第一篇：對目標進行管理

企業文化的運作機制包括哪些內容？應如何更好地實現企業文化建設中的實際運作？

一、企業經營理念的提煉

經營理念是企業在長期經營過程中所形成的價值觀和指導經營活動的原則。不少企業難以形成強有力的文化，其根本原因之一就是沒有對這些存在于潛意識中的理念加以提煉而使之明確化。在對企業經營理念的提煉過程中，應注意以下幾個方面的問題：

1、注重行業特點企業文化要與其所處的行業特性和自身的經營特點相一致。道理很簡單：“隔行如隔山”，每一個行業都有其獨特的運行特點、運作機制。

2、廣泛征求意見企業文化并非只是高層的一己之見，而首先應該是大多數員工都認同的東西。為了做到這一點，企業高層管理者應該創造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討企業的文化。通常可以先由高層制造危機感，讓大家產生企業文化變革的需求和動機；然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知；最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎樣產生的、其內容是什么。

3、提煉核心理念當我們問一家企業的老總：“貴公司企業文化是什么？”如果他不是在第一秒鐘就能給出答案，而是要思考半天，那么，“答案”便已經不重要了，因為這說明該企業的文化并不明晰———連老總都不能馬上說出來，更何況員工呢？因此，企業首先必須樹立自己的核心價值觀念，使之成為全體員工都認知和認同的理念。而且，在做品牌推廣和公共關系宣傳時，還要讓顧客和社會也認同企業的這種價值觀念。比如，海爾的“真誠到永遠”已經由最初的產品和品牌理念上升為一個企業的理念，成為海爾企業文化的核心。

4、擴展理念體系企業的核心價值理念還必須拓展為企業各個層面的管理思想和方法，才能使企業文化理念體系完整起來。比如：海爾圍繞核心理念形成了完整的理念體系：人才理念———賽馬而不相馬；質量理念———有缺陷的產品就是廢品；兼并理念———吃休克魚；研發理念———用戶的難題就是我們的難題等等。在這些理念的背后，又有相應的辦法和制度作為支撐，從而使整個理念體系變得生動有效。

5、建設溝通渠道企業理念要得到員工的認同，必須在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、局域網等等，都應該成為企業文化宣傳的工具，以便讓員工深刻理解企業的文化是什么，怎樣做才符合企業的文化；同時，企業高層在對外活動中，也應有意識地宣揚企業文化，讓顧客和社會認知企業文化，以便使顧客成為公司的忠誠用戶、使社會公眾對企業留下良好的印象。

二、制度化

不少企業的文化建設只停留在理念宣傳的階段，不能深入地進行塑造，其原因一方面在于管理者缺乏系統建設企業文化的決心和勇氣，另一方面則是對企業文化塑造有誤解，認為企業文化建設只是理念塑造。事實上，如果不能把理念轉變成制度，就會大大地削弱企業文化的凝聚作用。

優秀的企業文化只有形成制度化的文字，讓全體員工有法可依，有章可循，才能發揮其作用。著名的惠普文化非常強調對人才的培養理念，與此相對應，惠普制定出了完善的培訓制度：員工從入職開始，就按計劃安排各種有針對性的培訓；員工培訓工作列為每個經理人的重要職責并作為考核經理人的重要方面；公司90％的培訓課程由經理們親自執教等等。在惠普的理念中，認為培訓是投入產出比最高的投資。惠普之所以成為行業的楷模，就在于它不僅樹立了一種優秀的“以人為本”的文化，更在于它從制定科學的制度入手來落實這種優秀的理念。

三、理念故事化和故事理念化

要使公司理念和企業文化發揮應有的作用，使其深入人心是關鍵。理念故事化和故事理念化也許是最通俗、最有效的方法。

1、理念故事化優秀的企業文化并不是只讓企業的中高層管理者認同，而更應該讓所有的員工認同，這才叫卓越的企業文化。企業在導入新的文化時，首先應該根據自己提煉的理念體系，找出企業內部現有的或者過去相應的先進人物、實際進行宣傳和褒揚，并從企業文化的角度進行重新的闡釋。海爾CEO張瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能詳，是理念故事化的典范。

2、故事理念化在企業文化的長期建設過程中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進人物和事跡進行提煉，對符合企業文化的先進的人和事，編纂成通俗的故事加以廣泛宣傳，以便讓全體員工都知道：為什么他們是先進的？他們做的哪些事是符合企業的文化的？這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業文化的推廣變得具體而生動。

四、潤物細無聲的企業文化推廣藝術

企業文化的建設要從大處著眼，即從企業戰略的高度來提煉企業的經營理念；而從企業文化的推廣上來看，又應小處著手。以下幾個方面是企業文化在推廣過程中必須加以留意的：

1、稱呼的藝術企業文化建設的一個重要方面是拉近員工與員工之間、尤其是高層管理者與普通員工之間的心理距離。在這個方面，注重稱呼的藝術，往往能收到良好的效果。在惠普，在聯想集團，即使對董事長，都是直呼其名。通過這樣的稱呼，往往能塑造出濃濃的親情氛圍，拉近員工之間的心理距離，從而提升企業的凝聚力。

2、加強日常溝通高層管理者是企業文化的“設計師”和“牧師”，即既是建設者，也是傳播者。這就要求高層管理者不能離普通員工太遠，而應該在日常工作中經常同員工進行溝通，并在良好的氛圍中適時傳播企業的管理理念。這對最高管理者尤為重要。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層進行調查走訪。前總裁韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

3、從領導做起作為企業文化的建筑師，高層管理人員承擔著企業文化建設最重要、也最直接的工作。事實表明，塑造企業文化的關鍵，是先把高層管理者自己塑造成企業文化的楷模。一些企業的高層管理者總覺得企業文化是為了激勵和約束員工的，其實更應該激勵和約束的，恰恰是那些企業文化的塑造者。一些企業的高層領導往往成為各種理念、制度的直接破壞者，他們負面的言行，對企業文化建設的影響是災難性的。

4、從點滴做起很多企業在進行企業文化建設時，喜歡大張旗鼓地開展一些活動、研討和大型的培訓，其實企業文化的精髓更集中在企業日常管理工作的點點滴滴上。因此，作為企業管理者，不管是高層還是中基層，都應該從自己的工作出發，首先改變自己的觀念和作風，從小事做起、從身邊做起。例如在思科，廣泛流傳著這樣一個故事：一位思科總部的員工看到他們的總裁錢伯斯先生大老遠的從街對面小跑著過來。這位員工后來才知道，原來錢伯斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。因為在思科提倡的是員工之間的平等，管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權。可以說，塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在于企業的管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典范，能不能自己先認同并遵循、傳播企業文化。

第二篇：如何對插班幼兒進行管理

有很多寶寶剛進新班時很興奮，回家就講新班的玩具、說新班的老師，可沒過幾天，她就不愿意去幼兒園了，還吵著鬧著說要回原來的班，找原來的老師，這到底是怎么回事呢？其實孩子升入新班后不久出現不愿意來新班、不適應新老師的現象是比較常見的，分析起來可能有下列原因。

第一,家長帶來的壓力。

一種情況是孩子要升入新的班級前，家長比孩子還要緊張，常會囑咐孩子到新班以后要如何如何做，否則老師就不喜歡他了等等，給孩子的心理帶來壓力，使他產生了對新班老師的畏懼心理。

另一種情況是家長望子成龍心切，希望孩子升班后一下子學會許多東西，常拿自己的孩子與其他孩子做橫向對比。如，“你都上小班了，還不會自己吃飯,看看人家陽陽！”“你都上中班了還不能住幼兒園！”“你都上大班了還畫得這么難看，連名字都不會寫！”家長的這些話往往會挫傷孩子的自尊心，使他覺得升班后父母不再像以前那么喜歡自己了，很少表揚自己，因此覺得升入新班不好。第二，新的學習任務帶來的壓力。

隨著幼兒年齡的增長，老師會從細致周到地照顧他們的生活過渡到更加側重孩子自立能力的培養，鼓勵他們勇于面對學習上的許多新的挑戰。孩子因為要接受有一定難度的挑戰而產生心理壓力。

第三，家長的偏見。

家長不了解新班老師的脾氣秉性和教學風格，常會拿新班老師的做法跟原班的老師相比較，一旦習慣了的做法發生改變時，就不能接受，甚至會產生偏見，這也會影響到孩子。

第四，跟小朋友發生爭執。

孩子來到新的班級會結識新的小伙伴，在游戲時小朋友之間難免出現分歧，而隨著幼兒年齡的增長，老師會逐漸減少參與解決問題，而是鼓勵孩子學著自己解決矛盾。孩子與小伙伴交往時，一旦與小朋友不能達成一致，就會感到不舒服。第五，失落感在做怪。

孩子覺得老師對他不像以前那么親了，因此而鬧情緒。尤其是班里既有升班幼兒，又有新插班幼兒時，老師為了讓他們盡快適應幼兒園，減少哭鬧現象的發生，會把大部分精力放在接待、熟悉新生的工作上,而對于不哭不鬧的升班“老”孩子往往就“疏忽”了。因此“老”孩子會覺得老師不喜歡他們，即使他們很乖，老師也喜歡愛哭的孩子。這跟以前老師圍著他們噓寒問暖形成了一定反差，使他們產生了失落感。

第六，新老師不了解幼兒的特殊需要。

由于剛剛開學，和家長缺少必要的溝通，老師不了解孩子某些特殊需要，如孩子身體不適要經常小便，孩子牙齒有問題要小口吃飯等，對孩子照顧不周，也會影響孩子的情緒。

為了使孩子盡快適應新環境，家長可以了解以下問題——

家長和新班老師如何溝通？

首先，家長應選老師沒有教學任務的時間與老師進行溝通，以便老師能專心地與您交流，如孩子午睡的時間或下午孩子離園以后。另外您要提前跟老師打招呼，就不會因為老師臨時有事耽誤您的時間了。

其次，家長要把孩子的脾氣秉性、各種愛好以及某些特殊需要如實地反映給老師，不必擔心老師會歧視孩子。相反，老師會更加細心地照顧孩子，使孩子的合理需求得到及時滿足。

再有，家長可以請老師講講她的工作方法、教學重點等，說說對老師的要求和希望，或向老師介紹一下自己的育兒經驗，做到經驗共享。家園在教育上達成共識，將有助于對孩子更有針對性的培養。

家長怎樣配合新班老師的各項工作？

家長要關注班里的教學計劃，知道老師的近期工作重點后主動配合，如班里要開運動會，要準時出席，積極參與，幫助孩子在集體活動中獲得成功的體驗。還可以利用多種形式與老師及時溝通，如打電話、填寫家園聯系冊、發電子郵件、約談等，以便了解孩子的生活、游戲、鍛煉、學習、交往等情況，回家對幼兒有針對性地培養與指導，使孩子在原有水平上盡快得到提高。

家長怎樣引導孩子適應新的老師？

家長要給孩子時間，別指望孩子一下子就能適應新老師的帶班風格，因為老師和孩子都需要一段時間來相互適應。熟悉新環境、新老師、新的小朋友，對孩子來說是一種挑戰，需要孩子調整心態和方法，逐漸適應。

家長的處事態度對孩子的影響很大，即使孩子告訴您“老師批評我了”，也不要表現出過激的言行，可以告訴孩子：“是嗎？明天我跟老師談談，你也想想有什么地方做得不合適。”這樣能讓孩子覺得事情沒那么嚴重，老師也沒那么“可怕”，同時也教會孩子客觀地認識自己，勇于承擔責任。之后，要及時跟老師溝通，避免孩子斷章取義，造成您和老師之間的誤會。要深信，老師和家長的出發點都是為了孩子好。有了這樣的共識，在處理孩子的事情時心態就平和多了。再有，要經常問孩子：老師今天表揚你哪方面做得好？使孩子覺得老師特別喜歡自己。還要在孩子面前幫助老師樹立良好的形象，引導孩子尊重老師，知道老師希望自己變得更加聰明、能干！

總之，剛升班的孩子一時不適應新班老師的原因很多，家長朋友應注意具體問題具體分析，解決起來才更妥當。

第三篇：如何進行對兼職人員進行管理

如何進行對兼職人員進行管理

現在很多企業因為公司業務發展的需要，需要聘有一些兼職人員。但是這些兼職人員一般穩定性差，短工意識明顯，他們一般不會把主要精力放在兼職上，其還有別的目標或工作。一旦出于這些其它目標或工作的需要，就可能放棄兼職工作。

大多兼職人員獲得這份工作的目的并非要在該企業有所發展，而是對企業提供的報酬感興趣。其目的很明確，就是我付出勞動，你給我報酬。由于兼職人員的目的就是未來獲得報酬，因而一旦面臨更大的誘惑，或者企業面臨困難，這些兼職人員往往是紛紛離開企業。

正式因為兼職人員與企業之間存在很多不確定性因素，所以二者之間不可能與正式員工一樣用合同明確的約定兩者之間權利義務關系。那么針對兼職人員的這些特點，企業在管理中應該如何去做呢？

加強對兼職人員業務上的指導

大部分兼職人員都沒有業務上的經驗，企業應該加強對他們的業務培訓，同時在第一次將工作任務交給他們時，應該將要求明確地說清楚，讓兼職人員清晰地知道他們應該做的工作程序以及工作內容、工作質量考核標準。

對兼職人員的工作進行及時反饋

兼職人員完成一項工作后，企業應該及時對他們的工作進行評估，并第一時間內將這個評估的意見反饋給兼職人員。如果完成的質量高，則給予鼓勵；如果完成的質量達不到要求，則明確告訴兼職人員考核標準。

不委派重要的核心工作

這是由兼職人員的穩定性差、忠誠度低決定的。一般企業不宜讓兼職人員參與重要的核心工作或機密的、不宜為外界所知的工作。

如果必須委派重要的工作，則遵守A、B角原則。即給兼職人員配備B角，當兼職人員（A角）空缺（如辭職）時，B角能很快地承擔起A角的職責。可起一箭雙雕之功效：一方面由于B角對同一業務也相當熟悉，即使兼職人員因偶然事件或“跳槽”離開公司，能立馬上任，不至于造成整個組織束手無策。

將利益明確化

必須將企業所應給予的利益明確化，不宜承諾給予不明確的未來期望收入。這樣兼職人員就會很明確的知道自己將會得到的收入，減少以后發生糾紛的可能性，也會大大減少兼職人員的不滿情緒。

第四篇：如何對加油站員工進行管理

如何對加油站員工進行管理

1、作為經理不要擺架子，因為員工具有獨立思考的能力，他們有自己的價值觀和遠大的抱負，他們往往和經理一致，在某一領域的其它界面，有其高度的見解。我認為明智的管理者應該放下架子，主動把自己擺到與員工相同的位置上，應該謙虛地接受員工的批評，并與員工一起討論改進工作中的問題。

2、管理者應討論和命令并重。員工從自身角度來說，不太喜歡被別人命令，而是喜歡根據自己的意愿去做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策，必要時只有采取命令強制執行。

3、要敢于批評，不必擔心員工害怕批評。其實每個員工都不喜歡被別人批評，但是只要通過批評來說服員工，員工往往不但不會生氣，而且也會因此事佩服你的管理才能。對員工進行批評除了要有理有據以外，同時要注意表達三種意思：[1].你的工作做得不錯，但憑你的才能還可以做得更好；

[2].我對你的要求和其他員工要求相同；[3].你們也可以以同樣的要求去對待我。

4、制度的公平，比合理更重要。某條制度的某一款項可能不盡合理，但只要公平，對每位員工一視同仁，往往不會產生太大的矛盾。制度的合理性可以根據加油站的需要，不斷地改進，而制度執行的公正性一定要至始至終地堅持下去。

5、上級對下級要忠心。我們不要一味地命令下級對上級的忠心，同時，我們上級也要對下級忠心。不可以試圖欺騙自己的下級，上級應積極維護下級的利益，在證據各方面不足的情況下，要假設下級是無辜的，如下級出了差錯，作為領導也要承擔責任，不能把所有過錯推給下級。

6、有效的員工管理，可以使員工具有團隊精神，有了團隊的向心力和明確的方向，做起事來才能事半功倍。對于員工管理，一方面要恰到好處勇于激勵員工，對于員工成績要給予肯定，要認可。在員工具有不滿的情緒時，管理者一定要控制自己的情緒，認真對待并弄清事情的原由，并及時快速解決問題。想方設法與員工打成一片，經常與員工進行交流，打破員工與領導的隔閡。

第五篇：如何對知識型員工進行管理

如何對知識型員工進行管理？

2005-8-23 14:05:10(閱讀次數:507)

1、知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發現管理者的種種不足和弱點，并且不加掩飾地把自己的看法公開交流。明智的管理者應該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起討論如何改進自己的工作。

2、與員工討論公司發展。知識型員工對公司的未來發展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發展。你會發現，在某些問題上，他們可能比你更有創建。把員工當成自己的志同道合的合作者，會更有利公司的發展。

3、討論和命令并重。知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意愿做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策并采用命令方式強制執行。

4、敢于批評。不必擔心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進行批評，除了要有理有據外，還要注意表達出以下三個意思：A、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做得更好；B、我對你的要求與其他員工的要求是一樣的；C、你們也可以以同樣的要求對我。

5、制度的公平比合理更重要。由于知識型員工的工作是創新性的，所以對他們的管理和業績考評很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產生大的矛盾。制度的合理性可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要自始至終堅持下去。

6、上級對下級要忠心耿耿。我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠誠。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖以欺騙你的員工，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應該象對待自己的上級一樣對待下級。上級應該維護下級的利益，在證據不足時要假設下級是無辜的，并且要盡量多表揚，下級有差錯自己要積極承擔責任，而不是將所有的確11過錯推給下級。

筆者最近接觸了中關村一家企業拓思公司（化名），該公司成立于1995年以提供信息服務為主的行業網絡媒體，初期注冊資本20萬人民幣。半年前上市IPO價格超過上億美元。如今拓思正在從一個傳統的信息服務商向網上服務商轉型，員工也由原來的二十多人增加到兩千多人，其中研發部門知識員工占20%以上。老總陳建斌最近碰到了一個難題。公司的骨干技術人員Luke準備跳槽去競爭對手公司。Luke是5年前從清華大學獲得軟件工程博士學位后加入拓思公司技術開發部，現在已成為公司的技術骨干。他提議并且主持建設的代號為“急速火龍”的擴容項目對于公司的轉型意義非凡。陳建斌對Luke可以說是愛恨交加。一方面，Luke確實是個才子，從五年前的毛頭小子成長為今天的行業“大牛”，為公司在行業的技術領先優勢創下汗馬功勞，去年公司還給了他配了股。同時，Luke又兼有才子的通病：天生就不喜歡受約束，桀驁不馴，紀律性差，用孫悟空來形容他再形象不過。在他看來，按時上下班就已經是一種痛苦了，要是再讓他們穿西服打領帶長時間座在電腦前那簡直就是不可忍受，為此多次受到了人力資源部的處罰，Luke也

和公司人力資源總監王偉的關系一直很緊張。

導致Luke提出離職的導火索是上周發生的一件事情，因為技術測試，Luke和他的組員連續工作三十多個小時，Luke讓組員們回家睡覺，第二天就不用來了，他會給大家請假。疲憊至極的Luke回家倒頭就睡，早就把請假的事情忘得一干二凈。第三天上班的時候看到人力資源部的通報：因無故曠工，Luke小組本月獎金全部扣罰，并且全公司通報批評，Luke知道后憤然提出離職。

關于Luke的離職，公司管理層有兩種截然相反的意見。一方是以人力資源總監王偉為代表的管理者認為順其自然，Luke要走就讓他走好了，正好給那些自以為是的人一個警告，公司多的就是人才，不信沒有Luke公司還不發展了。另一方是以技術總監薛永為代表的管理者認為要極力挽留，認為Luke在公司不是一個人，而是一類人，他們有技術、有才能、張揚個性，只是不遵守紀律，認為Luke的離職不是一件事那么簡單而是一種現象，公司需要反省軍事化管理到底適不適合Luke這樣的知識型員工。

請結合案例談談你的看法，如何對知識型員工進行管理？

對知識型員工如何進行有效管理

—EMBA“組織形為學”專題3“激勵理論與實務”問題

弗里德理科·泰勒，在他的被世人視為“管理經典”的《科學管理》中無限感慨：“除非工人們從思想上對自己和對雇主的責任問題發生了完全的革命，除非雇主們對自己本身和工人們的責任的認識發生了完全的思想革命，否則，科學管理不能存在、科學管理也不可能存在！”。泰勒的話真的應驗了，隨著農業經濟、工業經濟的步伐，知識經濟到來了，隨之而來的是“知識型工作者”的出現。彼得·德魯克，在他的最后一本專著—《21世紀的管理挑戰》中寫道：“21世紀，組織最有價值的資產將是知識工作者及其生產效率”，在這個轉變的過程中，戰略、流程乃至組織形態和架構都在發生著革命性的變化。

針對知識型員工的出現，21世紀的管理需要新的模式。根據知識型員工的特點，如果管理仍停留在生產線和秒表模式上，那將大大削弱知識型員工能力與創造性的發揮。那么，對知識型員工應如何進行有效的管理呢？以下幾點可以借鑒與參考：

1、知識型員工具有較高的個人素質，人性化管理日趨重要。今天的知識型員工在文化素養與專業技能方面一般都較高。就拿改革開放的前沿廣東來說，在改革開放之初，進入工廠工人相當大部分是文盲或小學文化，今天就算一般的普通崗位至少也是中專技校生，高中生都很少了。我們知道在工業時代，工人們常常“磨洋工”，他們不是盡可能快地努力工作，而是經常蓄意拖延工作進展。于是工人們被重新組織起來，便有了生產線，于是就有了拿秒表的管理者，20世紀，這種拿著秒表的生產線讓制造業的“體力勞動者”的生產率提高了50倍。但這些掌握知識與信息的員工都鄙視“摩登時代”，痛恨“包身工”，他們崇尚的是自由、尊重和創造。與此同時，企業的責任也由過去單純的贏利，轉變為“股東、社區和環境”。因此在與這種轉變相適應的是企業必須改變過去在生產線上拿著秒表的呆板、僵化的機械式管理，取而代之的應是輕松、充滿靈活性的尊重人性的一種文化，充分挖掘與激勵員工的工作潛能。在當今知識也在以極快的速度不斷更新，知識型員工如果不學習，追求進步，很快知識就會陳舊，落伍。因此作為一種資源，企業也應通過不斷的培訓，建立起一個學習型組織，使員工像一個可充電電池，持續保持這種人力資源的耐用性。

需要特別指出的是，在國內一提到人性化管理，大家往往容易過度強調員工的個體需求，仿佛人性化管理就是放任自流，而忽略了人性化管理的本質。人性化管理強調尊重人性屬性，挖掘人的潛能，但其最終目的是為企業（團隊）的利益服務的，因此必須結合企業的自身發展階段，選擇合適的管理手段及與之相匹配的管理制度，在保障企業利益目標的前提下，循序漸進的推進。

2、知識型員工一般具有強烈自我價值實現的需要。因此物質激勵與精神激勵相結合才能起到較好的激勵作用。知識型員工對于組織的歸屬、在團隊中愛尊重及自我價值實現的需求較強烈，因此除了薪酬激勵，企業可以在以下幾個方面重點考慮：首先讓員工充分參與其自身分工業務的決策。由于他們了解自身業務，了解出現的問題及改進的方法，如果參與事務決策，有了強烈的參與感與自主性，工作的責任感就會大大增加。其次在工作職責范圍內應充分授權，委以重任。尊重人、信任人就是委以重任，這樣將大大激發知識型員工的工作激情，發揮最大的主觀能動性，以滿足自我實現的需要。

3、勞動過程難以監控，工作成果難以測評，應堅持目標設置與時效性原則。知識型員工不像在生產線上的工人，工作過程可以輕松量化考核，雇傭雙方經常對工作績效評價不一，甚至相差很遠。因此企業在職責設置及任務分配時應明確工作的目標及達到目標的時效，才能有效的加強對知識型員工的管理。首先應在建立崗位說明書時明確崗位的要求、職責、權限，其次在設定責任書可再對階段性工作目標具體量化，設定可量化指標及時效。

同時知識型員工強調創新，他們的成果常以某種思想、創意、技術等形式出現，而這此工作需要團隊協作，共同努力才能完成。這就要求在對知識型員工工作成果評價時應考慮到周邊績效的因素，交叉設置，相互支持。

4、知識型工作者一般追求一定的私密空間，企業應在條件允可情況下，盡力創造寬松、舒適的高檔次工作環境。比如寬容、輕松的工作氛圍，自主裝扮的工作空間，公平、公正的管理制度，良好的企業文化等。這種高檔次的工作環境與氛圍也是知識型員工自我追求與實現、滿足的一部分。

我國的知識型員工除了以上因素又具有一些中國特色，他們身上帶有濃厚的中國文化特色，那么他們又有哪些不同特點，應如何有針對性加以管理呢？以下幾點可以借鑒：

1、職業教育急需加強。例如，有人認為知識型員工的管理要人性化，他們的工作具有較大彈性，工作時間也應彈性，因此上下班都不應打卡。甚至有人說打卡是對知識型工作者的侮辱。但看一看我們的知識型員工的職業素養真的到了很好的地步了嗎？不用說大家都可以想象的到如果我們實行上下班不打卡會出現什么樣的狀況。另一個體現職業素養的便是我們的知識型員工普遍不敢承擔責任，而是推卸責任。推卸責任的一個潛在心理意識是，看不見自己的問題。中國有句古訓：“知天知地知彼易，知己難”，什么都知，就是不自知，老子天下第一，但當事情來臨時，又不敢承擔，相互推諉。對我們而言，知識型員工是有知識，但知識代替不了素質教育與職業培養，知識型員工不等于是具有職業素養的員工。就前面的例子而言，遵守時間是員工最起碼的職業素質。我們的知識型員工僅僅接受了知識教育，但缺乏嚴格的職業化教育，這些都需要在工作中加以完成，企業便擔當了職業化教育的角色。因此企業在對知識型員工管理過程中要不斷強化職業化教育，并融入日常培訓與管理制度中。

2、前面提到知識型員工很多工作其實需要團隊配合完成，但在中華民族文化里其實是缺少團隊精神的。長期的封建統治，我們的民族文化是匹配于獨裁專制體制的，“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”，“一個人是龍，兩個是蟲”，“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”，“事不關己，高高掛起”等說的就是這種情況。在企業里便常聽到“他們售后部的水平不行，解決不了什么問題”、“他們市場部的人員素質太低了，基本的產品知識都不具備”，“他們”成了口頭禪，好像大家不是一個企業的。因此為了發揮知識型員工的創新特性，創造最大價值，在知識經濟今天，團隊建設顯得尤為重要。團隊建設的核心是企業文化建設，從招聘就應開始做起。改變一個的意識是比較困難的，而且成本很高，企業尋找的首先應該是基本認同企業價值觀的合伙人，其次才是團隊“共同語言”的建設。

3、知識型員工由于掌握一定的專業技能，而又不自知，便經常會“蔑視制度”。中國傳統文化里一直有種“特權思想”，有了點資本，便總想超越制度。這也是在我們企業搞制度建設總

是很難的文化根源，總是有辦法有法不依，久而久之制度便形同虛設，缺少對制度的必要尊重（當然也不排除制度本身設計的缺陷）。中國人很聰明，知識型員工就更是了，不管什么制度總可以把他回避、歪曲、改造，直至不存在。就拿考勤來說，我們規定超過30分鐘有處罰，由是簽卡便多了起來，理由不一而足，我們又規定了簽卡的次數，有人便抱怨公司不人性化了，理由是廣州經常塞車，好像廣州是今天才開始塞車似的。我想不是不人性化，而是有時太人性化了，退無可退。因此對知識型員工的管理現階段在進行企業文化建設的同時，有必要首先強化制度化建設與管理，正激勵與負激勵相結合，才能收到較好的效果。

知識經濟是工業經濟高度發達的產物，不管你是否愿意，知識經濟時代已經到來，知識型員工的出現對我們原有的管理模式提出了挑戰，企業必須積極主動加以應對。今天知識型員工的流動頻率很高，也許正是這個問題的寫照。世界經濟全球化，科學技術的發展縮短了空間、時間的距離；中國經濟在宏觀上正處于產業升級的過程中，中國制造或許成為歷史。而產業升級必須依靠技術進步，這樣知識工作者必將越來越成為經濟發展的主力軍。

總之，面對知識型員工的管理，我們除了要充分尊重人性，提高員工主人翁意識，引導與創新外，還需因地制宜，結合我國知識型工作者的文化特征，有針對性加以管理創新，才能有的放矢，收到更好的效果。

知識型員工的管理