第一篇：康佳企業文化階段性小結.

康佳企業文化階段性小結

自4月4日進駐康佳集團以來,企業文化項目組在集團領導和相關部門的大力支持和配合下,按照既定計劃順利開展工作。到目前為止,我們已經訪談了集團高層領導、所有的集團職能部門主要領導、幾個事業部全部高層領導、部分康佳優秀員工和一線員工共計53人次;實地參觀了莞康、深康公司并拜訪了康佳的客戶;發放了員工調查問卷400份(已經回收,正在緊張的統計之中,收到書面意見123份。

由于時間關系,項目小組謹將兩周來訪談的大致情況作一簡要羅列。總體上來看,康佳的文化基礎是好的,大家都懷有真誠和迫切的愿望期待著康佳向好的方向發展——好的方面大家都有共識。在本小結當中,我們先簡要總結一下優勢,接下來將重點將羅列出一些“抱怨”的內容,因為這些才是問卷和訪談中更具有價值的東西。

一、康佳企業文化的優勢

1、具有優良的文化傳統。這主要得益于與港方合資。合資帶來先進的管理思想和理念,“敢為天下先”,營造了文化上的優勢。

2、創業期間集體主義奮斗和奉獻的精神,強烈的認同感

3、員工忠誠度高,尤其是五年以上工齡的員工

4、具有品牌優勢,對“康佳人”仍然具有比較好的自豪感

5、有凝聚力、有人情味、有干勁

6、侯總、曾總等主要負責人具有個人魅力,對未來有信心

7、人才總體水平較高。人才結構趨于合理。

8、管理上走制度化管理,強化控制。

9、具有危機意識和憂患意識。

10、一些文化活動很能鼓舞人心。如蘋果文化激勵有效,希望類似的活動要開展下去。

二、抱怨的地方

1、體制方面

受體制限制和大股東的限制較多。

2、人才方面

1“空降兵”與“子弟兵”的矛盾是反映較多的問題。大家總的理解

引進“空降兵”的必要性,但在具體運作過程中存在一些問題:a、空降兵的素質參差不齊,有的實踐能力差,與崗位的匹配度不夠以及對康佳認同問題;b、延阻內部優秀人才上升渠道;c、待遇“內外有別”,造成內部分配不公平, 影響士氣。

2人事管理方面意見也較多。在人才招聘、錄用、培訓等方面的流程、制度有待進一步完善。比如,新員工轉正后,相關手續、待遇一直“懸浮”;有些事先承諾的獎勵后期不兌現又不解釋。

3有一些人反映,學歷較低的老員工在裁員、調薪方面屬“弱勢”群體。

3、分配方面

1“空降兵”與內部同級老員工待遇的不平衡。

2新、老員工薪資滿意度都不高。老員工工資水平相對下降,剛進入

集團的中基層員工低于主要競爭對手水平。3不少基層員工抱怨工資比較低。

4重要的研發和銷售人才激勵不夠。待遇與市場水平相比偏低,而且 獎勵幅度上重銷售輕研發。

5其他福利待遇上,存在著一些非制度化、不夠公正的現象。

4、流程制度方面

1過去制度缺乏規范性和系統性,目前的強化管控在一些環節有些“矯 枉過正”。制度過于繁瑣,影響效率和反應速度。

2職能界定劃分清晰度不夠,作業流程還需要進一步理順,部門之間 存在推諉扯皮現象。

3集團總部和非生產單位的管理仍然具有濃厚的“工廠式管理”的風 格。呼吁不同業務性質的單元應有不同的管理方式。4決策透明度不夠。

5存在人治大于“法治”現象,部分政令執行不到位。

5、領導方面

1核心領導的個人魅力沒能有效地轉化為領導層的團隊魅力。

2高層領導穩健有余,開拓不足,一些人只求自己的政治生涯平穩發展。“康佳不會有太大的風險,也不會有很大的發展”的聲音較多。

3核心領導過于集權,他們每天要批的文件太多。下面的領導對很多事情沒有決定權,執行者的等待批復的時間過長,很多機會和熱情都在無情的等待中流失。

4核心領導對下分、授權不夠,給人感覺對大家信任度不夠。

6、部門間的協調溝通

1高層領導和基層員工的溝通不多,渠道不夠通暢,即無對反應問題 的評估,又無反饋意見,更無成效。比如:信箱無反饋,大家就不愿再投信了。2部門之間協調的效率不太令人滿意。

3會議偏多,而有些會議所要解決的問題其實可以通過業務流程規范來解決。

7、公司風氣

1總體來說沒有什么明顯的“歪風”,但是坦誠相見的風氣不足。有時體現在不愿得罪人,“正氣”、“殺氣”不足。

2下級不敢輕易反映不同意見,顧慮多。

3公司存在等級現象,“官僚主義”現象。比如,“開會前三排很多人都不愿意坐”。4對員工的生活不夠關注,傳統“親情”逐漸淡薄。如對食堂不太滿意。

8、精神面貌與工作作風

1凝聚力不如以前強,人心也沒有以前齊。

2責任感不如以前;主動負責精神不夠,相互推諉現象多。

3部門只顧自己利益,缺乏全局觀念和換位思考觀念;協同精神不足。

9、企業文化建設

1一致認為康佳目前的企業文化存在一定的問題,需要重振。

2新舊文化沖突。老員工占有一定比例,他們經歷了創業的年代,大多學歷較低,時過境遷,對新文化的適應性不夠,有一定的失落感;對新員工,覺得文化的開放性不夠,在企業文化方面沒有進行整合,存在新舊文化抵觸和分裂。

3企業文化體系不清,很難說康佳是一種什么樣的文化。4存在一部分理念,但是沒有明晰化,沒有完全落到實處。

10、市場與銷售方面

1與大客戶的反點和結算問題,影響著我們的銷量和利潤。2與大客戶的合同到期后,對新合同的簽訂集團的反應速度太慢。3售后服務跟得不太好,比如說顧客拿來的問題機檢測不出來怎么辦。4公司的研發跟不上,技術不太過關,反機率過高。5員工的薪酬與競爭對手比較相對偏低。

6手機產品周期太短,市場缺乏每年的核心主打機。7平板電視產品太少,是國美電視廠家中產品最少的公司。

8反應速度比較慢,比如對市場的反應,產品推出速度,市場策略出臺,是所有品牌中反應最慢的。促銷活動不主動也不多,而且都是跟著競品的后面走。其實,大部分時候只是相差那么幾天,但是我們卻失去很多的客戶。

9提的問題很少給予反饋意見和解決,因此現在大家也沒信心提意見。

11、客戶和消費者方面

10在體制上,還應該可以有一些靈活操作的地方,對國美的資源支持是否可以再大一些,實現康佳和國美的雙贏,我們期望將康佳在國美中樹成一面旗幟,也讓其它的家電零售商和供應商來學習,把康佳做成樣板,讓國美的供應商和康佳的大客戶都來學習我們的模式。比如可以給我們廣東國美一些包銷產品,超脫康佳集團和國美集團的合作,采取更多的靈活營銷措施。

11產品結構存在很大的問題,產品一直跟不上,比如深圳國美都沒有什么好的康佳彩電可賣,但是創維、夏新和TCL等產品卻很多。

12康佳彩電業要在價格和促銷上取得優勢,不能一直跟在別人的后面。打價格戰是不可避免的,但是康佳作的少。我們認為國美和康佳應該聯手,在高端品上打價格戰,這樣雙方都有利潤。僅僅將價格戰定在低端品上,雙方都沒什么利潤。

13每賣十臺手機就有兩三臺返修的,比聯想要高不少,波導的性價比是最好的。所以,也影響著國美和康佳之間的結算,我們規定了返修率超過2%就拒絕付款。

三、大家的期望 1.體制與經營

1希望能擺脫國營體制的管理模式和影響,侯總能帶領大家共同建設真正國際一流的康佳。

2大股東要充分認識產業的現狀,不要對我們捆得那么死,制定好康佳的長遠目標,有效的放權,為康佳帶來好體制和發展機制。

3確定長期穩定的經營思想。2.人才與激勵

1權衡空降兵和老康佳子弟兵的權利和激勵關系,消除“鯰魚現象”的負效應。

2關注市場的薪酬和福利水平,建立有效的康佳激勵機制,而且要不折不扣的兌現。

3要善待康佳老員工。

4為員工提供更多的培訓機會和平臺,為更多的員工作職業生涯規劃,為每一個康佳人成長負責。

5充分的信任和有效的放權,力求在效率和健康方面尋找平衡點。3.領導與執行力

1形成以侯總為帶頭人的高凝聚力領導團隊,大刀闊斧切除康佳的不 良習俗,建立高效反應和決策機制。

2執行力的不足,應該從高層抓起。人治大于法制,也要從高層開始糾正。3建立有效決策機制,簡化流程,做到有令則行,令行則通。4.風氣與作風

1清除“官僚主義”,建立平等的領導員工關系,領導應該更多深入基層了解真實的情況,用真心和真情關心和激勵員工。

2分清責權,形成敢于承擔責任和團結合作的良好機制和氛圍。5.文化與品牌

1給康佳人和社會一個更明晰穩定的康佳文化體系。2不斷提升康佳的文化內涵和品牌價值。

3有效解決新舊文化的矛盾,快速完成新舊文化的過度。6.市場與客戶

1確定市場領先的戰略定位,和靈活市場應對機制。

2科學規劃市場營銷策略,建立快速的市場反應機制和有效的市場反饋體系,領先于競爭對手的市場營銷策略。

3提高產品的質量,尤其是降低手機的返修率。

4穩定市場一線隊伍,解決康佳一線的“雇傭兵”的后顧之憂,期待有一天能成為真正的康佳人。

7.產品與研發

1集團應該給研發更多的支持和快速的決策,完成將康佳從市場見長向研發見長型企業的轉變。

2穩定研發隊伍,加大對研發人員的激勵,一是激勵上不能重銷售輕研發,二是跟管理人員相比,技術人員待遇要有上升空間,才能讓他們專著于這一塊。

3營造重視技術的氛圍,讓以技術見長的員工能有家的感覺,讓員工以更大的挑戰精神深入前端技術開發,激發其事業心和成就感,這方面我們應該學習華為。

4科學規劃產品戰略,提高手機的質量和科技含量,真正樹立起康佳產品科技領先的理念。

樸智項目組 2005年4月19日

第二篇：康佳企業文化內容流程稿

康佳企業文化內容流程稿

什么是文化呢？有誰能告訴我么？文化就是知識，知識就是財富，當然不是說了解了企業文化就有了財富，這要看你怎樣運用企業文化去創造財富（把企業文化和財富聯系在一起，引起促銷員的興趣）！學習企業文化，了解康佳集團的實力，康佳牌子的品質保證，只有先讓自己對康佳信服了，你才可以發自內心的去向顧客推銷我們的產品，產品賣的好了，你好我好大家好（讓他們了解文化對他們銷售產品的作用，從而可以給他們產生回報），今天的企業文化培訓我主要用三個問題帶出對企業文化的闡述（讓他們覺得本次培訓的時間不會很長，避免他們因覺得時間長而感到煩躁）。

看短片之前我要問大家一個問題：為什么選擇了手機這個行業？大家在看短片的同時思考一下。

（看完后）現在有沒人能回答我剛剛提的那個問題。據統計中國現在的統計，中國現在最賺錢的要數餐飲業，雖然餐飲業賺錢，你想做好它，要具備2個條件：第一、算命先生要覺得你將來要發財，第二、看看你家祖墳的位置是不是風水好，當然這只是個玩笑話，我的意思就是說做這個行業的風險很大。其次呢，那就是房地產業，房地產賺錢呀，但是你要想進去分一杯羹，先看看自己有沒有一個省長爹，市長舅的，如果沒有呢，那還是不要想了。其他的像醫療教育能源這些國有資產控制，民營涉足的行業，賺錢的就是國家和那些股東，職員永遠是受剝削的！那要選擇那個行業才是明智之舉呢?我告訴大家一個行業：電子產業。為什么說進入電子產業是明智的呢？因為它的規模大產值大，因此這個產業的GDP就很高！（可介紹一下為什么電子業中選擇了手機行業）所以呢，恭喜大家在擇業中做了一個正確的選擇。

那么，既然選擇了手機行業，我的第二個問題就是在這么多品牌中，你為什么選擇了康佳呢？

一、播放十面埋伏短片

1、各位看片前想想目前為止國產品牌有十年歷史的是哪些？

2、各位再想想目前為止有十年歷史還健康活著的有哪些品牌？

結論：目前為止有十年歷史還健康活著的只剩下康佳手機。

康佳手機是唯一擁有十年歷史的國產手機品牌，包含三個內涵：

（1）針對手機行業來說

（2）針對國產手機品牌

（3）中國唯一的品牌

康佳通信科技于1999年5月21日成立，同時國產第一條手機生產線在康佳開始運轉，國產手機第一個高科技人材部門—康佳手機研發中心成立，并且于當年生產出第一款中國人自已研發的手機（由國際巨星周潤發代言的康佳情義通3118），從99年開始至03年，康佳手機從1年做一款產品到1年做8到10款產品，邁入了自主研發的階段。并形成快速的發展，相繼推出彩屏先鋒系列手機、國產第一款百萬像素的手機T100、第一款國產超長待機的手機C926、超薄直板手機D163、牛津辭典學習手機、國產第一款炒股手機、國產首款雙導航手機、磁懸浮滑不壞手機、國產首款6235多平臺功能手機等等具有代表性的產品。目前通信科技擁有六大銷售渠道，除了傳統的渠道市場還有電視購物、運營商市場、海外市場、大客戶市場以及即將開辟的校園和網絡市場。目前在全國的體制設置為以深圳總部為核心的六大分公司和華中、東北、華東、西南幾個大

區，以及各地區都設置了相應的商務處進行業務往來和問題處理。

為什么康佳在其他國產品牌都倒了的情況下還可以持續發展呢：（1）康佳集團是中國首批上市公司之一，他有強大的融資渠道和現金流，同時他還有國企華僑城控股，資金雄厚（2）康佳有著開放、變革、堅韌、奉獻的核心人文理念。開放就是面對新市場、新形式、新格局，學習借鑒山寨精神、先進思想、創新產品；變革就是建立快速響應新市場的“私營化”總部結構，正視歷史，深刻自省，建立高效的渠道模式；堅韌就是發揚革命精神，吃苦耐勞，打造中國自己的民族產業；奉獻就是用付出贏得收獲，共同鑄造長久企業。（3）康佳有10年的品質保證，有自己獨特而成熟的銷售渠道同時也贏得了客戶的信賴。

行業背景：1999年前中國手機市場上只有愛立信、松下、摩托等國外品牌，99年前諾基亞在中國市場也不太景氣，到1999年中國擁有自已手機品牌開始，TCL，波導，康佳等品牌，2000年的夏新，迪比特，南方高科等國產品牌成立后，國產手機品牌產生了零的突破，2002-2004三年的時間迅速的占領中國市場，使洋品牌占據的份額大幅下降。

進入2003年，臺灣一個光存儲（光驅、DVD）芯片生產廠MTK（臺灣聯發科技）推出了手機芯片，徹底打破了國外手機芯片生產廠商的壟斷格局，解決了手機芯片的技術壁壘，因為在2003年以前，中國還沒有自己的手機芯片生產技術，一般多采用的是FISCAR（摩托半導體公司）、思法浦（飛利浦半導體）、美國德州儀器（諾基亞手機）、英非林（西門子）等大多數都是歐美國家的手機芯片，因為MTK徹底解決了手機生產方案，因此所謂的三五碼機此時慢慢開始進入人們的視野，并于2005年開始發展，2006年發展到頂峰，直至現在還到國外去瘋狂的搶占市場份額。同時康佳于2004年開始與MTK合作至今，在MTK內部屬于阿爾法客戶。

因為聯發科的技術突破，山寨機的風行，洋品牌的強勢反擊，新品牌的興起，國產老品牌紛紛倒下，繼05年第一批科健、南方高科、熊貓等國產老品牌倒下后，08年夏新、波導等品牌步履為艱；（TCL收購阿爾卡特后主力涉足海外銷量，國內市場基本放棄；波導在國內局部市場還有一些產品銷售，夏新徹底的進行了資產重組，）。形成了行業內的手機廠家的5年坎一說。

新興品牌抓住市場機會，在老品牌倒下的空白市場當中抓住機遇，摒棄手機行業的保價制度，采用最好的買斷制度進行操作。從價格上解決了手機價格虛高并且終端主推積極性不高的難題。使得一部分在第一個5年后出來的手機生產廠家03年的金立手機、05年的步步高手機、06年的天語手機、06年的長虹手機、07年的OPPO手機迅速的搶占空白市場，并且在08年產生首個年銷售量突破2000萬臺的手機品牌，但是隨著這些新興品牌進入了五年坎的時期，同樣也遇到了一些相應的問題，金立因為經營壓力和發展的需求進行了分拆，宇龍、宇康、致遠也就是朵唯；長虹的發展速度越來越慢，新品越來越少；天語到09年中國區的銷售嚴重的下滑，因此相應的也都遇到了發展當中的必然階段。據賽諾情報的數據，09年步步高的銷售量為219萬臺，OPPO的銷量是345萬臺，而康佳的內部數據顯示為245萬臺，賽諾的數據為242萬臺，全年銷售為近800萬臺的銷量。

也就是說康佳手機現在已經渡過了行業內的二個五年坎還屹立不倒，是有其原因的，主要是因為我們有一個強勢的后盾加上專家級的品質以及創新變革的思路和優質的售后服務，總結成為八個字就是：開放、變革、堅韌、奉獻。所以康佳手機可以成為國產品牌內唯一一個擁有十年歷史的手機品牌。

請問一下大家，一提到康佳大家第一反映是什么？對，大家都會提到康佳的電視機，是的，康佳電視機與康佳手機是深圳康佳集團的主營產品，當然還涉及到小家電以及冰洗產品以及空調等一系列的電子產品，所以說，康佳集團是一個世界級企業的中國電子信息產業集團，在全球擁有近3億的用戶，簡單來說，全球60億人口當中百分之五是用中國的康佳集團的產品，同時康佳集團也是首批的上市公司，大家注意康佳是中國首批上市公司，1992年在深圳證券交易所同時發行A、B股公眾股票，現有A股約4億股，B股約2億股，大型央企華僑城集團為第一大股東，所以各位不要再把康佳認為是國企，因為國有企業在大家的印象當中是屬于腐敗、散漫、不思進取的代名詞，而我們康佳集團是屬于典型的上市公司，管理科學，信息公開，而上市公司的核心是利潤，存在的要素是現金流，華僑城集團屬于國資委直接下屬的央企，老總任克雷可以說是直接給溫家寶總理進行工作匯報的，集團的前身呢也還有一些港資的背景，因此，各位，康佳集團是一個國家300家重點扶持發展的大企業之一，位居中國電子百強企業前列

同時康佳這個品牌還被國家授予中國馳名品牌的稱號，關于這個中國馳名品牌，不是所有企業都可能擁有的，這個稱號是國家認定授權的，鼓勵企業打造品牌的一種肯定，必須是這個品牌有一定的影響力才行，康佳集團自成立至今，三十年的歷史，各位想想，擁有馳名商標的品牌大概有哪些呢？（康佳、格蘭仕、永久、浪潮等）康佳這個品牌是首批國家認定的“中國馳名商標”，名列中國最有價值品牌前十位，品牌價值150.12億元.有了強勢的后盾為基礎，康佳手機還擁有非常強大的專家級的品質，之所以有這樣的品質是因為我們擁有一個強大的測試體系以及試驗環節。每個型號的康佳手機都會在上市前經過非常嚴格的品質測試以及相關的體系認證，包括有按照國家的標準進行的，也有按照歐美標準進行的，有些國家沒有要求的測試，康佳也按照了歐美發達國家的標準進行了測試。

包括有四種跌落試驗：微跌試驗、1米2高度、1米5高度、1米7高度四種高度放置手機的所有面進行跌落試驗，使得康佳手機的品質能夠達到最高的要求標準。我的第三個問題是：康佳手機為什么要比其他一些同等檔次的國產手機貴一到兩百塊錢？大家討論一下。

1、康佳做的是質量工程、速度工程、精品工程、創新工程。康佳手機有50%的項目超出了國家標準，舉個例子：手機翻蓋和按鍵，國家要求的是5W次測試，而康佳的測試標準是10W次，單憑這一項就能保證大多數康佳手機用戶使用2到3年；另外康佳有20%的項目是國家沒有標準但是確達到了歐洲和美國的標準，例如手機輻射標準，康佳手機是國內手機廠商首家引進SAR手機輻射測試及控制，符合目前歐洲和美國的標準：歐洲2.0W/KG 美國1.6W/KG。

2、康佳公司承擔了社會責任，為國家創造了很多的就業機會。同時康佳手機積極打開國外市場，在國外市場的銷量同樣出色，要在國外樹立良好的企業影響和民族形象，就要保證更高的品質，就跌落測試一項，國家要求的是1.2M，康佳出口的手機要達到

1.7M的測試標準。

3、康佳的配件要求很高。像康佳手機外面的涂漆，它是用了濺度工藝，不容易褪色。而它的材料只用三種：一種是國外的諾貝爾，二是日本的武藏，第三個是三星專用的愛敬品牌，品質有保證；它的顯示器是采用了韓國原裝進口的低溫多晶硅顯示屏，同時運用了08奧運會水立方專用的運動成像技術，使屏幕色彩更清晰，屏幕表面涂有一層聚

酯高分子材料，使屏幕耐摔、柔韌度高，而且在太陽光下也清晰可見。

第三篇：康佳集團企業文化與公司治理

企業文化與公司治理

企業文化是公司治理的靈魂，是企業凝聚力和創新動力的源泉。“十七大”把文化界定為軟實力，正是由于新體制的建立和有效運行必須以共同價值觀為基本前提，沒有思想觀念上的共識，公司治理作用難以充分發揮。提高認識、堅持“軟、硬”實力兩手抓方針，著力破解企業文化軟實力不足對公司治理的瓶頸制約，是提高公司治理水平的當務之急。康佳集團就是其中成功案例。

康佳集團股份有限公司成立于1980年5月21日，是中國大陸改革開放后的首家中外合資電子企業。總部坐落在的深圳，地處風景優美的華僑城，康佳集團主要從事彩色電視機、手機、白色家電、生活電器、LED、機頂盒及相關產品的研發、制造和銷售，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機電池等配套業務，是中國領先的電子信息企業。

康佳集團之所以如此昌盛不衰，源于他的企業文化凝聚核心能力。康佳素有“廣東企業文化搖籃”的美譽，優秀的企業文化是康佳實現快速發展的一個重要原因。在20多年的發展歷程中，康佳不僅成為了我國電子信息行業的龍頭企業，而且在不同時期也形成了獨具康佳特色的企業文化。從最初的“團結開拓、求實創新”的康佳精神到“我為你，你為他，人人為康佳，康佳為國家”的康佳風格，從“創新生活每一天”的經營理念到“創造卓越，成就夢想”的企業文化理念，各個時期的中心工作與企業文化建設有機地結合起來，突出了“以人為本、員工至親”的康佳特色，追求企業與員工的共同成長，如分享企業經營成果的“蘋果文化”、啟動未來發展戰略的“泰山誓師”、感受殘酷市場競爭的“重走長征路”等活動，充分展現了企業在應對激烈市場挑戰時的使命感和尊嚴感，產生了強烈的感召力和吸引力，成為了企業快速發展的推動力。

縱觀康佳集團發展歷史，可以看到康佳的成功主要源于以下幾點：

一、緊趕時代潮流,二、康佳核心能力的構建與運作,1、核心文化的形成,2、競爭時代的品牌文化,3、“康佳模式”,4、創新生活每一天,5、戰略轉型帶來文化轉型,文化轉型，三、領先國內趕超世界,其中重中之中的是康佳極其重視企業文化凝聚核心能力，并且形成了自己公司治理文化，以促進企業發展。具體體現在以下幾點

首先，康佳的企業文化隨著企業發展的需要不斷地發揚和創新，保持企業文化與時代特征相符，是指引和支持康佳在變化無常的市場中一路前行的力量。康佳的企業文化具有概括性和操作性，企業的經營活動就是圍繞企業文化而進行的，企業經營的首要問題是形成企業的核心競爭力，所以康佳的企業文化正是康佳的核心競爭力。

其次，品牌文化為康佳創造了巨大的品牌價值，也為企業帶來了豐厚的利潤，實現了核心競爭力的價值優越性，企業仍在進一步地發展品牌文化。“億元形象工程”是康佳進入造就強勢品牌的一個重要標志，康佳將打造具有科技內涵、時尚內涵、人性內涵、高質量和高品位的國際化品牌。

最后，康佳在戰略轉型的同時，企業文化也在悄然轉型。康佳集團企業文化中心總經理王璐說：從某種意義上講，文化的轉型比戰略的轉型更為重要。康佳文化的轉型實際上就是核心競爭力的整合，它能使企業的競爭能力得到進一步提升和鞏固，為企業帶來更大的價值。

然而，分析我國企業發展過程及目前現狀，不難發現股份公司是以資本為紐帶的現代企業組織形式。隨著股份制改革的推進，股份公司的規模及競爭實力明顯增強，但企業文化建設卻相對滯后，最突出的問題就是企業文化建設表象化，注重形式、忽視實質，企業文化軟實力作用未能有效發揮。有些公司治理架構健全、成立伊始就提出了明確的企業文化，然而既無體系建設又無具體措施，僅在需要時拿出講講，徒有虛名的企業文化毫無意義；有些公司薪酬挺高，卻留不住骨干也招聘不到所需人才，原因很簡單，沒有特色企業文化，沒能形成良好公司治理文化，是企業失去凝聚力。

現代大多具有遠見卓識的優秀人才，更加關注和尋覓有利于培養、激發和釋放個人潛能的企業文化制度和氛圍，吸引和留住人才并非僅僅取決于薪酬制度，企業魅力更重要。企業魅力則體現在企業文化素質和核心價值觀的制度及機制之中，只有使員工價值追求與企業文化保持一致性并能夠實現的公司才會具有企業魅力；還有些公司企業文化是領導層主觀確定的，未能與全體員工充分溝通、達成共識，這表明企業領導本身就對企業文化內涵及功能缺乏全面的認識和理解，企業文化的作用自然無從談起，更何況企業文化來作用公司治理機制。

企業文化作為“文明取勝的群體競爭意識”，決不能僅僅寫在紙上、掛在口頭，關鍵在于貫徹到企業和員工經營管理活動中，并在經營管理結果中真正體現出來，將無形的精神力量轉化為有形的物質力量，這就是軟實力的重要性所在這也正是形成良好公司治理文化。如何解決這一問題

首先，解決企業文化建設表象化的瓶頸制約，一、要首先轉變股份公司高管們的觀念，使其對企業文化的功能作用具有全面了解及正確認識，這樣才會認真去思考如何構建良好的職業發展環境、空間和機制，如何提高企業文化軟實力這一重大課題。

二、要加強對企業文化的系統性、全面性、持續性培訓，通過企業文化建設，提高“群體競爭意識”，文明取勝，實現企業與員工利益的共贏；

三、要將人生哲學融入經營管理哲學，人生與經營活動是相通的，時下尤其需要回到人生和心靈修行的原點去經營企業，任何經營行為都須遵守社會道德標準及做人的準則，無論是誠實守信、愛國愛家、樂于助人、勤勞節儉，都表明人生哲學與經營哲學如出一轍，那些在市場上根基牢固、基業長青的股份公司，無一不是獲益于這兩種哲學的融合；

四、要把企業文化建設納入對股份公司治理評價的范疇和標準，設定合理的考評分值，使評價結果成為對公司薪酬激勵等級和高管任用的重要依據，以評價手段促進企業文化軟實力的不斷提高；

五、要結合企業文化建設，制定科學的激勵和考評機制，立足公司的長遠發展，既要防止激勵過度對大家思想的誤導，助長非理性逐利，又要關注和解決激勵不足的問題，分配和考評應建立在同績效管理目標緊密掛鉤和嚴格考核基礎之上。

其次，要構建良好的公司治理制度，如董事會、經理層、員工、債權人、政府及顧客這些所有利益相關者如何治理公司，通過什么途徑，采用什么方法等。

最后，將企業公司治理制度與企業文化結合起來，形成本企業特有的公司治理文化。從而進一步反作用于公司治理結構和公司治理機制，最終構成企業競爭核心要素。

美國《財富》雜志曾指出，“沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀、企業精神和哲學信仰，再高明的管理戰略也無法成功”。現代企業競爭實質上是企業文化的較量和競爭，隨著知識經濟和全球化的發展，企業文化軟實力作用至關重要，公司素質靠文化來提升、公司形象靠文化來塑造、公司競爭力靠文化來推進，培育和提高企業文化軟實力，是公司治理的重要任務。

第四篇：企業文化小結

企業文化學習的心得體會

企業文化，一個我們耳熟能詳的詞語，正日益為我們大家所接受，大到企業對外統一形象宣傳，小到職工形象的整齊劃一以及經營理念的樹立等，企業文化正日益滲透到我們的工作中。它是企業長期生產、經營、建設、發展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規范的總和。

通過康董事長為期兩天的企業文化培訓，通過對我們公司的發展史、發展規劃等的了解讓我們清楚的知道了什么是價值觀，企業價值觀的內涵，用人理念等。更加清楚的了解了企業文化對公司發展、對公司管理建設的重要性。

價值觀是企業文化的核心，現代的企業價值觀是一個企業的靈魂，是提供了衡量凝聚力的尺度，沒有核心價值觀的企業無異于一盤散沙，沒有正確價值觀的企業就像大海中失去了航向的船只。它為企業在樹立品牌、創建商譽、建立聲望中也起著主導作用。華瑞通過近20年的發展，從年產值不足千萬的企業，發展到現在達幾十億的大企業，華瑞之所以能做大與做強有一個很重要的原因就是有自己特色的企業價值觀，用不變的企業價值觀來迎接瞬息萬變的市場挑戰。華瑞集團是以敬業創新，追求卓越，共同發展，回報社會作為企業的核心價值觀，用以判斷企業運行當中大是大非的根本原則。始終堅持以不斷提升客戶滿意度，不斷提升工廠滿意度，不斷提升員工滿意度為共同目標。華瑞的使命是引導時尚，創造生活新概念，企業文化的品行主要是彰顯在企業的行為規范。行為規范即企業員工行為的準則或原則華瑞對員工的行為規范也有一個標準：正直、謙虛、以誠待人，理解、合作、關心他人。為了讓企業文化的品質、品格、品行得以實現，華瑞為對行進大學生員工的行為規范，規章制度進行了培訓，而且采用我們大家知曉實例進行生動的講解，讓我們更好的理解并能自覺執行這些理念、精神與行為要求。

華瑞用人不唯學歷重能力,不唯資歷重業績。在人才的選拔和任用上,他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇, 而是在對素質、能力綜合評價的基礎上,把合適的人放在合適的位置上。堅持黑板干部論——能者上，平著讓，庸者下，三看三不看——看品德，看才能，看業績，不看學歷，不看資歷，不看苦勞，養魚不釣魚——以自主培養人才為主，不用空降兵。

如何踐行企業文化，應用心去理解，用心去實踐。工作之前默念企業的核心價值觀，主動激勵自己，直至變成自己的思維習慣和工作追求。默念6s準則整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全，檢測自己是否背離了6s標準。每天檢測自己是否按照5W1H，制定工作計劃。

學習并運用WAL-MART的工作法則。每天默念華瑞特別的理念，特別的口號。以它為工作準則。像管理是嚴肅的愛，培訓是最大的福利；不要總是抱怨領導不懂得欣賞自己，同事，下屬素質低，改變不了環境，改變自己，改變不了事實，改變態度，改變不了過去，改變現在。

21世紀是終生學習的世紀，不學習就要落后，就要被歷史所淘汰。只有自覺加強學習，不斷提升競爭實力，才能牢牢掌握發展的主動權，才能真正達到超越歷史的境界。在為期兩天的企業文化學習中，我受益匪淺。我對華瑞的精神風貌也有了一個整體認識，也讓我深深的喜歡上了華瑞，在以后的生活工作中，用企業價值觀來提醒自己、激勵自己，把企業價值觀溶入到工作中，使自己真正成為一名企業文化的餞行者，更好的融入華瑞這個大家庭，成為一個華瑞人。

第五篇：企業文化小結

企業文化建設工作匯報小結

三季度，按照公司企業文化建設領導小組的要求繼續抓緊落實企業文化建設各項工作。首先完成了企業文化行為試點工作方案的落實工作，確定了8家試點單位，并召開領導參加的啟動會議，對試點單位進行掛牌；建立試點單位達標考核標準及措施，借鑒建立完善配套激勵措施，與試點單位評先表彰直接掛鉤資格，嚴格考核兌現。本著“鞏固加強，改進不足”的原則，不斷深化企業文化在生產經營工作中的推動作用，圍繞企業文化建設工作重點開展了以下方面工作：

一、宣傳教育

1、建立健全了相關的企業文化理念學習制度，把企業文化理念學習列為班組職工學習的一項重要內容。

2、在試點單位內部深入開展企業文化理念教育活動，頒發了《企業文化行為識別體系試點單位理念學習卡》，提高學習效率。

3、充分利用廣播、電視等宣傳渠道，開辟企業文化宣教專欄，開展企業文化理念故事征文等活動，通過形式多樣的企業文化理念宣貫活動，營造良好的企業文化建設氛圍。

4、選擇好的企業文化故事征文編輯成冊，將《企業文化理念故事集》發放到職工的手中，通過看身邊的故事，使職工更好融入到企業文化建設中來。

5、在礦區安裝了100多塊行為識別體系宣傳海報，通過實物

1宣傳的形式達到規范好職工行為的目的和效果。

6、定期組織企業文化建設工作檢查，通過下基層，宣傳企業文化理念，達到企業文化人人參與的目標。

二、內部培訓

1、三季度，5名內訓師參加公司培訓，由于經營形勢影響，未邀請外部老師授課，舉行了企業文化知識競賽等活動，進一步加強了企業文化培訓力度。

2、結合“管理提升年”活動，領導較好地堅持了領導干部節假日值班制度，堅持每月至少參加一次掛點班組安全學習活動，并經常深入生產一線現場解決實際問題。

3、利用政治理論學習形式，組織黨員干部學習企業文化理念知識。

4、每月黨委工作部下發的最終學習安排，將企業文化當做學習的重要部分，要求職工熟練掌握企業文化手冊的主要內容，車間、班組均安排學習企業文化基本知識。

5、今年新入廠的大學生及調入職工均接受了企業文化培訓，通過觀看企業文化專題光碟提高新職工的文化素養。

三、視覺文化

1、對職工著裝進行了嚴格要求，定期對著工裝情況進行檢查，對未按要求著裝的職工進行考核。

2、加強對公司現有視覺識別系統的管理和維護，在各單位頒發了《企業文化行為識別體系試點單位行為自律、視覺整理維護

檢查表》，要求各單位對照檢查內容每月開展不少于一次的自查，沒有出現亂粘貼、亂懸掛的現象。

3、三季度，開展了專門的企業文化建設工作大檢查，發現問題及時下達了整改通知書，整改不符合企業文化視覺識別系統的標示現象，實現各類標志符合公司視覺識別系統的要求。

四、行為識別

1、進一步抓好行為識別體現示范點建設工作，在黨建工作例會上，黨政對基層單位進行企業文化行為識別體系試點單位授牌儀式。

2、在試點單位內部深入開展企業文化學習自律、思想自律、行為自律、作風自律，頒發了《企業文化行為識別體系試點單位自律機制》

3、不僅對試點單位頒發了牌匾，還制訂了《行為識別體系試點實施方案》和《行為識別體系試點實施制度》。

4、加強試點單位的考核力度，要求試點單位學習、活動有方案、制度；有掛牌、有落實及考核，進一步細化方案，完善試點單位考核標準及措施，深入推進行為識別體系試點工作。

5、在做好試點工作的基礎上，繼續開展陋習查找工作，并利用廣播、電視等宣傳媒體予以監督和宣傳正面典型。

五、不足之處

還需進一步開展全員行為規范普及教育，利用企業文化理念知識的普及推動行為規范標準的執行。同時要在公司企業文化領導

小組的指導下，尋找企業文化建設亮點并加以發展鞏固。

六、下步計劃

接下來，要結合公司管理提升年工作要求，強化試點單位帶頭作用，發揮企業文化理念宣貫的導向作用，做好相關工作：

1、進一步建立健全相關的企業文化理念學習制度，在把企業文化理念學習列為職工學習的一項重要內容的同時，制定出完善的考核措施。

2、根據企業文化建設工作計劃，合理安排工作進度，推動各級培訓、輪訓工作和陋習查找整改工作，重點加強職工著工裝的宣傳檢查力度。

3、深入開展試點單位企業文化“自律”活動，提高行為規范化水平。

4、保持環境整治效果。維護好企業文化標識牌、海報宣傳欄等，同時保持廠區衛生環境良好。