第一篇：項目經理如何對項目進行管理與控制

? 項目經理如何對項目進行管理與控制

摘要：

現代項目經理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業技術能力，還要有經營管理等其他多方面能力，項目經理必須通過人的因素來熟練運用技術因素，已達到起項目目標。

關鍵詞：項目經理，項目團隊，項目計劃、項目管理，流程，實施，PMI項目經理圈子

正文：2010年1月，某省工商局視頻流通監管系統及相關設備整體外包，以降低硬件購置的成本，提高管理效益，我作為用戶方項目負責人，參與了方案制訂、項目分析和項目管理等工作。

這個項目包含了通過實施高端監管系統的硬件、軟件、系統集成等的整體外包，將企業內分散的各個地方進行有效的監管，達到規模效益，實現綜合的成本、質量、服務、效率及社會效益，項目涉及企業的130個子公司、5個工業園、40個外地銷售單位，預計投入高端監管設備500臺；項目采用融資商向供貨商采購設備放在企業內使用，服務商提供整體的運維服務，按使用數量進行費用結算，然后支付給融資商的運營模式。明確了項目的范圍、時間、成本，通過公開招標的模式選擇了項目的合作各方后，我們將項目整體管理工作的重點放在了項目的質量、人力資源、溝通和風險管理，目的是保證實現項目要求并按時投入使用。在工作中，我根據實際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。

該項目在2010年5月開始首批設備推進至今運行情況良好。

現代項目經理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業技術能力，還要有經營管理等其他多方面能力，項目經理必須通過人的因素來熟練運用技術因素，已達到起項目目標。

一.項目管理的產生與發展

項目是一種一次性的工作，它應當在規定的時間內，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種科學知識來完成。美國項目管理學會PMI對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結合成一個短期組織已達到一個特殊目的。

項目管理這個概念是第二次世界大戰的產物（如美國胭脂原子彈的曼哈頓計劃）。二戰后，美國海軍在研究開發北極星號潛水艇的導彈系統時創造出項目時間管理工具——一計劃評審技術PERT。后來，美國國防部又創造出項目范圍管理工具——工作分解結構法WBS來處理復雜的大型項目。20世紀50年代至80年代期間，項目管理主要應用于軍事和建筑領域。這一時期，醒目管理被看作是致力于預算、規劃和達到特定目標的小范圍內的活動。項目經理僅是一個執行部，他的工作單純是完成既定的任務——去執行有其他人（如設計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內容包括4個方面：

（1）.范圍管理——根據項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。

（2）時間管理——給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進度計劃并行控制。

（3）費用管理——確保項目在預算范圍之內的管理過程，包括資源和費用的規劃、費用預算和控制。

（4）人力資源管理——確保項目團隊成員發揮最佳效能的管理過程，包括組織規劃；人員招聘和項目團隊的組建。

（5）質量管理——確保項目滿足客戶需要的質量，主要包括質量計劃、質量保證和質量控制。

（6）溝通管理——確保項目相關信息能及時、準確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信息傳遞、過程實施報告和評估報告。

（7）風險管理——確保項目能夠成功實現，需進行風險的識別、度量、相應和控制。

（8）采購管理——確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終結。

（9）綜合管理——確保項目各要素的協調工作，包括項目計劃的制定和執行、項目整體變化控制。

現代項目管理所包含的9個內容，構成了美國項目管理協會PMI所指的項目管理知識體系PMBOK。目前，PMBOK已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。

項目管理(PM)正逐漸被認為是公司管理的有效且有力的管理系統。特別是那些市場導向與技術更新快的公司與組織，用項目方式進行管理不僅是維持與擴大市場份額的明智選擇，而且也是公司的生存之道。甚至對那些以運營為主的公司，變化也不可避免，亦需要項目管理使業務不斷壯大。現狀與發展趨勢對項目管理的發展產生巨大影響，項目管理趨向更多的知識。

而我個人贊同這樣一種觀點：“項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力

本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好，如流程規劃與再造。

二、真正理解項目經理的角色

對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎；對該ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對于項目的網絡構架，項目經理可以咨詢相關專業人員。但無論如何，項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。

項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。

三、重視對項目組的管理，獎罰分明。

在ERP項目的實施中，必須建立一套切實可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個項目實施的有序進行。規范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業/行業特點和項目規模/性質、企業開發文化/素質等各種因素綜合的產物。同時要嚴格執行制度，做到獎罰及時、分明。在制度建設

上一定要避免兩種情況：一是無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

項目管理的核心是‘三角平衡’，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對于某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。

為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

另外，項目經理還必須注重不同崗位的后備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。

四、項目計劃的辯證關系

幾乎所有的人都知道項目的實施需要制定計劃。制訂良好的計劃是項目成功的基礎，而不是全部。項目經理與項目成員應有能力實施計劃，使計劃從紙上轉成有形的交付品。計劃比較好做，因為項目經理通常能控制核心組員及內部信息。項目經理可以讓其項目成員通過培訓與咨詢，得到專業的方法，從而去想、去說、去工作，利用現成的流程與系統文件制訂一套好的計劃。

但即使對于經驗豐富的項目經理，項目的實施也是一個挑戰，要與內部人員，合作伙伴、供應商及承包商進行很好的合作。在具體操作過程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實施中無法遵循（如項目計劃過于粗略，落實不足），沒有做到任務、進度、資源三落實。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實質是“項目失控合法化”。三是項目進度的檢查（與進度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。

再完美的計劃也會時常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒有計劃我們就失去了參照物。項目經理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經常做一些“如果——那么”的假設，避免安于項目現狀，在項目發生變化時能夠及時作出調整。計劃總在變化，計劃沒有變化快，關鍵是計劃能夠跟上變化。

在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。

項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。

上述只是從不同的方面描述自己對項目經理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。項目經理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。

參考文獻

[1]戚安邦主編：《項目管理學》，南開大學出版社，2003

[2][美]HaroldKerzner 著：《應用項目管理》，電子工業出版社，2003

[3]白思俊主編：《現代項目管理》上中下冊，機械工業出版社，2002

[4][美]斯坦利，波特尼[5][6][7][8]

第二篇：項目管理與項目經理

項目管理與項目經理

一、項目管理的產生與發展

項目是一種一次性的工作，它應當在規定的時間內，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學科知識來完成。美國項目管理學會

pmi（project management instiute）對項目的定義是：將人力資源和非人力資源結合成一個短期組織以達到一個特殊目的。

項目管理這一概念是第二次世界大戰的產物（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃）。二戰后，美國海軍在研究開發北極星號潛水艇的導彈系統時創造出項目時間管理工具――一計劃評審技術pert（program evaluation and reviewtechnique）。后來，美國國防部又創造出項目范圍管理工具――工作分解結構法wbs（work break－down structures）來處理復雜的大型項目。20世紀50年代至80年代期間，項目管理主要應用于軍事和建筑領域。這一時期，項目管理被看作是致力于預算、規劃和達到特定目標的小范圍內的活動。項目經理僅是一個執行部，他的工作單純是完成既定的任務――去執行由其他人（如設計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內容包括4個方面：

（l）范圍管理（scope management）――根據項目的目的，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，包括立項、項目范圍的計劃和定義、范圍確認、范圍變更控制。

（2）時間管理（time management）――給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進度計劃并行控制。

（3）費用管理（cost management）――確保項目在預算范圍之內的管理過程，包括資源和費用的規劃、費用預算和控制。

（4）人力資源管理（human resourcemanagement）――確保項目團隊成員發揮最佳效能的管理過程，包括組織規劃、人員招聘和項目團隊的組建。

項目管理專家把20世紀80年代之前的項目管理稱為傳統的項目管理，80年代之后為現代項目管理階段。80年代以后，項目管理的應用逐漸擴展到其他領域，如電信業、軟件開發業、制藥業、金融業。國外一些大公司，如at＆t、ncr、ibm、motorola、morgan stanley，也開始投入大量時間、資金和進行培訓來提高項目管理能力。經濟全球化的發展趨勢和競爭的日趨激烈、項目日益復雜和生命周期的縮短以及降低運行成本的壓力，迫使項目管理組織賦予項目經理更大的責權。這給項目管理的發展帶來了新的機遇和挑戰，促進了現代項目管理的發展。在這種環境下，項目經理不再單純是任務執行者，而要勝任更為廣泛的工作并具有一定的經營技巧。他們不僅要實施方案，還要管理合同、熟悉財務并和客戶一起工作。在傳統項目管理的基礎上，現代項目管理的內容也有了較大的擴展，增加了以下幾點：

（5）質量管理（quality management）――確保項目滿足客戶需要的質量，主要包括質量計劃、質量保證和質量控制。

（6）溝通管理（communication management）――確保項目相關信息能及時、準確地得到處理，包括溝通計劃的制定、信。息傳遞、過程實施報告和評估報告。

（7）風險管理（risk management）――確保項目能夠成功實現，需進行風險的識別、度量、響應和控制。

（8）采購管理（procurement management）――確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終結。

（9）綜合管理（integration management）――確保項目各要素的協調工作，包括項目計劃的制定和執行、項目整體變化控制。

現代項目管理所包含的9個內容，構成了美國項目管理協會pmi所指的項

目

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理

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識

體

系pmbok（project management body of knowledge）。目前，pmbok已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。

二、項目經理職責的變化

項目經理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發展戰略性合作需求的增長，對項目經理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養優秀項目經理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統的項目經理通常只是一個技術方面的專家和任務執行者。而現代項目經理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業技術能力，還要有經營管理等其他多方面能力，大口對項目團隊成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項目經理必須通過人的因素來熟練運用技術因素，以達到其項目目標。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責任和動的高效率群體。圖1表示了項目經理在傳統與現代兩個階段職責的變化。

三、項目經理的職業特征及所需技能

項目經理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經驗、協調和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響，甚至導致項目的失敗。探討項目經理的職業特征及其技能對于選拔和培訓優秀的項目經理具有重要意義。

1． 項目經理的職業特征

職業是個體因工作時間的積累和工作態度的好壞而不斷發展的工作活動和職位。職業包含著3層含義：隨著時間積累而發展變化的方向和途徑；個人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業相關的身份。我們可以依據不同的標準對職業作以下分類：常規型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經理的比較來說明項目經理的職業特征。

（l）從個性因素來看，部門經理（如財務經理、銷售經理、人事經理）屬于常規型職業。他們在一個相對穩定的工作環境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價大量的信息。部門經理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。項目經理屬于交際型職業。他們集中精力指導、幫助和帶領他人去實現項目目標，不喜歡非常有序的工作環境。他們通常是隨和、友善、機智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進、精力充沛和善于溝通是一個優秀的項目經理應有的品質。

（2）從職業發展方向來看，部門經理屬干線型發展的職業。理想的線型職業包含著一系列隨著責權增加而不斷上升的職位級別。部門經理有著強烈的線形的職業發展方向意識。他們受到工作中各種機遇的激勵，不斷追尋著更大的權力和工作業績。

項目經理屬于螺旋型發展的職業。理想的螺旋型職業是指從一個專業領域（如工程）轉向相關的專業領域（如產品開發）。新領域吸取了舊領域的知識和技能，同時又會給另一個全新領域的發展開啟一扇大門。螺旋型職業的從業者關注的是專業知識和技能的積累和提高，追求個人及其創造力的發展。

（3）從職業的持續狀態來看，部門經理通常是一種相對固定的長期職位。而項目經理受單個項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩定性。

由此可見，項目經理與部門經理在個性、職業發展方向與途徑等方面都有很大的區別。這也對項目經理的素質手口技能提出了更高的要求。

2． 項目經理的能力要求

項目經理的能力要求既包括“軟”的方面――個性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技術技能。

（1）個性因素。項目經理個性方面的素質通常體現在他與組織中其他人的交往過程中所表現出來的理解力和行為方式上。素質優秀的項目經理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內容包括：號召力――調動下屬工作積極性的能力；交流能力――有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應變能力――靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

（2）管理技能。管理技能首先要求項目經理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯系和制約以及單個項目與母體組織之間的關系。只有對總體環境和整個項目有清楚的認識，項目經理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關系的能力；以問題為導向的意識；授權能力――使項目團隊成員共同參與決策。

（3）技術技能。技術技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術的活動。優秀的項目經理應具有該項目所要求的相關技術經驗或知識。技術技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括；使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關的專業技術；計算機應用能力。

根據對來自各個領域的85位項目經理的問卷調查，美國學者對這三大類能力的相對重要性作了比較。調查方法為：要求85位項目經理給三大類共18項技能分別打分，每項分數為l～7分。7分代表最重要的技能，l分為最不重要的技能。然后，再將各類得分換算為百分比。調查結果如圖2所示。

由上圖可知，個性因素所占百分比為39．6％，它是項目經理最重要的能力；管理技能的百分比為36．9％，處于次重要的地位；技術技能的百分比為23．5％，是相對最不重要的技能。這說明項目經理的技術技能強調的是通才，而不是單一學科的專家。這種技術技能是使項目經理有能力了解項目主要專業的技術問題。實際上，項目經理為了協調各專業間的工作，必須有足夠寬的專業知識結構，才能了解項目中各專業工作的內容，才能與專業人員進行技術問題的交流。

四、項目經理的策略選擇

項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區別。因此，項目經理們應根據具體情況對他們的策略作相應的調整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應給予項目經理正確的評價。以下是項目經理一些較為通用的策略：

1． 客戶至上的原則

項目經理不應僅關注項目組織的發展，還應關心為個別客戶提供服務。客戶至上的原則應體現在項目的設計、發展和執行等各階段。一個公司應通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標，和客戶發展長期合作關系。為了平衡市場需求，公司應以客戶為中心，運用現有的技術能力為客戶提供有益的、可產生附加值的服務。

2． 轉變觀念

現代項目管理已應用于社會各個領域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯系。處于全球性競爭的環境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經理應該轉變觀念，在充分了解客戶需求的基礎上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經理應該有能力理解并說明客戶的需求。

3． 明確的項目目標

無論項目規模的大小，項目經理都應有明確的項目目標，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應該能度量項目的產出。在技術項目中，項目經理應保持技術的完整性并盡可能避免費用超支。項目經理的任務就是借助于合同幫助客戶實現他們的目標。完整性并盡可能避免費用超支。項目經理的任務就是借助于合同幫助客戶實現他們的目標。在這一過程中，不僅要考慮客戶的要求，還要考慮其他組織和個人的需要。

4． 最壞情境法

項目團隊中的意見分歧會影響工作效率，項目經理應該了解每個人的優缺點并使大家向同一個方向努力。如果項目經理可以自己挑選項目團隊的成員，團隊管理工作會相對簡單。然而，項目團隊是事先既定的。因此，項目經理應該事先設想到最壞的情景并積極預防它的發生。

5． 善于應變

優秀的項目經理應該能夠根據項目的性質靈活運用自己的經驗和技能，善于變通。因此，那些希望成為項目經理的人應該是靈活的，并應在各種小項目中積累經驗。

第三篇：項目經理與項目安全管理

項目經理與項目安全管理

摘 要：建筑業是一個危險性高、易發生事故的行業，搞好安全生產管理，才能提升項目經濟效益，文章論述了安全管理在項目管理中的重要性以及項目經理應該如何做好安全生產管理工作。

建筑業是我國國民經濟的支柱產業之一，建筑產品為國民經濟的發展奠定了重要的物質基礎，同時，建筑業也是一個高危險性、事故多發的行業，是各國職業安全事故率較高的行業之一。近年來，建筑業安全管理的現狀和建筑施工現場的諸多不安全因素影響了整個建筑業效益的提高，也是建筑業及建筑施工現場不能吸引高素質人才的主要原因之一，造成了管理上的惡性循環。由此可見，建筑業安全問題已成為建筑業發展的巨大障礙，應該引起業內人士的高度重視。近幾年來，我們通過新聞媒體了解到，建筑工地發生重特大安全事故的現象屢見不鮮，造成了嚴重的社會影響和經濟損失。因此，如何搞好工程項目管理，尤其是項目安全管理，成了擺在建筑業管理人員面前的首要難題，也是我們建筑人士必須要考慮并解決的重要問題。

一、項目經理的安全管理職責

眾所周知，一個工程項目的成功與否，取決于圍繞項目所實施的項目管理，項目管理的好壞直接影響到項目的經濟效益，而這一切都是通過項目經理去組織實施的。何謂項目經理，項目經理是企業法人代表在項目上的全權委托代理人，是項目實施的最高責任者和組織者，對項目負全責，是項目管理的總負責人。通常我們所指的項目經理對項目的管理主要限于對施工項目的管理，也就是說對一個建筑安裝產品的施工過程及成果進行計劃、組織、指揮、協調和控制。在具體施工實踐中，項目管理主要表現為質量、安全、進度、成本的管理。作為一個工程項目來講，建設方和監理方更關心的是質量進度等，而施工方則更關心的是安全與成本等，當然這幾個方面是不能機械地分割，它們是密切相關的。通常說來，項目是以成本核算為中心，但質量、安全、進度等方面是保障，嚴格地說，安全是第一位的，無安全事故就是效益，所以說安全管理是項目管理的重中之重。項目經理必須擔負起項目安全管理的重擔，對項目安全負總責。具體來說，項目經理應履行的安全職責主要包括以下八個方面：

1、對項目工程生產經營過程中的安全生產負全面領導責任。

2、貫徹落實安全生產方針、政策、法規和各項規章制度，結合項目工程特點及施工全過程的情況，制定項目安全生產管理規章制度，或提出要求并監督其實施。

3、認真貫徹“安全第一、預防為主”的方針，按規定搞好安全防范措施，把安全生產落實到實處，在各種經濟承包中必須包括安全生產，做到講效益必須講安全，抓生產首先必須抓安全，明確各業務承包人的安全責任和考核指標，支持、指導安全管理人員的工作。

4、嚴格安全管理，認真組織落實施工組織設計或施工方案中的施工安全技術措施，組織并監督項目工程施工中安全技術交底制度和設備、設施驗收制度的實施。

5、領導、組織施工現場定期的安全生產檢查，定期召開安全工作例會，認真開展安全周、安全日活動、對照建筑施工安全檢查表，經常檢查生產現場的安全管理，認真查好事故隱患，制定完善的安全技術措施，確保施工過程的安全生產。發現施工生產中不安全問題，組織制定措施，及時解決。對上級提出的安全生產與管理方面的問題，要定時、定人、定措施予以解決。

6、組織班組學習安全操作規程，并檢查執行情況，對新工人必須進行安全教育，特別要加強勞動用工的管理和教育、教育工人遵章守紀和正確使用安全防范設施和防護用品，負責檢查特殊作業人員是否有持證上崗。

7、督促指導班組嚴格按工藝規格和安全技術操作，制止違章指揮和冒險作業的行為。

8、發生重大傷亡事故、重大未遂事故，要保護現場，立即報告，參加事故調查處理填表上報，落實整改措施，不得隱瞞不報、虛報或有意拖延報告，更不能擅自處理。

二、項目經理如何開展項目安全管理工作

所謂項目安全管理，就是施工項目在施工過程中，組織安全生產的全部活動，通過對生產因素的具體控制，使生產因素不安全的行為和狀態減少或消除，不引發事故，從而保證施工項目的正常運行。

首先，應組建項目安全管理機構，配備項目安全管理人員，在人員配備上，通常項目經理是安全生產小組組長、技術負責人為副組長，具體工作由安全員完成，安全員的配備根據項目大小情況配備的數量不等。

其次，制訂落實項目安全管理工作目標，“安全生產，警鐘長鳴，常抓不懈，盡職盡責，千方百計消除事故隱患，防止重特大事故的發生。”這是安全管理工作的基本目標，明確了目標，才能有目的、有針對性地開展工作，項目經理應針對具體的項目，制訂詳細的安全管理目標，并且要把安全管理貫穿于整個項目管理的全過程，要求全員參與，全員牢固樹立安全觀念，提高安全生產意識。

最后，應認真扎實地開展各項管理工作，確保安全管理取得預期效益，具體要做好以下三個方面的工作：

1、正確處理技術工作與安全生產的關系，做好技術工作，力保安全生產順利進行。一個工程項目的運作，從立項開始，工程技術人員就已經為安全生產做了大量的工作，也為安全生產擔負起了很大的責任。如投標方案中安全技術措施的方案選擇、圖紙自審、會審、主要原材料的檢驗、測（計）量儀器和儀表的報檢（審）、開（停）工報告的報批、施工方案（作業指導書）的編制（特別是其中安全技術措施如施工現場臨時用電方案設計、模板支撐系統設計、設備吊裝方案、深基坑坑壁支護等）、網絡進度計劃的編制和實施、各種安全技術交底、工程質量驗收等等，因此每一項安全管理措施都會在技術工作中得以體現和實施。

2、加強建筑施工安全生產培訓和教育工作。組織施工人員全面開展學習《建筑法》、《安全生產法》、《建設工程安全生產管理條例》等建筑施工安全生產有關規范和地方安全生產文件，統一標準，時刻加強安全教育，增強各方安全意識，確保全面、透徹地貫徹落實到每一個施工現場，讓每一個人都學安全、懂安全、守安全、切實提高建筑施工一線人員的安全生產意識和自我防護能力，從而制止和消除違章指揮、違章作業和違反勞動紀律的不安全行為。針對建筑施工人員素質參差不齊的實際情況，區別情況、區分層次，突出重點、兼顧普遍，采取多種方式按實加強培訓和教育，主要包括：進場教育，特種及特定的安全教育，經常性安全教育，安全培訓等。

3、健全完善安全生產的檢查與獎罰制度。有計劃、有布置、有檢查是工作的一般程序，安全管理也不例外，應制定相應的檢查計劃。檢查形式是多樣的，安全檢查一般分為常規性安全檢查、特殊性安全大檢查、定期檢查和不定期抽查。施工場區生產環境復雜，工作面多、工序繁雜、施工機械的性能和施工人員的技術等級、文化素質參差不齊，因此施工活動場所內常規性安全檢查成為做好安全工作的基礎環節，常規性同時也反映了長期性，安全作業人員對那些帶有安全隱患的施工場所長期地進行監督檢查，發現問題及時解決。特殊性安全大檢查是在某一特定時段和區域進行，參加人員層次多、檢查范圍廣，有時帶有針對性。定期檢查是在日常的施工過程中制定的一項檢查制度，有固定的時間屬于例行檢查范疇。不定期的檢查帶有突擊性檢查的性質，也就是說在沒有預先通知和施工現場沒有準備的情況下所接受的安全檢查，它更有實際性，反映的安全問題更真實更客觀，解決處理的安全問題更有效，在施工現場應該加強這方面的檢查和指導，目的在于扎扎實實地把安全工作落到實處。

安全管理應同時建立獎罰機制，目的在于獎勤罰賴、獎優罰劣。項目的安全管理是一項重要的工作，安全管理做不好，企業遭受損失、職工生命受到威脅，所以對那些管理混亂、無視安全生產、違章指揮、違章操作、有禁不止、有令不行的單位和個人按制度和規定給予處罰，造成嚴重后果的移交司法機關。同時對那些認真貫徹執行國家有關安全方針、政策、法規規定，在改善勞動條件及防止工傷事故和職工危害做出顯著成績，消除事故隱患、避免重大事故發生，發生事故積極搶救并采取措施能防止事故擴大，以及提出重要建議，有科研成果成績顯著的按相關規定給予獎勵。使項目安全管理走向正規化、制度化。

安全管理是項目施工管理的重要組成部分，是一門綜合性系統科學，安全管理的對象是生產中的一切人、物、環境的狀態管理與控制，因此是一種動態的管理。安全管理的水平高低與成敗直接關系到企業的社會信譽和經濟效益，關系到國家和集體財產以及職工生命的安全。在項目管理過程中，項目經理作為項目管理第一人，理應擔當起安全管理的重擔，帶領項目管理人員一起認真研究，積極探索，加強管理不斷創新，最終實現項目安全管理的目標，為項目創造良好的社會效益和經濟效益。

第四篇：IT項目如何進行質量控制

IT項目如何進行質量控制

提起如今的IT項目，軟件工程備受關注。而軟件的質量更是眾人關注的焦點，因為目前還沒有一套完善的評估標準。甚至有人提出，現在的軟件開發根本提不上是“工程”，因為它太稚嫩了，還沒有一套成熟的標準來比照；因而軟件項目極易出現失敗或失誤。大量實踐證明，軟件工程項目的成敗，通常是因為管理問題（協同工作的能力），而不是技術上的問題。要想做一盤“完美”的軟件大餐，質量管理的作用是不言而喻的。在實際項目質量管理中，質量管理總是圍繞著質量保證過程和質量控制過程兩方面。這兩個過程相互作用，在實際應用中還可能會發生交叉。

關于軟件的質量，很難下一個非常明確的定義。做軟件“大餐”的工序軟件質量保證（以下簡稱SQA）的目的是驗證在軟件開發過程中是否遵循了合適的過程和標準。

獨立的SQA組是衡量軟件開發活動優劣與否的尺度之一。SQA組的這一獨立性，使其享有一項關鍵權利———“越級上報”。當SQA組發現產品質量出現危機時，它有權向項目組的上級機構直接報告這一危機。這無疑對項目組起到相當的“威懾”作用，也可以看成是促使項目組重視軟件開發質量的一種激勵。這一形式使許多問題在組內得以解決，提高了軟件開發的質量和效率。選擇和確定SQA活動這一過程的目的是策劃在整個項目開發過程中所需要進行的質量保證活動。質量保證活動應與整個項目的開發計劃和配置管理計劃相一致。

一般把該活動分為以下5類：

第一類，評審軟件產品、工具與設施軟件產品常被稱為“無形”的產品。在評審時不能只對最終的軟件代碼進行評審，還要對軟件開發計劃、標準、過程、軟件需求、軟件設計、數據庫、手冊以及測試信息等進行評審。評估軟件工具主要是為了保證項目組采用合適的技術和工具。評估項目設施的目的是保證項目組有充足設備和資源進行軟件開發工作。這也為規劃今后軟件項目的設備購置、資源擴充、資源共享等提供依據。

第二類，SQA活動審查的軟件開發過程SQA活動審查的軟件開發過程主要有：軟件產品的評審過程、項目的計劃和跟蹤過程、軟件需求分析過程、軟件設計過程、軟件實現和單元測試過程、集成和系統測試過程、項目交付過程、子承包商控制過程、配置管理過程。特別要強調的是，為保證軟件質量，應賦予SQA阻止交付某些不符合項目需求和標準產品的權利。

第三類，參與技術和管理評審參與技術和管理評審的目的是為了保證此類評審滿足項目要求，便于監督問題的解決。

第四類，做SQA報告SQA活動的一個重要內容就是報告對軟件產品或軟件過程評估的結果，并提出改進建議。SQA應將其評估的結果文檔化。

第五類，做SQA度量SQA度量是記錄花費在SQA活動上時間、人力等數據。通過大量數據的積累、分析，可以使企業領導對質量管理的重要性有定量的認識，利于質量管理活動的進一步開展。

需要說明的是，并不是每個項目的質量保證過程都必須包含上述這些活動或僅限于這些活動，要根據項目的具體情況來定。SQA計劃中必須明確定義在軟件開發的各個階段是如何進行質量保證活動的。

因此，要想交付一個高質量的軟件，消除缺陷的活動就變得很重要。缺陷消除是通過“評審”和“測試”這類質量控制活動來實現的。缺陷在軟件開發的任何階段都可能會被引入。項目質量管理過程包含了許多可以識別缺陷、消除缺陷的過程。“識別缺陷”和“消除缺陷”本來是兩個不同的過程，但在這里為了簡便統一用“消除”來代表它們。潛在的缺陷越大，用來消除它所花的費用越高。因此成熟的軟件開發過程在每一個可能會引入潛在缺陷的階段完成之后都會開展質量控制活動。這些為了消除缺陷的活動包括：需求評審、設計評審、代碼走查、單元測試、集成測試、系統測試以及驗收測試等。

質量控制的任務就是策劃可行的質量管理活動，然后正確地執行和控制這些活動以保證絕大多數的缺陷可以在開發過程中被發現。正如前面提到的，在進行評審和測試時可檢測到缺陷。在執行過程中，根據已定義好的過程來執行這些活動。通過執行這些活動來識別缺陷，然后消除這些缺陷。例如，系統測試過程一般包括制定測試計劃，測試計劃中應列出在測試執行過程中所有的測試用例，評審測試計劃，并且最終執行測試計劃。《中國質量報》

請問各位是如何進行質量控制的呢?主要是對speciafication進行評審和對代碼,文檔進行檢查嗎?還有其他工作嗎? 有沒有一定的標準呢?我們進行評審的時候就是大家開會一行行來討論,沒有任何標準,非常倚重個人的經驗,非常累人,非常不科學,不知道有沒有更好的方法?

1． 文擋要結構化，標準化，是按一定的模板編制的；

2。代碼的結果，要滿足模塊設計的要求，而且代碼量小，執行速度快； 3。代碼結構符合標準要求，有說明等，格式標準。

們進行評審的時候就是大家開會一行行來討論,沒有任何標準，你們公司有文檔么？

即使文檔按摸板寫了,也不見得質量就得到控制了，如果你們公司有制定好的文檔，如果你們填寫文檔的人真的按照文檔要求的內容去填寫了，真的按照規定好的格式去做了，那么軟件的質量會得到一個嚴格的控制的，周期可能會比較長。

總之，看了樓主的話，還是不太明白你們公司現在的具體情況，1、你們有沒有成型的各種文檔規范？

2、有沒有專門負責質量改進或者監督的人員？

3、有多少開發和測試人員？

4、大家對于軟件質量的概念如何？是否都認為需要引進質量管理的體系？ ……

針對你最后一句話，“你質量保證人員要敦促開發人員做的,問題是怎么做,”我來舉個例子吧。

假設一個理想狀態：

1、在項目的需求階段，有需求說明書，和規格說明書。

2、技術經理據此寫了詳細的開發手冊，也就是詳細的表結構，數據庫結構等等的設定。

3、開發人員按照這個開發手冊，根據各自的任務進行代碼編寫。

4、QA人員根據這個開發手冊，來檢查“代碼滿足模塊設計的要求”是否符合。

我們要保證質量的手段也只是開始定些編碼規定,到最后讓測試人員用一下再改這樣就沒有其他了.反正人手也不多,就一個到兩個人把設計寫出來,然后讓程序員好好理解了再做.我想可能問題就出在規范要讓 “程序員好好理解 ”,這說明設計寫得不夠詳細.大略的文檔和編碼規范當然有.比如編碼規范也只是規定到了變量,字段如何命名之類,是不是應該有更詳細,或者更多經驗性的東西,可以事先規定的? 大家肯定覺得質量重要啊.但是就覺得不知道如何能在規定時間得到質量好的東西,總是做了叫測試人員用,出問題再改,再測又有新問題...惡性循環.而且大家都覺得CMM是奢侈的東西.我有時候更懷疑這個 “規定的時間 ”到底是否科學?為什么總是不能在規定時間完成?是人不行還是這個時間錯了?規劃這個時間是否有什么經驗和標準呢? 再者,我對這個 “評審的把關能力 ”就頗有疑問,它是不是就跟個人經驗有很大關系,有沒有一點具體或量化的標準可循呢?

我說的文檔不是隨便寫出來的，是根據貴公司的實際情況編制的。如果自己編寫有困難，可以請這樣的公司來貴公司實地考察然后幫你們編寫。

如果按照這樣的文檔認真填寫，做好每一步，比如從開始的設計階段到最后的測試、審核、提交用戶都有章可依，是比較正式的。如果認真填寫一份測試記錄，那么開發人員看到后，也就能很快找到錯誤的地方，修改好，測試人員也能根據測試反饋以最快的速度進行回歸測試。

（文檔并不是萬能的，如果大家都只是形式上的，還不如不要文檔這個累贅）

樓上的說“開發人員的效益與項目整體的效益掛鉤呢？”確實應該這樣，但是不只是開發人員的，應該是項目所有成員的。

規定的時間內的問題：現在很多的公司為了拿到單子都承諾客戶會在他們要求的時間內交付使用，其實如果按照公式來計算的話，不是完不成就是要投入更多的人，要么就是延長工作時間。不知道你們是怎么定義這個規定的時間的，：）？

我們公司是把每個人的利益和項目整體利益掛鉤的，而且人員加班是很正常的事情，大家都不愿意被扣錢，而且如果因為你而使和你相關的人被扣錢也是件很難看的事，所以，大家都比較自覺的。但是還是有很多項目不能在客戶要求的時間內交付。

第五篇：對建設單位如何加強項目成本控制和管理

對建設單位如何加強項目成本控制和管理 譯文：建筑施工項目和工程分包管理的招投標價格的有效控制 摘要:項目,施工周期長,施工單位的工程造價控制和管理貫穿工程建設的全過程。

關鍵詞：建設單位工程造價控制和管理

1、施工階段的項目投資決策

據統計,在工程建設的不同階段中,投資決策階段的工程造價的影響程度最高可以達到70%--80%。因此,投資決策階段的成本控制是決定工程造價的基礎,它直接影響到各種項目施工階段的成本控制是合理的。

1.2積極開展項目決策前準備工作,認真收集相關信息,如設備操作、設備、工藝參數需要解決等等。

1.3根據市場需求和發展前景,合理確定建設規模和建設標準。

1.4科學分析,編制項目投資估算。投資應該基于估計準備,盡可能細致,并尋求投資估算盡可能全面的現實,充分考慮施工過程可能出現的各種情況和不良因素對項目成本的影響,考慮市場情況和施工期間保留價格波動的因素,因此,投資在很大程度上是符合現實,離開房間。使投資發揮真正的控制項目總投資估算。

2、建設項目設計階段

研究表明,工程設計費用,雖然3%的建設成本占3%,但其工程造價的影響可能超過75%。設計階段的工程造價管理是整個項目成本管理的決定性的作用。

2.1開發建設項目投資目標的計劃。建設計劃中經常遇到這種情況:在結構、數量的層,地質條件相似情況下,設計師用不同的基礎和上部混凝土和鋼鐵消費,更大的區別的一些設計安全系數大大超過設計規范,造成投資浪費。因此,資本項目規劃的實用目的,以便設計師專注于工程設計質量和功能的同時,也將作為一個設計項目投資控制目標。

2.2開展活動,如技術經濟分析、協調與合作,使設計試圖合理化設計單位。

2.3的優化設計,以滿足收入要求資本項目。初步設計完成后,建設單位應當組織有關專家設計優化,使最終設計的科學和經濟。

2.4審查預算,建議改進。設計階段和施工圖預算估計為一個完整的和準確的,盡量不露,不留下任何空白,并考慮各種各樣的價格波動。

3、建設項目的實施階段

建設單位在項目實施階段的工程造價控制和管理的重點從招標管理,施工管理、計費管理三部分組成。

3.1招標管理

建設項目招標系統是一個施工單位成本有效的方法控制工程,在中華人民共和國中國招投標頒布和實施招標活動實際操作更規范,法制建設。建設單位要充

分利用這一有效的競爭投標項目的成本控制、招標文件、規范、嚴格的變得尤其重要。

招標文件必須清楚項目地址、現場條件、狀態、項目概述、項目招標的范圍,項目承包方法基于估值,工程預付款結算進度付款,安排質量要求,技術要求,評價規則,溫柔、開標、評價時間、招標要求,確定合同價格,溫柔的合規要求,主要合同條款,工程圖紙和圖紙混合問,一個內容,其他競標者的BOQ等實質性內容,還一個明確統一的定價口徑,統一的測量依據一個合理的價格,等。一般條款,以選擇合適的施工單位簽署嚴格的施工合同,以便提高招標工作的質量。

3.2施工管理

項目施工階段,由于工程設計已經完成,而體積已經完全具體,并完成了招標的建設運動和簽訂工程合同。據統計,在這個階段影響工程造價的可能性只有5% ~ 10%,節約投資的可能性小,但該項目投資主要發生在這一階段,浪費投資的可能性非常大,因此,建設單位應重點關注應加強施工現場管理,消除浪費的投資。

加強施工現場管理,建設單位應該主要做到以下方面:

(1)加強單位現場施工管理人員、工程技術人員的“經濟”概念,素質教育,發展他們的務實的工作作風,并積極協助監理工程師做工程質量,持續時間、安全監管的同時,充分重視節約投資的重要性。也在這個階段,建設單位還應積極配合施工,協助其做好施工組織設計,合理安排人員、財務、材料、和加快建設速度,提高工程質量。案件涉及問題應及時與設計師聯系,選擇科學和經濟上可行的替代方案。

(2)施工單位應加強現場施工管理,監督和施工方面根據圖紙,并嚴格控制項目建設方面的變化,材料替代、現場簽證,額外的勞動力和各種預算外成本,沒有特殊情況下堅決拒絕進行設計更改。如果它是必要的,最好是先做預算,把錢花在必要的工程更改之后的預算專業人員和施工方面當時增加或減少的金額應該定居在任何時間增加或減少項目的成本控制。為了避免積壓堆積,不確定性。相關人員監督建設方面做各種各樣的記錄,特別是隱蔽工程記錄和簽證工作,減少沉降時間的相互推諉的現象。

(3)控制項目的成本控制是主要材料價格,市場經濟的供應建筑材料提供多渠道、材料,許多物種的價格,建設單位預算,人員和現場管理人員應密切關注市場狀況,掌握材料信息價格和購買廉價的建筑材料,建筑公司共同管理,合理控制項目投資。

3。結算管理

結算完成的項目管理工作主要應該做一份好工作在以下領域:

(1)嚴格考試,根據施工合同的要求,施工設計變更出現在這個過程中,現場簽證審查,沒有更具成本效益的計算根據計算規則要求審計人員的施工圖紙、現場條件、現有的固定預算說明、規則、計算規則是清晰的,必須有一個指定的賬戶。

(2)審計sub-correctness,不要重復列條目,審計人員畫的內容固定線路和固定的元素包含在項目必須非常熟悉,而且應該令人信服。

(3)檢查項目單位和一些模棱兩可的項目,不得任意選擇最高價值,并應與實際情況一致的丟失的物品不得任意固定高估了,根據現場的實際情況sub-folding計算。如果挖的這是一個普通的土壤和不能設置一組固定的三種類型的土壤,鋼成形和運輸是關鍵根據網站的情況下,上市和休閑添加一個固定成本價格應該是現實的和獲得管理層的批準。

(4)程序的審計費用和準確性,不要重復負責。審計人員必須國家現有的經濟政策和管理本地區和有關規定的各種成本中包含的內容是明確的,如固定的成本,其他直接成本和施工圖預算的一次性付款包含一定很清楚,比如一直考慮一次性付款,你不應該計算其他直接材料成本,二次手續費。

(5)審計完成后,準備按照實際完成的結算報告,分析利用和投資,成本超支的原因分析,總結經驗和教訓來提高未來的工作。

總之,項目成本控制和管理是一個動態的過程。不斷變化的市場經濟,使項目投資的識別和控制變得更加復雜,施工單位應該控制的成本經濟思想玩第一手信息的優勢,認真分析和充分利用的建筑周期重要信息,把握市場經濟的脈搏在建設資金投資回報最大化。

招標投標是一種工程交易形式，工程招投標的過程就是確定中標人和工程價格的過程，而工程價格的確定，是工程招投標工作中非常重要的一個環節，搞 好招投標工程的價格確定工作，可以有效地控制工程造價，創造公平、公正的市 場環境，營造有序競爭的機制。在建筑工程招標投標活動中，建筑施工企業要想 在投標中立于不敗之地，中標得到工程，然后又要從承包工程中贏利，就需要綜合考慮各種主觀條件與客觀因素、研究投標策略，確定投標方法。

投標策略包括投標策略和作價技巧。所有的策略和技巧來自承包商的無數次投標的經驗積累以及對客觀規律的認識和對實際情況的了解，同時也與承包商的決策能力和魄力息息相關。

從招標進程上講，招標文件是招標活動的總綱和劇本。每項招標工作如何 開始，如何發出招標文件，對投標人有什么要求，如何評標，如何決標，招標程序是什么，都在招標文件中做出規定，所以編制招標文件的人員首先要對本次招標工作有一個全局性的認識，把本次招標的要求和安排反映到招標文件當中，在編制當中也會遇到事先沒有想到的問題，那就在編制當中逐一解決，編制招標文件的過程也是制定招標方案的過程。

從另一個意義上來講，招標文件也是法律文件，除了相關的法律法規外，在招標的全過程中招標人，投標人，招標代理機構共同遵循的游戲規則就是招標文件，這是參加招標工作三方人士必須遵循的法律文件，具有法律效力，所以編制招標文件的人員須有法律意識和素質，在招標文件中體現出公平、公正、合法的要求。

我國建筑工程招投標法實施以及工程施工監理制度的實踐，對規范我國建

筑市場、提高建筑工程施工質量，起到了積極的作用。但是在實施過程中存在不 少缺陷，需要完善、充實和提高。本工程招標文件根據《中華人民共和國招投標 法》規定，對投標人，投標企業進行嚴格把關，對競標者提出了專業性的要求，對工程的概況進行了說明。

目前在工程建設項目行業中，以工程招投標為特征的建筑市場已經形成，施工企業為創造良好經濟效益，必須嚴格控制成本，加強成本控制管理，才能提高市場適應能力和競爭力。本文從降低成本、增加收入兩方面闡述對施工成本的有效控制。

我國建筑工程招投標法實施以及工程施工監理制度的實踐，對規范我國建 筑市場、提高建筑工程施工質量，起到了積極的作用。但是在實施過程中存在不 少缺陷，需要完善、充實和提高。本工程招標文件根據《中華人民共和國招投標 法》規定，對投標人，投標企業進行嚴格把關，對競標者提出了專業性的要求，對工程的概況進行了說明。

實行工程招投標的目的是為了市場競爭的公開、公平、公正。但是，由于 建筑市場發育尚不規范，管理體制的束縛以及經驗不足等原因，建筑工程招標投標在具體操作中還存在不正當競爭行為和一些弊端。這顯然違背了招投標的目 的，整個招標投標過程也就失去了意義，對其他未中標的投標人來講也是不公正的，擾亂了招投標，工程承發包市場，經濟活動秩序，對于這類行為必須予以禁止，只有這樣，才能使建設工程競爭性交易活動依法健康運行。因此本課題將結合本人所學及社會實踐，對目前的建設工程招投標制度及現狀進行闡述，并針對建設工程招投標存在的弊端與不正當競爭行為現象及產生原因進行分析，最后做出相應的防范對策研究。

造價管理體系的建設，既包括理論上的探討，又需要實踐中的創新。市場 經濟條件下的工程造價管理，要為建筑市場有序競爭搭建管理服務平臺。在這樣 一個大前提下，原有的定額和計價方法是不適應的，這就需要改革和完善。本著 “政府宏觀調控、企業自主報價、市場形成價格”的原則，來推行實施工程量清單計價規范。清單計價模式下招投標活動是建立在市場經濟運行機制下，依據法律程序，以科學、公正、公開合理的方法確定中標人的一種經濟活動。招投標是構成招標投標活動中兩個最基本的環節。而招投標活動，無非是想通過招標，選擇一家具有工 工程施工能力、造價適中、質量較優、工期較短的施工企業，這也是進行招標的最終目的。本人在實習過程中曾參與過多個項目的招投標工作，并完成過部分工程量清單的計算，結合畢業設計過程中的體會，簡要分析一下工程量清單計價模式下的招投標工作。

從風險的內涵和建設工程一般性風險特點出發，了建設工程最低價格密封 招標法的幾種風險及其產生的誘因，根據其特性探討了風險控制與防范的可行 性。比較了工程擔保與工程保險這兩種工程風險管理異同與優點，并對建設工程 招投標過程中的投標人的行為特征進行了分析，揭示投標人的風險偏好行為特征隨著外部環境的改變而變化，當違約懲罰較輕時，投標人偏向于追求風險，而隨

著違約懲罰標準加大超過某一值后，投標人表現出的風險行為改變為偏向于規避風險，懲罰標準越大投標人行為偏向于更加規避風險，這一結果對控制和防范投標人的行為風險具有重要的與現實意義。

工程造價管理由“量價合一”的計劃模式向“量價分離”的市場模式轉變，逐步建立市場形成價格為主的價格機制，把價格的決定權交給參與市場的各方，并最終通過市場來配置資源，從而真正實現通過市場機制決定工程造價。這對規范建筑市場的競爭行為和促進工程招標投標機制的創新發揮重要作用。可以說，實行工程量清單計價是我國工程造價管理制度的一大進步，也是在我國加入WTO后，與全球建筑業同行競爭的有力工具。

隨著工程建筑市場的深入發展，傳統的定額計價模式已不適應市場化經濟 發展的需要。為了適應目前工程招投標由市場形成工程造價的需要，必須對現行 工程計價方法和計價模式進行改革，實行工程量清單計價。工程量清單計價模式 是一種與市場經濟相適應的、允許承包單位自主報價、通過市場競爭確定價格、與國際慣例接軌的計價模式。隨著工程量清單計價模式的推廣，按國際慣例招 標投標勢在必行。因此“最低合理價中標”是我國今后最主要的評標辦法。現階段因實施工程量清單計價模式而出現的問題主要有，針對我國現階段《招標投標法》中規定的最低合理價中標的原則，多數承包商尚未建立自己的企業定額，無法確定企業的合理成本。本文就是以科學、快捷的確定“合理成本價”為研究的關鍵。首先從工程成本的基本概念入手，分析了工程量清單計價模式下的成本構成，為準確預測工程成本提供了基礎，綜合考慮了社會平均成本和企業個別成本來進行投標階段的成本估算。其次通過對模糊數學和指數平滑技術的深入分析，通過“貼近度”的概念，合理的將模糊數學與指數平滑技術結合起來，構建了工程成本模糊預測技術的數學模型，并根據統計的有關參考資料和經驗建立了“框架結構體系”的對比工程

一個健康的招投標制度應該是按照“公開、公正、公平”和誠實信用的原則，建立起統一、開放、競爭、有序的建筑市場。針對當前招投標過程中存在的問題，采取完善法規、明確職責、健全機構，強化過程監督等措施，才能更好地規范建筑市場秩序，從源頭上遏止腐敗，凈化建筑市場，促進建筑市場秩序逐步走向規范化，法制化的軌道，不斷提高工程招投標工作的質量和水平。