第一篇：項目經理的項目溝通管理技能如何提升

項目經理的項目溝通管理技能如何提升

案例

L先生曾負責了一個航空領域的大型數據倉庫項目，在此項目一期的時候，各類問題層出不窮，項目組疲于應付，四處救火：

◆在項目中，L先生與各項目干系人沒有建立有效的聯系，根本無法讓他們了解項目進展情況。甚至連項目開發人員自身對項目整體情況也沒有清楚的認識，而只管自己那一部分，對其他工作則不聞不問；項目一旦開始，直到項目結束才能準確知道產品情況。整個開發過程完全是一種黑盒模式，項目組成員無法把握準確進度，無法保證項目質量。

◆到了項目后期才發現銷售模塊開發進度過慢，不得已加班加點，倉促交工，項目質量連自己都不放心，大量的BUG遺留在這部分，產生許多隱患，維護的工作量甚至超過了開發，導致系統維護成本過大。用戶抱怨頗多，維護人員更是怨聲載道。

◆在項目交工時，客戶提出運輸模塊提供的信息無法滿足制作報表的要求，并抱怨這個變更早就通知過項目組，可L先生作為項目經理竟然全然不知，結果是來回扯皮。

◆開發人員在設計對內開賬模塊時描述了實現方式，但為了節省時間，只是粗粗地寫了設計，就去編碼。等編碼結束時，發現和L先生原來所理解的出入甚大，只得推翻重來，不但工作量增加了，而且成本超支嚴重。在此項目的二期時，公司開始采用CMM的一些開發思想，加強對需求、計劃的管理，采用了配置管理工具VSS 來管理文檔，情況才逐步好轉，但前期仍然出現了許多問題：不少項目成員對文檔敷衍了事，認為只是走走過場而已。

L先生遇到的現象絕非偶然，稍加分析我們會發現，L先生的項目組在開始引用CMM的開發思想時，缺乏的是一種項目組各個層面間的溝通機制，而加強溝通管理應是實施成功項目管理的必由之路。困惑源自缺乏溝通

企業在實施CMM過程中，所遇到的阻力會來自于方方面面。增強正向的推進力，弱化逆向的阻力，對于過程改進的成功至關重要。為實現這一目標，企業各層面之間正確的溝通與協調起著決定性作用，這就需要對項目進行有效的溝通管理。

項目經理是溝通項目層和管理層的橋梁，是項目溝通的焦點所在。對于CMM的貫徹實施起著承上啟下的作用。貫徹CMM不能奢望全體人員從一開始就一致擁護，但是項目經理的積極參與、并與各層面有效溝通，卻是非常必要的，這在很大程度會增強企業整體推進CMM實施的動力。

CMM實施的內部驅動力主要來自于兩方面：高層經理和項目經理。高層經理通過資源和政策驅動，項目經理以實際問題驅動。項目經理首先應該明白過程改進的意義，認識到過程改進工作正是為項目服務的，是使項目能夠順利進行的可靠保證。而不單單是被動地服從高層經理的安排和質量經理的規劃，而且應該把這種認識通過正確的溝通方式，源源不斷地傳給項目層，并影響客戶等其它層面。從而使項目層成為推進CMM實施的動力。

CMM實施的過程是打破舊平衡，建立新平衡的過程，在這期間體系會相對混亂，對正在運行的項目會產生某些負面的影響。最直接的表現就是會帶來額外的工作量，產生很多事務性管理工作，這樣容易使相關人員產生抵觸情緒。有效的溝通就顯得愈發重要。項目經理應敏銳地發現項目進行過程中開發人員的這種苗頭，及時地以正式溝通方式予以控制，并著重指出過程改進對項目、企業的益處，讓成員看到希望，迫使其先堅持下去，最大程度地避免這種情緒的強化和蔓延。只要是真正的實施過程改進，項目組成員會在潛移默化中體會到CMM的益處。隨著時間的推移，當看到項目質量不斷地提升、工作狀態日趨規范和穩定，開發人員逐漸會發自內心地支持這種過程改進。

對于項目的SQA（軟件質量保證）和SCM（軟件配置管理）人員來講，需要增強配合意識，不斷強化與項目組的溝通。質量部門是制度的制定者，但這并不意味著他們就應該高高在上，與項目脫節。開發人員是直接為客戶服務的，質量和配置人員實質上是間接地為客戶服務，都是為了項目的成功和企業的長久發展。配合意識的增強體現在深入了解項目經理改進過程的需求，根據實際需要開展質量工作，爭取在局部先有所突破，進而一步步地擴大。采取靈活多樣的方式密切接觸開發人員，通過有效地溝通來開展質量宣傳，多方了解反饋意見，促進自己的工作。CMM過程改進需要用不斷的成功來推動。QA（質量保證）成員通過不斷的溝通，一點一滴的向大家展現出CMM的改進效果，進而使大家認可過程改進，減少阻力。

在CMM環境下，項目管理的目的同樣是實現既定項目目標。在這個過程中，一般認為把計劃做得詳實、細致，在項目實施時嚴格控制，項目就能取得成功，這其實是項目成功的最基本條件。據統計，在項目進行過程中，有70%以上的失敗項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，而是因為項目某些資源無法及時、充足利用。而這直接與溝通不利有關。項目經理在管理過程中一定要花至少75%以上的時間來與項目各方干系人進行協調和溝通，得到他們的理解和支持。做到這一點，項目就成功了一半。提升溝通技巧

專家們認為，對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。與IT項目成功的三個主要因素分別為：用戶的積極參與，明確的需求表達，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧。

一方面是注重有效溝通中的“科學”，它由一些基礎性技巧組成，諸如有效的寫作、表達，以表現自我風格為指導方針，堅持明確的主旨（即不斷強調所傳遞信息的核心觀點）并簡潔地表達協調信息。這些基礎性技巧即“科學”，有助于形成對管理者個人的正直品質和誠信的印象。

另一方面是提高有效溝通中的“藝術”，它包含一些高深的、有時是來自本能的技巧，如觀察傾聽者的反應、解讀對方的情緒從而了解事實真相、因人而異地采取說服策略、應用對集體有利的方法來解決團隊的問題并找出問題的根本原因。這些技巧即“藝術”，決定了對管理者的信服程度。

L先生所遇到的問題，可能會讓許多項目管理者一籌莫展。但只要稍加分析和通過類似PMP的學習，我們便會深切意識到問題不在于計劃、監控上，而是出在溝通上面，必須竭盡全力地去加強這方面的管理。根據要求，溝通管理的目標是及時并適當地創建、收集、發送、儲存和處理項目的信息，標準的項目溝通管理包含溝通計劃、信息傳遞、實施情況報告、管理收尾等過程。而溝通計劃是重中之重。要改善項目當時的狀況，當務之急是征求項目干系人的意見，制定溝通計劃。根據溝通管理的要求，一個完整的項目管理計劃中應包括如下內容： 文件保存方式：在溝通計劃中首先明確信息保存方式、信息讀寫的權限，明確各類項目文檔、輔助文件等的存放位置，及相應的讀寫權限。在項目實施中，可以采用VSS進行文檔的統一管理，建立了相應的目錄結構。這樣用于收集和保存不同類型的信息，進行統一的版本管理。

溝通列表：存放項目干系人的聯系方式。如開發成員、SQA、SCM、客戶、高層領導、系統支持、顧問、行政部等。記錄他們的座機、手機、職能等等，做到簡潔、明了。再加上某些特殊人員的標注，如說明各顧問所擅長的領域等。所有相關人員通過這個列表可以將項目涉及人員資料了然于胸。

工作匯報方式：明確說明項目組成員對項目經理、項目經理對上級及相干人員的工作匯報方式、準確時間和形式。比如，項目經理的項目可以采取每周報告的原則，即每周五項目組成員提交周進展報告，匯報一周的工作進展狀況及遇到的問題，每周一上午項目經理與業務經理溝通后完成項目周報，下午1：30召開項目組例會，會后由項目經理向高層經理提交項目周報，每一階段結束后提交階段報告。所有文檔均提交至VSS統一管理。遇緊急情況必須通過電話及時溝通；另外規定所有的Mail必須回復是否收到。

統一項目文件格式：使用統一的文件格式，是項目標準化管理的一部分，因而必須統一各種文件模板，并提供相應編寫指南。比如，一個項目處于CMM環境下，則可以全部采用SPEG（軟件工程過程小組）先前依據CMM規范剪裁修訂制定出的模板。

溝通計劃維護人：明確本計劃在發生變化時，由誰進行修訂，并對相關人員發送。制定好溝通計劃，重要的是如何按照其進行各類信息的傳遞。

將項目管理的信息正確傳達到相應的人員，是相當重要并有一定困難的，經常發生的情況是信息發送人覺得自己把信息正確傳達了，但實際卻是信息沒有傳達到或是被錯誤的理解了。

溝通是雙向的，必須保證信息被接收者接到。所有的溝通方式，必須有反饋機制。例如：使用Mail進行溝通，必須要求接收者簡單回復“已收到”以進行回應。信息收到后還必須保證理解是正確的。很多信息是傳達到了，但卻被錯誤理解了，產生了大量扯皮的問題。項目經理在溝通管理中對較重要的通知、變更等信息要求通過Mail進行二次表述。這種表述是在接收方確認自己理解了的同時再去細化或轉敘，而不是復述。說得直白些，就是要求信息接收方說明具體明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相關的想法或欲采取的措施傳給發送者，讓發送者進行確認。

在項目中，項目干系人有不同的溝通需要。作為項目經理，必須了解：溝通要符合接收者的利益。高層經理主要關心的是進度，想知道是否能按時交工；客戶主要關心的是成本和質量，想知道是不是要增加投入，產品質量能否達到要求。對于項目經理來說，應實時反饋有關項目延期、成本增加和出現質量問題等方面的信息，并盡早溝通，說明原因，使高層經理和客戶能及時理解，并調整相關計劃。溝通管理的另一部分是實施情況報告，有三種形式：定期報告、階段審查和緊急報告。

定期報告：就是在某一特定的時間內將所完成的工作量向上級匯報。在CMM環境下，主要涉及項目成員周進展報告（WSR）和項目周報(WPR)。前者由項目組成員上報項目經理；后者是對前者的總結，由項目經理上報高層經理；需寫明當前狀態、進度完成情況、當前問題和下周計劃等。

階段評審：在項目進行到重要的階段或里程碑階段，就要進行階段評審。在CMM環境下，主要是項目階段報告（PPR）。階段評審的意義就在于評審當前的項目情況，迫使人們對其工作負責；還可以提前發現問題，將問題解決在初期階段。

緊急報告：在出現意外情況下，進行緊急報告。在CMM環境下，主要涉及問題狀態報告(PSR)和問題狀態日志（PSL）。需寫明當前發現的問題、相關影響、需如何解決（動用什么資源）、問題緊迫性（答復日期）等。在CMM環境下質量保證部門也將進行質量審計，按階段提交產品審計報告（PAR）和過程審計報告(PRR)。前者針對交付的產品，后者針對項目執行的過程。

項目干系人接到實施情況報告后應實時進行反饋，明確報告已經收到，并提出項目意見或建議。管理首尾是溝通管理的最后一步，其核心目的是與各項目干系人溝通，總結經驗，吸取教訓，將各類文件歸檔，從而實現對知識的積累。項目中的提交物是極好的資源，對未來的項目會有很大的幫助。良好的項目檔案能夠為以后的項目節省時間和金錢，為項目審計等提供有價值的信息。

通過在CMM環境下實施有效的溝通管理，L先生所負責的項目在中后期逐步趨于正軌，促進了過程改進的順利實施，按時按質地完成了任務。更為可喜的是，經過L先生的建議，在公司其他的項目中實施溝通管理，有效地提高了相關項目的開發效率，項目的凝聚力也得到了加強。最終公司如期通過了CMM認證。有效的溝通管理會不斷地增加變革的動力，削弱阻力，是企業實施CMM過程改進的動力源泉。

第二篇：信息系統項目管理師試題_項目溝通管理_項目經理軟技能（范文模版）

（2011下_31）關于項目經理的角色，下列描述中正確的是(31)

A、項目經理應該是團隊中技術最強的人

B、項目經理應該由項目發起人擔任

C、項目經理應該具有項目管理的經歷和經驗

D、項目經理就是項目的總工程師

（2011下_32）項目經理為有效管理信息系統集成項目，需要專門的技術和知識來保證，下列說法中正確的是(32)。

A、項目經理要整合項目團隊成員知識，使管理團隊知識結構滿足管理要求

B、項目經理沒必要掌握項目管理各知識的細節，只需要掌握5個知識領域的剛要

C、項目經理所需要知識就是項目經理所掌握的知識

D、項目經理要求項目組成員都精通項目管理相關知識

（2009下_31）項目經理為了有效管理項目需掌握的軟技能不包括（31）。

A．有效的溝通B．激勵C．領導能力D．后勤和供應鏈

（2008下_42）在項目管理工作中，項目管理師認識到如果只有領導能力而沒有管理能力或只有管理能力而沒有領導能力，都可能帶來不好的結果。以下這些能力中（42）最能代表項目管理師的領導才能。

A.確立方向，招募人員，激發和鼓勵其他人

B.通過其他人來完成工作

C.運用超凡的人格魅力來激發其他人

D.運用各種適當的力量作為激發工具

（2008下_51）溝通、領導和磋商是屬于（51）的技能。

A.項目管理B.一般管理C.團隊管理D.執行管理

第三篇：A公司項目經理溝通技能應用與提升研究.

A公司項目經理溝通技能應用與提升研究

英文題名 The Study on the Application of Communication Skill in A Company s Project Management 學科專業 項目管理 關鍵詞 國企;項目;溝通;解決辦法;英文關鍵詞 National Enterprise;project;communication;solution;中文摘要 原中國聯合通信有限公司,是經國務院批準,于1994年7月19日成立的我國唯一一家能提供全面電信基本業務的綜合性電信運營企業。是中央直接管理的國有重要骨干企業。是國內唯一一家同時在紐約、香港、上海三地上市的電信運營企業。原中國網絡通信集團公司是北京2008年奧運會固定通信服務合作伙伴和國內外知名的電信運營商。2008年中國聯合通信有限公司與中國網絡通信集團公司成功合并成中國聯合網絡通信有限公司(以下簡稱“中國聯通”)。2009年,中國聯通獲準經營WCDMA第三代移動通信業務經營牌照。國內通信運營商即使上市多年,仍然其由于特殊的起源及企業架構,企業內部的運作依然國企氛圍濃烈,而且長期的甲方壟斷地位,導致企業對員工個人溝通的技巧培養不足,甚至缺少必須的習慣傳承及分享。企業的員工可能會適應企業本身的溝通模式,但是,一旦面對陌生客戶或者突發情況,溝通能力的不足馬上暴露無遺。這一點,在電信運營商的項目經理身上表現最為突出。電信運營商每天都發生大量的項目,由于項目本身就是一項臨時性的工作,所以項目干系人相互未必熟悉、甚至會非常陌生,這必然導致各種溝通問題,進而產生對項目的各種負面因素,甚至導致項目的失敗與終結。所...英文摘要 Approved by State Council, China United Telecommunications Corporation was established on July 19, 1994.It is the key state-owned enterprise run by central government, the only comprehensive telecom enterprise who is capable to provide the all-round basic service and was offered publicly in stock exchanges in New York,Hong Kong and Shanghai City at the same time in China.As we all know that China Network is the partners of fixed communication service of Beijing 2008 Olympic Games.In 2008, China Unicom an...摘要 4-5 Abstract 5 第一章 概述 8-11

1.1 研究背景 8-9

1.1.1 A公司背景 8

1.1.2 項目背景及存在的問題 8-9

1.2 研究意義及展望 9-10

1.3 研究內容及研究方法 10-11

1.3.1 研究內容 10

1.3.2 研究方法 10-11 第二章 溝通技能研究文獻綜述 11-21

2.1 溝通、有效溝通的概念 11

2.2 項目溝通、項目有效溝通的重要性 11-12

2.3 提高溝通技能 12-21

2.3.1 溝通技巧 12-17

2.3.1.1 語言技巧 12-14

2.3.1.2 肢體技巧 14-17

2.3.2 溝通能力 17-21

2.3.2.1 心理準備 17-18

2.3.2.2 溝通方式因人而異，差別對待 18-19

2.3.2.3 做好長期的溝通維系 19

2.3.2.4 創造雙贏 19-20

2.3.2.5 保持良好狀態 20-21 第三章 某信息化項目中的溝通場景和效果分析 21-41

3.1 項目背景分析 21-22

3.2 項目前期溝通工作I 22-26

3.2.1 溝通場景描述 22-23

3.2.2 溝通場景分析 23-25

3.2.2.1 院辦公室布置情況分析 23-24

3.2.2.2 朱主任態度分析 24-25

3.2.2.3 馬主任態度分析

3.2.3 溝通策略總結 25-26

3.3 項目前期溝通工作II 26-29

3.3.1 溝通場景描述 26-28

3.3.2 溝通場景分析 28

3.3.3 溝通策略總結 28-29

3.4 項目前期溝通工作III 29-34

3.4.1 溝通場景描述 29-32

3.4.2 溝通策略總結 32-34

3.5 項目中期溝通工作I 34-37

3.5.1 溝通場景描述 34-36

3.5.2 溝通策略總結 36-37

3.6 項目中期溝通工作II 37-39

3.6.1 溝通場景描述 37-39

3.6.2 溝通策略總結 39

3.7 項目后期溝通工作 39-41

3.7.1 溝通場景描述 39-40

3.7.2 溝通策略總結 40-41 第四章 項目經理溝通技能提升策略建議 41-45

4.1 企業方面原因及提升策略建議 41-43

4.1.1 原因 41-42

4.1.2 提升策略建議 42-43

4.2 個人方面原因及提升策略建議 43-45

4.2.1 原因 43-44

4.2.2 提升策略建議 44-45 第五章 結論和展望 45-47

5.1 主要研究結論 45-46

5.2 有待進一步研究的問題 46-47 參考文獻 47-50 致謝 50 第三章 某信息化項目中的溝通場景和效果分析 21-41

3.1 項目背景分析 21-22

3.2 項目前期溝通工作I 22-26

3.2.1 溝通場景描述 22-23

3.2.2 溝通場景分析 23-25

3.2.2.1 院辦公室布置情況分析 23-24

3.2.2.2 朱主任態度分析 24-25

3.2.2.3 馬主任態度分析

3.2.3 溝通策略總結 25-26

3.3 項目前期溝通工作II 26-29

3.3.1 溝通場景描述 26-28

3.3.2 溝通場景分析 28

3.3.3 溝通策略總結 28-29

3.4 項目前期溝通工作III 29-34

3.4.1 溝通場景描述 29-32

3.4.2 溝通策略總結 32-34

3.5 項目中期溝通工作I 34-37

3.5.1 溝通場景描述 34-36

3.5.2 溝通策略總結 36-37

3.6 項目中期溝通工作II 37-39

3.6.1 溝通場景描述 37-39

3.6.2 溝通策略總結 39

3.7 項目后期溝通工作 39-41

3.7.1 溝通場景描述 39-40

3.7.2 溝通策略總結 40-41 第四章 項目經理溝通技能提升策略建議 41-45

4.1 企業方面原因及提升策略建議 41-43

4.1.1 原因 41-42

4.1.2 提升策略建議 42-43

4.2 個人方面原因及提升策略建議 43-45

4.2.1 原因 43-44

4.2.2 提升策略建議 44-45 第五章 結論和展望 45-47

5.1 主要研究結論 45-46

5.2 有待進一步研究的問題 46-47 參考文獻 47-50 致謝 50 第三章 某信息化項目中的溝通場景和效果分析 21-41

3.1 項目背景分析 21-22

3.2 項目前期溝通工作I 22-26

3.2.1 溝通場景描述 22-23

3.2.2 溝通場景分析 23-25

3.2.2.1 院辦公室布置情況分析 23-24

3.2.2.2 朱主任態度分析 24-25

3.2.2.3 馬主任態度分析

3.2.3 溝通策略總結 25-26

3.3 項目前期溝通工作II 26-29

3.3.1 溝通場景描述 26-28

3.3.2 溝通場景分析 28

3.3.3 溝通策略總結 28-29

3.4 項目前期溝通工作III 29-34

3.4.1 溝通場景描述 29-32

3.4.2 溝通策略總結 32-34

3.5 項目中期溝通工作I 34-37

3.5.1 溝通場景描述 34-36

3.5.2 溝通策略總結 36-37

3.6 項目中期溝通工作II 37-39

3.6.1 溝通場景描述 37-39

3.6.2 溝通策略總結 39

3.7 項目后期溝通工作 39-41

3.7.1 溝通場景描述 39-40

3.7.2 溝通策略總結 40-41 第四章 項目經理溝通技能提升策略建議 41-45

4.1 企業方面原因及提升策略建議 41-43

4.1.1 原因 41-42

4.1.2 提升策略建議 42-43

4.2 個人方面原因及提升策略建議 43-45

4.2.1 原因 43-44

4.2.2 提升策略建議 44-45 第五章 結論和展望 45-47

5.1 主要研究結論 45-46

5.2 有待進一步研究的問題 46-47 參考文獻 47-50 致謝 50

第四篇：管理技能提升

第一章、什么是管理

→ 管理的實質是什么

→ 管理的目的是讓別人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心態

→ 如何才能快速的提高下屬的工作績效？

→ 如何讓下屬在主動積極，而不是被動消極？

→ 如何讓下屬在工作中全力以赴，而不是全力應付？

→ 如何讓下屬在工作中全力想辦法，而不是推卸責任

→ 合理完善的制度建設是一個長期、持續的的工作

→ 能不能找到一個立桿見影的方法？ 現在改變馬上就看到效果？

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性 他人性 多樣性

第四章、什么樣的管理是最適合企業的管理

→ 管理的方法和技術多種多樣，什么樣的模式才是最適合企業發展的？ → 只有找到最適合我們企業發展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、組織、領導三者的相互關系和異同

→ 管理者、領導者到底應該做哪些事？不應該做哪些事？

→ 制度化管理與人性化管理如何結合？

→ 管理者和領導者每天的工作內容有什么不同？

→ 組織的目的是什么？

第六章、管理角色的認知

→ 每天領導的工作緊張、忙碌、而下屬倒是有時間看報紙、喝咖啡 → 上級經常做了過多下屬應該做的事情

→ 自己的事情又沒有時間做好 導致工作績效不好、目標無法完成理解分析 韓非子 ： 下君盡已之能

中君盡人之力

上君盡人之智

第七章、領導力提升的技巧

分析討論：什么樣的領導是一個優秀的領導

一、領導權威的來源

領導力的八個素質特征

1、誠信（是建立信任關系的出發點）

2、專業能力(主要是方向和決策，是領導力的基礎)

3、關心、幫助下屬（從工作、生活體現是領導力的源泉）

4、寬嚴相濟(一張一弛、文武之道是領導力實現的手段)

5、分享成功與失敗（是領導力的結果保證）

6、學習提高（是領導力長遠體現的根本）

7、精力和熱情（是激發下屬的發動機）

8、堅持（是完成工作目標的基石）

二、領導方式

三、情境領導與四種領導風格

→ 根據被領導者的具體情況決定不同的領導風格

→ 告知式 推銷式 參與式 授權式

→ 案例分析：

四、如何培養下屬

→ 在優秀領導眼中下屬個個都是人才，在平庸領導眼中下屬個個都是笨蛋 → 培養下屬的最高原則是任用下屬的優點，而不是發現下屬的缺點 → 如何才能知人善用，如何才能人盡其才？

1、培養下屬有什么好處

2、培養下屬的顧慮

3、培養下屬的方法

4、培養下屬的原則

→ 案例分析：如何理解因材施教的培養原則？

五、授權管理

→ 沒有授權 就沒有領導的良好工作績效

1、為什么要授權

2、授權管理的誤區是什么

3、授權管理的原則

4、授權管理的方法

第八章、管理溝通與關系協調

→ 管理溝通的技巧是中層管理人員最關鍵也是最重要的工作能力 → 沒有良好順暢的溝通 就沒有良好的工作結果

一、什么是溝通 ？

→ 溝通不是簡單的講話，溝通是相互的理解

→ 有效溝通的三個基本原則是什么？

→ 站在對方的立場上原則 時間及時性原則 主動性原則

二、溝通的特性

→ 雙向反饋是溝通的基礎

→ 不同文化、不同民族、不同方向的溝通模式不同：

→ 美國式的溝通是什么模式？

→ 日本式的溝通是什么模式？

→ 中國式的溝通是什么模式？

→ 與上級領導的溝通是什么模式？

→ 與下屬的溝通是什么模式？

→ 溝通的效果比有道理重要

三、管理溝通的種類及形式

→ 管理溝通不局限于語言、非語言的溝通具有更重要的作用

→ 非語言的溝通方式會更直接、更快速、更難以作假

→ 案例分析、討論 錄像分析

四、溝通的步驟

五、不同溝通風格的管理者分析與應對

→ 每個人都有不同的性格，決定他的行為方式和作事原則

→ 學會了解自己、認識別人的性格，做到知已知人，才能更好的溝通協調 → 有方向、講方法與對方溝通協調

1.分析型人的特征與溝通技巧

2.支配型人的特征與溝通技巧

3.表達型人的特征與溝通技巧

4.和藹型人的特征與溝通技巧

→ 案例分析：分析曹操、劉備、孫權的個性與溝通技巧

六、溝通的方向

→ 管理者與上級、同級、下屬溝通的技巧

1、溝通的原則

2、溝通的方法

3、溝通的障礙

→ 案例討論：對上級的工作有不同的意見你應該怎么辦？

→ 案例討論：上級對你的報告有反對意見 你怎么辦？

⊙ 如何「處理下級越級向你匯報」？

⊙ 如何「處理部屬的過失行為」？

⊙ 如何「處理上司調派自己部屬工作的情況」？

⊙ 如何「面對有能力但不聽話的部屬」？

第九章、時間管理

一、為什么要管理時間

1、從企業來說—市場競爭的必然

2、從個人來說– 個體生命的有限性

二、時間管理的目標：

三、時間管理的三個原則

第一原則：目標管理原則

第二原則：抓住重點原則 “80、20”法則運用

第三原則：工作優先級綜合分析

四、時間管理的22個策略

第十章、目標與計劃管理

一、目標管理的重要性

二、目標管理在企業的應用

三、如何制定正確的企業目標

四、目標與計劃的具體操作

五、目標與計劃的控制

1、資源管理

2、分工協作

3、目標修正

4、總結提高

第五篇：項目溝通管理

所謂溝通，是人與人之間的思想和信息的交換，是將信息由一個人傳達給另一個人，逐漸廣泛傳播的過程。在項目管理中，專門將溝通管理作為一知識領域。PMBOK中也建議項目經理要花75%以上時間在溝通上，可見溝通在項目中的重要性。多數人理解的溝通，就是善于表達，能說、會說，項目管理中的溝通，并不等同于人際交往的溝通技巧，更多是對溝通的管理。目錄

項目溝通管理（project communication management），就是為了確保項目信息合理收集和傳輸，以及最終處理所需實施的一系列過程。包括為了確保項目信息及時適當的產生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項目溝通管理為成功所必須的因素------人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”發送和接收信息，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通會怎樣影響整個項目。溝通就是信息交流。組織之間的溝通是指組織之間的信息傳遞。對于項目來說，要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行項目的信息溝通。好的信息溝通對項目的發展和人際關系的改善都有促進作用。

項目溝通管理具有復雜和系統的特征。著名組織管理學家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯系在一起，以實現共同目標的手段”。沒有溝通，就沒有管理。溝通不良幾乎是每個企業都存在的老毛病，企業的機構越是復雜，其溝通越是困難。往往基層的許多建設性意見未及反饋至高層決策者，便已被層層扼殺，而高層決策的傳達，常常也無法以原貌展現在所有人員之前。

項目溝通管理的目標

項目中溝通對象主要為項目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在項目啟動時，就要識別所有的項目干系人，以及不同人的不同信息需求。

項目溝通管理的計劃

溝通對象、需要的信息、信息發布頻率等都要確定好，執行溝通計劃。看上去很簡單，每個項目都可以依此模式套用，但實際上很多項目在執行中都會出現溝通問題。

計劃要分長期計劃，中期計劃，短期計劃。

各期計劃分清：主要而且緊急的，主要但是不緊急的，緊急但是不主要的，不主要也不緊急的。

項目經理易犯的溝通障礙癥

1、“我以為”的錯誤：以為溝通過，別人就清楚了；以為沒有反饋，就是沒有意見了。特別是跨部門的溝通，無論是口頭還是書面，更是要注意雙方是否理解一致。

2、不敢越級溝通，不敢與高層直接溝通：不少公司的項目經理在職能上，一般比部門經理要低，所以經常出現項目經理不敢直接找高層或其它部門總經理溝通，都要上級職能經理的協助。特別是對跨部門的較為復雜的項目中，項目經理要敢于“管理”公司高層，就項目問題與高層進行直接溝通。

可能有部分項目經理是擔心不知如何與高層溝通，因為高層的思維是較發散和概要的，如果是談解決方案等細節問題，估計很難交流，這里也要求項目經理要對問題有很好的抽象歸類能力。

3、害怕被拒絕：這是人的本性。如果在銷售崗位，應該有專門針對性的培訓。在項目推進中，經常出現這樣的情況，可以有一些想法建議，要么思考很久才敢提出來，不要不敢與項目干系人提出，白白延誤了好時機，或者需要其它部門協助時，不敢提出來。

4、沒有提前計劃溝通好，造成等人局面：經常出現這樣的時候，要確定某個事項，需要幾個負責人參加，但因為沒有提前計劃，到時約不到人，結果推遲等待，無謂的增長滯后時間。實際上，對于難度較大問題，至少要提前兩周計劃好，預約好相關人員。

5、欠缺適當的溝通技巧：不是管理專家，不用在溝通技巧中耗費太多時間，掌握一些適當的溝通技巧，是主要是對人對事的敏感度，能針對具體事情判斷是單獨溝通、書面溝通、口頭溝通更有效，還是需要適當借力，能達到這個層次就可以了。

編輯本段溝通管理技巧 打巧要求

在溝通管理過程中一定要善于運用非語言信號為語言的效果進行鋪墊，真誠的微笑，熱烈的握手，專注的神態，尊敬的寒暄，都能給對方帶來好感，活躍溝通氣氛，加重后面語言的份量。在工作過程中本人總結出了如下增進溝通效果的技巧：

贊美對方

這幾乎是一個屢試不爽的特效溝通潤滑劑。這個世界上的人，沒有不吃表揚的，學會贊美，將使在任何溝通中一帆風順。即使給領導提意見，也要先表揚后批評。不要怕人說拍馬屁，把拍馬屁當作對領導的激勵，只要表揚的內容屬實就沒問題。領導與員工一樣都是人，員工需要激勵，領導同樣需要激勵。

移情入境

即設計一個對現實有借鑒意義的場景，進行情景教育。例如，燕昭王千金買死馬，為了表達一個信息：死馬尚值千金，況活馬乎。趙高于秦庭指鹿為馬，給人的信息是：意志不可違抗。項目管理培訓中設計的很多課堂游戲，用意都在于用一個顯而易見的事實去啟發人的思路。

輕松幽默

既是通向和諧對話的臺階和跳板，又是化解沖突、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。戈爾巴喬夫剛上任時被輿論界一致認為是契爾年柯的傀儡，一個記者在新聞發布會上向他提了一個尖刻的問題：“總書記先生，您在做出任何重大決定前是否要看您身后那個重要人物的眼色？”戈爾巴喬夫用一個幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在這種正式場合，能不提涉及我夫人的問題嗎？”一個記者問李瑞環：“你反復強調團結，是否意味著你們的領導班子現在不團結。”李瑞環沒有直接回答，而是微笑著反問：“那么我祝你身體健康，是否意味著你的身體不健康？”一個全班最丑的女孩走上競選班花的講臺，對臺下的女同學們說：“請把這一票投給我吧，數年以后你們就可以指著我對你們的男朋友說，瞧，我比班花還漂亮。”于是，她以全票當選。幽默可以創造奇跡，使不可能的事情成為可能。

袒胸露懷

又被稱為不設防戰術，意在向人們明確表示放棄一切防備，胸襟坦蕩，誠懇待人。有很多企業家喜歡在洗浴中心招待客戶，是為了以此拉近與客戶的關系，大家都脫光了，赤誠相見，誰也端不起架子。這也是一種非語言信號。人類的許多非語言信號都是出此用意，例如敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對方表明手中沒有武器。人類通行規則的起源是左側通行，原始部落的兩隊人在一個峽谷相會，一般會習慣用抓著武器的右手向著對方。古時候人們習慣于從左側上馬，從而演變為今天從左側上自行車和摩托車，因此左側通行更方便安全，也更科學。可是為什么世界上大多數國家最終都把左側通行的習慣改為右側通行了呢？就是要故意把較弱的左側讓給對方，借此表達和平的善意。顯然，這不是為了方便交通，而是為了方便溝通。

求同存異

又被稱為最大公約數戰術。人們只有找到共同之處，才能解決沖突。兩口子吵架，最后一句話“為了孩子”相擁和解；兩個員工爭執不休，最后一句話“都是為了工作”握手言和。無論人們的想法相距多么遙遠，總是能夠找到共同性。有了共性，就有了建立溝通橋梁的支點。

深入淺出

這是提高溝通效率的捷徑。能夠用很通俗的語言闡明一個很復雜深奧的道理是一種本事，是真正的高手。毛澤東把馬克思主義的道理千條萬緒歸結為一句話：造反有理。精辟至極。馬克思寫了一大堆書，為什么？就為了證明一件事：無產階級的造反不是瞎胡鬧，是有道理的。道理何在？請看資本論。張瑞敏把項目管理比作擦桌子。柳傳志把組織的功能比作瞎子背瘸子。精辟至極。大師的語言，最大的特點就是生動淺顯，容易解碼因而容易理解。編輯本段項目溝通計劃編制 涉及范圍

無論什么樣的項目都有其特定的周期。項目周期的各個階段就好像“環環相扣”中的每個環一樣重要的，甚至是關鍵性的。為了做好每個階段的工作，以達到預期標準和效果，就必須在項目部門內部、部門與部門之間，以及項目與外界之間建立溝通渠道，能夠快速、準確地傳遞溝通信息，以使項目內各部門達到協調一致；使項目成員明確各自的工作職責，并且了解他們的工作對實現整個組織目標所做出的貢獻；通過大量的信息溝通，找出項目管理的問題，制定政策并控制評價結果。因此，缺乏良好的溝通，就不可能做好人力資源管理工作，更不可能較好的實現項目目標。項目溝通管理涉及知識領域是保證項目信息及時正確地提取、收集、傳播、儲存以及最終處置所必須的。如何解決這些問題。難道你不認為做好這些工作，就必須制定相應的計劃嗎？

信息交流與溝通要求

項目溝通計劃是確定利害關系者的信息交流和溝通要求。項目干系人都必須準備該項目“語言”進行溝通。并且要明白：每個項目干系人所參與的溝通將會如何影響到項目的整體。誰需要何種信息、何時需要以及相應如何將其交到他們手中就好通過溝通方式和手段。因而溝通計劃對于項目的成功很重要。

溝通計劃要素

溝通計劃的依據包括：溝通要求、溝通技術、制約因素和假設三個方面。

確認項目溝通要求的信息一般包括：項目組織和各利益相關者之間的關系；該項目設計技術知識；項目本身的特點決定的信息特點；與項目組織外部的聯系等等。

溝通技術：根據溝通的嚴肅性程度分為正式溝通和非正式溝通；根據溝通的方向分為單向溝通和雙向溝通，橫向溝通和縱向溝通；根據溝通的工具分為書面溝通和口頭溝通等等。

選用何種溝通技術以到達迅速、有效、快捷地傳遞信息主要取決于對信息要求的緊迫程度；技術的取得性；預期的項目環境；制約因素和假設。

溝通計劃的結果

溝通計劃的結果有項目利益相關者的分析結果和溝通管理計劃。分析確定項目的利益。就我個人而言，我認為編制計劃的成員是非常重要的。好的溝通計劃具有可行性。考慮問題的影響因素是否全面和解決問題的方法是否可行決定了計劃的可行性和可操作性。盡量選擇經驗豐富的團隊是最明智的選擇。計劃需經過各部門經理的認可，方可公布。是執行和控制的有力保證。

編輯本段項目管理流程 信息發布

信息發布涉及向項目干系人及時提供所需信息。它包括實施溝通管理計劃以及始料未及的信息需求應對。

信息公布應做好信息公布的反饋問題。如：與公布信息有關項目干系人的簽字以及對信息意見的文字記錄。

績效報告

績效報告涉及績效信息的收集和公布，以便向項目干系人提供有關資源如何利用來完成項目目標的信息。績效報告一般應提供關于范圍、進度計劃、成本和質量的信息。

要做好績效報告，就必須選擇合理的績效報告的工具和技術（績效評審、偏差分析、趨勢分析、掙值分析），使績效報告與項目的實際情況最接近。

管理收尾

管理收尾包含項目結果文檔的形成（這些文檔可以使發起人或客戶對項目產品的驗收正式化），包括項目記錄的收集、對符合最終規范的保證、對項目的成功、效果及取得的教訓進行分析、以及這些信息的存檔以備將來使用。

管理收尾活動不能等到項目結束才進行，項目的每個階段都要進行適當的收尾，保證重要的、有價值的信息不流失，另外，人才數據庫中的雇員技能應該得到更新，以反應新的技能和熟練程度的提高。只要認識到項目溝通的重要性，才會做好項目溝通管理計劃。有了好的項目溝通計劃，只有執行好計劃，才能發揮他的作用，才會順利地實現項目目標，才會對項目溝通管理的重要性有更深一層的認識，才會在以后的項目中繼續執行，才會為企業帶來跟好的效益。

編輯本段溝通管理的體系 溝通管理的重要性

回想一下你所經歷的項目，有沒有出現過以下這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發出來后，你發現這和你所理解的結構大相徑庭……

可能你遇到的情況比上面談到的還要復雜。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字——溝通。以上這些問題都是由于溝通引起的，溝通途徑不對導致信息沒有到達目的地。“心有靈犀一點通”可能只是一種文學描繪出的美妙境界。在實際生活中，文化背景、工作背景、技術背景可以造成人們對同一事件理解方式偏差很大。

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

體系的要素

一般而言，在一個比較完整的溝通管理體系中，應該包含以下幾方面的內容：溝通計劃編制、信息分發、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發布使需要的信息及時發送給項目干系人。績效報告收集和傳播執行信息，包括狀況報告、進度報告和預測。項目或項目階段在達到目標或因故終止后，需要進行收尾，管理收尾包含項目結果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規范的保證、對項目的效果（成功或教訓）進行的分析以及這些信息的存檔（以備將來利用）。

項目計劃的重要性

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。

設想一下，當你被任命接替一個項目經理的職位時，最先做的應該是什么呢？召開項目組會議、約見客戶、檢查項目進度……都不是，你要做的第一件事就是檢查整個項目的溝通計劃，因為在溝通計劃中描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等等。只有把這些理解透徹，才能把握好溝通，在此基礎之上熟悉項目的其它情況。

溝通計劃的影響

在編制項目溝通計劃時，最重要的是理解組織結構和做好項目干系人分析。項目經理所在的組織結構通常對溝通需求有較大影響，比如組織要求項目經理定期向項目管理部門做進展分析報告，那么溝通計劃中就必須包含這條。項目干系人的利益要受到項目成敗的影響，因此他們的需求必須予以考慮。最典型也最重要的項目干系人是客戶，而項目組成員、項目經理以及他的上司也是較重要的項目干系人。所有這些人員各自需要什么信息、在每個階段要求的信息是否不同、信息傳遞的方式上有什么偏好，都是需要細致分析的。比如有的客戶希望每周提交進度報告，有的客戶除周報外還希望有電話交流，也有的客戶希望定期檢查項目成果，種種情形都要考慮到，分析后的結果要在溝通計劃中體現并能滿足不同人員的信息需求，這樣建立起來的溝通體系才會全面、有效。

語言、文字還是“形象”

項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通一般在以下情況使用：項目團隊中使用的內部備忘錄，或者對客戶和非公司成員使用報告的方式，如正式的項目報告、年報、非正式的個人記錄、報事帖。書面溝通大多用來進行通知、確認和要求等活動，一般在描述清楚事情的前提下盡可能簡潔，以免增加負擔而流于形式。口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異，這是特別需要注意的。溝通的雙方一定不能帶有想當然或含糊的心態，不理解的內容一定要表示出來，以求對方的進一步解釋，直到達成共識。除了這兩種方式，還有一種作為補充的方式。回憶一下體育老師授課，除了語言描述某個動作外，他還會用標準的姿勢來教你怎么做練習，這是典型的形體語言表達。像手勢、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它的優點是擺脫了口頭

表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

兩條關鍵原則

在項目中，很多人也知道去溝通，可效果卻不明顯，似乎總是不到位，由此引起的問題也層出不窮。其實要達到有效的溝通有很多要點和原則需要掌握，盡早溝通、主動溝通就是其中的兩個原則，實踐證明它們非常關鍵。

曾經碰到一個項目經理，檢查團隊成員的工作時松時緊，工期快到了和大家一溝通才發現進度比想象慢得多，以后的工作自然很被動。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

溝通是人與人之間交流的方式。主動溝通說到底是對溝通的一種態度。在項目中，我們極力提倡主動溝通，尤其是當已經明確了必須要去溝通的時候。當溝通是項目經理面對用戶或上級、團隊成員面對項目經理時，主動溝通不僅能建立緊密的聯系，更能表明你對項目的重視和參與，會使溝通的另一方滿意度大大提高，對整個項目非常有利。

保持暢通的溝通渠道

溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，給相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。

如果深層次剖析溝通，其實可以用一個模型來表示：

從溝通模型中可以看出，如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

編輯本段項目溝通的效果

工程項目是基于工程項目實施者和利益關系人緊密協作完成特定任務的過程，在此過程中不僅涉及到工程項目實施者內部的分工協作，還涉及到工程項目利益關系人(業主、總承包方、分承包方、監理單位、主管部門之間的分工協作。由于存在大量的分工協作（接口），因此也就存在了大量的溝通問題。

工程項目中往往出現以下情況：業主在檢查項目階段成果時，指出曾經提出的某個要求沒有包含在其中，而這個要求早就以口頭的方式告知過項目組的成員，但作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，工程項目組的行動和業主的需求發生了偏差，造成了返工；或者，設計中使用了已經過時的標準；或者，由于分包方照圖施工，造成項目缺陷；或者，由于設計、采購、設備、安裝各專業組之間的配合不好，導致工期拖延；等等。這些問題產生的原因都與缺乏有效的溝通有關。

項目溝通效果的影響因素

1、項目組主要成員的素質和能力

項目組主要成員的素質和能力包括知識、經驗、溝通能力、組織能力、團結協作精神、技術業務能力、責任心和果斷決策的能力。項目組成員的素質越高，能力越強，在項目實施過程中溝通就越順暢，項目按時、按質完成的可能性就大。

2、項目經理的素質和能力

項目經理發揮的作用往往對項目的成敗起決定作用，如果項目經理有良好素質，尤其是有良好的溝通能力，他可以在和項目組成員交流、檢查工作、召開會議等溝通過程中獲取足夠的信息，發現潛在的問題，控制好項目的各個方面，從而使項目順利完成。

3、項目組成員對信息的態度

項目組成員對溝通信息的態度是影響溝通的重要因素，如果項目組成員重視信息，不僅關心與本身工作有關的信息，而且關心項目目標、項目進度、業主要求等方面的信息，及時接收和發送信息，必然溝通效果就好；反之，則相反。

4、項目組成員的相互信任程度

溝通是發送者與接收者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關重要。在項目溝通中，當面對來源不同的同一信息時，項目組成員最可能相信他們認為的最值得信任的那個來源的信息。

溝通的準確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關系。項目組成員如果在性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

5、信息傳遞層次的多少

溝通信息傳遞過程中如果中間層次過多，那么，信息在傳遞過程中就容易產生失真。一項研究表明，企業董事會的決定通過五個等級后，信息損失達80%。

這是因為，在信息傳遞時，各層次都會花時間把接受到的信息進行甄別，一層一層的過濾，在過濾的過程中還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。

6、工程項目各接口協調情況

工程項目的接口主要包括：總承包方與業主、總承包方與分包方、總承包方與監理公司以及總承包方內部各專業組之間的協調問題，如果各接口之間的任務與責任明確，接口之間的相互推委減少，溝通的效果就好；反之，溝通的效果就差。

7、溝通計劃的完備性

溝通計劃是否詳細而全面地描述了項目信息的收集和歸檔結構、信息的發布方式、信息的內容、每類溝通產生的進度計劃、約定的溝通方式等；是否做好了各利益關系人信息溝通的需求分析，他們各自需要什么信息、如何傳遞等工作，對提高信息溝通效果影響較大。

項目溝通效果的提高

1、組建一個好的項目組

在組建項目部時，要視項目的復雜程度，根據知識、專業、能力、性格等要素優勢互補的原則選配項目組的主要成員。高效的項目組織能形成良好的“項目精神”，減少不必要交流和合作的數量，以提高項目組的溝通效果。一個好的項目組應當具備完成項目任務，實現預期目標的能力，即使在項目遇到困難時，項目組也能發揮集體的力量去克服各種困難，使項目始終良好運行，這是一種系統能力，是通過項目組成員間的良好溝通和協作而體現出來的。

2、建立完善的項目溝通管理體系

項目組因開展項目而成立，因項目完成而解散，工程項目一次性的特點決定了項目組成員為該項目協同工作的臨時性。由于項目組的成員來自于不同的利益關系方，即使總承包方內部也有來自于不同職能部門的成員，成員間并不完全了解，如果不進行有效的溝通，成員間就根本無法協作，因此只有形成有效的溝通體系，成員間才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的項目溝通管理體系首先應構建項目組的溝通網絡，決定項目各關系人的信息溝通需求；明確網絡溝通中各關系人的職責和權限；建立溝通反饋機制，信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性；建立定期檢查項目溝通情況制度，保持信息溝通的順暢和有效；做好溝通計劃的編制、信息分發、績效報告和管理收尾工作。

3、正確處理工程項目各接口協調關系

（1）正確處理總承包方與業主的關系

總包方要正確理解業主的設計意圖和要求，在設計中定期向業主匯報設計進展，交換意見，如果業主有好的建議，在不違反設計標準、規范、設計初衷的情況下，盡量滿足業主的設計變更要求，以創造良好合作氛圍。

（2）處理好與分包商的溝通協調關系

總包方應主動、積極、詳細地向分包方介紹工程概況，技術要點和工程進度、并對分包方的工程進度和質量進行全程的跟蹤控制，對各分包方施工平面幾交叉施工方面進行綜合協調；各分包方作為項目的建設者，在施工中遇到困難，例如：場地、材料、機具等問題，要加強與總包方溝通，通過總包方的及時溝通解決施工中出現的各種問題。

（3）正確處理總承包方內部的協調關系

作為總承包方，內部是否協調一致尤為重要，由于項目涉及設計、采購、施工、設備安裝等各項工作，各專業組之間的協調也相當重要，總承包方要加強內部的協調溝通，形成全面統籌、信息暢通的內部管理格局。如：設計組憑借技術優勢，不但要對整個工程的技術負責，同時要對設備組定貨提供技術支持，解決現場出現的各種技術問題；設備組要積極與主動與設計溝通，了解設計人員的意圖，并隨時與施工組保持聯系，根據施工工期的要求，積極組織貨源，保證工程順利按進度進行；施工組要借助與設計人員的交流，保證工程質量，滿足設計要求，同時將施工進度及時反饋給設備組，以保證設備能及時組織到位。

此外，工程得以順利完成還必須處理好與監理公司、主管部門的關系。

4、選好工程項目經理

（1）項目經理有較強溝通管理意識

項目經理必須認識溝通在項目管理中的作用。項目經理所做的每一件事情都包含溝通，項目經理沒有信息就不可能進行管理，而信息只有通過溝通得到。所以項目經理必須有很強的溝通意識，要花50%—70%的精力用于溝通，同時要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動溝通。

盡早溝通和主動溝通要求項目經理有一定的前瞻性，定期和相關人員建立溝通，及時發現當前問題和潛在問題，采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。項目經理要利用好啟動會議，促進項目組成員的相互了解、熟悉，明確各項目組成員角色分工、職責和權限，與其他成員的接口，并使所有成員對項目目標和工作計劃充分了解。

（2）項目經理要熟悉專業技術

工程項目經理未必是樣樣精通的專才，但至少應該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個復雜的大型項目管好。對項目中某一專業領域一點也不懂的項目經理，就很難與項目組中該領域的成員溝通，難以監督和檢查他們工作的效率和質量。

（3）項目經理要有良好的溝通技巧

項目溝通首先要有明確目的。溝通前，項目經理要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？確定了溝通目標，溝通的內容就圍繞溝通要達到的目標組織規劃，也可以根據不同的目的選擇不同的溝通方式。

其次，要做到充分的“聽”與藝術的“說”。項目經理只有集中精力地聽，才能領會講話者的意圖，只有領會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言和方法進行溝通。

第三，發揮權威，終止爭論。工程項目溝通過程中不可避免地存在爭論，諸如在技術、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止，終結這種爭論的最好辦法是項目經理發揮權威性。

5、保持暢通的溝通渠道，保證溝通的有效性

項目溝通中典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。因此，參與項目組的成員都必須以項目“語言”方式傳達和接收信息，同時了解他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。

其次，建立溝通平臺，最大程度保障溝通順暢，使得信息在傳遞中保持原始狀態。

第三，建立溝通反饋機制，保證溝通的有效性。在項目實踐中，采用了適當的溝通方式，運用了有效的溝通技巧，并不一定就能得到準確的回應，因此，對于重大問題的溝通或者多人之間的溝通，必須要求信息接受方對信息的溝通結果進行確認和復述，以確保信息的正確和有效。

6、采用正確的溝通形式，克服不良的溝通習慣

工程項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通大多用來進行通知、確認和明確要求等活動，語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確。

口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認這樣的溝通。口頭溝通過程中應該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達等因素造成理解上的差異。此外，還可借助于形體語言進行溝通，像肢體語言、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它能擺脫口頭表達的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。

在項目溝通中要特別注意要克服不良的溝通習慣，該用書面溝通的不用口頭溝通，該與項目經理溝通的，不于組員溝通，該今天溝通的，不拖到明天溝通，要嚴格執行溝通規則，避免出現項目溝通中的失誤。

7、重視溝通效率，節約溝通成本

溝通對項目的重要性是毋庸置疑的，但項目經理在強化溝通的同時不能忽視溝通的成本。溝通方式的選擇，溝通時機的把握，溝通范圍的界定都會影響溝通的成本，進而會影響整個項目的成本和進度。所以，要盡量采取節省成本的方式達到溝通的目的，能網絡會議、電話會議的就不宜集中開會；能郵件、電話達到目的的，不必面談；能用規章制度標準化的事情，沒必要個案溝通。

工程項目內部如何進行有效的溝通，是一個復雜而又必須予以解決的問題。項目溝通效果的好壞，在很大程度上決定了項目的成功與否，因而研究項目溝通效果具有十分重要的意義。

編輯本段圖書信息 基本信息

書名：項目溝通管理

作者：代宏坤，徐玖平

ISBN：9787509601693

出版社：經濟管理出版社

出版時間：2008-03-01

開 本：16開

頁 數：253頁

定價：38.80元

目錄

第1章 引言

1.1 項目溝通的概念

1.2 項目溝通的作用

1.3 項目溝通的過程

1.4 項目溝通障礙

1.5 項目溝通的原則

1.5.1 準確性原則

1.5.2 完整性原則

1.5.3 及時性原則

1.5.4 非正式組織溝通原則

1.6 項目溝通管理的主要內容

本章案例

本章小結

關鍵概念

思考題

第2章 溝通計劃

2.1 溝通計劃流程

2.1.1 輸入

2.1.2 工具和方法

2.1.3 輸出

2.2 溝通要求

2.2.1 項目信息流

2.2.2 項目組織

2.2.3 項目人力資源規劃

2.3 溝通方法

2.3.1 口頭溝通

2.3.2 書面溝通

2.3.3 非語言溝通

2.3.4 電子媒介溝通

2.3.5 會議溝通

2.4 干系人

2.4.1 項目的發起人

2.4.2 項目管理小組

2.4.3 項目經理

2.4.4 項目小組

2.4.5 客戶

2.4.6 其他的組織或個人

2.5 項目風險

2.5.1 輸入

2.5.2 工具和方法

2.5.3 輸出

2.6 項目溝通管理計劃

本章案例

本章小結

關鍵概念

思考題

第3章 信息傳播

3.1 信息傳播流程

3.1.1 輸入

3.1.2 工具和方法

3.1.3 輸出

3.2 項目計劃

3.2.1 投入

3.2.2 工具和技術

……

第4章 執行報告

第5章 行政總結

第6章 沖突管理

第7章 信息管理

第8章 溝通技能

附錄

參考文獻

編輯本段項目溝通管理過程

項目溝通管理（project communication management）包括為了確保項目信息及時適當的產生(generation)、收集(collection)、傳播(dissemination)、保存(storage)和最終配置(ultimate disposition)所必須的過程。項目溝通管理把成功所必須的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之間提供了一個關鍵連接。涉及項目的任何人都應準備以項目“語言”（the project language）發送和接收信息并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目。

1溝通計劃(communication planning)--決定項目涉及人(stakeholders)的信息和溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。

2信息傳播（information distribution）--使需要的信息及時發送給項目涉及人。

3執行報告(performance reporting)--收集和傳播執行信息，包括狀況報告（status reporting）、進步衡量（progress measurement）和預測

4行政總結（administrative closure）--產生、收集和傳播信息以形成一個階段或項目完成。

這些過程之間以及與其他領域的過程之間相互作用。如果項目需要，每個流程可以由個人、多人或團體來完成。在每個項目階段每個過程至少發生一次。雖然在這里列舉的流程是分立的階段并具有明確定義的分界面，事實上他們互相交織、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章項目管理過程詳細地闡述。

溝通的通用管理技術技巧（見2.4.2部分）跟項目溝通管理有關（但并不等同）。溝通是一個更寬廣的課題，包括一些重要的知識體系，它特別適用于項目的唯一知識體系。并不局限適用于項目的重要知識體系。例如：

發送者-接收者模型（sender-receiver models）--反饋環，溝通阻礙等。

媒體選擇(choice of media)--什么時候采用書面溝通和什么時候采用口頭溝通。什么時候使用非正式的備忘錄和什么時候使用正式的報告。

書寫文體（writing style）--主動語態和被動語態，句子結構，詞匯選擇等。

陳述技巧(presentation techniques)--肢體語言(body language)，視覺輔助工具的設計（design of visual ads）等。

會議管理技巧(meeting management techniques)--準備議程表，處理沖突。