出發(fā)不能去拒絕客戶的需求，但是我們可以為客戶分析其可行性，從客戶的角度，找出它自身的制約條件，用戶最終自己放棄其需求，如果是第二種情況，那末我們可以為用戶提供一份詳細(xì)地分析報告，言明其將帶來的成本和時間的問題，并力圖尋找一種變通的方法，是雙方都能接受的方式解決問題，實際上有時候客戶對自己的需求并不是特別明析，可以引導(dǎo)客戶接受更為合理的解決方案。如果是第三種情況，當(dāng)然答應(yīng)也就無所謂了。分析八：正確對待變更 作 者：龍七(AMDOCS yulongan007@hotmail。com)首先變更是必然的，我們要積極面對。其次所有的變更需要量化。記錄每次變更，同時需要變更方簽字。最重要的是避免不好的變更，解決好的變更。如果我們能在用戶提出變更前，為用戶的實際需求提供好的解決方案，那么我們還能接到需求嗎?當(dāng)然，這個需要在確定需求和項目的前期來做。后期的只能是被動的應(yīng)對了。

分析九：老板的決定是對的 作 者：奧林匹克(中鐵七局集團(tuán)有限公司)變更帶來的不一定就是成本的增加，客觀分析變更內(nèi)容，站在技術(shù)的角度向客戶分析利弊，如果確需變更，即使增加了成本也要滿足客戶需要，這是市場的要求，我相信滿意的產(chǎn)品會給你們帶來應(yīng)得的收入，有耐心就會有收獲。4．產(chǎn)品性能達(dá)不到用戶期望，項目是否應(yīng)繼續(xù)？ 姓 名： 暫不公布 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用 單 位： 暫不公布 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： 暫不公布 發(fā)布時間： 2007-1-22 案例正文：

項目基本情況如下：我們做為該用戶此項目的第二供應(yīng)商，我們拿到此項目的原因：第一供應(yīng)商遇到了質(zhì)量問題和我們的價格優(yōu)勢。而在項目的開發(fā)過程中，我們發(fā)現(xiàn)因為各種客觀的原因，我們的產(chǎn)品很有可能有和第一供應(yīng)商相同的質(zhì)量問題，而且因為技術(shù)條件的限制，沒有改善的可能性。而用戶方面給與我們很高的期望，一再重申要求我們的產(chǎn)品必須改進(jìn)第一供應(yīng)商的所有質(zhì)量問題。我很是為難，項目繼續(xù)：產(chǎn)品滿足不了用戶的期望，用戶不認(rèn)可產(chǎn)品，投資無法收回。項目停止：此用戶為我們的戰(zhàn)略用戶，以后的項目會完全失去此用戶。檢討：拿項目和做項目脫節(jié)，在獲得項目的階段，沒有考慮項目的可行性，用戶的期望和真正切實的分析用戶的規(guī)范。

分析一：客戶期望與客戶滿意 作 者：Liber(寧波 liberguan@gmail。com)項目接手原因是第一供應(yīng)商的質(zhì)量問題，第二是你們的價格優(yōu)勢。遇到的問題：無法克服質(zhì)量問題，以及解決第一供應(yīng)商的所有質(zhì)量問題。可以看出，造成的原因是在項目論證階段，沒有仔細(xì)的進(jìn)行可行性分析。但是我認(rèn)為還是可以彌補(bǔ)的。首先：項目目標(biāo)的轉(zhuǎn)移。從

項目成功轉(zhuǎn)移到客戶滿意。要做到客戶滿意，即使無法完全滿足客戶所有的質(zhì)量要求，但是要保證客戶對你的服務(wù)滿意，因為他們是你的戰(zhàn)略客戶。這是一個重點的轉(zhuǎn)移，我覺得以這個項目為基礎(chǔ)，又要跳出來提高客戶滿意度。第二：溝通，降低客戶對于質(zhì)量的預(yù)期，達(dá)到甲乙雙方都認(rèn)可的程度。第三：在接手這個項目的時候，應(yīng)該對于質(zhì)量問題有一個清醒的認(rèn)識，我想通過技術(shù)的解決，可以部分滿足質(zhì)量要求。第四：追加投資，由于客戶屬于戰(zhàn)略客戶，通過追加投資，改善你所說的客觀環(huán)境，進(jìn)一步提高質(zhì)量。

分析二：變通 作 者：梁楨(百瑞杰信息咨詢 dragonliangz@hotmail。com)技術(shù)條件限制構(gòu)成了項目進(jìn)度中的壁壘，但有一點技術(shù)是死的，人是活的。首先，不要擔(dān)心項目丟失，因為結(jié)局沒有達(dá)到用戶期望值的情況下項目等同于失敗。所以要讓客戶清楚知道項目中的技術(shù)壁壘會引發(fā)的問題，這種情況下要么改變隊用戶“曉之以理、動之以情”，改變其期望值，要么果斷的放棄該項目，總得來說不要“事半功倍”。其次，繞道而行是當(dāng)前另一個可行的方法。單一技術(shù)不能達(dá)到，那么就需要融入2種或者是3種技術(shù)來實現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)然從PM的角度來說需要讓用戶知道和確認(rèn)。最后，在實施以上2點前必須認(rèn)真分析技術(shù)難點和用戶需求。所以改變期望值和繞道是當(dāng)前無法順利完成目標(biāo)的辦法。

分析三：硬著頭皮也要上 作 者：湯成陽(n/a thomasdottang@hotmail。com)談項目合同時，沒談項目范圍，您不是頭一家了。建議做一個期望值分析。質(zhì)量問題有哪些/期望達(dá)到的目標(biāo)/能夠做到的有哪些。后期彌補(bǔ)完全是可以的，不過要快！還有，要公關(guān)一下，另外，補(bǔ)充一點，技術(shù)問題通常也是一個成本問題，多少錢做多少事，這才是戰(zhàn)略合作嘛！

分析四：艱難的抉擇 作 者：王海飛(XX通訊有限公司 whaifei@263。net)問題一：“而且因為技術(shù)條件的限制，沒有改善的可能性”。說明兄弟現(xiàn)場遇到的這個問題從技術(shù)上是無法解決，這條路走不通。問題二：“客戶一再重申要求我們的產(chǎn)品必須改進(jìn)第一供應(yīng)商的所有質(zhì)量問題”。說明客戶對現(xiàn)場所出現(xiàn)的問題非常之重視。首先，拿訂單和做項目脫節(jié)，這是件很正常的事情，在中國比比皆是，因此要放平心態(tài)，沉著應(yīng)對。其次：在中國，就要了解中國的國情。項目管理起源于美國，也是一種非常好的理念。但是在中國使用就要適應(yīng)于中國的國情。在中國是先做“關(guān)系”后做“事”。所以可以在另一條路上尋求一下，如果做好了，絕對不會影響到你們公司的戰(zhàn)略。

分析五：產(chǎn)品性能達(dá)不到用戶期望，項目是否應(yīng)繼續(xù)？ 作 者：mumu(山東宏大房地產(chǎn))我認(rèn)為繼續(xù)，不能遇到困難就后退！我認(rèn)為可作如下處理：1）分析客觀原因：當(dāng)?shù)谝还?yīng)商出現(xiàn)問題時，是什么原因！你說是因為第一供應(yīng)商出現(xiàn)了質(zhì)量問題，而且你們被選中說明你應(yīng)該知道能避免這些質(zhì)量問題的！可能在項目實施的過程中存在著其他相關(guān)單位的不配合之類的客觀原因，造成了你們的產(chǎn)品形成了和第一供應(yīng)商同樣的問題。你現(xiàn)在應(yīng)該認(rèn)真地考慮造成這種結(jié)果的各種原因。2）努力去解決：當(dāng)知道原因后，你就要想方設(shè)法的去解決問題，是阿。在項目的實施工程中，相關(guān)方的協(xié)調(diào)工作是很難辦到的，因為他和你沒有利益關(guān)系。這樣你可以和他創(chuàng)造利益關(guān)系，引起他對這個項目的重視。和你共同完成這個項目。你們可以互相介紹項目，怎家溝通和合作。當(dāng)然也可能是因為業(yè)主的原因，因為業(yè)主的特別要

求，以及對項目不理解造成了不正確的領(lǐng)導(dǎo)，對于這種情況你要認(rèn)真地準(zhǔn)備資料和領(lǐng)導(dǎo)們說清楚。3）一顆紅心兩手準(zhǔn)備：當(dāng)你想經(jīng)一切辦法還是無法挽回時，甚至對于這個項目不賺錢、賠錢，還是無法解決的話，爭取取得甲方的同情和理解。希望以后合作。5．項目達(dá)到了質(zhì)量目標(biāo)，但用戶的質(zhì)量調(diào)查結(jié)果卻很差 姓 名： 劉宏學(xué) 所屬行業(yè)： 生產(chǎn)制造 單 位： 暫不顯示 所屬主題： 項目范圍管理 郵 件： lhx7173@126。com 發(fā)布時間： 2007-1-8 案例正文：

我的一個朋友負(fù)責(zé)一個電動工具的開發(fā)項目，其經(jīng)歷如下：在開發(fā)初，確定了各個階段的質(zhì)量目標(biāo)。如：通過內(nèi)部試驗來判斷其可靠性，并以得出的綜合分值為目標(biāo)。如：在生產(chǎn)線上小批量的目標(biāo)是綜合值2.8，批量起步的目標(biāo)是綜合值2.4。當(dāng)然其中還有很多階段，各自有自己的目標(biāo)值。各個階段目標(biāo)值的依據(jù)是用戶調(diào)查的數(shù)據(jù)，而且測量的手段和方法也是在公司內(nèi)部從用戶角度來看待產(chǎn)品，這些沒有人懷疑，而且以前開發(fā)新車型時，一直采用這些方法，內(nèi)部測量的結(jié)果與外部的結(jié)果差異很小。在項目運行中，基本正常，偶爾有幾個階段的測量值超過目標(biāo)值，但經(jīng)過評審，質(zhì)量經(jīng)理及其他相關(guān)人都認(rèn)為，已經(jīng)制定了措施，可以進(jìn)入下一階段。總之，過程進(jìn)展順利。項目進(jìn)展到最后階段，即批量起步階段，連續(xù)2批的結(jié)果小于2.4，第三批的結(jié)果達(dá)到2.7，第四批的結(jié)果又小于2.4，達(dá)到了目標(biāo)，在這樣的情況下，質(zhì)量經(jīng)理、項目經(jīng)理等多人經(jīng)過評審，認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)，可以結(jié)束批量起步階段，進(jìn)入大批量生產(chǎn)階段。項目結(jié)束數(shù)月后，產(chǎn)品已開始銷售，進(jìn)行了用戶質(zhì)量調(diào)查。項目啟動時定下的質(zhì)量目標(biāo)是根據(jù)用戶質(zhì)量調(diào)查的方法制定的，也就是說，批量起步階段結(jié)束時的目標(biāo)是2.4，用戶調(diào)查的結(jié)果也應(yīng)是2.4。但出人意外的是，調(diào)查結(jié)果是5.1，出奇的差，與當(dāng)初項目階段過程的良好的質(zhì)量狀況形成了鮮明的對比。

問題是，項目開發(fā)過程中質(zhì)量控制的很好，但用戶的質(zhì)量調(diào)查結(jié)果卻表明產(chǎn)品的質(zhì)量相當(dāng)?shù)牟睿鞘裁丛蚰兀?/p>

分析一：埋頭苦干不如抬頭思考下 作 者：李永新(SAP company lyx4821231@126.com)從案例中可以看出，整個項目的計劃、實施和控制都很好，但是期初目標(biāo)設(shè)定的有問題，導(dǎo)致最后的項目失敗。分析原因有以下幾點：

1）調(diào)查不夠充分，盲目的開始。調(diào)查的不充分導(dǎo)致期初目標(biāo)設(shè)定的就有問題。2）太相信感覺和秉持以往經(jīng)驗。本項目中階段目標(biāo)值是根據(jù)以往的測試經(jīng)驗來定的，導(dǎo)致沒人懷疑這目標(biāo)值是有問題的。而實際上客戶的期望值確發(fā)生了變化。

3）開發(fā)評審工作過于粗陋。

4）沒有應(yīng)用到項目管理中很重要的一點：先進(jìn)行小規(guī)模試點，再進(jìn)行大規(guī)模推廣。本案例中產(chǎn)品質(zhì)量評審?fù)ㄟ^后直接進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段，這樣容易陷入項目管理的歧途，說明該項目的項目經(jīng)理管理不夠嚴(yán)格規(guī)范，沒有風(fēng)險意識，把握項目風(fēng)險的能力比較差。分析二：誰是客戶，客戶在想什么？ 作 者：曉雨.可能有以下幾個方面的問題：

1）用戶調(diào)查時的抽樣方法可能有問題，沒有的找到真正的客戶群。2）用戶調(diào)查問卷的設(shè)計不夠科學(xué)，沒有問出客戶的真正想法。也沒有用其他的方法來進(jìn)行補(bǔ)充。3）小批量、大批量生產(chǎn)之前沒有某些潛在客戶保持接觸，聽取他們的意見和建議，失去了改進(jìn)的時機(jī)。4）沒有察覺市場的變化，包括客戶的需要的變化，競爭對手的市場行為等。分析三：從開發(fā)階段到量產(chǎn)階段的質(zhì)量控制 作 者：呂美群

我覺得有以下一下可能：1）在開發(fā)階段的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)模型并不能滿足客戶的實際需求或潛在目標(biāo)；2）開發(fā)階段和量產(chǎn)初期的質(zhì)量控制，即從開發(fā)階段的少量生產(chǎn)過渡到批量生產(chǎn)時的轉(zhuǎn)型不成功：

1）開發(fā)階段未能暴露所有為題并加以控制和解決

2）對量產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備不足，未做好爬坡計劃或?qū)|(zhì)量有掉以輕心 3）過程中的質(zhì)量控制手段不完善或粗充分

4）過程過多受人的因素影響，且實際過程中新手過多

分析四：符合要求 and 易于使用 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)首先要明確客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)：符合要求 and 易于使用。根據(jù)案例的描述，可從以下幾個方面查找一下原因：

1）產(chǎn)品初期的功能定義評估是否分析了的市場要求以及用戶的潛在的需求； 2）項目在執(zhí)行過程中是否有效的控制了客戶的需求變更； 3）產(chǎn)品的質(zhì)量檢測工具手段是否經(jīng)過客戶的認(rèn)可；

4）工程內(nèi)部檢測的結(jié)果（2.4，2.7，2.8?）忽大忽小，是否有分析請內(nèi)在的原因，如果僅僅是質(zhì)量經(jīng)理、項目經(jīng)理參與評而沒有終端，及專家的參與，很難說明問題的 分析五：我的理解 作 者：zhangmin(北京東方飛揚軟件技術(shù)有限責(zé)任公司)我覺得問題主要有一下幾方面的原因： 1）是不是當(dāng)初的質(zhì)量目標(biāo)不明確，比較模糊？ 2）是不是產(chǎn)品本身沒有按照質(zhì)量目標(biāo)去生產(chǎn)？ 3）用戶調(diào)查時的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)初的質(zhì)量目標(biāo)存在差別。與用戶的各種標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)議等盡可能明確，不要出現(xiàn)含糊的語句 6．如何控制項目的范圍？ 姓 名： 周波 所屬行業(yè)： IT軟件 單 位： 不公布 所屬主題： 項目范圍管理

郵 件： xymyhome@126。com 發(fā)布時間： 2006-11-13 案例正文：

某公司與某省廳簽定了該省十幾個縣的應(yīng)用軟件與相關(guān)系統(tǒng)集成的的合同。合同規(guī)定以招標(biāo)技術(shù)說明書的最佳方案驗收。而招標(biāo)技術(shù)說明書是從另一公司的模式抄寫的，詳細(xì)到實現(xiàn)某些功能的方式。該公司系統(tǒng)能實現(xiàn)其絕大部分功能，但部分方法與技術(shù)說明書有區(qū)別。

該公司投標(biāo)書基本照抄招標(biāo)技術(shù)說明書。且某些功能合同設(shè)備清單中沒有實現(xiàn)該功能的設(shè)備。該公司請我做該項目的項目經(jīng)理，請問各位高手，我用什么方法控制項目的范圍才能成功實施該項目呢？

分析一：可以這樣來做 作 者：daijiangbao(深圳市大視野企業(yè)管理顧問有限公司)1）與客戶溝通，分析出客戶真正要的是什么，找出客戶要求的內(nèi)容和能提供功能的差異，讓客戶指出這些差異的重要性排序。

2）針對客戶提出這些差異的重要性，制定4－5個方案，針對不同的方案要說明每一種方案的優(yōu)點和缺點，制定每一個方案的計劃，使每一個方案都是可實施的，都是最優(yōu)方案，尤其是每一個方案都需要制定出價格、工期等，引導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)、操縱客戶找到自己的最佳方案。

3）引導(dǎo)客戶按照你能提供的最佳方案簽訂合同或補(bǔ)充協(xié)議，要注意，如果客戶一定要一些特別的功能，那就把這個方案的這個解決問題的價格抬起來，可以用這種方法打消客戶不實際的想法，如果客戶一定要，也不會在這點造成利潤損失。因此提供的各種組合方案應(yīng)該能實現(xiàn)雙贏，關(guān)鍵是看項目經(jīng)理的溝通能力，見人說人話，見鬼說鬼話的能力了。

4）不要相信客戶的口頭諾言，一定要把這些方案不斷反復(fù)與客戶磋商，再不斷反復(fù)平衡、組合，最終落實在書面協(xié)議上，最好是中標(biāo)以后就做這些事，把所有的風(fēng)險一次性都解決在還沒有發(fā)生影響的情況下，在簽訂合同中加個附件，說明設(shè)計更改就可以了，這種情況不是變更，如果簽訂了合同再做這個事也是可以，這才是變更，關(guān)鍵是簽訂合同之后的第一件事就是發(fā)起這個變更，之所以一定要把這些事情上升到法律的地步，就是要建立起客戶的責(zé)任，沒有客戶的責(zé)任你怎么做都是失敗。

5）要注意一定要與招標(biāo)中心取得聯(lián)系，讓招標(biāo)中心也有備案，如果瞞天過海，在后面項目付款上會有很大的問題。

6）要注意以下幾點：（1）要一次性將這些風(fēng)險，特別是技術(shù)實現(xiàn)風(fēng)險一次性解決完，不能在后續(xù)的過程中再采取變更的方式，這樣對客戶的感情和責(zé)任打擊很大；（2）要學(xué)習(xí)一些女性心理學(xué)，女性在婚前、婚后對老公的做法上可能相同，但是心理上是完全不同的，在招標(biāo)項目上一紙婚約是中標(biāo)通知書，不是合同，在中標(biāo)以后如果不能化被動為主動，完成從奴隸到將軍的轉(zhuǎn)變，將會在根本上導(dǎo)致項目的失敗，因為項目是乙方來做，項目管理是乙方的工作，客戶是被領(lǐng)導(dǎo)者。（3）要懂得招標(biāo)法上雙方平等的含義及表達(dá)，害怕這樣對待客戶會導(dǎo)致客戶在中標(biāo)后與別的公司簽合同，雞飛蛋打，尤其是it企業(yè)的低級項目經(jīng)理，眼中只有可憐一點的技術(shù)，90％都沒有研究透招投標(biāo)法，這個問題在上面是有法律依據(jù)的。（4）國內(nèi)招投標(biāo)的不成熟，招投標(biāo)的方案是實現(xiàn)原理，在很大程度上不具備可實施性，這是兩回事，差別很大，按照用戶的要求去做就死定了，這之間的風(fēng)險一定要有很好的意識，招標(biāo)法上也有10％的風(fēng)險儲備金，所以可以找到風(fēng)險，輕易就把這個10％給吃回來，哪怕價格戰(zhàn)打的再激烈，也可以保證最少10％的利潤，不會引起任何的問題。

7）如果客戶要求的東西，在解決方案上價格超出了10％，可以把設(shè)備的檔次換下來，采用其他的方式，客戶另外追加投資等方式來解決，只要客戶同意，招標(biāo)中心只關(guān)心價格，招標(biāo)文件、投標(biāo)文件都是合同的參考，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能等同于合同的法律地位，不要害怕招標(biāo)文件

中的嚴(yán)厲要求，那是對招標(biāo)階段的要求，對后來的事情只有參考的依據(jù)，客戶不是法律。

8）不要害怕客戶不簽合同，關(guān)鍵是客戶不得不簽，不要怕客戶拖，客戶越拖越被動，你也就主動了，客戶的拖拉真是你希望的。

9）在解決上述問題的基礎(chǔ)上同步解決所謂的項目范圍問題，項目管理是目標(biāo)管理，項目的范圍有不同的層次，是項目目標(biāo)的不斷分解得到的，不是從技術(shù)眼光看到的支離破碎的一點工作，所以要對項目的范圍有正確的認(rèn)識，不要為概念而裝腔作勢。

10）象這樣的案例，我可以做到把一個消防系統(tǒng)最后變成只提供兩個小滅火器的地步，與客戶談了8個月的合同，把項目毛利潤從5％提升到30％，客戶非常滿意，我的項目是失敗的嗎？比起搶銀行如何？這些可都是國內(nèi)的案例了。對軟件開發(fā)來說，風(fēng)險更大，利潤就更大了。

分析二：變風(fēng)險為機(jī)遇 作 者：杰羅(無 jetming@sohu。com)一切以時間、地點和條件為轉(zhuǎn)移。不要管理論是什么樣子的，起作用的就是有效的。注意細(xì)節(jié)。僅僅從本案例的文字上得到的信息來分析本案例的合同環(huán)境是不夠的，很多項目實施的條件在文字和合同之外。分析案例，僅僅是個大體的方向，具體的實施方案還要深入探討和調(diào)查有關(guān)情況。簡要分析：

1）“省廳負(fù)責(zé)簽定了該省十幾個縣的應(yīng)用軟件與相關(guān)系統(tǒng)集成的的合同。”

注意合同主體，并分析利益關(guān)系，抓住合同主體去進(jìn)行工作，兼顧利益關(guān)系方。管理上的協(xié)調(diào)點。2）“合同規(guī)定以招標(biāo)技術(shù)說明書的最佳方案驗收”，最佳方案的說法很含糊，什么樣才算最佳？沒有客觀標(biāo)準(zhǔn)。需要注意，要適當(dāng)明確。前提是，合同規(guī)定如何付款，據(jù)此進(jìn)行下一步工作。在驗收前解決，要講究方式和策略。3）“招標(biāo)技術(shù)說明書是從另一公司的模式抄寫的，詳細(xì)到實現(xiàn)某些功能的方式”說明什么問題？

一、主管人員不熟悉該項目。

二、實現(xiàn)功能的方式不重要，重要的是要實現(xiàn)功能。

三、機(jī)會來了。還不明白嗎？（不是讓你騙主管人員）4）“該公司系統(tǒng)能實現(xiàn)其絕大部分功能，但部分方法與技術(shù)說明書有區(qū)別” 上邊說了，方法不是問題。區(qū)分好那些功能不能實現(xiàn)，主要的還是次要的，常用的還是不常用的，追加投資的大小等等，根據(jù)不同情況解決。5）“該公司投標(biāo)書基本照抄招標(biāo)技術(shù)說明書。且某些功能合同設(shè)備清單中沒有實現(xiàn)該功能的設(shè)備”

一、該公司為了中標(biāo)。

二、估計該公司不是公開競標(biāo)得到的本項目。

三、機(jī)會又來了。建議如下：

1）協(xié)調(diào)好關(guān)系

2）按照實現(xiàn)完整的功能去準(zhǔn)備，但不要在未溝通好前去實施清單中沒有的設(shè)備。3）抓好項目回款。

4）在項目中期進(jìn)行變更。（不會不明白吧？處好關(guān)系，做好準(zhǔn)備，掌握住主動權(quán)，不變是不行的。）

5）有理有據(jù)，冠冕堂皇的變。（好讓對方交差）6）多與承接本項目的公司人員溝通（不是技術(shù)方面）7）采用雙贏的方法處理任何問題，一切以利益來衡量。

8）不要搞什么不實用的項目范圍說明書，變更合同的責(zé)任太大，政府官員一般誰都不想

承擔(dān)責(zé)任，而且還要歸檔。除非你的方案縮短工期、降低費用，給他帶來政績。分析三：如何按制項目的范圍 作 者：王泰(hatl wt。mail@163。com)對于項目范圍而言，非常重要的來源是標(biāo)書的約定，但在項目實施過程中，標(biāo)書約定的范圍并非是鐵打不動的，任何項目都有可能在實施過程中與標(biāo)書產(chǎn)生一定的偏離，此時對于項目經(jīng)理來說，項目變更控制就尤其重要了。對于此案例，項目經(jīng)理首先要本著實事求是并對用戶高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，仔細(xì)分析標(biāo)書約定內(nèi)容，充分與用戶溝通并提供強(qiáng)說服力的理論依據(jù)，走項目變更（一般項目合同中都會有變更流程控制的相關(guān)約定）。當(dāng)然項目變更引起的合同價格變更等事項，應(yīng)由商務(wù)人員與用戶協(xié)商解決。

分析四：項目范圍的界定 作 者：王大勇(武漢 wdy995230@yahoo。com。cn)項目范圍的界定是個比較復(fù)雜的問題，它會隨著項目的不斷深入而凸顯出來，這就要求項目承建方在項目實施初期先做好充分的預(yù)見，將此類事項考慮到項目實施過程中來。在與建設(shè)方簽訂合同與提供實施方案的時候，務(wù)必闡明項目實施的范圍，并盡量詳細(xì)說明自己的職責(zé)，描述清楚目建設(shè)完工后所呈現(xiàn)的場景。

分析五：項目的風(fēng)險 作 者：daijiangbao(深圳市大視野企業(yè)管理顧問有限公司)項目的失敗不會是在最后才失敗，對這個項目來說，既然都分析出來有這么大的風(fēng)險，為什么不去把這些風(fēng)險積極化解掉，好讓風(fēng)險造成的負(fù)面影響盡可能減少，同時高風(fēng)險不是一定表示失敗，風(fēng)險的另一方面在商業(yè)上就是利潤，看你對風(fēng)險的態(tài)度和做法了，正確或者失敗的態(tài)度及做法的最終結(jié)果，才是真正的成功或失敗，不在于現(xiàn)在就談?wù)摮晒蚴　ｍ椖抗ぷ鞑皇侨ヌ诫U，何況真正有經(jīng)驗的探險者是把風(fēng)險工作放在最前來應(yīng)對準(zhǔn)備的。如果一定要談工作范圍，把現(xiàn)在的風(fēng)險應(yīng)對工作首先納入工作范圍中，然后調(diào)整出來項目正確的工作范圍再去談工作范圍。你的這個項目成功與否在此，項目能否獲得利潤，或者是高額利潤也決定于此，不要把pmbok給讀死了，我說的這些你應(yīng)該在pmbok中能驗證的。沒有哪個項目是天生完美的，完美的東西去做事也就不是項目了，失去了項目的唯一性原則。項目不論進(jìn)入到什么階段，風(fēng)險工作都是始終的，不是因為都已經(jīng)開始實施了，就只要干活就行，實際上實施階段才是風(fēng)險影響量逐漸增大的過程，這個時候再考慮風(fēng)險的應(yīng)對，往往付出的代價更大，但是這種的代價付出，基本上都表現(xiàn)的是風(fēng)險的負(fù)面影響，有可能是雙方都不能承受風(fēng)險造成的后果而雙方都失敗，風(fēng)險管理在任何階段都需要得到很好的管理。對本案來說，不是因為合同都已經(jīng)簽了就不能做改變，也不是說合同簽了就已經(jīng)進(jìn)入到實施階段，這里有很多的技巧和做法，拿周波來說，現(xiàn)在就可以主動發(fā)起風(fēng)險分析而導(dǎo)致主動發(fā)起變更，變被動為主動，不要認(rèn)為變更都是被動的，都是由客戶發(fā)起的，pmbok中沒有這樣的定義。例如：本案中說道的“最佳方案”是什么東西？做到什么程度是最佳，能不能達(dá)到，達(dá)不到采取什么備選方案，如果你就按照客戶的要求去做，試圖讓客戶滿意從而顯得項目成功，那么我可以告訴你，這樣項目絕對失敗，你也絕對做不到讓客戶滿意，你們公司也不會滿意，這樣做軟件開發(fā)失敗的項目比比皆是，把國內(nèi)、國外的應(yīng)用軟件開發(fā)項目一棍子掃過去，90％的失敗都是這樣造成的，再多加你這個項目的失敗也不足為奇，能夠象我這樣說的走出死亡之旅的項目不多，就姑且別說項目利潤了。xing jianming 先生似乎是建筑行業(yè)的（也許），在招

投標(biāo)結(jié)束后，簽訂合同就進(jìn)入實施階段是絕大多數(shù)都這樣做的，但是絲毫也不能回避在實施過程中的風(fēng)險造成的變更，并不是因為IT軟件開發(fā)行業(yè)有這個特點，而是任何項目都具有這個特點，傳統(tǒng)的建筑等這些行業(yè)也沒有例外，我?guī)椭l(fā)改局做事，非常清楚這些，所以我說這話是有根據(jù)的，不是空穴來風(fēng)，當(dāng)然，政府行業(yè)對這個事情也是十分痛苦的。是項目就遵從一定的規(guī)律，不區(qū)分什么行業(yè)，否則也就不會有pmbok這個跨所有行業(yè)都通行的做法了。7．客戶需求不清楚引來的麻煩 姓 名： Meg 所屬行業(yè)： 通信與網(wǎng)絡(luò) 單 位： 上海 所屬主題： 項目范圍管理

郵 件： meghz_sv@yahoo。com。cn 發(fā)布時間： 2006-2-27 案例正文：

我們是做手機(jī)設(shè)計的公司，有專門的項目管理部門，作為研發(fā)與外部的接口，在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通。這天，從銷售方面提交過來一個信息，客戶(A)要求對X1產(chǎn)品的Y組件進(jìn)行更換另外型號的組件進(jìn)行技術(shù)評估。項目經(jīng)理接到此要求后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改產(chǎn)品并進(jìn)行了測試，出了樣機(jī)給客戶試用。但結(jié)果客戶非常不滿的答復(fù)說，他們的意圖并不是要單一改產(chǎn)品的這個Y組件，而是在考慮要使用X1產(chǎn)品的主板放到X2產(chǎn)品的外殼中的方案，這個評估只是這個方案的一部分。銷售部門其實知道客戶的目的，但也未能向項目經(jīng)理說明詳細(xì)背景情況。經(jīng)了解，他們只是認(rèn)為Y組件的評估是最關(guān)鍵的，所以只向項目經(jīng)理提到這個要求。

問題：這整件事的關(guān)鍵問題出在哪？我們要如何規(guī)避這樣的風(fēng)險? 分析一：對需求控制不足 作 者：iamsafe(廣州 iamsafe@126。com)項目組作為具體的功能實現(xiàn)者、產(chǎn)品交付者，不能僅僅依靠銷售提供的信息，還應(yīng)有自己對功能、產(chǎn)品的判斷。在與客戶交流中，需要明確到非常細(xì)節(jié)的東西，否則東西成型后，客戶會說這些東西和他們要求的不一致。在與客戶溝通的過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格的進(jìn)行記錄，而不是項目經(jīng)理理解就OK的。記錄的東西還需要客戶再次簽字確認(rèn)。如果簽字后，客戶仍有修改，我們作為乙方的也可以有憑據(jù)講理。如果客戶不肯簽字那就堅決不做，這應(yīng)當(dāng)作為一種制度進(jìn)行，而不是隨機(jī)性的。另外對于銷售提出的東西，在項目啟動會時，售前和售后人員也應(yīng)當(dāng)相互溝通，最好有文字記錄，這樣，一旦項目出現(xiàn)因為需求不一致導(dǎo)致的項目延期等問題，雙方都有一個依據(jù)。也可以以此請銷售人員避免再次犯錯。

分析二：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團(tuán)公司)如果顧客提供的要求沒有形成文件，則信息的接受方必須對收到的信息書面化，然后要求顧客確認(rèn)。確認(rèn)后的文檔經(jīng)過公司評審無異議后，發(fā)送給項目干系人，確保干系人知道變更的要求。這些工作，應(yīng)當(dāng)由項目管理部負(fù)責(zé)。案例中，項目管理部在以上工作沒有先行的情況下，就變更設(shè)計，當(dāng)然不能達(dá)到相關(guān)要求。

分析三：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團(tuán)公司)老是有人抱怨需求不清析，客戶抱怨說已經(jīng)講清楚了，項目經(jīng)理抱怨銷售部門銷售部門

沒有正確反應(yīng)客戶需求，成了一個通病。大家約個時間在會議室4466講清楚，會后由實施方出份需求文檔，客戶簽字確認(rèn)，如有修改，修改后再次確認(rèn)。此步可保以后少吹皮。在做的過程中，不斷與客戶溝通，確認(rèn)沒有偏差。

分析四：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：劉用(廣東省建筑集團(tuán)公司)這是目前國內(nèi)軟件公司的通病，沒有花足夠的時間在弄清用戶到底要啥時，就開始了工作，結(jié)果是浪費成本，而且把用戶也給培養(yǎng)壞了。現(xiàn)在的國外公司這方面做的很好。我認(rèn)為還是你們公司的項目管理的力度不夠，也許你們更本就沒有認(rèn)識到這一點。還是要從一個比較高的高度認(rèn)識它，從公司層面制定制度來做，這樣以后能減少很多的麻煩，分析五：項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行需求分析 作 者：郭海瑞(研華科技 gwlovers@163。com)我覺得應(yīng)該是這個公司還不是一家成熟的公司；最起碼項目部與銷售部的溝通的一個流程沒有建立好。我覺得有必要在規(guī)格確認(rèn)等重要的信息溝通一定要留有證據(jù)，一定要要求全面；這樣才能更準(zhǔn)確有效的分析下一步動作。責(zé)任主要是項目經(jīng)理，因為既然是項目的一個leader你就應(yīng)該了解該項目的完整需求，要對整個項目組負(fù)責(zé)。規(guī)格不清楚，很有可能造成時間，人員的不必要浪費。項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)真進(jìn)行需求分析 分析六：如何做好溝通管理 作 者：制造太陽海(開發(fā)部)本案例很顯然是由于銷售部與開發(fā)部溝通不良所引起后果，因此，要解決和避免此類的問題再次出現(xiàn)，最好的方式就是改善該公司的溝通管理。做好溝通管理，應(yīng)該從如下幾步著手，第一，建立溝通計劃(可以是獨立的溝通計劃，也可以整合在項目計劃中)，第二，確定溝通方式，即將詳細(xì)的說明什么場合，什么時候，采用什么方式溝通，應(yīng)該對該溝通做些什么備案。第三，采取一些促進(jìn)溝通的工具，如遠(yuǎn)程辦公系統(tǒng)，先進(jìn)的EMAIL系統(tǒng)等。第四，確定銷售部與開發(fā)部的溝通職責(zé)，權(quán)責(zé)分明;第五，平時多注意銷售人員與開發(fā)人員的溝通，平時的人際關(guān)系有利于工作中的溝通。

分析七：客戶需求不清楚引來的麻煩 作 者：kmtop01(云南昆明 kmtop01@163.com)個人覺的這是溝通的不夠造成的，因為客戶要求的東西是A不可能說是隨著時間變化而變成B吧。所以說和客戶的溝通是非常關(guān)鍵的，在和客戶的溝通中應(yīng)該是要了解以下幾點：1)客戶是要做個什么東西；2)客戶要通過這個東西來實現(xiàn)什么目的；3)客戶所屬行業(yè)的特性；只有知道了這些后你才可以做到項目的主線不變。因為任何一個項目在開發(fā)交付客戶的前不可能不發(fā)生一點變化；但不管怎么變但我的主線不變的話，就不會造成項目做的牛頭不對馬嘴了。

分析八：責(zé)任在項目管理部 作 者：wood。lee(nts li7205@263。net)先談點題外話：在外部，公司的銷售部的服務(wù)對象是客戶；那么在內(nèi)部，項目管理部服務(wù)的對象為銷售部。銷售部即為項目管理服務(wù)的“客戶”。按“市場為先導(dǎo)，客戶為上帝”的說法，項目管理部的工作肯定要相應(yīng)“客戶”負(fù)責(zé)。為什么說責(zé)任在項目管理部，根據(jù)成功公司的經(jīng)驗，當(dāng)顧客的需求變化時，必須要求顧客形成文件確定；如果顧客提供的要求沒有形成文件，則信息的接受方必須對收到的信息書面化，然后要求顧客確認(rèn)。確認(rèn)后的文檔經(jīng)過公司評審無異議后，發(fā)送給項目干系人，確保干系人知道變更的要求。這些工作，應(yīng)當(dāng)由

項目管理部負(fù)責(zé)。案例中，項目管理部在以上工作沒有先行的情況下，就變更設(shè)計，當(dāng)然不能達(dá)到相關(guān)要求。對于銷售部，由義務(wù)和責(zé)任告知給項目管理部全部信息，但他表述的方式可能會失真，造成理解差異，這也是不可避免的。如果項目管理部能用上述的方法落實每一步，就杜絕了因為信息傳遞失真造成行動結(jié)果偏差。

四、項目管理案例系列：關(guān)于風(fēng)險管理相關(guān)案例及分析 1．如何減少大型項目中材料價格波動對工程造價的影響 姓 名： maomao 所屬行業(yè)： 房地產(chǎn)

單 位： 建筑設(shè)計院 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： gusenren@126.com 發(fā)布時間： 2007-11-22 案例正文：

大型項目建設(shè)期一般很長,在建設(shè)期間,像水泥、鋼筋等材料用量都很大，即是價格有很小的波動也會造成工程造價的大波動。那么，采取什么措施可以減少或規(guī)避這種風(fēng)險？請大家賜教!分析一：計劃 作 者：江鍵(安徽警官職業(yè)學(xué)院 shishanglanshang@126.com)我想所有過程計劃為先,合理的計劃會指導(dǎo)具體的實施工作.具體說包括風(fēng)險,采購.市場調(diào)查充分,預(yù)測方法科學(xué),加上應(yīng)對方案全面.分析二：引市場分析 作 者：張春林(通宜創(chuàng)新機(jī)構(gòu)(重慶)opinew@163.com)做項目管理也要做市場分析.各種成本: 如人力資源、辦公資產(chǎn)、施工設(shè)備、材料等都要考慮。更加項目周期，對這些成本做一個動態(tài)的分析，然后計算出成本。2．如何管理制造業(yè)項目的風(fēng)險 姓 名： 孫佐賢 所屬行業(yè)： 生產(chǎn)制造 單 位： VEM 所屬主題： 項目風(fēng)險管理

郵 件： tsoyinsuen@163.com 發(fā)布時間： 2007-9-14 案例正文：

很少看到針對機(jī)械制造業(yè)項目風(fēng)險管理方面的實踐論述.請問做FMEA(失效模式與效果分析)是否就是最主要的風(fēng)險管理工作? 據(jù)我所知,對FMEA(含DFMEA和PFMEA),大部分公司都做的不好,經(jīng)常只是一兩個人閉門造車編出來給客戶看的,沒有在內(nèi)部落實與執(zhí)行.對機(jī)械或塑膠產(chǎn)品制造業(yè)而言,有那些好的風(fēng)險管理辦法和模板?是如何進(jìn)行項目的風(fēng)險管理的? 分析：無

3．合同中沒有規(guī)定單價，如何進(jìn)行額外工作的索賠計算？ 姓 名： 肖茂堂 所屬行業(yè)： 工程設(shè)計安裝 單 位： 保密 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： heroxmt@163.com 發(fā)布時間： 2007-9-10 案例正文：

我參與的一個項目，采用的合同范本是『Condition of contract for Plant and Design-Built』。為了以后計算額外工作的補(bǔ)償費用，招標(biāo)文件中有一個附件『Breakdown of contract price』要求列出費用項目的單價分析，包括現(xiàn)場人員的月度收入、可補(bǔ)償費用等。然而，在投標(biāo)過程中，由于某種原因忽略了該表，沒有遞交該表格。工程執(zhí)行過程中，由于業(yè)主原因，給我們造成了工程延誤，為此我們想提出工期和費用索賠申請，但是由于合同中沒有索賠費用計算依據(jù)，使我們的工作陷入了被動。

請問，這種情況下，我們有沒有權(quán)利索賠？如果有，計算單價如何取值？ 分析一：新編單價規(guī)則 作 者：黎倫平(中國水利水電閩江工程局)一般情況下，當(dāng)合同內(nèi)未對某項事物進(jìn)行約定，而實際又發(fā)生時，可參照國際通行準(zhǔn)則，如FIDIC。就是訴至法院，也是參照國際上通用的做法。所以，沒有提交該表，并不等于索賠不成立，因為這不是索賠成立與否的前提條件。所以建議參照合同內(nèi)其它單價或費率以及市場價格重新編制單價后報送，只是合理的單價，業(yè)主是會接受的。分析二：仔細(xì)研究合約！作 者：陳萬春

沒有遞交該表格（填報單價），并不等同于“合約缺省此項”！建議和合約項下的工程師溝通，市場單價來作為計算單價！一個感覺：貴司拿到這個合約之后，并沒有徹底研讀此標(biāo)準(zhǔn)合約文本！可以看出，項目執(zhí)行的風(fēng)險很大，索賠之路坎坷！4．關(guān)于工程項目的投標(biāo)風(fēng)險問題

姓 名： zhangxu 所屬行業(yè)： 工程設(shè)計安裝

單 位： guangdong jianzhuang 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： lexus999@21cn.com 發(fā)布時間： 2007-8-27 案例正文：

大家都知道，一個工程項目，往往參與竟標(biāo)的單位都很多，至少也有3家，多的幾十家，就我看到的最多有150多家。即使通過層層篩選，最終也都還有3-8家。這樣最終的每家都回去做方案、做標(biāo)書、做預(yù)算。一搞就是幾天、十幾天。參與一個項目的投標(biāo)，從購買招標(biāo)文件、到編制預(yù)算、施工組織設(shè)計、制作標(biāo)書和裝訂，時間上少的要十幾天，多的有幾個月；經(jīng)濟(jì)上的花費更是從數(shù)千元到數(shù)萬元，而一旦投標(biāo)不成功，就意味著全部的投入都打了水漂了。這樣的風(fēng)險處處存在，而且?guī)缀趺考叶加小Ｒ虼耍P(guān)于工程項目的投標(biāo)風(fēng)險問題，是一個普遍的問題。這不同于項目已經(jīng)接下來了，只剩下怎么把項目搞好的問題。也不同于只知道項目搞好不容易，卻不知道項目承接更難的問題。雖然這里面涉及了關(guān)系、權(quán)錢交易、投入的問題，但用最佳的投入、獲得最好的效果，仍然是追求的目標(biāo)。歡迎大家就這點提出自己的看法。這個問題解決了，你也可以做老板了。分析1：就項目的性質(zhì)而定 作 者：dajundalao 這個問題太大，需要據(jù)項目的性質(zhì)而定。如果除去文中所說的那些因素，可從以下來分析－－如果你是PMP，那么我就在此獻(xiàn)丑了：

1、如果是PMC，即讓你投管理標(biāo)，業(yè)主除了出錢，所有風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁到你單位，其它的 管理、EPC都是你單位，那么從規(guī)則上是允許你單位加入風(fēng)險因素來考慮，在我國國內(nèi)這種模式剛剛起步，絕大多數(shù)企業(yè)還不具備這個實力。這種模式風(fēng)險利潤豐厚但也是把雙刃劍。

2、如果是業(yè)主讓你參與共管，即PMT或IPMT，風(fēng)險存在業(yè)主與你單位共擔(dān)（實際上業(yè)主擔(dān)），你單位風(fēng)險較小，你單位只有把工程項目分解，進(jìn)行EPC或設(shè)計、PC，或業(yè)主自己采購然后進(jìn)行DB分包等，此時把風(fēng)險傳遞下去，你單位所承擔(dān)的風(fēng)險當(dāng)然就小了。

3、如果你單位不具備上述實力，而最多能參與到PC一級的承包，那么PC一級的風(fēng)險主要是不可預(yù)見風(fēng)險，以及采購材料設(shè)備價格風(fēng)險、材料質(zhì)量風(fēng)險和施工工期風(fēng)險。由于一般你單位所參與的項目為你們所熟練的項目，因而可排除施工成本風(fēng)險和施工質(zhì)量風(fēng)險，因為業(yè)主或管理目的在于要你單位優(yōu)化組織，完成施工項目。但這又面臨業(yè)主的嚴(yán)格要求、同行的公平競爭和地方小隊伍不具備實力的惡性競爭等。這在國內(nèi)中海油運用PC承包運用得好（保持了施工方的微利），給中海油省了不少錢，但不規(guī)范的競爭讓施工方吃盡了苦頭，也增長了見識。

4、如果你單位只具備施工項目的能力，那么這個層次競爭對手太多，既有來自高端的，又有來自同一層次的，還有地方小隊伍不具備實力的惡性競爭。此時你單位面臨的是與其他一類的或不入流的隊伍一樣把求生存放在第一位，只能是避免大風(fēng)險消化小風(fēng)險，并利用車國內(nèi)預(yù)結(jié)算的空子求得利潤空間，或進(jìn)行再分包、或選擇從紙上具備實力而實際上根本不具備實力的小隊伍來施工，但此時你單位風(fēng)險隱患較大，需要加強(qiáng)管理。一如中石油獨山子石化惡性壓價，迫使施工方再分包或選擇不大具備實力的地方隊伍而尋求風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁或利潤空間，終成2006年的人間慘劇（數(shù)十人死于大罐中）。

5、如果你單位是民營或是集體的小隊伍，則最好選擇幾個固定的大隊伍，緊跟他們發(fā)展關(guān)系，形成有良好信譽的固定分包伙伴，則肯定有人家的肉吃就有你單位的湯喝，風(fēng)險也小得多。若屬于吃了上頓沒有下頓的，則就另惶論風(fēng)險了，因為能不能生存已經(jīng)是你單位最大的風(fēng)險了。也不知以上的回答你滿意否，若不滿意，請來信交流。分析2：風(fēng)險與收益并存 作 者：登高望遠(yuǎn)(SHK arcticlew@163.com)投標(biāo)單位必須對招標(biāo)項目有充分的了解，當(dāng)然不計成本的拿項目除外。個人認(rèn)為投標(biāo)風(fēng)險有幾種：

1.對項目進(jìn)展不了解，包括項目的前期手續(xù)辦理進(jìn)度、場地條件等 2.對招標(biāo)文件中的技術(shù)、質(zhì)量要求不明確 3.合同條件中的承包方責(zé)任理解不準(zhǔn)確 4.潛在的不確定因素

分析3：Bidding Risk of oversea projecr

作 者：kevin(guandaoju xukuoyang@gmail.com)筆者參與了多個海外項目的投標(biāo)，在這種大型的國際項目招標(biāo)中的確存在著大量的風(fēng)險因素，業(yè)主在招標(biāo)過程中有時有意提高承包商的投標(biāo)風(fēng)險，例如加大投標(biāo)保函風(fēng)險等，其目的主要如下：

1、通過提高投標(biāo)風(fēng)險的門檻，將一些實力較差的承包商拒之門外；

2、在已經(jīng)選定潛在承包商的情況下，通過引入更多的競標(biāo)商，加大與真正潛在承包商談判的籌碼；

分析4：充分為客戶考慮，從投標(biāo)開始 作 者：李允魯(華能 jerry_lee@126.com)其實我覺得這個投標(biāo)的問題不是“招標(biāo)項目更適合小公司”這樣看的。前段時間剛剛負(fù)責(zé)過一個小項目的招標(biāo)。雖然說是一個小公司中標(biāo)了，但是我也看到了所謂的大公司的問題： 大公司投標(biāo)往往從自身的角度看問題，選材，技術(shù)施工也往往是把自己最好的一面給彰顯出來，這個過程中就把客戶的需求給忽略了。而且在報價的問題上也沒有足夠的重視，存在著重復(fù)報價的問題。結(jié)果一個客戶需要一個30萬左右的運動場在大公司的報價文件里成了一個60萬左右的項目，這是無論如何也不能中標(biāo)的。這在項目管理中也是一個平衡各種目標(biāo)的原則。關(guān)系固然重要，但是根據(jù)客戶的需求，制定適合客戶需要的方案，能夠站在客戶的角度來思考項目是很重要的。這也可以為以后的項目實施做好準(zhǔn)備。分析5：實際上，招投標(biāo)項目沒有那么大的學(xué)究味 作 者：daijiangbao 對于招投標(biāo)項目，大家認(rèn)為是公平的，這實際上是不對的，這個世界上根本不存在公平，有公平的世界是理想的，在理想中幻想現(xiàn)實是不正確的。

就招投標(biāo)項目來說，客戶在控制，投標(biāo)商也在控制，客戶絕對不會在沒有一個有偏向性的投標(biāo)商之前去貿(mào)然招標(biāo)。從這個意義上來說，投標(biāo)商越是能在招標(biāo)之前控制住客戶，越是能最終中標(biāo)成功，絕對的說把標(biāo)書寫好就能中標(biāo)，那是書本上的說法，實際上幾乎沒有。招標(biāo)公告一發(fā)出，其背后隱含的意義基本上是：我已經(jīng)把中標(biāo)商選定了，歡迎大家來湊熱鬧。當(dāng)然也不排除可能發(fā)生出乎客戶意料之外、不能控制的事情。在招標(biāo)之前，基本上客戶已經(jīng)被某一個投標(biāo)商搞定了，別人一般很難再插手進(jìn)入，招標(biāo)只是一個形式，不是提供公平競爭機(jī)會的時機(jī)，在這種情況下的招標(biāo)，客戶會暗中幫助她的意中人，這樣就會對其它人員造成一些壁壘。就如同現(xiàn)在年輕人一樣，在對外正式宣布談戀愛時，其實早就暗送秋波、暗中來往、同居、懷孕，甚至是孩子都已經(jīng)生下來了，對外宣稱談戀愛，不過是些遮人耳目的幌子，絕對不是對外宣稱公平競爭機(jī)會的到來，這時其它投標(biāo)商要橫刀立馬，奪人之愛，是要費很大功夫的，當(dāng)然也不排除能奪下來，但是項目招投標(biāo)，絕對不是理論上的公平，這個世界如果公平就沒有意義了。

分析6：打有準(zhǔn)備的仗 作 者：毛知新(湖南大學(xué) mzx699@vip.sina.com)這種現(xiàn)象現(xiàn)在在哪個行業(yè)都開始出現(xiàn),在工程項目很明顯.1、首先應(yīng)對招標(biāo)的項目有充分的了解，特別對與項目招標(biāo)相關(guān)人員有詳細(xì)的了解。

2、對自己的勢力有準(zhǔn)確的定位，不要什么項目都去參與，有針對性地去參與招標(biāo)。

3、現(xiàn)在的招標(biāo)主要在人際關(guān)系，當(dāng)然產(chǎn)品也要過得去。總之，在參與招標(biāo)過程中應(yīng)做到知己知彼，才能百戰(zhàn)百勝。

分析7：關(guān)于工程項目的投標(biāo)風(fēng)險問題 作 者：沈莉(青海大學(xué) shenliqh@126.com)為了取得招標(biāo)的成功，前期的調(diào)查實非常重要的，應(yīng)該在平時就有一些針對客戶的開發(fā)措施，了解一般客戶的編號和對項目的要求；在標(biāo)書制作上應(yīng)該就有一些不同的模塊的范本，這樣可以節(jié)約大量的標(biāo)書制作時間，節(jié)省的時間可以很大限度的用來開發(fā)針對客戶特性的獨

特一面的制作，這樣贏取得比例會不會根大一些？ 分析8：招標(biāo)項目更適合小公司 作 者：daijiangbao 由于項目管理水平不高，實際情況情況是大公司可能會得到項目，但是失敗的更多，大公司比小公司失敗的更多。在實際的項目招標(biāo)中，往往大公司牛鼻哄哄的，報價高，反而容易被淘汰，而小公司可能報價低也容易淘汰，這些相對來說，中小規(guī)模的公司反而好一些，生存的反而好一些。就招標(biāo)的這種方式，很難培養(yǎng)出一個公司能夠在一個行業(yè)沉淀下來，所以中國的這些公司這種方式難以長大。尤其是軟件企業(yè)來說，在國內(nèi)招標(biāo)籠罩的項目方式就很難培養(yǎng)大的軟件公司，根本就長不大，還沒有長大就滅亡，所以在中國在呼吁什么把軟件公司做大，呵呵，基本上沒有環(huán)境，因為對客戶做服務(wù)，中小規(guī)模的最合適，這是自然淘汰，關(guān)鍵是通過每個項目多獲得高利潤來把公司做強(qiáng)，不要想把公司做大了再做強(qiáng)，這種想法也就是妄想而已了。5．合作開發(fā)項目陷入困境

姓 名： 黃曉華 所屬行業(yè)： IT軟件

單 位： 廣東華聯(lián)軟件有限公司 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： hxh_sky@163.com 發(fā)布時間： 2007-8-20 案例正文：

A公司招標(biāo)開發(fā)適用于自己公司的項目管理系統(tǒng)，由于此行業(yè)相關(guān)系統(tǒng)領(lǐng)域仍然是一塊處女地，B公司積極的與A公司合作，雙方?jīng)Q定合作開發(fā)系統(tǒng)，由A公司提供行業(yè)環(huán)境的經(jīng)驗和管理方法，B公司進(jìn)行需求分析和開發(fā)工作，并簽訂了合作開發(fā)技術(shù)合同，雙方各擁有產(chǎn)品50%知識產(chǎn)權(quán)。但是在開發(fā)過程中，A公司逐漸對B公司開發(fā)工作的拖沓作風(fēng)尤其是其項目經(jīng)理小王的個人工作作風(fēng)很不滿意，原本計劃7個月內(nèi)開發(fā)出原形系統(tǒng)，然后花5個月由A公司在項目現(xiàn)場進(jìn)行試用，而實際情況是開發(fā)工作已經(jīng)接近1年才勉強(qiáng)拿出原形系統(tǒng)。好不容易進(jìn)入試用階段。此時B公司的資金投入已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了合同帶來的收入，故希望A公司能更改合同金額，而A公司認(rèn)為B公司不但沒有按時完成合同規(guī)定的工作內(nèi)容，而且拖沓的作分十分不值得合作，故拒絕建議。B公司從此開始消極對待該項目后面的工作，雙方進(jìn)入僵局。但是事情發(fā)生了變化，A公司準(zhǔn)備對該系統(tǒng)的后續(xù)系統(tǒng)再次進(jìn)行開發(fā)招標(biāo)，B公司在這方面有前期系統(tǒng)開發(fā)的天然優(yōu)勢，同時希望能積極獲得此單平衡前期系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)損失，于是由你替代了項目經(jīng)理小王，并希望借此重新打開局面。A公司愿意繼續(xù)與你在前期系統(tǒng)上合作，但是堅持合同不能更改且后續(xù)系統(tǒng)需要招標(biāo)，并且要求你在很短的時間內(nèi)完成前期系統(tǒng)的大量存在問題的修補(bǔ)工作，但是你卻發(fā)現(xiàn)手上的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完成這些工作。

問題1：前期系統(tǒng)的開發(fā)工作中B公司項目經(jīng)理存在哪些問題？ 問題2：你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？

問題3：如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？ 分析一：做好項目干系人管理 作 者：SturdyLu(上海財經(jīng)大學(xué))問題1：前期系統(tǒng)的開發(fā)工作中B公司項目經(jīng)理存在哪些問題？

a,進(jìn)度管理，進(jìn)度拖延

b，溝通問題，績效信息不透明，沒有做好相關(guān)項目干系人的期望和溝通工作，c，沒有做好變更管理 問題2：你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？

a，系統(tǒng)繼續(xù)進(jìn)行下去的可行性分析

b，與相關(guān)項目干系人溝通，確定當(dāng)前他們的期望 c，對原來系統(tǒng)的績效進(jìn)行分析，分析原來存在的問題

d，深入了解當(dāng)前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿足其中的部分要求，也要做當(dāng)前的工作范圍中是否有些內(nèi)容要取消

e，分析項目后續(xù)工作的B公司優(yōu)勢以及經(jīng)濟(jì)可行性

問題3：如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？

a，首先需要確定的是，不是滿足用戶的所有需求，有些需求本身是不可以實現(xiàn)的（對于一個已經(jīng)開發(fā)了一年的項目來說，應(yīng)該可以做一定程度的判斷）

b，深入了解當(dāng)前A公司的需求期望，判斷是否可以先滿足其中的部分要求，也要做當(dāng)前的工作范圍中是否有些內(nèi)容要取消，c，重新進(jìn)行范圍確定，并更新后續(xù)的進(jìn)度計劃、風(fēng)險計劃、溝通計劃

d，資源不足的情況下，需要判斷任務(wù)（需求）的優(yōu)先級，并與A公司商談，做計劃的調(diào)整，一定要做到計劃具有可執(zhí)行性。

e，相關(guān)計劃取得相關(guān)項目干系人的確定

分析二：合約管理 作 者：登高望遠(yuǎn)(SHK arcticlew@163.com)從案例的簡單描述中，不能充分了解原項目經(jīng)理小王的項目管理環(huán)境，草率的對其個人的業(yè)績下結(jié)論是不合適的。A公司與B公司的合約是開發(fā)某行業(yè)的管理系統(tǒng)，雙方都沒有相關(guān)經(jīng)驗，可能導(dǎo)致B公司對項目開發(fā)的風(fēng)險沒有充分的了解，比如：1.項目開發(fā)的工作量2.需要的周期3.需要投入的資源等。還有雙方合作開發(fā)，由A公司提供行業(yè)環(huán)境的經(jīng)驗和管理方法，B公司進(jìn)行需求分析和開發(fā)工作，在合作過程中，A公司是否能提供明確的需求，也是決定項目開發(fā)成敗的重要因素。從B公司角度來看，如果此項目在知識產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟(jì)收益方面有足夠的吸引力，案例出現(xiàn)的問題在一年內(nèi)都沒有很好的解決是不大可能出現(xiàn)的。恐怕小王早就被炒了。從項目的合約管理角度來說，B公司和項目經(jīng)理小王在面對成本超支，項目虧損時，采取了消極態(tài)度而不是在初期積極應(yīng)對，爭取合同變更，只能導(dǎo)致項目的失敗和公司更大的損失。

分析三：合作開發(fā)項目陷入困境 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)

1、盡量提高二期的利潤空間

2、建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組和變更規(guī)則

3、大力促使甲方參與項目,甚至直接要求甲方項目人員全職到項目組中承擔(dān)工作 分析四：根據(jù)案例進(jìn)行的相關(guān)分析及自己的看法 作 者：林偉

問題2：你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？

首先了解查看系統(tǒng)的相關(guān)資料，找項目小組成員了解目前系統(tǒng)的情況，老板對該項目的態(tài)度，及公司目前的資源可調(diào)配情況，再找客戶了解當(dāng)前的使用情況，存在的問題，給出相關(guān)的補(bǔ)救方案，如通過了解收集現(xiàn)有存在的大部分問題，將問題根據(jù)客戶的迫切需求進(jìn)行分析，列出輕重緩急，而后于A公司相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商，將問題分階段進(jìn)行修改，并給出修改的時間進(jìn)度。重要部分馬上修改，不是當(dāng)務(wù)之急修改部分，與客戶協(xié)商是否可以放在二期工程一起進(jìn)行實施。公關(guān)方面可以讓公司高層出面協(xié)助解決。

問題3：如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？

對于資源不足方面，將系統(tǒng)架構(gòu)做出來，對功能進(jìn)行模塊化設(shè)計，做出WBS，具體分析需要多少的人手，要根據(jù)目前公司的情況進(jìn)行分析，在規(guī)定的時間內(nèi)有多少的資源可分配，若按趕工的方式在規(guī)定的時間能完成多少工作量，而后考慮那些工作可以進(jìn)行外包或者招人。分析五：根據(jù)案例進(jìn)行的相關(guān)分析及自己的看法 作 者：林偉問題

前期系統(tǒng)的開發(fā)工作中B公司項目經(jīng)理存在哪些問題？從案例的分析來看項目經(jīng)理小王代表B公司參與此項目，作為項目負(fù)責(zé)人不夠稱職，自身的素質(zhì)有待提高。

1、首先從案例分析原計劃7個月開發(fā)出系統(tǒng)原形卻延遲到快1年才開發(fā)出來，表明開發(fā)進(jìn)度嚴(yán)重落后，說明項目存在以下問題

(1)、項目需求調(diào)研不明確、與客戶沒有進(jìn)行充分的溝通(即項目范圍不明確)(2)、沒有做好該項目的整體進(jìn)度規(guī)劃，包括調(diào)研進(jìn)度和開發(fā)進(jìn)度、測試進(jìn)度計劃(3)、沒有做好成本的控制，對于資源的調(diào)配不當(dāng)

(4)、B公司在項目管理方面，沒有相關(guān)的監(jiān)督措施，以致于A公司在對小王的工作作風(fēng)不滿的情況下沒有及時采取任何措施與補(bǔ)救的方法。

2、以上問題可能由以下幾個原因造成：

(1)、是項目經(jīng)理自身的原因（如沒有責(zé)任心、相關(guān)的工作沒有做好，與客戶的溝通存在問題，需要領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)的事情沒有報）

(2)、是B公司內(nèi)部管理問題或內(nèi)部資源不足。(3)、A公司有關(guān)人員不配合調(diào)研，使得調(diào)研不明確 分析六：如果是自己運作該項目如何操作呢？

了解并根據(jù)現(xiàn)有情況制作初步的進(jìn)度安排計劃表，而后和A公司相關(guān)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通交流（開會）明確責(zé)任，最終確定以下幾個方面的事宜

? 業(yè)務(wù)需求調(diào)研方面的具體時間進(jìn)程及安排

? A公司各部門需要進(jìn)行調(diào)研配合的人員名單及聯(lián)系方式 ? 與各相關(guān)人員的溝通方式

? 初步確定會涉及的文檔，請各部門進(jìn)行前期的準(zhǔn)備。

? 再根據(jù)客戶需求和公司現(xiàn)況申請調(diào)配相關(guān)人員。若資源不足的情況下，可以和B公司領(lǐng)導(dǎo)商量是否能夠進(jìn)行人員調(diào)劑，公司內(nèi)部經(jīng)過協(xié)商調(diào)劑后還無法安原計劃完成原形系統(tǒng)的 開發(fā)，可以公司領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理與A公司將情況闡述清楚后進(jìn)行協(xié)商解決。

? 明確雙方的一些責(zé)任，比如，如果是因為A公司方面的問題造成調(diào)研的進(jìn)度落后或是需求調(diào)研不明確，那應(yīng)是A公司的責(zé)任。

題 目：對項目經(jīng)理來說，你在為誰工作？ 作 者：daijiangbao 對一個項目來說，項目經(jīng)理是需要認(rèn)真考慮的一個問題是：我在為誰工作？最簡單的來說，就是開發(fā)方（乙方）誰給項目經(jīng)理發(fā)工資？難道是合同的甲方（用戶方）嗎？從等價交換的角度來看，項目經(jīng)理的老板給項目經(jīng)理發(fā)薪水，項目經(jīng)理就是在為自己的老板工作，項目經(jīng)理的工作首先就是要滿足自己的老板需求，你給狗扔一塊肉，狗都不會咬你，對你感激不盡，這點淺顯的道理連狗都知道，怎么到了軟件開發(fā)行業(yè)，項目經(jīng)理的智慧連狗都不如了。如果哪個老板喜歡把哪個項目做的虧損一塌糊涂，虧損的越大越喜歡，那我上面說的就不成立的，可以去問問你的老板，他是否愿意這樣。在商業(yè)環(huán)境下，項目的成功不是讓合同的對方滿意就行，關(guān)鍵搞清楚誰是真正重要的干系人，你該怎么滿足真正干系人的需求，平衡其他不同干系人的利益，遠(yuǎn)比簡單看到的客戶滿意重要的多，而寧愿讓自己賠的一塌糊涂也要滿足甲方的要求，是很實在的愚蠢想法，倒是不清楚為什么還有這么多的人推崇這種想法。對這個案例來說，可能大家追究的是B公司項目經(jīng)理的拖沓工作作風(fēng)，這只是表面現(xiàn)象，反過來說，項目經(jīng)理小王勤快了，項目就不延誤？我想做過項目的，應(yīng)該清楚這之間有多少直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，遠(yuǎn)的不說，就案例的敘述，項目面臨著資源短缺的問題，可能也是造成項目延誤的一個原因，這個也可以歸結(jié)到其個人工作作風(fēng)拖沓來嗎？太牽強(qiáng)附會了。投入的做項目，就會對項目產(chǎn)生一種情感，總想做成功，但是越做虧損越大的項目還是理智一些對待，不應(yīng)該感情用事，也不該總想象著美好的未來，要能看到現(xiàn)實。項目本身就是買賣，項目不是研究機(jī)構(gòu)的玩具，是實實在在的商業(yè)交易，商業(yè)交易中最基本的一點是：“不做虧本的生意”，讓甲方客戶滿意是應(yīng)該的，但是商業(yè)中的基本原則不該摒棄，否則的結(jié)果是讓甲方客戶不會滿意（這個一點都不奇怪），讓自己的老板更不會滿意，這是軟件開發(fā)事實中應(yīng)該看到的結(jié)果。對于后續(xù)的項目來說，前面都已經(jīng)虧大了，這次也不會有好的結(jié)果，所以沒有必要進(jìn)入，只有讓客戶跟著一起失敗，項目才能成功。另外就是，不清楚為什么對軟件開發(fā)的招投標(biāo)都非常恐懼，實際上軟件開發(fā)的招投標(biāo)是從法律上對開發(fā)方的保護(hù)，開發(fā)方應(yīng)該最受歡迎才對，但關(guān)鍵的一點是無論是軟件工程還是cmm，cmmi都對軟件開發(fā)的招投標(biāo)避開的，含糊不清的，因此用這些學(xué)究派的理論是無法解決在商業(yè)社會招投標(biāo)項目中的問題的。

項目經(jīng)理要能從更高的層次來看待招投標(biāo)軟件開發(fā)項目，要在法律的框架下，才能獲得正確的解決方法，這些就不是軟件開發(fā)技術(shù)能解決的。

分析七：案例 作 者：teresa(廣州 teresa.zhang@tom.com)

1、在此合作項目，B公司負(fù)責(zé)需求分析和開發(fā)工作，項目經(jīng)理主要存在的以下問題： 進(jìn)度：原計劃7個月內(nèi)開發(fā)出原形系統(tǒng)，而實際情況是開發(fā)工作已經(jīng)接近1年才勉強(qiáng)拿出原形系統(tǒng)。嚴(yán)重拖延。質(zhì)量：拖延近5個月才勉強(qiáng)拿出原形系統(tǒng)，并存在大量問題。在需求分析和開發(fā)工作環(huán)節(jié)上質(zhì)量控制不到位。成本：進(jìn)度嚴(yán)重拖延，質(zhì)量差，造成成本支出大，已經(jīng)使公司的資金投入已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過了合同帶來的收入。

風(fēng)險：由于此行業(yè)領(lǐng)域的管理信息系統(tǒng)是處女地，其中需求和技術(shù)的風(fēng)險很大，在風(fēng)險識別分析和應(yīng)對措施明顯不力。

2、所作：正面解決，積極溝通，對內(nèi)尋求高層支持，對外尋求客戶的合作，項目管理的規(guī)范化。首先和項目團(tuán)隊一起找出前期問題，分析原因，就出現(xiàn)的問題所作的調(diào)整措施；核算前期的成本花費；找出與計劃目標(biāo)的差距，對后續(xù)工作全面估算，做出合理的進(jìn)度和成本估算；就項目合作的前景和收益進(jìn)行預(yù)估；形成文檔，發(fā)送給A公司相關(guān)負(fù)責(zé)人，表達(dá)合作的誠意，期望雙贏的態(tài)度（最好開一個雙方相關(guān)責(zé)任人參加的溝通協(xié)調(diào)會議），希望A公司就將來的收益考慮能夠考慮合同金額，接下合作的可行時間和做法。公司內(nèi)部，將發(fā)送給A公司的文檔同時抄送公司高層，表達(dá)團(tuán)隊的信心，爭取高層支持；項目團(tuán)隊內(nèi)部，就前期失誤和不當(dāng)之處進(jìn)行分析總結(jié)，解決問題，吸取成員有益意見，獎懲分明。項目管理，嚴(yán)格按照規(guī)范執(zhí)行（沒有就制定一套項目級的流程），保證有效的監(jiān)控：定期匯報項目信息，抄送項目主要干系人，做到信息透明；按計劃定期檢查項目成果，有序開展質(zhì)量保證活動。定期檢查項目風(fēng)險，每次項目例會最好作為例行核查下風(fēng)險變化，主動應(yīng)對風(fēng)險。

3、資源不足的問題：公司內(nèi)部：如果決定改善和A公司的關(guān)系，就意味B公司接受A公司的繼續(xù)合作意愿，這時候，需要和公司高層據(jù)理力爭，進(jìn)行有力的說服（見2部分），給公司高層信心，爭取對項目的支持，獲取必要的資源。如果公司資源實在緊張，就要求精兵和獎勵制度，通過加班，來盡可能滿足A公司要求。

公司外部：拿著2部分形成的分析文檔，向A公司誠懇闡述可能的工作量，雙方歷史原因，公司成本花費一覽表及未來的估算，在雙贏的基礎(chǔ)上希望大家合理面對現(xiàn)有問題：考慮適當(dāng)延長項目解決問題的時間（增加項目時間），或者能夠委派人員進(jìn)項目組（增加資源）。分析八：合作開發(fā)項目陷入困境 作 者：方井柱

1.前期系統(tǒng)的開發(fā)工作中B公司項目經(jīng)理存在哪些問題？

作為一個項目經(jīng)理，他所要做的是要保證該項目能夠最終滿足客戶的要求，那么就要從時間、成本、以及質(zhì)量上進(jìn)行控制，很顯然，B公司的項目經(jīng)理在這三個方面都沒有做好；

2.你現(xiàn)在應(yīng)該做什么？

顯然，這是一個非常棘手的問題，一方面客戶已經(jīng)對我們的公司失去了原有的信任，另一方面，我們在該項目上已經(jīng)存在了虧本的現(xiàn)象，如果我接受了該項目，從公司利益出發(fā)，首先要做的就要進(jìn)行成本核算，并和工程部、財務(wù)部進(jìn)行溝通，以制定合理的價格戰(zhàn)略，保證公司在繼續(xù)做下去的情況下，保持不虧本；同時，由于我公司對該項目天然的優(yōu)勢，我會組織工程部，對目前的項目情況進(jìn)行分析，找出該項目實際的狀態(tài)，明確與實際目標(biāo)之間的差距，并定義下一步的計劃，并將此匯報給A公司；在兩者度做好工作以后，對自己的內(nèi)部團(tuán)隊進(jìn)行整合，堅決去除那些工作不認(rèn)真的員工，同時制定周例會的機(jī)制，以保證項目進(jìn)展的透明性，隨時和A公司進(jìn)行正面的溝通，尋求A公司在項目進(jìn)展過程中的支持；

3.如果決定改善與A公司的關(guān)系并滿足其要求，如何面對資源不足的情況？

資源不足是上個項目遺留下來的問題，但是為了尋求足夠的資源支持后續(xù)的開發(fā)，我會要求A公司在后續(xù)的開發(fā)中，能夠給予足夠的信息和人力支持，從某種程度上講，這也大大

節(jié)省了公司的成本。

分析九：失敗都已經(jīng)是定局，何必再擴(kuò)大損失？ 作 者：daijiangbao 當(dāng)B公司的投入已經(jīng)超過合同預(yù)期帶來的收入時，就應(yīng)該中斷項目，沒有必要這樣虧本討好客戶，更沒有必要再花多余的成本虧空討好客戶。項目的成功固然要讓客戶滿意，但是商業(yè)社會里，不顧忌項目的效益而一味去滿足客戶是愚蠢的，這樣做一個項目虧一個項目，遠(yuǎn)不如把錢放在銀行里生崽保險，更不是因為是什么高科技、軟件的名義就必須做，就必須虧才是應(yīng)該的、合理的，如果不能從商業(yè)的角度來看項目管理，本身就是失敗的項目管理，不要指望這次失敗了，下次能夠成功，把這次的失敗能夠補(bǔ)回來，也絕對不是所謂的“失敗是成功之母”來安慰自己，如果不能按照成功的項目管理去做，再失敗100次，第101次也照樣還是失敗，不會得到成功，沒有必要有這樣的妄想，有多少的軟件公司都是在這樣的妄想中走向了失敗，最終連妄想的機(jī)會都沒有了。至于后續(xù)項目的招標(biāo)，那是另外的項目，可以與這個無關(guān)。需要做的事就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，用在下一個項目中，對這一失敗的項目做什么都是沒有必要的。正是因為項目都受到資源短缺的制約，才會顯得項目管理的價值，才顯得項目管理的意義，有充足的資源來做事，基本上就不需要項目管理，反過來，資源短缺歷來不是項目管理失敗的關(guān)鍵因素，有多種的方式來解決。6．公益活動項目的危機(jī)公關(guān)

姓 名： pengbo 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用

單 位： 西南交大經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： pens111@163.com 發(fā)布時間： 2007-4-23 案例正文：

我現(xiàn)在是一名大學(xué)生，前段時間，參加了一個國際大學(xué)生組織sife，并和隊員一起策劃組織了一個關(guān)于青少年理財?shù)墓婊顒樱康氖窍蛉腥嗣裢茝V理財?shù)睦砟睢Ｔ擁椖科渲杏袀€環(huán)節(jié)是邀請著名企業(yè)的高級管理人士來講課，傳授企業(yè)家精神和分析現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的新理念。我們團(tuán)隊經(jīng)過努力，先后找過華碩西南地區(qū)的銷售總經(jīng)理，和KPMG（畢馬威）的一名高級經(jīng)理。可是在談判的時候，華碩的經(jīng)理很在意KPMG的高級經(jīng)理來不來的問題，當(dāng)時我們也只是和KPMG的人在談，那位經(jīng)理也表示了很在意這個項目，并問了我們的項目要求他主講的內(nèi)容。為了穩(wěn)住華碩那邊的經(jīng)理，我們說KPMG的高級經(jīng)理到時候會過來的。

可是，當(dāng)還有兩天活動就要開始的時候，我們得知KPMG的高級經(jīng)理沒有時間過來，并且KPMG也不會派其他人來助陣。我們的時間已經(jīng)定了，已經(jīng)通知了這次活動的主要參加者——通過選拔的一批中學(xué)生。所以時間是不能夠更改的。這時候，我們的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該怎么辦呢？ 如果馬上就直接和華碩經(jīng)理說KPMG不會來人，那他們有可能也不會再來我們的活動，那我們的活動就缺失最重要的一個環(huán)節(jié)。等那天華碩那邊來活動現(xiàn)場后，再告訴他們KPMG不能來，那他可能會覺得我們是在欺騙他，請大家?guī)椭鲋\劃策，應(yīng)該如何處理這種情況。

分析一：項目風(fēng)險管理計劃的重要性 作 者：csnkmg(csn kmzqj@163.com)

項目風(fēng)險管理計劃的重要性，從這個案例可以看出項目風(fēng)險管理計劃的重要性。無論對于一個什么樣的項目，風(fēng)險管理計劃無疑都是非常重要的。風(fēng)險管理計劃是項目管理九大計劃中不可或缺的重要組成部分。首先我們要進(jìn)行風(fēng)險分析，對于這樣一個公益性的講課活動，而且受邀請者是本身工作繁忙且有一定影響力的人物，那么他們的爽約就是一個很重要的風(fēng)險。特別是華碩的經(jīng)理很在意KPMG的高級經(jīng)理來不來的問題，使得這一風(fēng)險更加突出。接著我們就要定性地對該風(fēng)險進(jìn)行分析。我們從案例中提供的資料可以看出，KPMG的高級經(jīng)理之所以愿意出席的原因是他很在意這個項目，對項目本身感興趣，而華碩的經(jīng)理很在意KPMG的高級經(jīng)理來不來是對項目的參與者感興趣。再次我們應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險進(jìn)行定量分析。KPMG的高級經(jīng)理雖然對此項目很感興趣，但考慮到他的工作也很繁忙，并且這只是一個公益項目，且邀請人只是一名普通大學(xué)生的你，那么他不出席的可能性還是很大的。而華碩的經(jīng)理如果KPMG的高級經(jīng)理不參加的話，他不參加的可能性是極大的。最后我們應(yīng)當(dāng)作出風(fēng)險應(yīng)對計劃。我個人認(rèn)為以下幾點比較重要：

一、請求你的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行邀請，正式的公關(guān)無論怎樣也要講究個基本對等；

二、應(yīng)當(dāng)發(fā)出正式邀請函，努力爭取到書面確認(rèn)回復(fù)；

三、請受邀人指定如果其不能出席的情況下的替代演講人；

四、嘗試邀請其他主講人。在本分析的最后，希望該項目組織者深刻領(lǐng)會項目經(jīng)理的職業(yè)道德問題，在處理問題時實事求是，就不會出現(xiàn)現(xiàn)在的尷尬局面了。

以上是我的一些粗略見解，望各位予以批評指正。

分析二：靈活應(yīng)變 作 者：dannyxia(深圳 xiaqhua@163.com)我認(rèn)為邀請這類工作繁忙的經(jīng)理前來演講，首先就應(yīng)該考慮到有可能失約的風(fēng)險，特別是當(dāng)華碩經(jīng)理明顯表示出很在意KPMG的經(jīng)理來不來的問題的時候，風(fēng)險就很明顯了。這時候應(yīng)該考慮一些應(yīng)變的措施，如：

1、問KPMG的經(jīng)理如果不能來是否可以安排其他人出席？如果不能，是否可以抽時間接受錄影采訪？

2、向華碩經(jīng)理反饋與KPMG經(jīng)理溝通的結(jié)果，明確華碩經(jīng)理的決定；如果華碩經(jīng)理也不到，問他是否接受錄影采訪？

3、嘗試聯(lián)絡(luò)其他經(jīng)理人。

4、如果只有錄影，則向同學(xué)說明情況，取消現(xiàn)場提問的環(huán)節(jié)。

5、如果錄影也沒有，最好取消此次活動。

最后一點，在有風(fēng)險的情況下，如果沒有比較完備的補(bǔ)救措施，最好取消活動。分析三：項目前期工作很重要～！作 者：何艷(江西財經(jīng)大學(xué) heyan-001@163.com)我認(rèn)為你遇到的這個問題，就公關(guān)方面知識而言屬于危機(jī)公關(guān)，你是中間聯(lián)絡(luò)者，一方面公開了時間，一方面與會人員不能出席，這使得你左右為難。根據(jù)一般程序，受邀請出席的嘉賓或者演講專家，必須在確認(rèn)出席時間地點后給邀請人書面保證，只有口頭上的允諾的情況下你應(yīng)該給自己提個醒，要么就放棄令找權(quán)威人士，要么就直接告訴華碩那邊的經(jīng)理，說kpmg可能會到，自己并不能保證，這樣的后果遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于欺騙他們。辦一個活動，也算是一個項目，在活動籌劃階段應(yīng)該做好項目初步分析，可行性分析以及詳細(xì)可行性分析，得到確

認(rèn)后才能接著做項目計劃，避免項目的盲目性。項目的計劃告訴我們，不打無把握的仗，如果到了活動已經(jīng)宣傳結(jié)束了，項目已經(jīng)開始了，才告知項目的主要參與人absent，這使整個活動進(jìn)展得很被動，于是很有可能以失敗告終。從這個案例我們得知，就一個項目而言，如果項目本身存在很大的不確定性，在這種情況下，項目就不應(yīng)該實施，一旦實施必定要花費大量的時間精力和費用做后期補(bǔ)救，甚至最后落到項目強(qiáng)制終止的慘痛局面。分析四：風(fēng)險管理與監(jiān)控 作 者：喬國杰(中興軟件技術(shù) chiao2006@163.com)有組織的時候，有沒有考慮過Kpmg經(jīng)理不過來的可能性，如果不來，你們是否做了什么工作來進(jìn)行補(bǔ)救？另一方面，感覺這個活動超出了你們的控制范圍，如果有上級的組織，或是關(guān)系部門，應(yīng)該向他們求助，以得到他們（有能力進(jìn)行協(xié)調(diào)）的幫助。而對于你們對華碩經(jīng)理的承諾來說，是一種極大的風(fēng)險，就好像企業(yè)為了拿單市場部門對客戶的承諾一樣，根本沒有去考慮所謂需求實現(xiàn)的可能性，也即是Kpmg的經(jīng)理會不會過來。目前的情況已超出你們的控制，補(bǔ)救措施參考：

1.由學(xué)校或其它相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，看Kpmg的經(jīng)理是否能過來，或是派人； 2.事實發(fā)生，向華碩經(jīng)理解釋說明一切，活動取消； 3.向華碩經(jīng)理解釋說明一切，另請組織或人替代。

7、項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？ 姓 名： 劉用 所屬行業(yè)： 工程設(shè)計安裝

單 位： 廣東省建筑集團(tuán)公司 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： ming0066316@sina.com 發(fā)布時間： 2006-12-29 案例正文：

甲工廠與乙勘察設(shè)計單位簽訂一份《廠房建設(shè)設(shè)計合同》，甲委托乙完成廠房建設(shè)初步設(shè)計，約定設(shè)計期限為支付定金后30天，設(shè)計費按國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)計算。另約定，如甲要求乙增加工作內(nèi)容，其費用增加 10％，合同中沒有對基礎(chǔ)資料的提供進(jìn)行約定。開始履行合同后，乙向甲索要設(shè)計任務(wù)書以及選廠報告和燃料、水、電協(xié)議文件，甲答復(fù)除設(shè)計任務(wù)書之外，其余都沒有。乙自行收集了相關(guān)資料，于第37天交付設(shè)計文件。乙認(rèn)為收集基礎(chǔ)資料增加了工作內(nèi)容，要求甲按增加后的數(shù)額支付設(shè)計費。甲認(rèn)為合同中沒有約定自己提供資料，不同意乙的要求，并要求乙承擔(dān)逾期交付設(shè)計書的違約責(zé)任。乙遂訴至法院。法院認(rèn)為，合同中未對基礎(chǔ)資料的提供和期限予以約定，乙方逾期交付設(shè)計書屬乙方過錯，構(gòu)成違約；另按國家規(guī)定，勘察、設(shè)計單位不能任意提高勘察設(shè)計費，有關(guān)增加設(shè)計費的條款認(rèn)定無效，判定：甲按國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)計算給付乙設(shè)計費；乙按合同約定向甲支付逾期違約金。

大家討論一下：法院的判決合理嗎？

分析一：項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？ 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存

在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。

分析二：關(guān)鍵問題 作 者：胡偉(幸福市場管理有限公司 waterhome97@yahoo.com.cn)個人認(rèn)為法院的判定是合理的，乙方應(yīng)承擔(dān)違約后果。從此例中，我們可以看到，一份合同的簽定，如果沒有針對執(zhí)行過程可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并商定妥善的爭議解決方法，使之體現(xiàn)于合同條款中，那么，在合同履行過程中所出現(xiàn)的問題，如果不能達(dá)成和解，將以不愉快的方式解決：要么甲方受益，要么乙方受益，要么雙方受損。在本例中，有幾個環(huán)節(jié)，乙方未作充分的工作：

1.合同簽定：考慮不周，存在漏洞；

2.在履行過程中，發(fā)現(xiàn)問題時，僅以解決即時問題為出發(fā)點，未談及資料提供不足將會產(chǎn)生的后果，及相應(yīng)解決方式，更未形成一致處理意見；

3.未能按合同約定時間完成，是一個重大失誤；

4.在合同逾期事實成立后，未主動承認(rèn)錯誤，從而爭取良好協(xié)商氛圍，反而以索賠的態(tài)度將甲方告上法庭，失去最后爭取機(jī)會。

在本例中，乙方要爭取的最好結(jié)果是： 1.甲方對合同逾期達(dá)諒解，不予追究違約責(zé)任；

2.甲方對于乙方在合同履行中存在的增加工作內(nèi)容給予增加部分費用。分析三：合同管理 作 者：劉宇(大連市項目管理研究會 yly0777@sina.com)法院判定是沒有錯誤的：乙方逾期交付設(shè)計文件是事實，肯定要向甲方支付違約金。另外，合同本身存在漏洞：合同中沒有對基礎(chǔ)資料的提供進(jìn)行約定。因此當(dāng)甲方?jīng)]有提供基礎(chǔ)資料，就得由乙方代為收集，這并不能說是甲方要求乙方增加工作內(nèi)容，也不能作為增加設(shè)計費用的依據(jù)。乙方一定要引以為戒，下次在簽訂合同前，對于合同審核一定要嚴(yán)謹(jǐn)。分析四：簽署補(bǔ)充協(xié)議 作 者：老郭(szlanyou guoxf@szlanyou.com)建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。建議溝通后增加補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行補(bǔ)充約定。十全十美的合同是不存在的。可參照有關(guān)法律文件進(jìn)行約定。

分析四：項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？ 作 者：申宗全

1、該問題的出現(xiàn)是乙方本身的問題，簽定合同后不論如何應(yīng)該按照合同如期完成設(shè)計。

2、至于期間所增加的勞動量，盡量和甲方友好協(xié)商，目的是爭取增加的設(shè)計費，而不是鬧僵與客戶的關(guān)系。

分析五：項目簽約合同不周全應(yīng)該如何處理？ 作 者：文人

1、遇到這種情況,可能乙方只有引以為戒了,下次對合同內(nèi)容考慮周全；

2、乙方應(yīng)作好與甲方的溝通，向這種情況在實際中很普遍，重視客戶關(guān)系管理，很有可能甲方不滿意乙方的報告，用法律的方式解決該問題

8．一次痛苦的軟件外包經(jīng)歷

姓 名： 周元欣 所屬行業(yè)： 綜合應(yīng)用 單 位： 不公開 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： rushing@163.com 發(fā)布時間： 2006-3-20 案例正文：

某大單位讓我開發(fā)個軟件，實現(xiàn)用手機(jī)短信和廣播信道實現(xiàn)高速上網(wǎng)。這個項目比較新，他們的軟件工程師都不知道從何著手，我提出了系統(tǒng)架構(gòu)，設(shè)計了服務(wù)器端和客戶端軟件。并且合同一開始就明確表示，產(chǎn)品化的工作要他們自己來完成，我只負(fù)責(zé)技術(shù)攻關(guān)。開發(fā)工作一波三折，開始的鏈路層方案，把IP/ICMP/IGMP都做通了，可是發(fā)現(xiàn)短信的信道無法支持，又改用應(yīng)用層方案。應(yīng)用層方案需要也做通了，卻被要求和他們的其他應(yīng)用綁在一起，最后要求不要使用手機(jī)通訊，由他們的軟件來做，否則就會有沖突。當(dāng)初調(diào)試?yán)速M時間最多的就是和他們的手機(jī)做接口。需求變來變?nèi)ィ看味纪保乙话愕诙炀涂梢宰鰝€東東出來，長的一周也能出來。可是他們還是覺得我在拖進(jìn)度。本來他們對于網(wǎng)絡(luò)一竅不通，我在調(diào)試的時候，多次給他們的開發(fā)人員講課，并且告訴他們正確的思路和調(diào)試方法。后來，有一次正在調(diào)試，他們叫我去開會。會議結(jié)束后，我發(fā)現(xiàn)有一個程序員正在我的筆記本電腦前翻閱我的源代碼。其間有一個多小時的時間，足夠他把我的代碼拷走了。他們還說我們是大單位，不會賴你的帳的。現(xiàn)在，他們以時間緊為借口，開發(fā)了一個自己的客戶端程序，調(diào)通了上網(wǎng)流程，再也不調(diào)我的程序了。而且聲稱不準(zhǔn)備繼續(xù)合同了。從10月1日到春節(jié)前，3個多月的時間，我先后實現(xiàn)了無線路由器和無線代理服務(wù)器的功能。因為是兼職，所以經(jīng)常加班到深夜，專門在公司附近租了房子，還常常半夜去上電視塔調(diào)試。獲得的僅僅是1萬元的預(yù)付款。看來軟件外包真是危險，技術(shù)上的成功卻不一定能帶來商業(yè)上的成功，想聽聽大家的看法。

分析一：一次痛苦的軟件外包經(jīng)歷 作 者：劉用

這個不能算是嚴(yán)格的案例，只能是問題分析了。在明顯你是弱勢群體的時候，沒有意識到這一點，當(dāng)然更不會才去必要的措施保護(hù)自己了。不過我覺得可能你還是沒有讓你的客戶見到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶明白你做的工作，那么情況應(yīng)該是另外一個景況。分析二：多方面的分析 作 者：馮胤清(三門峽樞紐局 peak918@163.com)這個是一個多方面的問題：

1、合同上的問題：要明確交付物、各種款項交付

2、需求分析、范圍管理與開發(fā)方法選擇：這個項目有了比較明確目標(biāo)，但是集體的范圍沒有確認(rèn)需求分析沒有去做導(dǎo)致的后面的需求便來變?nèi)ァ?/p>

3、知識產(chǎn)權(quán)的問題：開發(fā)人員對自己的源代碼沒有保護(hù)，導(dǎo)致源代碼泄漏，泄漏后沒有合法取證，導(dǎo)致以后的結(jié)果

4、個人軟件開發(fā)的思考：個人開發(fā)主要考慮的是技術(shù)方面，對項目管理一無所知，沒有風(fēng)險計劃、成本進(jìn)度管理等等，這是以后個人開發(fā)中要十分注意的

分析三：外包管理流程 作 者：制造太陽海(開發(fā)部 makesunsea@vip.sina.com.cn)一個企業(yè)是否需要外包,是通過自制/外包兩方面分析而決定的,很顯然,那個公司是沒有能力完全那個新技術(shù)的項目而采取外包方式的,但軟件外包,一般只外包開發(fā)的組件,或者模塊(讓你幫助開發(fā)),或者選擇一個咨詢公司要求提供解決方案,一般不會選擇外包技術(shù)攻關(guān),而且一般人/團(tuán)體/公司也不會去接這種外包單,因此我認(rèn)為這個外包的案例在接單的人身上發(fā)生了很大的問題,第一,你應(yīng)該理清楚,公司外包給你的是什么?第二,知道你接下這些外包的是以什么方式提交給公司?如你技術(shù)攻關(guān), 只要你答應(yīng)也可以,那應(yīng)該在合同上說明,只要他們使用了你接下的技術(shù)點來開發(fā)了,就應(yīng)該付款;第三,簽訂明確的合同,將工作,提交成果,什么形式,什么方式使用,應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險全部寫明確,并簽訂,技術(shù)保密協(xié)議.綜上所述,要解決這方面的問題是,第一,明確這種外包該不該接;第二,簽訂非常明確的合同;第三,對風(fēng)險,時間要充分估計;第四,防止技術(shù)泄密,采用法律文件的形式保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán).分析四：挖掘客戶需求 作 者：saiker(M saiker79@163.com)這種事情在IT行業(yè)經(jīng)常發(fā)生。普遍客戶工程師在技術(shù)及知識上比較欠缺些。不知道方向，如何下手是很正常的事情。承包方應(yīng)引導(dǎo)客戶提出業(yè)務(wù)模型，最好是類似選擇題的方式。旁邊注釋優(yōu)劣。當(dāng)選擇好后，要進(jìn)行一次評審，需要對方的項目責(zé)任人參加并簽字。不能一開始就做（大忌），除非對方給的是明確的需求說明。如果實在對方提不出需求，也只能開發(fā)一個業(yè)務(wù)模型，等確定好以后才開發(fā)實質(zhì)的東西。說白了，這個項目的失敗，不能全怪客戶。首先，目標(biāo)就沒有明確，需求以及設(shè)計方案都沒有得到正式認(rèn)可就開發(fā)，往往導(dǎo)致離客戶的意愿越來越遠(yuǎn)。

分析五：需求變更的范圍控制 作 者：Lucy(一家科技公司 lucy_wanglin@yahoo.com.cn)應(yīng)該設(shè)立需求變更的范圍，超出這個范圍就應(yīng)該要求對方重新簽訂補(bǔ)充合同，并支付相應(yīng)費用。不要隨便答應(yīng)客戶的要求，一切以合同簽訂時的需求為準(zhǔn)。也要讓客戶站在你的角度想想，多體諒你。

分析六：自我保護(hù)意識 作 者：安乃紅

這個不能算是嚴(yán)格的案例，只能是問題分析了。在明顯你是弱勢群體的時候，沒有意識到這一點，當(dāng)然更不會才去必要的措施保護(hù)自己了。不過我覺得可能你還是沒有讓你的客戶見到你的真正的工作，如果你能讓你的客戶明白你做的工作，那么情況應(yīng)該是另外一個景況。9．集成項目中的風(fēng)險管理 姓 名： 張彤 所屬行業(yè)： IT軟件

單 位： 北京北大金秋新技術(shù)有限公司 所屬主題： 項目風(fēng)險管理 郵 件： zhangtong16888@vip.sina.com 發(fā)布時間： 2005-5-23 案例正文：

Clearnet公司是國外一家知名的IP電話設(shè)備廠商。它在國內(nèi)擁用許多電信運營商客戶。Clearnet主要通過分銷的方式發(fā)展中國的業(yè)務(wù)，由國內(nèi)的合作伙伴和電信公司簽約并提供具有增值內(nèi)容的集成服務(wù)。2000年，國內(nèi)一家省級電信公司（H公司）打算上某項目，經(jīng)過發(fā)

布RFP（需求建議書）以及談判和評估，最終選定Clearent公司為其提供IP電話設(shè)備。立達(dá)公司作為Clearent公司的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。立達(dá)公司是第一次參與此類工程。H公司和立達(dá)公司簽訂了總金額近1000萬元的合同。李先生是該項目的項目經(jīng)理。該項目的施工周期是三個月。由Clearnet負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，立達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項目的整個運作和管理。Clearnet和立達(dá)公司之間的關(guān)系是外商通常采用的方式：一次性付賬。這就意味著Clearnet不承擔(dān)任何風(fēng)險，而立達(dá)公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。合同是固定總價的分期付款合同，按照電信業(yè)界慣例，10%的尾款要等到系統(tǒng)通過最終驗收一年后才能支付。3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求立達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及Clearent的設(shè)備問題。因而，立達(dá)公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直積極參與此項目的工作。然而，李先生發(fā)現(xiàn)，立達(dá)對H公司的承諾和技術(shù)建議書遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了系統(tǒng)的實際技術(shù)指標(biāo)，這與Clearent與立達(dá)的代理合同有不少出入。立達(dá)公司也承認(rèn)，為了競爭的需要，做了一些額外的承諾。這是國內(nèi)公司的常見做法，有的公司甚至干脆將尾款不考慮成利潤，而收尾款也成了一種專職的公關(guān)工作。這種做法實質(zhì)上增加了項目的額外成本，同時對整個的商業(yè)行為構(gòu)成潛在的誠信危機(jī)。對于H公司來說，他們認(rèn)為，按照RFP的要求，立達(dá)公司實施的項目沒有達(dá)到合同的要求。因此直至2002年，H公司還拖欠立達(dá)公司10%的驗收款和10%的尾款。立達(dá)公司多次召開項目會議，要求Clearent公司給予支持。但由于開發(fā)周期的原因，Clearent公司無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，立達(dá)公司只好不斷將Clearenet公司的最新升級系統(tǒng)（軟件升級）提供給H公司，甚至派人常駐在H公司（外地）。又經(jīng)過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在立達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，Clearent公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。據(jù)了解，立達(dá)公司在此項目上原本可以有250萬元左右的毛利，可是考慮到增加的項目成本（差旅費、溝通費用、公關(guān)費用和貼現(xiàn)率）和尾款，實際上的毛利不到70萬元。如果再考慮機(jī)會成本，實際利潤可能是負(fù)值。導(dǎo)致項目失敗，尤其是項目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素。

討論該項目失敗的原因及其避免方法

分析一：做項目要有風(fēng)險意識 作 者：caoyue(不公開 cao_yue@yeah.net)做項目要有風(fēng)險意識,因而要系統(tǒng)地規(guī)避風(fēng)險,就需要對項目進(jìn)行風(fēng)險的系統(tǒng)識別.該項目是一個代理型集成項目,核心技術(shù)并未掌握在自己的手中.因而實施中有技術(shù)風(fēng)險要,回避這個風(fēng)險就必須轉(zhuǎn)移風(fēng)險.也就是要讓產(chǎn)品提供商也要承擔(dān)風(fēng)險具體來說就是決不能一次性付款,而要根據(jù)自已與電信運營商所簽訂的合同來確定與提供商的合同,合同應(yīng)有10%的驗收款和10%的尾款在自己手中.分析二：風(fēng)險管理 作 者：丁丁(m ccdingr@hotmail.com)

第三篇：教材生產(chǎn)車間管理實戰(zhàn)

第六部分：車間員工管理的藝術(shù) 企業(yè)最好的資產(chǎn)是人

-------松下幸之助

管理的第一要素是人

-------彼德 ·德魯克 沒有不好的士兵，只有無能的將軍

隨便給我一個人,只要不是精神分裂癥,我就可以把他培養(yǎng)成為世界上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

------戴夫·帕爾默（西點

現(xiàn)任校長）一線主管如何樹立自己的威信 1 定位角色,不做哥們,只做上司 2 注意與下屬保留適當(dāng)?shù)木嚯x 充分使用自己法定的職權(quán),包括獎勵權(quán)和懲罰權(quán) 4 影響力也是威信的組成部分 5 堅持管理的基本原則 服人者,德服為上

才服為中

力服為下

優(yōu)秀的一線干部應(yīng)達(dá)何種標(biāo)準(zhǔn) 車間員工培訓(xùn)的要點 注重訓(xùn)練及鼓勵表現(xiàn)平庸的員工 2 要給老員工提供培訓(xùn)機(jī)會 3 讓員工學(xué)會自我管理 4 注重親自指導(dǎo) 5 注重新員工培訓(xùn) 6 主動申報培訓(xùn)需求 激

勵 天下治者、賞罰而已

-----《南齊書·崔祖思傳》 激勵的原理

“員工最需要什么就激勵什么,員工最怕失去什么就懲罰什么”

------海爾激勵原則 員工激勵的基本原則

企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合 2

物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合 3

按需激勵原則 4

民主公正原則 5

獎勵與懲罰相結(jié)合

人人都需要贊美，你我都不例外。

——亞伯拉罕.林肯

一句贊美的話能當(dāng)我十年的口糧。

——馬克.吐溫 贊美和表揚員工的技巧

贊美的語言要表達(dá)準(zhǔn)確,不能偏離事實 贊美必須是由衷的肺腑之言、真誠表揚 贊美時要專心致志，讓被贊美者感到你

在分享他的快樂與光榮 當(dāng)眾、公開、及時表揚 要表現(xiàn)出賞識對方 批評員工的方法 1 描述行為 描述行為的影響 聽取員工對行為的解釋 探討將來如何改進(jìn)工作 批評員工的注意事項 1.不要在憤怒時批評下屬

2.不要當(dāng)作第三者的面批評下屬

3.不要在背后批評

4.不要比較和重復(fù)批評

5.不要使用污染人格的方式批評

6.先肯定后批評，防止一棒子打死 案例討論

如何面對技能突出但不服從管理的員工 如何正確引導(dǎo)獨生子女員工

獨生子女員工的特點:

1.思想單純，意志脆弱，爭強(qiáng)好勝

2.文化素質(zhì)較好，但適應(yīng)性較差

3.自尊心強(qiáng)，依賴性大

引導(dǎo)獨生子女員工的技巧：

1.引導(dǎo)獨生子女員工正確地看待自已，克服優(yōu)越感。

2.應(yīng)嚴(yán)愛結(jié)合，注意把握照顧與遷就的尺度。

3.鼓勵參與班組集體活動，培養(yǎng)其團(tuán)隊精神。

4.放手讓他們自已去組織一些活動，單獨去完成某項工

作任務(wù)。

5.培養(yǎng)他們的生活自理能力和心理承受能力，增強(qiáng)戰(zhàn)勝

困難的意志和毅力，使他們逐步成熟起來。

溝

通 1 定義：任何的一種信息交換的過程 溝通的基本模式

語言溝通（口頭、書面)

肢體語言的溝通 克服有效溝通的五大障礙

你在平時的溝通中注意到嗎 ？

肢體語言（面部表情，目光接觸，手勢，形體）

嗓音（語速，音高，興奮，停頓，音質(zhì)，發(fā)音動作）外表（發(fā)型，化妝，衣著，首飾及附件）與車間員工實現(xiàn)有效溝通的六大步驟 接聽電話技巧

1.隨時記錄

2.自報家門

3.轉(zhuǎn)入正題

4.避免將電話轉(zhuǎn)給他人

5.避免電話中止時間過長

6.鈴聲不超過三聲接起電話 指導(dǎo)和引導(dǎo)一線員工的方式

A.好的時候要加以稱贊

a.當(dāng)一線員工表現(xiàn)出他的工作價值時；

b.當(dāng)一線員工工作行為有明顯提高或改善時； c.默默無聞、踏踏實實埋頭苦干的一線員工； B.避免過度的監(jiān)督

C.要尊重一線員工的意見 D.管理者要以身作則 E.培養(yǎng)一線員工的挑戰(zhàn)性 F.建立工作感情

G.增加一線員工工作的豐富程度 如何引導(dǎo)和指導(dǎo)性格孤僻的員工

一

人性格孤僻的一般原因分析

二

注意事項

1.使他們感受到友誼的溫暖，與你初步建立友誼。

2.主動的引導(dǎo)和鼓勵他們談話。

3.要積極引導(dǎo)他們多讀些書。

4.多引導(dǎo)對方參加集體活動。◆ 關(guān)心體貼下屬的技巧

a.記住下屬的生日，以適當(dāng)?shù)姆绞阶ＹR。

b.關(guān)心下屬的身體健康，下屬住院要親自探望。

c.關(guān)心下屬的家庭和生活。

d.注意抓住歡迎和送別的機(jī)會。

e.給下屬以信任。

f.當(dāng)眾及時原則。

第七部分：時間管理與事務(wù)工作的效率化 “不能管理時間，便什么都不能管理”

——（美）杜拉克 “管理”時間是不對的，“時間管理”就是“自我”管理 什么是時間管理

時間管理就是管理時間？ 26 什么是時間管理？

——“管理”時間是不對的，你并不能讓時間停下來讓你去管理，管理的只能是你自己，因此“時間管理”就是“自我”管理；

——很多人平常都在抱怨的所謂時間不夠用的問題；

其實并沒有所謂“時間太多”或“時間不夠”的情形所在；

一天就是24小時，不多也不少；

不管你是誰，都是一樣的；

所謂時間太少，只是表示在這段時間里要做的事情太多，以至這段時間不允許而已；

時間并不允許任何人去做每一件他的良知或幻覺告訴他們值得去做的事；

“能夠做”和“本來可以做”基本上并沒有多大的差別存在

一、時間管理的概念

不是指以時間為對象而進(jìn)行的管理，而

是面對時間所進(jìn)行的自我組織管理。是指在日常生活中始終如

一、有的放矢地使用那些

被實踐證明是行之有效的工作方法，以便組

織管理好自己工作生活的方方面面，從而最

有意義地、最大限度地利用自己所擁有的時

間。

案例測試：你能否掌握你的時間 回答“是”或“否”

1.你通常工作很長時間嗎？ 2.你通常把工作帶回家做嗎? 3.你感到很少花時間去做你想做的事嗎？

4.如果沒有完成你所希望做的工作，你是否有負(fù)罪感？

5.即使沒有出現(xiàn)嚴(yán)重問題或危機(jī)，你是否也經(jīng)常感到工作有很多壓力? 6.你的案頭有許多并不重要但長時間未處理的文件嗎？ 7.你時常在做重要工作時被打斷嗎? 8.你在辦公室用餐嗎? 9.在上個月里，你是否忘記了一些重要的約會? 10.你是否時常把工作拖到最后一分鐘，然后很努力地去做完它們？ 11.你覺得找借口推延你不喜歡做的事容易嗎? 12.你總是因為需要做一些事情而感到繁忙嗎? 13.當(dāng)你長休了一段時間，你是否有負(fù)罪感? 14.你是否常無暇閱讀與工作有關(guān)的書籍 ? 15.你是否太忙于解決一些瑣碎的事情而沒有去做與公司目標(biāo)一致的大事? 16.你是否沉醉于過去的成功或失敗之中而沒有著眼于未來?

二、有礙時間管理的四種錯誤觀念 1 視時間為主宰 視時間為敵人 視時間為神秘物 視時間為奴隸 案例測體：你有無“工作狂”的傾向

1.不論你多晚才就寢，你是否經(jīng)常堅持早起? 2.假如你單獨用餐，你是否邊吃邊閱讀或是邊吃邊工作? 3.你是否每天都編排當(dāng)天的工作項目表? 4.你是否覺得“無所事事”是一件難以忍受的事？ 5.你是否精神飽滿且富有競爭力? 6.你是否在周末或假日加班工作? 7.你能否隨時隨地工作？

8.你是否擔(dān)心退休日期的到來? 9.你是否感到無暇享有假期? 10.你是否真正喜愛你的工作?

三、時間管理的原則 1 效率與效果

二八法則

工作價值距陣 案例學(xué)習(xí)

王經(jīng)理的每日工作時間計劃

四、有效時間管理的四個步驟 列出工作事項，按照重要性原則排出

事項的次序 制定每一工作事項的完成時間和計劃

轉(zhuǎn)變?yōu)樾惺氯諝v 擬定待辦單，并予執(zhí)行

五、時間管理的方法和技巧 1 將注意力集中于M2類事務(wù)上

減少無謂的時間浪費根據(jù)工作性質(zhì)安排時間使用個人管理手冊

學(xué)會拒絕，說“不”斷然擊退盜取時間者 7 克服拖延 辦公桌清理整齊 善于運用空檔時間，增加時間利用率充分運用現(xiàn)代管理工具撥快你的時鐘

了解自己的注意力周期

避免參加無效率、無結(jié)果的會議

案例測試：你是否是一個拖延者？

請據(jù)實選擇以下每一個陳述中最切合你的答案： 評分標(biāo)準(zhǔn)：

每一個“極表同意”給予4分；每一個“略表同意”給予3分；每一個“略表不同意”給予2分；每一個“極表不同意”給予1分。請按以上評分標(biāo)準(zhǔn)計算你的測驗成績。

(1)為了避免對棘手的難題采取行動，于是尋找理由和尋找借口。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(2)為使困難的工作能被執(zhí)行，對執(zhí)行者施加壓力是必要的。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(3)采取折中辦法以避免或延緩不愉快的事是困難的工作。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(4)我遭遇了太多足以妨礙完成重大任務(wù)的干擾與危機(jī)。

A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意

(5)當(dāng)被迫從事一項不愉快的決策時，我一般會避免直截了當(dāng)?shù)拇饛?fù)。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(6)我對重要的行動計劃的追蹤工作不予理會。

A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(7)試圖令他人為我執(zhí)行不愉快的工作。

A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意

(8)將重要的工作安排在下午處理，或者帶回家里，以便在夜晚或周末處理它 A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意(9)過分疲勞（或過分緊張，或過分泄氣，或太受抑制），一致無法處理所面對的困難任務(wù)。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意

(10)在著手處理一件艱難的任務(wù)之前，我喜歡清除桌上每一個物件。A.極表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.極表不同意

七、時間管理的誤區(qū) 因欠缺計劃而導(dǎo)致時間浪費

因不好意思拒絕他人托付而導(dǎo)致時間

浪 費

因拖延而導(dǎo)致時間浪費

因不速之客的干擾而導(dǎo)致時間浪費因電話的干擾而導(dǎo)致時間浪費因會議過多與過長而導(dǎo)致時間浪費

因文件滿桌而導(dǎo)致時間浪費

由上下班交通及商務(wù)旅行而導(dǎo)致時間

浪費

因午餐所導(dǎo)致的時間浪費 因“事必躬親”而導(dǎo)致時間浪費 測試：你是否具有“事必躬親”的傾向？

下面共有20道題目，請據(jù)實回答。

(1)當(dāng)你不在場的時候，你的下屬是否只繼續(xù)例行性工作？

(2)你是否感到例行性工作太占用時間，以致無法騰出時間作計劃？(3)一遭遇緊急事件，你掌管的部門是否即刻出現(xiàn)手足無措的現(xiàn)象？(4)你是否常常為細(xì)節(jié)問題而操心?(5)你的下屬是否經(jīng)常要等到你示意“開動”才敢著手工作？(6)你的下屬是否無意提供給你意見？

(7)你是否常常抱怨工作無法按原定計劃進(jìn)行？(8)你的下屬是否無意提供給你意見？(9)你是否常常需要將公事帶回家中處理?(10)你的工作時間是否經(jīng)常超過你下屬的工作時間?(11)你是否經(jīng)常感到?jīng)]時間進(jìn)修、娛樂或休假?(12)你是否常常被下屬的“請示”所干擾？(13)你是否因收聽過多的電話而感到厭煩不已?(14)你是否常常感到無法在限期內(nèi)完成工作?(15)你是否認(rèn)為一位獲得高薪的管理者理應(yīng)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)？

(16)你是否不讓下屬熟悉業(yè)務(wù)上的機(jī)密，以免他們?nèi)〈愕穆毼?(17)你是否覺得必須嚴(yán)密地領(lǐng)導(dǎo)下屬的工作？(18)你是否感到有必要裝置第二部電話?(19)你是否花費一部分時間去料理下屬能自行料理的事情?(20)對你來說，加班是不是家常便飯？

第四篇：試講實戰(zhàn)教材

教師招聘考試實戰(zhàn)教材 試講注意要點

一、教師招考考試形式 試講

說課 答辯

結(jié)構(gòu)化面試

二、試講環(huán)節(jié)（10分鐘為例）問好 導(dǎo)入1 新授 練習(xí)

板書設(shè)計7 小結(jié)1 作業(yè)布置1

三、各環(huán)節(jié)要點

1、問好

尊敬的各位考官、各位老師： 大家上午/下午好！

我是x組x號考生，今天我試講的課題是xx，下面開始我的試講。

2、導(dǎo)入

（1）導(dǎo)入類型-疑 趣 溫 情 演 設(shè)疑導(dǎo)入 激趣導(dǎo)入 溫故知新導(dǎo)人 情境導(dǎo)人 演示導(dǎo)入 直接導(dǎo)入

直觀導(dǎo)入 直觀教具導(dǎo)入一實物、標(biāo)本、掛圖、模型、圖表導(dǎo)入

多媒體演示導(dǎo)入

其他導(dǎo)入：故事導(dǎo)入 情境導(dǎo)入 問題導(dǎo)入 實驗導(dǎo)入 溫故導(dǎo)入 活動導(dǎo)入

懸念導(dǎo)入 經(jīng)驗導(dǎo)入 實驗導(dǎo)入 歌曲導(dǎo)入 事例導(dǎo)入 詩文導(dǎo)入

練習(xí)導(dǎo)入 笑話導(dǎo)入 謎語導(dǎo)入 觀念沖突導(dǎo)入 板書導(dǎo)入 板畫導(dǎo)入（2）導(dǎo)入要求 ：時間1分鐘內(nèi)，主題切合，注意語言語氣（3）導(dǎo)入開頭語

今天的課程開始前老師先提一個問題

今天的課程開始之前，老師講個故事，介紹一個人物 今天課程開始之前先做一個實驗，請大家仔細(xì)觀察 請大家看一段視頻，聽一段歌曲，看一張照片

今天課程開始前我們先做一個游戲（4）導(dǎo)入結(jié)束語

這就是我今天要學(xué)習(xí)的內(nèi)容 今天我們要學(xué)習(xí)的內(nèi)容是

請同學(xué)們帶著這些問題來學(xué)習(xí)今天的課程

我們今天的課程學(xué)過從后，這些問題你就會有答案 今天的課程之后，也許更好的方法來解決問題

3、新授

（1）教材處理：選擇分割（時空分割法）

處理選擇標(biāo)準(zhǔn)：教學(xué)目標(biāo) 教學(xué)重難點 自我能力（2）提問技能

準(zhǔn)備列題一要求提示一巡視敦促一擇生問答一反饋評價（3）教學(xué)方法

自主學(xué)習(xí)法 合作探究法 讀書法 問答談話法 演示法 練習(xí)法 小組討論法 觀察比較分析歸納法 情境教學(xué)法（4）教學(xué)活動

數(shù)學(xué) 導(dǎo)入一1例題（定理公式規(guī)律）一2練習(xí)一3小結(jié)一4作業(yè) 語文 導(dǎo)入一1分析課文（字詞句段篇）一2小結(jié)一3作業(yè) 師

生 講

練 教

學(xué) 問

答

4、小結(jié)一復(fù)習(xí)歸納強(qiáng)調(diào)反饋（1）語言

下面同學(xué)們和老師一起回憶一下，本節(jié)課我們都講過的哪些重點內(nèi)容? 下面我請一位同學(xué)歸納一下，本節(jié)課的主要內(nèi)容?

對于這個問題，大家可能還留有疑問，課后大家可以接著思考，下節(jié)課將繼續(xù)探討。不知道同學(xué)們掌握的情況怎么樣，下面我請同學(xué)看著老師的板書，來總結(jié)概括一下這些課我們都學(xué)了什么?（2）站位及手勢

（3）學(xué)生匯報十老師評價強(qiáng)調(diào)（語言強(qiáng)調(diào)板書強(qiáng)調(diào)動作強(qiáng)調(diào)）

5、作業(yè)布置一精煉適當(dāng) 作業(yè)內(nèi)容?作業(yè)要求

語言舉例：為了鞏固本節(jié)課的知識，老師精心為大家準(zhǔn)備幾項作業(yè)建議，大家請看PPT。

硬性作業(yè)十開放探究性作業(yè) 書面作業(yè)＋口頭作業(yè) 基礎(chǔ)作業(yè)十難度提高作業(yè) 6結(jié)束語

同學(xué)們，大家這節(jié)課表現(xiàn)的非常好，上課聽講認(rèn)真，回答問題積極踴躍。老師看到了同學(xué)們的進(jìn)步，希望今后同學(xué)們能夠更加努力的學(xué)習(xí)。感謝大家同我分享這堂課，同學(xué)們，下課！

觀潮試講稿

錢塘江大潮，自古以來被稱為“天下奇觀”。

農(nóng)歷八月十八是一年一度的觀潮日。這一天早上，我們來到了海寧縣的鹽官鎮(zhèn)，據(jù)說這里是觀潮最好的地方。我們隨著觀潮的人群，登上了海塘大堤。寬闊的錢塘江橫臥在眼前。江面很平靜，越往東越寬，在雨后的陽光下，籠罩著一層蒙蒙的薄霧。鎮(zhèn)海的古塔、中山亭和觀潮臺屹立在江邊。遠(yuǎn)處，幾座小山在云霧中若隱若現(xiàn)。江潮還沒有來，海塘大堤上早已人山人海。大家昂首東望，等著，盼著。

午后一點左右，從遠(yuǎn)處傳來隆隆的響聲，好像悶雷滾動。頓時人聲鼎沸，有人告訴我們說：“潮來了！”我們踮著腳往東望去，江面還是風(fēng)平浪靜，看不出有什么變化。過了一會兒，響聲越來越大，只見東邊水天相接的地方出現(xiàn)了一條白線，人群又沸騰起來。

那條白線很快地向我們移來，逐漸拉長，變粗，橫貫江面。再近些，只見白浪翻滾，形成一道六七米高的白色城墻。浪潮越來越近，猶如千萬匹白色戰(zhàn)馬齊頭并進(jìn)，浩浩蕩蕩地飛奔而來；那聲音如同山崩地裂，好像大地都被震得顫動起來。

霎時，潮頭奔騰西去，可是余波還在漫天卷地地涌來，江面依舊風(fēng)號浪吼。過了很久，錢塘江才恢復(fù)了平靜。看看提下，江水已經(jīng)漲了六七米高了。

（一）激趣釋題，教師朗誦課文。

目的：激發(fā)學(xué)生對新課的興趣，同時創(chuàng)設(shè)情境，激情入境，讓作品感染學(xué)生，訓(xùn)練聽、思、說能力。教學(xué)手段：用音樂伴朗誦。

用談話法引出課題：

同學(xué)們，你們到過江邊嗎？你們可知道，大江大海不僅有風(fēng)平浪靜的時候，有波濤洶涌的時候，還有由于月亮和太陽的吸引力的作用，水面會發(fā)生定時漲落的現(xiàn)象，這就叫作“潮”。

板書“潮”。

一位曾親眼看見潮水漲落的人，把他的所見所聞生動地描繪了出來。

板書“觀”。范讀課文。聽讀思考。

下面請你們聽一聽他的描繪。請你們聽的時候注意：他看到的是怎樣的一次大潮？按照他描述的順序，使你在頭腦中出現(xiàn)了幾個畫面。

教師在音樂的伴奏下有感情地朗誦課文。

讀后學(xué)生逐一回答問題。根據(jù)回答板書錢塘江大潮，天下奇觀。

追問：“天下奇觀”的“觀”當(dāng)什么講？什么叫“天下奇觀”？

（二）理清文路，分段精讀。

目的：知道作者是按照“潮來前、潮來時、潮過后”的時間順序?qū)懙模凑者@一順序正確地給文章劃分段落。理解各段主要內(nèi)容，并能抓住要點準(zhǔn)確概括段意。

步驟：

1.理清文路，劃分段落。

請大家打開書，快速默讀一遍課文，看看作者是按照什么順序?qū)懙模梢苑譃閹锥危?/p>

2.分段細(xì)讀，學(xué)習(xí)第一段。

方法：默讀。

要求：邊默讀邊思考：作者在這一段里交代了什么？主要描寫了什么？

學(xué)生應(yīng)弄懂，交代了觀潮的時間——農(nóng)歷八月十八日早晨；觀潮地點——海寧縣鹽官鎮(zhèn)的海塘大堤上，描寫了觀潮人的心情——急切地等待；觀潮的場面——人山人海；潮來前江

面的景象——平靜、霧蒙蒙。（這是主要的）

要求學(xué)生抓住主要意思概括段意。

學(xué)習(xí)第二段。

目的：理解作者由遠(yuǎn)及近，從聲、形、色等方面描述了大潮的磅礴氣勢和壯麗景象，從中感受大自然的美與力，激發(fā)學(xué)生贊美、熱愛祖國的思想感情。

教學(xué)手段：錄像

教學(xué)方法：質(zhì)疑探索法、組織討論法、總結(jié)歸納法和邊議邊讀。

教學(xué)形式：學(xué)生自學(xué)、小組議論、全班討論三種教學(xué)形式相結(jié)合。

①指名學(xué)生讀第二段。

要求其他學(xué)生邊聽邊思考：作者是按什么順序?qū)懘蟪眮頃r的景象的？又是從哪幾方面來描述的？

讀后引導(dǎo)學(xué)生依次討論這兩個問題。

通過討論明確：

a.作者是按照遠(yuǎn)—稍近—再近—更近的順序?qū)懘蟪敝芯跋蟮摹?/p>

b.作者是從聲音、形狀、顏色這三方面來描述大潮的。

②啟發(fā)質(zhì)疑。

讓學(xué)生提出初讀時不懂的問題。

③引導(dǎo)學(xué)生觀看錄像。

釋疑解惑，幫助理解，邊看邊引導(dǎo)“圖”“文”對號。

④導(dǎo)入學(xué)生自學(xué)。

剛才你們看了錢塘江大潮的錄像，現(xiàn)在再來看看作者是怎樣把大潮那種驚心動魄、奇異壯觀的景象生動、形象而又逼真地描述出來的，請你們仔細(xì)地閱讀，很好地體會一下。

在學(xué)生自學(xué)的基礎(chǔ)上，小組議論。

⑤組織學(xué)生討論。

邊討論邊自由讀。

需討論明確下列問題：

a.大潮從遠(yuǎn)處出現(xiàn)，人們看到了什么？這是把什么比作什么？為什么這樣比？

b.“橫貫”是什么意思？

c.“形成一道白色城墻”是什么景象？這樣比，說明了什么？

d.“千軍萬馬齊頭并進(jìn)，浩浩蕩蕩地飛奔而來；千萬輛坦克同時開動，發(fā)出山崩地裂的響聲??”是怎樣的景象？

這里把什么比作什么？這樣比，表現(xiàn)出什么？

e.大潮由遠(yuǎn)及近，從聲音、形狀上的發(fā)展是怎樣的？

f.剛聽到大潮的聲音時人們是什么心情？剛看到大潮的樣子時，人們是什么心情？大潮越來越近時，人們聞其聲、見其形后心情又怎樣？

⑥理解后朗讀。

指名學(xué)生讀，其他學(xué)生看錄像聽讀。再次感受大潮的美與力，加深對課文的理解。

⑦概括段意。

誰能用一句話把潮來時聲音、形狀由遠(yuǎn)及近的發(fā)展表述出來。

學(xué)習(xí)第三段。

①指名學(xué)生讀。

②理解“風(fēng)號浪吼”、“漲”等詞的意義。

③抓住主要內(nèi)容概括段意。

④小結(jié)

如果你是一個觀潮者，面對如此壯觀的景象，你會感到怎樣？

教師在學(xué)生發(fā)言的基礎(chǔ)上小結(jié)：是啊，同學(xué)們還曾記得吧，那神奇美麗的五彩池；雄偉壯麗的瀑布；四季如畫的小興安嶺；還有這天下奇觀的錢塘江大潮，這就是我們可愛祖國的山山水水，我們怎能不感到自豪，作者也正是把這種熱愛與自豪之情蘊含在文章的字里行間。

（四）布置作業(yè)

1結(jié)合本節(jié)課課文，收集錢塘江大潮的資料，做一名小導(dǎo)游，編寫導(dǎo)游詞，第二天我們來交流分享。

2有感情的為家長朗讀文章，找到你最喜歡的一個自然段進(jìn)行背誦。

3課后生字詞一字一音一詞寫一遍，注意書寫要工整。

這節(jié)課同學(xué)們表現(xiàn)非常積極，回答問題十分踴躍，感謝大家同我分享這堂課，同學(xué)們，下課。

板書設(shè)計◆

第五篇：旅游英語實訓(xùn)教材剖析

《旅游服務(wù)英語實訓(xùn)》教材剖析

《旅游服務(wù)英語實訓(xùn)》以涉外旅游服務(wù)工作過程中的典型工作任務(wù)為載體，分析工作任務(wù)與知識、技能的聯(lián)系，設(shè)計、創(chuàng)建了十二個學(xué)習(xí)情境，涉及一般涉外導(dǎo)游活動的全過程(迎送、安排日程與活動、安排住宿、宴請與迎送會、陪同購物、游覽)，每個情境都圍繞同一交際主題，由聽力、會話、實用閱讀訓(xùn)練三個部分組成。教師按照“資訊→決策→計劃→實施→檢查→評估”完整的“行動”方式來進(jìn)行教學(xué)，形成以學(xué)生為中心理論實踐一體化的教學(xué)模式，為學(xué)生提供體驗完整工作實踐過程的學(xué)習(xí)機(jī)會，實現(xiàn)職業(yè)教育的教學(xué)過程與工作過程的融合，最大限度地培養(yǎng)學(xué)生的職業(yè)能力。

隨著我國現(xiàn)代化建設(shè)的需要和社會的不斷發(fā)展，高等職業(yè)教育越來越重要，人才培養(yǎng)堅持“以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，走產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的發(fā)展道路”；課程建設(shè)具有定向性與能力觀、應(yīng)用性與基礎(chǔ)觀、整體性與過程觀等特點。就業(yè)導(dǎo)向的高等職業(yè)教育以從業(yè)過程實際應(yīng)用的經(jīng)驗與策略的習(xí)得為主、以適度夠用的概念和原理的理解為輔，即以過程性知識為主、陳述性知識為輔。根據(jù)高職課程的特點，本著體系得當(dāng)、循序漸進(jìn)、正確選擇典型任務(wù)，選好切入點以及注重通俗易懂、體裁豐富、易于理解的原則，我們以旅游工作過程為中心的行動體系為依據(jù)，編寫設(shè)計《旅游服務(wù)英語實訓(xùn)》。本書在編寫過程中力求做到從實際到理論，從具體到抽象，從個別到一般，從零散到系統(tǒng)，培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)能力、工作能力和創(chuàng)造能力。本書遵循高職旅游英語教育的特殊規(guī)律，從我國旅游服務(wù)業(yè)的實際需要出發(fā)，緊密結(jié)合旅游服務(wù)業(yè)的工作特點，以涉外導(dǎo)游一線部門的服務(wù)流程和崗位職責(zé)為主線，概括了涉外導(dǎo)游的主要服務(wù)內(nèi)容和規(guī)范用語。

本書在編寫過程中注重旅游部門實際工作的銜接性，堅持以情境一實訓(xùn)為主，以強(qiáng)化交際能力為中心，注重語言的系統(tǒng)性、實用性和得體。全書共分為十二個情境，涉及一般涉外導(dǎo)游活動的全過程（如迎送、安排日程與活動、安排住宿、宴請與迎送會、陪同購物、游覽），每個情境都圍繞同一交際主題，由聽力、會話、實用閱讀訓(xùn)練三個部分組成。該教材的聽力部分，注重記憶力和視聽訓(xùn)練；會話部分著重于日常交際，對學(xué)生進(jìn)行單項口語技巧訓(xùn)練，使他們通過口語實踐盡快提高自身的口頭表達(dá)能力；實用閱讀部分著重同一主題題材的文字材料，選用兩篇與本主題相關(guān)的英語閱讀材料，這些材料有些是英文原版，有些是選自我國對外公開發(fā)表的旅游英文材料，目的是為學(xué)生提供更多有關(guān)該專題的知識、信息、詞語和表達(dá)方式。這部分的活動設(shè)計本著先注重語言輸入，后強(qiáng)調(diào)語言輸出的原則，首先通過純正地道的原版材料讓學(xué)生學(xué)習(xí)、了解旅游服務(wù)英語在某一旅游情境下詞匯、表達(dá)以及語義、語篇特征；其次，通過討論、專題發(fā)言、翻譯、寫 作等訓(xùn)練，幫助學(xué)生運用習(xí)得的語言知識和技能進(jìn)行原創(chuàng)性的工作。最后一項活動就是要求學(xué)生承擔(dān)一至兩項實踐項目，培養(yǎng)學(xué)生的動手能力和自主創(chuàng)造能力。

《旅游服務(wù)英語實訓(xùn)》：首批國家示范性高等職業(yè)教育院校建設(shè)成果教材。

目錄：

Situation 1 Immigration and Customs Situation 2 Meeting Guests

Situation 3 At the Hotel

Situation 4 Talking about the Itinerary Situation 5 At the Restaurant Situation 6 Tourist Transportation Situation 7 Visiting Scenic Spots Situation 8 Shopping in Tourism

Situation 9 Health and Recreation Center Situation 10 Handling Emergencies Situation 11 Dealing with Complaints Situation 12 Seeing off Guests