第一篇：康佳發展戰略案例-材料

康佳從事的領域是競爭性極強的彩電行業。中國彩電工業經過近二十年的發展，由于市場的開放、競爭，企業的自強不息，己經成為發展最為成熟、國產化程度最高、最經得起。入世“考驗的行業之一。彩電市場也由昔日的賣方市場演變成為現今的買方市場。價格杠桿驅動市場變化，市場變化又靈敏地反應為價格信號，價格競爭于是成為市場競爭最直接最有效的”殺傷性武器“。幾乎所有的價格競爭都源于市場的供求矛盾，彩電市場亦不例外。價格競爭于是成為彩電市場的主旋律，價格戰的結果促使彩電行業已由壟斷競爭走向寡頭競爭。

一、康佳的SWOT分析

SWOT分析法是企業戰略管理中比較流行的一種系統分析工具，它通過對企業的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities;es)、威脅(Threats)進行綜合客觀分析，以便掌握企業的競爭態勢，作出合理決策。這里，不妨對康佳進行一下SWOT分析。

(一)優勢(S)

品牌優勢。持續的名牌戰略，使得康佳品牌具有極高的知名度和美譽度，據有關機構評估，康佳品牌價值78.87億元，居國內品牌第六位，并被國家工商局認定為”中國馳名商標“。品牌這一巨額的無形資產成為康佳對外擴張的有力武器。

融資渠道。康佳A出股同時上市，資信優良，是各大商業銀行的黃金客戶和銀企合作對象。1997年、1998年和1999年中國銀行分別向康佳提供38億元、42億元和50億元人民幣的融資額度，1999年，康佳新增發行800O萬A股，籌資12億元人民幣。加上母公司和各級政府鼎力扶持，公司實力雄厚，融資渠道廣闊。

營銷網絡。康佳在全國各大中心城市設立了60多家銷售分公司，與全國95%以上的地市級大商場開展工商合作，終端銷售商達到鄉鎮一級，建立了300多個特約維修站、3000多個外聯維修點，形成了覆蓋全國的市場銷售網絡和售后服務體系。

成熟管理。康佳作為中國首家中外合資電子企業和第一批公眾股份制公司，很早就按現代企業制度和市場競爭機制運作，形成了規范、高效的管理體系和運行機制。特別是在質量管理和生產組織方面，康佳是我國彩電行業首家通過IS09001質量管理體系、IS014001環境管理體系國際國內雙重認證的企業。

(二)劣勢(W)

彩電屬于勞動密集型行業，康佳地處深圳特區，相對于長虹等內地競爭對手而言，生產成本、管理成本、運輸費用要高。另一方面，如果僅立足深圳，康佳的市場輻射半徑難以覆蓋全國，特別是一些地方彩電品牌所在的區域市場，康佳難以打進。

(三)機會(O)

內地一些國有彩電生產企業，擁有優良的廠房、設備，素質較高的干部、工人，低廉的生產成本，一定區位的市場，但是由于機制、市場等方面的原因，在愈來愈激烈的競爭中無可避免地敗下陣來，債務積壓，工人下崗，設備閑置，人心思變，急于尋找出路。當地政府歡迎康佳這樣的優勢企業來收購、兼并，搞活困難企業，國家也鼓勵東部沿海企業到中西部投資、交流，并出臺了相關優惠政策。

(四)威脅(T)

競爭對手長虹等依靠其規模和成本優勢，不斷挑起價格戰;高路華、彩星等”新面孔“以超低價擠進業已競爭激烈的彩電市場;東芝、索尼、三星、飛利浦等跨國公司一改單純進口的方式，紛紛以合資的形式進人中國彩電市場，實現本土生產，本土銷售;中國即將加入WTO。

通過上面的分析，康佳根據市場布局，利用品牌、融資、管理、營銷等方面的優勢，與內地彩電企業展開合作，利用其現有的廠房、設備，以達到降低成本費用、擴大經營規模、縮短運輸距離、搶占區域市場的戰略目的。

二、康佳低成本擴張的實施

很多媒體把康佳與內地經營困難的國有彩電企業之間的合作，稱作兼并收購，其實并不準確。作為民事法律行為的企業并購，一般意義上講，是指一個企業通過參股或者直接出資等形式，取得其他企業的部分或全部產權，并使之失去法人資格或改變法人實體的一種企業經營投資策略。兼并和收購往往同時進行，所以又常常簡稱為”并購“。兼并的結果是被兼并企業失去法人資格，收購則是股權買賣行為，被收購企業并不失去法人資格，但也不產生新的企業法人。

而康佳的低成本擴張模式不同(見表6-1)。以重慶康佳(簡稱 ”重康“)為例，重康注冊資金4500萬元。從股權結構方面看，深圳康佳以2700萬元現金投入，占60%股份;重慶無線電三廠以實物作價1800萬元投入，占40%股份。”重康“作為新成立的有限責任公司，即是深圳康佳的控股子公司，又是重慶無線電三廠的參股子公司。深圳康佳、重慶無線電三廠作為”重康“的股東，雙方按股權比例推選董事組成董事會，依法享有投資收益、參與重大決策等權益。其他三家”分康“亦是這種模式，牡丹江康佳、陜西康佳、安徽康佳分別是深圳康佳與牡丹江電視機廠、陜西如意電器總公司、安徽滁州電視機廠的合資企業。四家企業均由深封康佳控股·但并不存在誰兼并誰的問題。

在組織結構上，四個分康的總經理、財務負貢人等均由深圳康佳派出。董事長由當地合作方擔任，以便于協調新公司與老廠、當地政府之司的關系。在企業冠名上，均是”地名+康佳+電子(或實業)+有限公司"。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和價值觀念，分康在計劃、生產、銷售等方面接受深圳康佳的指導和服務。

事實上，如果康佳選擇整體兼并的方式，不僅救活不了當地電視機廠，反而容易被其巨額的債務和沉重的社會負擔拖垮。選擇合資方式，“新廠不理舊債”，產權清晰，責權明確，有利于輕裝上陣，從而帶活老廠。

康佳集團的發展戰略

一、公司簡介

康佳集團股份有限公司成立于1980年5月21日，是中國首家中外合資的電子企業。1991年8月改組為中外公眾股份制公司，1992年3月27日，康佳A、B股票同時在深圳證券交易所上市。康佳集團現有總資產100多億元，凈資產40億元，員工總數超過3萬人。已被列為國家300家重點企業及廣東省、深圳市重點扶持發展的大企業集團，是廣東省、深圳市首家營業額超百億元的電子企業，連續4年位居中國電子百強企業第4位。康佳集團按照國際先進模式建立了市場導向型的管理體系，具備了一流的生產、營銷、環保控制手段和完善的質量測試系統，在全國彩電行業首家獲得ISO9001質量管理體系和ISO14001環境管理體系國際、國內雙重認證，彩電、冰箱被國家質量技術監督局列為首批免檢產品。1997年“KONKA康佳”商標被認定為“中國馳名商標”，2001年品牌價值達到98.15億元，康佳彩電也被評為“中國名牌產品”。康佳還多次榮獲“中國技術開發實力百強企業”、“全國質量效益型先進企業”等稱號。

二、企業的外部環境分析

（一）企業的一般環境

1、康佳的外部環境運用PEST分析法分析：（1）P（政治、政府、法律因素）

①許多發達國家針對我國家電產品構筑各種反傾銷和質量準入的非關稅壁壘。由于我國家電企業還缺乏國際標準制定話語權，這成為了我國家電產品走向國際市場的重大障礙。比如歐盟于2005 年開始實行ROHS 環保指令和能效標準，使我國許多達不到要求的產品被排斥出歐盟市場。

②政府在很長一段時間內仍堅持執行擴大內需的方針，增加居民收入，改善基礎設施建設，促進住房改革，加強消費信貸，解決了家電消費的瓶頸，刺激了對家電的需求。

③十六屆六中全會政府提出了構建和諧社會，中西部地區協調發展，建設社會主義新農村的構想。在未來將會繼續大力發展西部，減輕農民負擔，推動農民收入增長，擴大農村消費支出，為家電企業進一步向三、四級市場滲透奠定了購買力基礎。

④2006 年，國家發布關于數字電視的產業政策，數字電視迎來了歷史性的發展機遇，正式進入推廣營運期。

⑤國家調整出口退稅率，對高耗能高污染的產品實行零出口退稅率，對技術含量高附加值高的產品保持較高的出口退稅率。

（2）E（經濟因素）①2006 年前三季度GDP總額達141477 億元，同比增長10.7%，預計全年GDP增幅將達到10.5%，前三季度CPI指數保持低位平穩，國民經濟呈現出“高增長、低通脹”的良好發展態勢。

②截至2006 年9 月底，我國城鎮登記失業率4.1%，城鎮登記失業人口835萬人，就業狀況有所改善。前三季度城鎮居民人均可支配收入8799 元，實際增長10%，農民人均現金收入2762 元，實際增長11.4%，消費者的購買力進一步提高，城市與農村消費增速差距進一步縮小。

③從2005 年7 月21 日起，我國開始實行以市場供求為基礎，參考一籃子貨幣進行調節，有管理的浮動匯率制度，2006 年10 月人民幣升值幅度突破5%。鑒于我國目前的進出口仍處于高位順差，國際收支不平衡，外匯儲備居世界第一，未來人民幣將繼續處于升值的通道中，影響我國的出口形勢。

④2006 年央行為鞏固宏觀調控的成果，三次提高存款準備金率0.5%,兩次上調貸款基準利率0.27%，繼續實施緊縮的貨幣政策，抑制經濟過熱，固定資產投資和貸款增速有所下降，物價增幅控制在較低幅度，但是未來房價上漲的壓力和通脹風險依然存在。

⑤央行今年8 月上調一年期存款基準利率0.27%，使居民儲蓄意愿回升，向投資消費分流趨緩，但是由于人口基數的不斷膨脹，房地產市場和汽車、家裝市場的需求仍居高不落。

⑥我國正在成為世界性家電制造重要基地，主要家電產品產能已經位居世界前列，產品的國際競爭力越來越強，巨大的市場規模和出口規模奠定了我國家電大國的地位。

⑦原材料如鋼材、能源等價格持續上漲且供應不穩，土地、勞動力等基本要素供給趨緊。

⑧我國沿海地區已進入工業化后期，產業結構優化和升級的要求日益增強，沿海省市紛紛調整功能定位，家電制造業向內地省份的梯度轉移加速。

（3）S（社會、文化、人口、環境因素）

①從人口數量上看，我國每年有新增人口1100—1200 萬人，大約每年增加購買力630—650 億元，據預測，到2015 年，我國人口將達到14.08 億人，勞動力總量的不斷膨脹使就業形勢相當嚴峻。從人口分布上看，每年有2000 萬至5000萬農村人口轉變為城市居民，可增加購買力約860 億元至2150 億元。據預測，到2010 年，我國人口城市化水平將會提高到50%左右。從人口結構上看，我國老齡化的趨勢正在不斷加劇，呈現“倒金字塔”狀，單親和同居家庭的數量在逐年上升。人口因素使得對家電產品新增的購買潛力較大。

②隨著東西部、城鄉區域和諧發展，居民生活水平和質量的提高，中等收入階層的比例擴大，使城鎮居民家電消費進入更新換代的周期，寬帶上網、通信工具以及私家車的配備越來越普及，農村居民家電消費進入快速普及階段，農村以家電為主的第二次消費結構升級正由沿海擴展到越來越多的內陸地區，家電是農民收入增加后重要的消費支出領域。

③家電產品的消費結構發生變化，逐漸從滿足人們基本生活需求的電器產品轉向多元化個性化的消費訴求，節能、環保、智能、安全成為新的賣點。

④消費者對家電產品價格敏感程度降低，更看重商品的功能外觀、品牌等綜合素質，消費趨向于理性。大部分消費者青睞和忠誠于外資品牌，對國產品牌不屑一顧。

⑤建設資源節約型，環境友好型社會成為未來我國持續一個階段的社會發展主題之一。

（4）T（技術因素）

①國家出臺能效標準來強制推動節能產品的普及，家電業的節能和環保技術將成為以后政策關注的焦點和技術發展的重點，家電企業要不斷地采用新技術新工藝以降低產品功耗。

②信息產業的迅速發展，促進了消費電子、通信技術、計算機技術的互相滲透和共同發展。計算機行業已經出現了帶彩色電視接收功能的計算機終端顯示器，彩色電視行業則出現了帶VGA 接口，能與計算機相連的電視顯示器，傳統的模擬信號彩電將會為高清晰度的數字電視和多功能的信息彩電所替代，音頻、視頻、數字信號之間的分界逐漸消失。

③家電產品結構的技術升級趨勢不斷加快，但是由于我國家電產品依然缺乏核心技術，在面臨外資企業強大的技術優勢時，國內家電企業一味采用降價的戰術，使行業生存環境更加惡劣，這使得在生產過程、核心專利、流通系統和組織管理等方面的技術研發迫在眉睫。

2、康佳的行業環境運用波特的五力模型分析法分析：（1）新進入者的威脅：盡管目前家電行業處于完全競爭，進入壁壘較低，但現有家電企業之間白熱化的競爭、攤薄的利潤都使許多有意進入的廠商望而生畏，而外資家電巨頭正逐漸縮小在中國的家電業務，所以新進入者危險不大，主要競爭仍集中在現有品牌之間。

（2）現有競爭者的抗衡：國內的彩電市場基本上掌握在幾大彩電巨頭手中，由長虹、TCL、創維、康佳等十余家企業控制了產品的極大部分供給。在市場份額占66.2%的5個大彩電主導品牌中已經形成了三個明顯的梯隊層次：第一梯隊長虹、TCL、康佳；第二梯隊為：創維；第三梯隊為海信、海爾。特別是前兩個梯隊的4家企業市場占有率達到55.9%。2004年1-10月的市場占有率，TCL、創維、康佳的占有率在13%到16%之間，長虹的占有率則在14.6%左右。

（3）替代品的競爭壓力：家電產品的替代品應該來自于技術和功能的替代。信息產業的迅速發展，促使了消費電子、通信技術、計算機技術、影音技術的互相滲透和共同發展。家電產品都傾向于追求多元化功能的融合，“替代品”的競爭威脅在逐漸變小。

（4）購買者和供應者的討價還價能力：產品嚴重同質化使家電行業的買方市場全面形成，消費者掌握的市場信息越來越充分，頻繁的降價使消費者持幣待購，討價還價能力越來越強。一方面，由于我國家電行業缺乏核心技術，而僅有的微薄利潤空間就集中在核心部件，但這些部件又大多依賴進口，所以受到外國供應廠商的制約；另一方面，由于政治、經濟形勢的影響，重要的生產要素如：能源、鋼材、土地等價格波動大，供應不穩，使家電企業花費在供應鏈上游的成本久居不下，利潤空間被進一步擠壓。

三、企業內部條件分析

1、企業的資源: 康佳集團已經形成消費多媒體、移動通信、信息網絡和相關配套器件四大主導產業，主要產品為彩電、移動電話、平板電腦、液晶顯示器等，兼及冰箱、精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、FBT等相關領域。康佳“內地——深圳——海外”三點一線的生產經營格局取得了突破性的發展，先后在國內的東北、西北、華南、華東、西南分別建立了牡丹江康佳、陜西康佳、東莞康佳、安徽康佳、重慶康佳五大生產基地，海內外參（控）股企業達20多家，其中的東莞康佳電子城是我國沿線海地區最大的視聽產品生產制造基地，彩電年生產能力突破1000萬臺套，手機也突破800萬部。康佳還擁有發達而廣泛的營銷網絡，國內彩電和手機銷售分公司、經營部達300多個，并建立了7000多個穩定的經銷點和3000多個特約維修點，形成了功能完備、覆蓋面廣的多級市場營銷網絡，彩電的國內零售市場占有率始終保持在同行業前兩名，今年３月份市場占有率還躍居全國第一，而手機產銷量也實現了大幅度的增長，并進入了國產品牌的三甲行列。康佳產品還遠銷澳大利亞、印尼、印度、俄羅斯、南美、北美及中東等６０多個國家和地區。

2、企業的戰略能力: 康佳一直控制著自己產品的價格，雖然企業一直強調低成本戰略，但是不是一味地跟從價格戰，使自己的品牌不會給人一種低廉、低質的形象，反而給消費者一種高質量、低價格、性價比高、值得買的產品形象。

3、核心能力: 技術研發能力

四、企業綜合戰略分析

1、運用SWOT分析法分析：

優勢-----S S1：持續的品牌戰略，使 康佳品牌具有較高的知 名度和美譽度； S2：價值營銷大幅提高了 毛利率，上半年高達2.36 億元的現金凈額能使其 在下半年游刃有余； S3：具有覆蓋全國,運作 規范,高度信息化的銷售 和服務網絡;S4： 已初步形成了獨具 特色和優勢的全球供應 鏈;S5： 技術研發和工業設 計能力行業內領先;S6： 管理層具有遠見的 卓識和清晰的戰略，品牌 運作能力強。

劣勢-----W W1：康佳上半年最主要業務彩電銷售出現了下滑；

W2：康佳彩電因涉嫌進行引人誤解的虛假宣傳，工商部門介入調查； W3：手機性價比不高，缺乏明星領軍產品； W4：成本控制依然薄弱，在價格戰中難以取勝； W5：多元化和國際化的發展管理難度和風險。

SO 戰略

1．西北新市場和國際市 場開發；（O1，O3，O5，S1，S3，S2）

2．新產品開發；（O2，O4，O5，S1，S2，S5）

3．水平一體化；（O6，S2，S4，S6）

4．完善營銷渠道，加強 同經銷商合作；（O4，O7，S1，S3，S4）

5．國際市場滲透；（O3，O6，S2，S4，S5，S6）

WO 戰略 調整管理層；（O4，O6，W1，W4）

2．剝離非經營性業務，裁減不必要部門，實行歸 核化經營；（O4，O5，O7，W1，W3）

機會-----O O1：繼續執行擴大內需的政策，協調城鄉發展，減輕農民負擔，推動農民收入增加；

O2：國家發布關于數字電視的產業政策，開始開展數字衛星直播，向數字化過渡； O3：國家調整出口退稅率，對技術含量高附加值高的產品保持較高的出口退稅； O4：房地產市場、家裝市場、汽車市場需求居高不落；

威脅-----T T1：非關稅壁壘成為當前我國家電產品走向國際市場的重大障礙； T2：家電行業屬買方市場，供過于求，行業景氣有所下降； T3：經過價格戰的洗禮和激烈的競爭，行業利潤趨薄； T4：原材料價格上漲且供應不穩； T5：自主創新和核心技術的競爭加劇；

T6：建設資源節約型、環境友好型社會將成會未來一定時期內的社會發展主題之一。

ST 戰略

1．主動介入原材料采購，與供應商、政府、行業協會共建上游產業鏈；（T2，T3，T4，S1，S2，S4）

2．采用先進生產方式如JIT 進行成本控制，完善自我配套能力（T3，T4，S2，S4，S5）

3．同心多元化，開發智能環保型的新一代數字電視或與之相關的配套產品；（T2，T3，T5，T6，S1，S2，S5）

鑒于康佳當前對內外部環境的應變能力都較強，所以在未來一段時間可采用SO 戰略。

五、制定企業的戰略目標

1、企業的愿景：成為一個值得信賴的數字娛樂品牌、一個國際一流的家庭、手持、車載領域的數字娛樂產品和服務提供商。

2、企業使命：康佳集團將繼續以向高科技戰略轉型為重心，以科技創新和機制創新為動力，以發展和提升為主旋律，向多元化、國際化、高科技型現代企業的目標前進，努力建設成為全球最大的電子產品制造企業之一，成為具有全球競爭力的強勢電子品牌。

3、具體的戰略目標：（1）西北市場和國際市場的開發：一方面可以繼續使用90 年代沿京九線開發中部農村市場的策略，沿今年7 月剛剛通車的青藏鐵路作營銷推廣，把產品打進西北農村市場，另一方面在境外如南美、東歐地區投資建廠；

（2）新產品開發：一方面圍繞數字與平板電視兩大核心，繼續實施“數字高清”戰略、精品戰略、差異化戰略，注重提高電視產品的畫質、顯示等核心功能，在分辨率、畫質、響應速度和掃描速度上取得突破，另一方面加快研發智能環保型的新一代產品，如：公共清潔電器產品，通信、視聽、車載電器、網絡用品等，形成優勢互補的多元產品組合，配合娛樂體驗式營銷和價值營銷的策略，不斷引領中國家電的升級換代。

（3）水平一體化：由于在未來外企將逐漸收縮剝離在中國的家電業務，通過收購其業務進一步擴大企業規模。

（4）完善營銷渠道：加強同新進入的外資零售企業如：百思買、沃爾瑪的合作；

（5）抓住2008 年北京奧運會提出的“數字奧運”的商業契機，通過發布廣告，成為贊助商，尋找代言人，取得特許權，與奧組委合作，推出奧運卡和奧運直通車等方式，擴大知名度和市場份額，提升企業形象。

（6）國際市場滲透：通過整合營銷，挖掘潛在需求，加大在已有市場如：澳大利亞、印尼等國家或地區的市場份額。

六、康佳的戰略選擇：采用的是發展型戰略中的多元化戰略、國際化戰略。

（1）多元化戰略

康佳實施多元化戰略的原則是面對未來的同心多元化。目前已形成產品相關性極強的消費多媒體、移動通信、信息網絡、相關配套器件四大主導產業。從2006 年半年報可以看出手機、冰箱、機頂盒等多元化業務的收入迅速增長已成為拉動康佳整體利潤提升的重要因素。

（2）國際化戰略

在國內市場幾乎已經飽和的情況下，走出國門是家電企業的必然選擇。康佳的國際化戰略已從初級的貼牌產品出口、引進外資和技術合作發展為了自有品牌出口、境外建廠、實現了產品本地化。康佳的國際化路線是先選擇海外電子信息技術發達、消費需求旺盛的地區興建生產基地，占領制高點，積累市場知識，然后再進行市場滲透和開發，進入廣大的國際市場。自康佳實施國際化戰略以來，海外市場在康佳銷售收入中的比重在不斷上升，目前已初步建立起了全球范圍內的供應鏈。

2、康佳的競爭戰略的選擇：采用的是差異化戰略（1）差異化戰略

面對家電行業產品的嚴重同質化，康佳的差異化戰略除了表現在產品的核心技術方面，而且還體現在外觀設計、時尚概念等方面，堅持走差異化精品路線，做細分市場的領導者。

康佳獨具特色的差異化戰略主要有：

①影音戰略：影音戰略的核心內容是通過自主研發，實現產品影音結合，戰略目標是推出系列影音產品規模上市，完善內容服務，推動影音產品的迅速升級，為中國消費者創造更多的樂趣，促進中國3G 應用的早日成熟。

②價值營銷戰略：面對制造成本上升的劣勢，康佳認為企業發展未來一定是品牌和價值決勝市場，而非價格。康佳應牢牢把握其技術上的核心優勢，不盲目跟隨市場或率先發動價格戰，把提高毛利率上升到比銷售收入更高的地位。

③體驗戰略：康佳認為隨著電器產品數字化、智能化、功能多元化趨勢的加強，在競爭日益激烈的家電市場，只有給消費者創造更多的價值，創造差異化的娛樂體驗，才能得到市場的青睞。康佳對不同的產品概念進行準確的定位和全方位的創新，堅持娛樂營銷的策略，正在從單純的家電制造商向高品質娛樂生活體驗的提供商轉變。

④精品戰略：康佳認為精品表現為領先的功能和精致的造型，強調“厚積才能薄發”的思想。康佳通過走自主研發之路，創技術品牌，提升工業設計能力，來實現產品的差異化，凸現精品的獨特品質，為消費者創造高層次的價值。

⑤高清數字戰略：基于業內領先的技術優勢，配合其品牌營銷，康佳提出了高清數字戰略。其核心是以低端產品圍剿市場，高端產品引領市場。由“高清”來統領液晶、背投、等離子和數字電視四大系列高端產品，重點普及平板市場，大力推動數字化的發展進程。通過拉動高端，落地中低端，全面提升康佳品牌的檔次感、價值感和技術感。

七、康佳的戰略實施

1、戰略實施的原則：“發展和提升”，戰略風險的防范采用一票否決制。

2、戰略實施的方式：

（1）開放領導層，引進新鮮有活力的血液。公司的領導層如何通常決定著一個公司的發展前景，如果過于保守，公司雖能平穩發展卻卻非常緩慢。自從我國加入WTO 后，我國家電行業的競爭日趨激烈，若沒有突破式的新亮點出現，康佳能否繼續立足也將成為問題。更何況康佳走的就是多元化、國際化的路線，所以應考慮吸收一些外來的、年輕的優秀人才。

（2）明晰產權、優化股權結構、健全法人治理機制。針對優化股權結構的問題，可以通過建立產權明晰的法人主體等措施來健全法人治理機制，從多元化、分散化、法人化等方面同時著手。

（3）完善企業董事會制，正確發揮董事會的決策功能，優化董事會的構成。建立獨立董事制度能改善上市公司的治理結構，提升上市公司質量，而且獨立董事所具有的專業知識及獨立判斷，能為公司發展提供有建設性的意見，有利于公司的專業化運作，提高企業持續發展能力。

（4）建立多種形式并存的綜合激勵機制，注重經營者長期激勵機制的建設。

3、組織結構圖：

八、企業發展展望：

1、康佳應該逐漸退出低端產品市場，發展重點放在中端產品市場并有限度的涉足高端產品市場。理由如下： ①隨著農村市場的成熟，低端產品市場的規模無疑會擴大。但是贏得低端產品市場的最主要因素在于價格，而康佳在成本控制方面不具備優勢。與其和像長虹這樣具有顯著成本優勢的對手大打價格戰爭奪低端產品市場，不如充分利用自己領先技術、卓越工業設計和一流品牌傳播的優勢主攻中端產品市場，這樣可能更有作為。

②我國的中產階層規模在迅速擴大，人數在快速增長。這個新階層的崛起，勢必帶動中端產品市場的有效需求。并且城市居民家電消費進入更新換代的周期，這也必將推動中端產品市場的發展。因此中端產品市場的規模將不斷擴大，市場前景樂觀。如果康佳此時傾其全力主攻中端產品市場，能有效搶占市場先機。

③經過多年價格戰的洗禮和激烈的競爭，低端產品市場的利潤已經非常微薄，隨著市場競爭的加劇，利潤勢必會更低。如果繼續留戀低端產品市場，那么必須不斷擴大生產規模、壓縮成本才能生存。而這需要大量投資，以康佳當前的財務狀況支持這種投資，存在一定難度。與其不斷投資于利潤微薄的低端產品市場，不如用于加大開發利潤相對可觀的中端產品市場。

④由于外資家電巨頭漸漸退守高端產品市場，那么勢必加劇高端產品市場的競爭程度。康佳自然缺乏與之全面競爭的資源，但是能否在高端產品市場占據一席之地，是企業實力、聲譽、地位的象征。因此康佳應該力圖在高端品市場的一個或幾個細分市場取得優勢地位，做細分市場的領導者，在高端產品市場謀求自己的位置。

2、康佳應該繼續加強技術方面的能力建設力度，這是康佳發展的重中之重，是其他構想能否有效實施的重要基礎。

①康佳的發展模式屬于典型的技術趨動型的增長模式，技術進步對康佳的發展有著關鍵性的影響。

②康佳最為核心的優勢在于卓越的技術和自主研發能力，康佳的競爭力是圍繞技術這個核心建立起來的，是康佳賴以生存的根本，必須予以鞏固、加強。

③家電行業的節能和環保技術將為以后政策關注的焦點和技術發展的重點，為適應這種變化，也應加大技術投入。

第二篇：戰略管理案例TCL康佳等

案例：TCL集團的發展及戰略管理

本案例作為著名公司的綜合案例，用于學生討論，以提高對戰略管理的認識和感知。

討論參考題

1．TCL進入IT產業有哪些優勢和劣勢?

2．TCL以PC為切入點進入IT產業是否正確?它沒有在原來的體系上發展PC，而是與外資合作另起爐灶是否正確?

3．TCL進入信息家電的時機是否成熟?若成熟，應該如何進入? 4．TCL應在IT產業中全線發展．還是專注于某一領域?

5、TCL的IT產業組織架構應該如何設計？

案例背景：在TCL的IT戰略會上，各高層領導各述己見，對TCL的發展提出了不同的戰略設想。作為TCL在IT行業的重點TCL一致福電腦公司，其總經理楊偉強在會議上向各位匯報總結了該公司的經營狀況，并對公司提出了遠景以及中長期規劃。關于總體戰略及其組織結構的改革，現在尚未形成明確的決定。會上，針對微軟提出的“維納斯計劃”，李東生決定響應該計劃，盡快推出信息家電產品，包括機頂盒等。TCL的信息產業之路剛剛開始，李東生向外界發布了“3C快車計劃”，決定加大IT投資力度，在三年內對IT行業投資5億元人民幣，準備做一些戰略性聯盟以及兼并，組建TCL的航空母艦。

TCL進軍IT的舉措引起了IT業界及新聞界的極大關注。一些企業相繼向TCL透露投資合作的意向，其中包括網絡運營服務企業。對于TCL是否應進入網絡運營服務領域，TCL內部有一些爭論。一方認為TCL作為生產家庭終端產品的企業，其產品應保持原有特色，目標顧客仍應定位在家庭消費者身上，而不應過多地進入原有目標顧客不同的領域。另一方卻認為，網絡運營服務會給TCL帶來更多的發展機會。網絡運營服務在中國方興末艾，其市場增長空間不可估量。該領域所需資金非常大，一般中小企業無法進入，也無法生存。TCL資金雄厚，應早先搶占市場，培養品牌。況且，網絡運營服務領域也能促進家庭終端產品的銷售。李東生為此曾去美國考察，現在尚未作出最終的決定。

分析要點

1、使命、目標與戰略

TCL的經營目標是：“創中國名牌，建一流企業”，企業宗旨是“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益”，企業精神是“敬業、團隊、創新”。

1999年5月份，李東生應北大“與總裁的討論”系列講座項目組的邀請，進行了以“從TCl的發展談企業成功之道”為題的演講。李東生對民族工業的使命感與責任感給北大學子留下了深刻的印象。李東生期望TCL能作為中華民族工業的代表，屹立于世界企業之林。TCL的中期具體目標是進入世界電子五百強。TCL通訊產品市場以及家電市場競爭激烈，增長空間不大，TCL若想有所突破就需要尋找新的經濟增長點。中國計算機市場還處于高速增長階段，其行業吸引力非常大。TCL進入IT的戰略與其使命、目標相關聯。

2．SWOT分析

TCL的優勢在于其品牌影響力以及強大的資金支持。TCLl998年凈利潤為4．2億元，中行授予30億元的信貸額度，工行也有18億元的額度。

TCL的IT產業經驗缺乏，人才也不足。

中國計算機市場呈高速增長態勢，但其競爭也越來越激烈。

3．切入點與

PC體系

TCL進軍IT切入點的選擇是建立在對自身優劣勢的分析及對市場環境的判斷的基礎上的。PC是否是其最好的選擇呢?作PC能給TCL帶來什么?有什么利弊?

從總公司戰略層的角度來看TCL的IT戰略，可以發現PC在TCL的IT戰略中所處的特殊地位：PC利潤越來越低，競爭也愈演愈烈；然而，在中國目前的環境以及TCL的資源約束下，要想立足于IT界，TCL卻似乎非做PC不可。這種認識是否是一個誤區，TCL以及IT方面的專家也許都很難對之做出回答。PC在TCL集團的定位，成為TCL總體戰略制定的關鍵。要不要賣PC、PC該不該作為重點，對這個問題的不同回答，都將引發不同的戰略安排。

TCL現有的PC體系是另起爐灶，與臺灣OEM廠商合資建成的。從中可以看出TCL彩電的發展歷程，TCL的決策者借鑒了彩電的成功經驗。但是，這種經驗能否推廣、移用到IT產業?或者說，TCL若想在原有體系上發展PC的話，又該如何做?這樣做又有什么樣的得失?

4．產品線策略

TCL現在已在IT行業全線鋪開，目前面臨著產品線策略的問題：是在IT產業各個領域全線發展，還是專注于某一個領域。TCL在IT行業，從軟件、PC到系統集成都已經涉及，另外TCL也已開始準備信息家電的生產。在這些領域里，TCL到底該將哪一個作為戰略重點，或是全線發展，這取決于TCL進入IT產業時所設定的目標戰略集團：是定位在類似聯想的戰略格局的企業，還是定位于只提供某一類產品的廠商。公司的戰略決定了其產品線策略。

5．組織體系

著名管理學家錢德勒有一句名言：組織隨著戰略變。TCL現有的組織構架顯然不適應IT產業的特征，組織變革勢在必行。確定了產品線策略以及戰略重點之后，就應該考慮組織結構的設計，以便有效地實施戰略。TCL的IT產業中的企業涉及各個領域，其股權結構也各異，要想整合這些企業，發揮領域間的協和作用，一個有效的組織結構必不可少。目前較具體的問題是：TCL的PC銷售渠道如何建立，是否應與原有銷售體系進行整合？

6．資本運作

如果考慮到以下的資本運作，TCL是會適當地調整戰略的。

TCL在國內已有通訊這一塊上市，近期正準備家電在香港上市——現已得到批準，前期手續也已辦妥。而關于信息產業這一塊，TCL的目標是在美國的二板市場NASDAQ上市。如果后兩項工作順利的話，TCL的資本運作就可以有所作為，IT行業的戰略布局也就可能會有所改變。TCL既可以在現有的基礎上穩步發展，也可以通過收購、兼并走出一條超常規的發展路程。這兩條道路是擺在TCL面前的不同的選擇，TCL人該如何作出決策呢? 戰略管理案例：深圳康佳電子有限公司的創業發展

一、歷史的回顧

1979年，深圳市華僑城東部工業區還是一片荒涼的黃土地。康佳就在這里誕生。當時的康佳公司是由廣東省華僑企業公司同香港港華電子企業有限公司合作經營的一家光明華僑電子廠。在這基礎上，雙方簽約合資設立廣東省光明華僑電子工業有限公司。1980年5月間的首期投資頗為4300萬港元，其中內地以實物投人計價1542萬元，現金投入658萬元，占總投資額的51．1％3港方以實物投入計價1000萬元，現金投入1100萬元，占總投資領的48．9％。1980年正式投產，生產立體聲收錄機、電子手表和電子元器件。產品在國內的注冊商標是“KONKA康佳”。

創業過程是艱難的。最初三年都出現虧損，到1983年才獲得微利。腳跟方才站穩，公司又邁步踏上了新的臺階。1984年，第一條電視機生產線建成投產，主要產品開始由收錄機向電視機過渡。

1986年，深圳特區華僑城經濟發展總公司成立。經國務院特區辦公室和深圳市人民政府批準，由華僑城經濟發展總公司承接原屆廣東省華僑企業總公司和廣東省沙河華僑企業公司在華僑城范圍內的全部企事業單位。據此，廣東省華僑企業公司把它在廣東省光明華僑電子工業有限公司的中方股權移交給深圳特區華僑經濟發展總公司。

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公司自電視機生產線投產以來，中外雙方同心協力，狠抓管理，采用先進技術設備，不斷提高產品質量。1987年，國家給公司頒發了收錄機及彩色電視機生產許可證，公司成為國家定點生產收錄機、電視機的骨干企業。由于產品的質量好，先后獲得美國UL、加拿大CSA以及德國FTI標準認證，因而產品大量進入國際市場。到1988年，電視機的產量為968449臺，外銷占62．5％。同年，公司稅后利潤首次突破千萬元大關，達到1725萬元，并在廣東省電子行業中率先榮庸“國家二級企業”的稱號。

1989年，經上級批準，“廣東省光明華僑電子工業有限公司”更名為“深圳康佳電子有限公司”。這十年，公司工業總產值、銷售收入、利稅、工業凈產值分別以年均45．2％、7l。8％和86．2％的速度增長。1990年，國內市場疲軟，許多企業搖格欲墜，而康佳則巍然不動，銷售收人比上年猛增了152．8％。

二、生產情況

公司的主要產品有14個系列280多種型號。

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彩色電視機。康佳生產的彩電從17厘米(7”)到7l厘米(28”)共有10個規格，年生產能力100萬臺。其中51厘米(20”)彩電獲國家優質產品獎、“1990年全國員暢銷商品”s 53厘米(21”)平面直角彩電為優質產品，產品主要出口。

收錄機。這是公司的傳統產品。在控制規模的同時，公司注意提高產品檔次，已生產帶激光唱機收錄機、帶黑白電視收錄機等。收錄機共有23種款式與規格，年生產能力為20萬臺，產品主要出口。

組合音響。可生產高、中、低檔組合音響共20多種款式，年生產能力20萬臺。1990年，組合音響產量占全國第二位。KK—U888高級鐳射組合音響獲全國高檔機評比第一名，并獲綜合優秀獎。

激光唱機。這是公司從日本引進技術生產的新產品，能力20萬臺。年生產

傳真機。該機具有電話、傳真、復印、儲存、液晶顯示等十多種功能，年生產能力3萬臺。該產品已獲郵電部檢驗合格，將要成為公司的主產品。

對講機。公司生產手持、汽車對講機。這種對講機具有自動搜索、外接喇叭、40個頻道、頻道顯示等功能，年生產能力8萬臺。

電話錄音機。用電腦控制，自動應答，年生產能力70萬臺。

值得注意的是，上面開列的產品雖然名目繁多，但是從銷售收入來計算，電視機占了極大比重。1990年，電視機的銷售收入占總銷售收入的89．82％。公司的領導已經認識到，非解決廣品單一的問題不可。

公司下設七家工廠，生產有關產品。

電腦模具中心。追蹤國際潮流，開發收錄機、音響、電視機等家電產品的精細摸具，年產模具600(20套)。

注塑廠。為本公司配套生產收錄機、音響、件，并開展對外加工。

機芯廠。為四個整機廠插制印刷線路板。電視機的注塑

音響廠。生產收錄機、組合音響，共有3條生產線。

外銷電視機廠。生產外銷的各款彩色、黑白電視機，’共有3條生產線。

內銷電視機廠。生產內銷的各款彩色電視機，共有兩條生產線。

通訊產品廠。生產對講機、圖文傳真機等通訊產品，共有兩條生產線。

為了提高技術水平，康佳公司組建了“技術開發中心”，聘請海內外設計師主持工作。該中心配備有目前國內員先進的“計算機輔助設計(CJ0)系統”，以保證新產品的商標準和高質量。公司的外銷產品已獲得美國、德國、澳大利亞、英國和加拿大等國家的質量標準認證。公司每年以20％的速度更新儀器設備，進行技術改造，提高技術層次”，以追求生產技術和手段的先進性和前沿性。

三、營銷狀況

康佳努力提高產品的國產化比率，目前與公司配套供應之器件的國內廠家達68家。主要產品原材料的國內外供應比例如表所示。

原材料國內采購主要先由公司定點選擇供應廠家，擇優采購，國外采購依照貨比三家、擇優擇廉的原則選購。實際上，公司的國外采購主要透過外方股東香港港華電子集團公司的供應渠道進行，港華對康佳的供應量占康佳國外采購的80％。·

在銷售方面，經過十年拓展，康佳已擁有穩定的海內外客戶及銷售渠道。公司內銷的主要市場為華南、中南、東北、西北和華北。在上述地區，康佳這個牌子已頗具知名度，市場占有率不斷提高。

康佳的外銷產品，由于已經獲得好多個國家的質量標準認證，所以能遠銷世界各地，但以北美、歐洲、中東、東歐為主要市場。近三年來，海外訂單均以20％的速度遞增。康佳產品的外銷主要由香港港華電子集團有限公司協助，該公司協助外銷的產品占康佳總外銷量的90％左右。

公司生產經營完全接受市場調控，實行以產定銷，產銷率為100％。1990年，康佳電視機出口量居全國第一位，占全國出口量的l／5。內銷市場受國家計劃指標的限制，只能按國家計劃指標銷售。隨著公司外銷產品的增長，近年國家下達的內銷計劃指標都有提高。

1990年創匯14464萬美元，比1989年增加二倍多，創匯額居全國同行之首。凈創匯能力也得到迅速提高，1990年凈創匯達1339萬美元，比上年增加203％。

四、發展戰略

1990年，康佳的領導班子組織人力專門研究制定了90年代的發展戰略，提出了“股份化、多元化、集團化、國際化”的發展戰賂。

(一)企業股份化

康佳人認為實行股份化的意義在于：

通過股票發行，將公司置于社會大眾的監督之下，可以促進企業內部行為的規范化、法制化，有利于更快、更好地形成企業的自我約束、自我積累、自我發展和社會監督機制。

通過股票發行，經營權與所有權的分離，建立一套按國際慣例運作的管理體制，將公司的生產經營與國際市場更加緊密地銜接起來，樹立起一個管理結構分明、頗具發展力的優秀企業形象。服票的流通和交易，有助于提高企業知名度，為國際市場熟知和接受，便于企業參與國際經濟競爭，促進外銷產品生產的擴大和市場拓展。

通過股票發行，使公司的資金來源市場化，因而必將增強企業經營的市場意識。而低成本的籌資途徑，有利于培育出企業強大的市場競爭能力和開拓創新能力。

通過股票發行，將使公司的多元化、集團化、國際化發展目標的實施具備可靠的資金保證。

通過股票發行，公司員工購股成為公司股東。可以大大激勵起公司員工全員參與管理的熱情，有利于加強企業管理，體現員工的“主人翁”地位。

199L年，康佳提出公開發行股票的申請，并積極進行股份制的改組工作。原來的深圳康佳電子有限公司改組為深圳康佳電子(集團)股份有限公司。總股本為12886．9萬服，每股面額l元。其中包括原來資產折股9871．9萬股，發行新股3015萬股。隨后，公司另發行人民幣特種股(B股)1000萬股。在原有資產折股中，人民幣普通股5034．67萬股，占發行總股本的39．07％，由原股東深圳特區華僑城經濟發展總公司持有并行使股東權益；人民幣特種股4837．23萬股，占發行總股本的37．54％，由原股東香港港華電子集固有限公司持有并行使股東權益。在發售新股中還包括社會公眾股2650萬股和內部職工股365萬股。

(二)企業多元化

現代的社會發展空前迅速，特別是高科技不斷取得突破性進展，導致產品的生命周期大大縮短。面對變化莫測的市場需求，要及時把握其變化趨勢，在競爭中處于穩定和領先的地位，維護企業的生存與發展，就必須實現企業多元化，這不僅可以使企業多渠道、全方位進入市場，增強企業的影響力，而且可以優化企業的投資組合，減少經營風險，保證企業的穩步擴張。

為順應國際潮流，公司及時提出了企業多元化目標，并規劃了多元化的發展方向：以電子業為導向，致力于產品多元化，并涉足金融、證券、貿易、資產經營等多個領域，走向產業的多元化。在產品多元化方面，據預測，90年代電子業將超過機械業而成為比重最大的工業行業，而微電子、通訊和電腦將是電子工業的三大主流產業。其中電腦年增長速度將達12％，通訊產品達14％。隨著數字化技術的發展和應用，家電產品不僅在質量上有一定的飛躍，而且銷量也進入一個新天地。為此，公司決定實行產品多元化。在橫向方面，以高、精、尖、高附加值的產品為主，形成三大“龍頭”產品系列：家用電器、通訊、電腦；縱向方面，發展精密模具加工、注塑、元器件等。根據實施計劃，公司業已投資建成了模具中心、注塑廠，并出資收購了一家生產元器件的公司；建成了對講機、電話傳真機生產線各一條，現已有產品面世。產品多元化的步子已經邁開。

(三)企業集團化

隨著商品經濟的發展，競爭的日益加劇，企業集團化應運而生了。組建企業集團不僅是商品競爭的需要，而且是社會發展的需要，因為集團化企業可以推動企業科技開發能力的長足進步，并因此確立企業在競爭中的領先地位。科技每前進一步和取得突破性進展，都需要巨額的投資，并伴隨著高風險。對此，一般企業已無法承受。唯有集團性企業可以肩負起這一重任。高投資、高風險能帶來高收益，而高科技、高效益又進一步增強了企業的競爭實力。

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康佳集團將是運用股份化體制、進行多元化經營的集團。通過企業股份化，實現企業的所有權和經營權分離，在股東大會的有效監督下，充分發揮經營瞥理者的才能；通過企業股份的持有和互持，增強集團的滲透力和凝聚力；通過股份買賣，有利于優化集團內的產品結構和產業結構，增強集團企業的群體組合優勢。在集團企業內部，母公司是控股公司，“投資中心”負責集團的戰略決策，運用控股權，通過財務、人事兩個途徑指揮、監控下屑企業的運作；子公司是下屬的獨立企業、“利潤中心”、“成本中心”，按母公司的決策進行經營。

(四)企業國際化

企業要加速自身的發展，拓展更大的生存空間，就必須走國際化道路，因為國際化意味著先進的管理、高新的技術、廣大的市場。隨著國際分工、國際交換的日益深入，經濟國際化已成為世界經濟發展的主流。企業國際化可以打破國際技術封鎖，獲取先進的技術和關鍵設備，加速企業的發展。企業通過在海外直接投資辦廠，不僅可以突破貿易關稅和非關稅壁壘，贏得廣大市場，而且可以帶動其他產品的出口，拓展企業的生存空間。

康佳已有多年出口的歷史。產品85％外銷，累計出口760萬臺，公司的外向型經濟發展格局已經形成。豐富的經驗積累，大量的人才儲備，使康佳具備了從外向型經濟提升到國際經營的可能性。

早在1990年，公司就制定了企業國際化的戰略目標，并明確：康佳公司的國際化是建立在股份化、多元化、集團化基礎上的國際化，康佳應成為一個跨國股份制集團企業。它運用股份化的資金和經營管理機制，借助集團化的經濟規模和技術實力，通過多元化觸角，按國際分工的相對優勢原理，進行跨國經營。隨后，公司的國際化也邁出了步伐：如為保護公司的知識產權，將日漸聲隆的“KONKA”商標在世界各國注冊，在英國已完成注冊工作；在公司產品的主要銷售地，設立技術經營部，負責產品的售后服務；在法國，公司已長期派駐兩名技術人員。通過產品質量良好形象的樹立，在當地拓寬消費市場，為公司到當地直接投資辦廠開辟道路；在香港設立了經營辦事處，負責開拓采購、銷售網絡。為培養技術骨干，公司先后派出20名年青的科技人員到香港學習兩年。公司還計劃通過股份化改組，在海外發行康佳股票，讓一些國際知名企業成為公司的股東，以此借助它們的管理、技術、市場而走向國際化。還可以運用多元化經營，通過證券對海外企業進行反投資，以分享它們的技術和市場。

思考討論題1、2、從康佳公司的發展歷史中你可得到哪些啟示? 如何評價康佳公司的90年代發展戰略?如果你是公司老板，你認為康佳應選擇什么樣的戰略。

案例：

惠普轉變之道

隨著網絡經濟時代的到來，人們的工作和生活方式發生了巨大的變化。全新、虛擬的網絡世界讓許多傳統的實體企業陷人迷茫。在一波又一波互聯網浪潮的沖擊下，企業紛紛觸網，急于披上互聯網的外衣，致使盲目求變、鵲噪一時，令大部分傳統企業無所適從。

面對新時代、新挑戰，企業在互聯網化轉變過程中如何保留和發展獨有的競爭優勢?正在實施由信息技術企業向互聯網化企業轉變的惠普公司(HP)(以下簡稱“惠普”)可謂是這方面的佼佼者。

惠普中國區經理孫振耀闡述了企業在向電子化時代轉變的過程中該如何提升和利用傳統的優勢。孫振耀指出：“互聯網企業和傳統企業的不同主要體現在創新、速度、彈性、執行能力四個方面。其中，以速度和彈性方面的差異最為明顯。如果以1—10分為評分標準，那么，傳統企業在速度和彈性方面的得分在4—5分，而互聯網企業則可以取得8—9分。”孫振耀解釋說：“當互聯網本身成為企業工具的時候，可以帶動企業在速度和彈性方面前進。我們認為，互聯網企業在速度和彈性方面比傳統企業做得更好。因此，惠普改革理念的重點主要是放在速度和彈性方面，在創新和執行能力方面沒有作改變。”惠普希望通過改革開發潛能并光大惠普的傳統，使公司具備處于當今市場所需的速度和彈性。

確立發展主軸

朝著這個改革方向，惠普公司提出了電子化服務戰略，并以此為核心，調整和改革企業組織結構及E—工作程序、考核方式及獎勵辦法、公司文化及行為準則等三個方面。

孫振耀講道，“電子化服務的簡單定義，就是在網上的所有事物以及我們每天工作流程都可以透過網絡變成一種服務。這個服務可以幫助公司創造新的收人或降低成本。”電子化服務和電子商務主要的不同點在于：電子商務是把傳統的業務用網絡這種工具更有效地執行；而電子化服務則強調產生一種新的服務，創造新的收人。

孫振耀說：“從戰略上來講，過去我們在速度和彈性方面相對比較緩慢的原因是對整個互聯網沒有框架，使惠普戰略呈發散型，客戶沒有整體觀念。所以，我們提出電子化服務戰略，它主要強調給客戶三個東西：不停運轉的信息基礎設施、在信息基礎設施上不斷創新和提供多樣化的服務、設計制造生產享用這些服務的信息化終端。”“電子化服務的戰略就是說這三個東西必須結合在一起，力量才會產生出來。”孫振耀說：“惠普公司在過去是每一塊都做得非常好，但因為沒有一個框架把三部分結合起來，從而發揮不出這三大塊的真正力量及優勢。”

電子化服務戰略是惠普的核心戰略，同時，也將成為惠普發展的主軸，惠普將以這個概念來整合現有的產品線。孫振耀以打印服務為例，說：“如果我們只是拿打印機到網上去賣，也許增加不了多少生意。它還是產品，主要只是方便了客戶。今天，如果我不單單把它想作一個產品，而把它想作一種服務，就不一樣了。假如你到南京出差，很想看怕h京晚報》，如果酒店里有一臺惠普打印機，上面有20種各地報紙，你選擇《北京晚報》，它就幫你印出一份和物C京晚報》一模一樣的報紙。這就是打印服務。從這個服務觀點來看，惠普公司全球市場占有率只有3％，還有97％的市場仍然沒有做。”而這種打印服務就是惠普將圖像打印處理技術、開放式計算機系統、服務客戶的方法這三項核心能力相結合的產物之一。它不但提升了惠普的核心能力，還開辟了新的市場。

打造競爭優勢

核心能力是一個企業獲得非凡業績并促使企業不斷成長的內在因素。它也是締造企業競爭能力和競爭優勢的基礎。從總體上來看，孫振耀認為：創新、質量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創新文化。

隨著互聯網時代的到來，“在這一段時間的研究里發現，我們公司最缺乏的就是把這些核心東西結合在一起，形成我們的競爭優勢。”孫振耀說：“也就是今天我們單打獨斗，還不足以讓我們在市場上具有一定地位o：我們希望通過電子化服務的觀念，將所有核心能力結合在一起，形成新的競爭優勢。”，惠普提出電子化服務戰略就是要進一步發掘其核心能力，增進與戰略合作伙伴的關系，從而推出開放實用的解決方案，通過建立擴展型企業，協助用戶創造收益，提高生產率并增強自己的競爭能力。被稱為互聯網之王的思科(Cisco)和著名的信息技術企業甲骨文公司(oracle)先后與惠普達成了金牌伙伴合作的關系，并對惠普的電子化戰略給予了充分肯定。

在由IT企業向互聯網企業轉變的過程中，孫振耀最關注的是組織結構及E—工作程序、公司文化及行為準則。‘他認為，改革的關鍵是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新總裁Calry所說：“保留惠普的精髓，就是我們的創造力、我們的核心價值觀以及車庫準則的精神，并對其余部分再創造。”她認為，使互聯網能夠為人類服務的核心問題不是技術而是公司文化。

孫振耀在進一步闡述Cady的觀點時說：“企業使用互聯網技術所帶來的最大沖擊是信息管理問題。”科技的發展縮短了時空的距離，企業若想通過計算機、網絡實現對信息的跨時空、跨地域管理，要靠統一的價值觀、統一的精神。他說：“一個公司改革的過程會遇到各種困難，員工是否愿意跟著公司一起走過這段艱苦歷程，使改革獲得成功，文化本身非常重要。”一直以擁有獨特企業文化為傲的惠普公司，在實施互聯網化改革過程中，如何讓惠普之道煥發話力，為惠普公司在互聯網速度競爭時代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一項。

新的車庫準則

惠普的企業文化，又稱惠普之道，是由核心價值觀、企業目標、經營策略和管理方式三部分構成。孫振耀指出；“在改革的過程中，惠普的核心價值觀和企業目標沒有發生變化。”也就是說，惠普在改革其企業文化的過程中沒有觸動惠普之道這棵大樹的樹根和樹干。孫振耀說：“我們提出一個新的要求，有11條新的行為準則，’又叫車庫準則，這個準則也是惠普之道新的實現方法.新的車庫準則由惠普行政小組編寫，它將新惠普與惠普創始人的精神和初衷結合在一起。

孫振耀指出：“有60年歷史的惠普公司在發展過程當中，逐漸將一些東西演變成了不好的東西，可是，我們大家都沒有覺察。”新的車庫準則則強調以適當的行為表現惠普的企業文化，損棄人們多年以來形成的,冠以惠普之道這一名義的所有曲解和不良習慣。

為了進一步闡明，孫振耀以惠普核心價值觀第一條?信任和尊重為例，說道：“互相信任和互相尊重這是一個非常好的價值觀。但如果這個價值觀變為你個人行為的于部分，如果做得不好，會產生一個負面。就是說，我做什么決定，希望你也同意我也同意，我們才做。如果我同意而你不同意，這樣，我們就需要多花時間不斷地討論和溝通，致使決策速度變得很慢。‘所以，我們今天就說，信任和尊重應該變成這樣，不再是你同意我同意才可以做，而是說我相信你的專業能力。你做了決定我們就跟隨你。我們相信別人可以做一個好的決定。這是一個新的行為準則i這也是惠普剛剛成立的時候，兩位創始人所強調的東西。”這個新的實現方式，有助于惠普在以速度競爭的網絡經濟時代里，對市場變化作出快速反應，避免因追求共識導致決策周期過長，錯失市場良機。

倡導新型領導

當“新經濟”在走一條全然不同于“舊經濟”的道路時，企業的經營戰略需要對應時代的變遷作出改變。在實施互聯網化改革的過程中，惠普必須倡導新的領導方式進入互聯網時代。孫振耀說：“過去掌握信息是一種權力，今天的企業真正進入互聯網，是把信息從一種權力轉變成為一種工具。如果你的組織結構和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，將導致領導能力和方式發生很大轉變。”

“過去的領導方式是我掌握的信息比你多，所以，我告訴你怎么去做。現在你知道的我也知道，我該怎么領導你?所以，領導的能力和方式要做很大的改變。”孫振耀說：“新一代的領導方式不再是掌握信息。信息只是一種工具，每個人都可以享用。因此，惠普倡導一種新的領導方式，這就是訂立一個框架讓員工自由發揮(M此e‘frame，eetthepeoplefree)。”公司幫員工訂出框架，就是幫員工訂出發揮的空間。在這個空間內，員工想怎么發揮都可以，但不可以逾越這個空間。而訂立框架的實質性內容包括對員工的授權程度、資源支持度和評估員工表現的方式。

面對挑戰和機遇并存的互聯網化改革，員工的反應也有兩方面：一方面惠普員工覺得自己被授權，負責空間、發揮空間一下子變大了，這是員工提高和發揮自身能力的很好機遇；但相對地，員工要負責的產品的內容和同事間的協調能力大幅提高。他們需要掌握新的技術、新的工作方法及新工具，為客戶提供更好的產品、服務和解決方案。孫振耀說：“員工們希望公司設計新的業務流程，提高各部門的協作與支持，以便向客戶提供好的整體解決方案。”

突破思維方式

針對中國傳統企業向互聯網化的發展，孫振耀建議中國傳統企業進人互聯網之前必須考慮以下兩個問題：

(1)互聯網對提升企業競爭力有什么樣的幫助?

(2)互聯網對公司內部管理和作業流程有什么樣的影響?

孫振耀在和國內多家企業探討的過程中發現，許多中國傳統企業觸網，僅僅是將自己的產品拿到互聯網上去賣，并沒有考慮到對企業競爭生存的環境作改善。以錄音機為例，現在企業所做的就是把錄音機搬到網上去賣，而沒有考慮到將供應鏈上游供應商和下游經銷商結合起來，不僅是采購零部件和銷售錄音機，而是進一步提供其他服務。他說：“互聯網不僅可以做電子商務，而且可以在網上賣產品。中國的企業家應該不斷嘗試新領域，不斷延伸和擴展服務的范圍和內容”。

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如果一個家電企業在網上賣微波爐時，登記購買用戶的資料。那么，當它賣出50萬臺微波爐的時候，它就擁有了50萬個微波爐用戶。如何利用這一現有資源創造新的收入?通過延伸和擴展服務。比如，這個家電企業可以在網上開辦烹任課堂，提供 有關微波烹任的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應商聯系。以這50萬想要購買它食品的潛在用戶，吸引這些食品供應商在網站上賣產品或登廣告，收取相關的服務費用，開創新的收入來源。反過來，以新的服務收入吸收產品價格，降低產品的成本，新的競爭優勢也隨之顯現。

不過，與國外傳統企業相比，中國傳統企業文化在互聯網化過程中有優勢也有劣勢。從優勢上來看，孫振耀認為，創業精神和管理彈性是中國傳統企業在企業文化上的優勢。“中國企業具有創業精神，寧為雞頭不為風尾，”他說，“雖然中國企業從管理上講沒有嚴格的管理制度，條條框框基本上是老總怎么說就怎么做。很多人認為這是一個缺點，但在互聯網中，它動作快，反而變成一個優點。我在和國內很多老總談互聯網時發現，中國的企業只要老總一句話馬上就可以動起來。日本的企業就不行，條條框框很多。他們要調查再調查、研究再研究，一拖就是一兩年。而在互聯網時代沒有快的速度就會死亡。”

另一方面，中國傳統企業文化也有它的劣勢和不足。孫振耀說：“當利用互聯網技術時，相對來講，中國企業的視野不夠寬。更多的是看到別人在做，所以自己才去做，沒有系統化的思考，沒有思考怎么做得更好，別人怎么做，我就怎么做。”討論題1．對惠普公司的內部經營環境作一分析歸納。2．試總結惠普公司的內部優勢體現在哪些方面?。3．你認為在惠普之道中有哪些是值得中國企業借鑒的，有哪些是難以移植的?

第三篇：康佳入職培訓案例

康佳入職培訓案例

新員工培訓，又稱崗前培訓、職前培訓，它是指一個企業所錄用的員工從局外人轉變為企業人，從一個團體的成員融入到另一個團體的過程，同時，也是一個員工逐漸熟悉、適應組織環境，規劃自己職業生涯、準確定位自己角色、充分發揮自己才能的一個過程。因此，可以說，成功的新員工培訓可以強化員工的行為和精神的層面，使其成為企業與員工間群體互動行為的開始。

康佳集團自成立之始，就相當重視新員工的入職培訓，一直把它作為集團培訓體系中的重點，給予了相當的關注，而且還專門成立康佳學院來統籌安排并規劃新員工的入職培訓。多年新員工入職培訓的組織實踐，使康佳學院針對企業用工的特點，摸索出了一套行之有效的新員工入職培訓方案，最大程度的發揮了新員工培訓的作用，使新入職的員工通過康佳學院的系統培訓，能夠迅速的轉變成為具有康佳企業文化特色的企業人，敬業愛崗，為企業的發展作出了應有的貢獻。康佳集團新員工入職培訓的最大特色是能夠針對不同的新員工類型，規劃出不同的新員工培訓方案，而且，運用多種培訓手段和培訓方式來實施新員工培訓。比如，康佳集團針對新員工的學歷、崗位及工作經驗的不同，將新入職的員工分成一線員工入職培訓、有經驗的專業技術人員入職培訓和應屆畢業生入職培訓三種類型，不同的類型培訓內容和培訓重點也各有不同，針對一線員工的入職培訓，除了共同性的企業文化、人事福利制度、安全基本常識、環境與質量體系等內容以外，還規劃了一線優秀員工座談、生產崗位介紹、生產流程講解、消防安全演練等課程，而且，還采用師帶徒的方式，指定專人對新員工進行生活和工作方面的指導；對于有經驗的專業技術人員的入職培訓，除了共同性的必修內容外，更多的還增加了企業環境與生產線參觀、企業歷史實物陳列室講解，集團未來發展規劃、團隊建設與組織理解演練、團隊與溝通展能訓練、銷售與開發介紹及公司產品銷售實踐等課程；而對于應屆畢業生的入職培訓，除了一些共同的課程外，還針對其特點，安排有校友座談、公司各部門負責人討論、極限挑戰、野外郊外等活動，同時，還規劃有三個月生產線各崗位輪流實習、專業崗位技術實習等內容，采取導師制的方式，派資深員工輔導新員工進行個人生涯規劃設計，并對整個一年的工作實習期進行工作指導與考核，使其能盡快熟悉企業，成為真

正的企業人。字串4

另外，針對企業用工的特點，康佳還配合人力資源部，對不定期招聘的單個新員工采取報到教育的方式，每一個新招聘的員工，不管是從何時進入企業，在辦理入司手續之前，必須經過康佳學院的報到教育，有康佳學院指派專人進行個別的單獨培訓，培訓時間安排為3小時，培訓內容安排有作為一個新入職的員工必須掌握的內容，如少上、下班時間與規定、公司基本禮儀、辦公室規定、公司基本組織架構等，只有等新員工人數達到康佳學院規定的培訓人數后，才針對新員工的類型，組織實施新員工入職培訓。

通過不同形式、不同內容的新員工入職培訓方案的實施，有效的貫徹了集團公司選才、用才、留才的人力資源宗旨，并且通過培訓，縮短了新入職人員在公司實習過程，使部分有能力、有才干的人能夠很快脫穎而出，成為公司的骨干，降低了招聘成本，規避了選才風險，成為公司人力資源管理中最為重要的一環。附：康佳學院應屆畢業生入職培訓規劃書

入職培訓規劃為六天，全部項目由三部分組成：

一、相見歡

1、Ice Breaking（破冰術）：“我的畫像”

通過康佳學院精心設計的游戲，讓新員工自我介紹、相互認識，使相互間有一個初步的了解。

2、組織團隊：建立高績效團隊的起步把新員工分成若干個小組，每組人數三至七名（最好是五名），每個小組成員要求搭配合理（性別搭配、學校搭配、體能搭配、家庭背景搭配），每個小組民主選出一名組長，帶領全組成員完成本小組團隊建設的內容：組名、組徽、組口號、組歌及其它等。字串43、舉行入司式：培養對公司的熱愛在中華人民共和國國歌和康佳集團司歌的伴奏下，新員工代表帶領大家向公司總裁莊嚴宣誓（宣誓詞為公司晨讀內容）。

二、培訓內容展開

1、人事福利制度介紹：由人力資源部負責人介紹公司在勞動用工合同、工資、獎金、福利、休假等人事方面的相關制度，使學員清楚的了解自己能享受的權利和應承擔的義務。

2、康佳發展歷史、組織架構、發展規劃等介紹。使學員對企業有一個較清

晰的了解，幫助新員工發現企業的優勢、特點，從而樹立起企業的崇敬之情，培養作為一名康佳人的自豪感。由企業文化中心、發展中心負責人講授。

3、通信及電視的開發管理課程。由通信與家電開發中心負責人帶領新員工參觀兩開發中心，并在參觀中逐項介紹公司新產品在投產前產品開發的主要流程及各個階段，使新員工初步了解新產品開發過程中各個流程的重要作用。

4、營銷管理課程。由營銷公司負責人介紹公司產品的營銷戰略、市場定位、銷售策略及競爭對手分析，使新員工能夠迅速了解公司產品的營銷方式和所面臨的競爭壓力。

5、安全、健康、紀綱教育課程。由安全委員會負責講授，主要介紹公司基本的規章制度和違規處罰標準。目的是培養新員工的安全意識，養成良好的生活與工作習慣，同時提醒學員在日后的工作中注意遵守，共同創造文明有序的工作環境。

字串86、崗位禮儀及公司禮節、5S教育課程。由康佳學院講師講授，主要涉及集團公司在問候、著裝、匯報工作等方面商務禮儀的培訓和個人辦公中應注意的禮節問題，目的是創造公司內部文明的工作環境，維護公司對外文明的企業形象，推行企業5S觀念。

7、商場促銷活動（實踐課程）。由康佳學院、銷售公司共同組織，安排學員到各個商場進行現場促銷，親身體驗市場上各個家電廠商間的激烈競爭氣氛，培養新學員居安思危的思想觀念，同時活動結束，通過激烈的討論，來深化新員工的認識能力。

8、公司各部門及產品生產線參觀。由康佳學院帶領，參觀公司的各個職能部門，由各個部門負責人介紹本部門的業務范圍與業務重點，同時還參觀公司產品生產線，了解產品的各個生產流程，進一步加深對公司的感性認識。

9、角色轉變課程，由康佳學院講師講授，主要包括以下幾個課程：

（1）組織理解游戲。通過游戲，讓學員認識到組織中不同的成員對目標理解存在的差異，并初步認識個體與組織間的關系

第四篇：案例分析：康佳集團的新員工入職培訓

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一、相見歡

1、IceBreaking（破冰術）：“我的畫像”

通過康佳學院精心設計的游戲，讓新員工自我介紹、相互認識，使相互間有一個初步的了解。

2、組織團隊：建立高績效團隊的起步把新員工分成若干個小組，每組人數三至七名（最好是五名），每個小組成員要求搭配合理（性別搭配、學校搭配、體能搭配、家庭背景搭配），每個小組民主選出一名組長，帶領全組成員完成本小組團隊建設的內容：組名、組徽、組口號、組歌及其它等。

3、舉行入司式：培養對公司的熱愛在中華人民共和國國歌和康佳集團司歌的伴奏下，新員工代表帶領大家向公司總裁莊嚴宣誓（宣誓詞為公司晨讀內容）。

二、培訓內容展開

1、人事福利制度介紹：由人力資源部負責人介紹公司在勞動用工合同、工資、獎金、福利、休假等人事方面的相關制度，使學員清楚的了解自己能享受的權利和應承擔的義務。

2、康佳發展歷史、組織架構、發展規劃等介紹。使學員對企業有一個較清晰的了解，幫助新員工發現企業的優勢、特點，從而樹立起企業的崇敬之情，培養作為一名康佳人的自豪感。由企業文化中心、發展中心負責人講授。

3、通信及電視的開發管理課程。由通信與家電開發中心負責人帶領新員工參觀兩開發中心，并在參觀中逐項介紹公司新產品在投產前產品開發的主要流程及各個階段，使新員工初步了解新產品開發過程中各個流程的重要作用。

4、營銷管理課程。由營銷公司負責人介紹公司產品的營銷戰略、市場定位、銷售策略及競爭對手分析，使新員工能夠迅速了解公司產品的營銷方式和所面臨的競爭壓力。

5、安全、健康、紀綱教育課程。由安全委員會負責講授，主要介紹公司基本的規章制度和違規處罰標準。目的是培養新員工的安全意識，養成良好的生活與工作習慣，同時提醒學員在日后的工作中注意遵守，共同創造文明有序的工作環境。

6、崗位禮儀及公司禮節、5S教育課程。由康佳學院講師講授，主要涉及集團公司在問候、著裝、匯報工作等方面商務禮儀的培訓和個人辦公中應注意的禮節問題，目的是創造公司內部文明的工作環境，維護公司對外文明的企業形象，推行企業5S觀念。

7、商場促銷活動（實踐課程）。由康佳學院、銷售公司共同組織，安排學員到各個商場進行現場促銷，親身體驗市場上各個家電廠商間的激烈競爭氣氛，培養新學員居安思危的思想觀念，同時活動結束，通過激烈的討論，來深化新員工的認識能力。

8、公司各部門及產品生產線參觀。由康佳學院帶領，參觀公司的各個職能部門，由各個部門負責人介紹本部門的業務范圍與業務重點，同時還參觀公司產品生產線，了解產品的各個生產流程，進一步加深對公司的感性認識。

9、角色轉變課程，由康佳學院講師講授，主要包括以下幾個課程：（1）組織理解游戲。通過游戲，讓學員認識到組織中不同的成員對目標理解存在的差異，并初步認識個體與組織間的關系。

（2）團隊、溝通展能培訓：通過科學設置的系列課程項目，體悟團隊的作用，以增進對集團的參與意識，消除抱怨與負面沖突，同時，還可以培養自我授權的團隊領導力。

（3）企業模擬挑戰賽。運用相關軟件，通過挑戰賽形式來達到培養學員正確面對競爭的觀念，培養學員既要勇于冒險，也有勇于承擔責任的精神，同時還培養了小組成員的團隊意識和團隊成員間的合作能力。

三、室外活動（選擇實施）

1、極限能力（自我挑戰）培訓。通過一次長途拉練來鍛煉學員的意志力和團隊合作精神（如爬深圳梧桐山）。

2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海濱。全部培訓結束，學員們在寧靜的大海邊放松自己，體會生活的美好。同時，還對培訓進行最后的總結，提交書面的培訓總結報告，并評選出本次培訓的各種獎項（如最有成就的小組、最富有合作精神的小組、康佳之歌唱得最好的小組、本次培訓最瀟灑先生、最靚小姐、最有前途的組長等），由康佳學院予以表彰。

第五篇：案例：康佳集團非常重視新員工的入職培訓

案例：康佳集團非常重視新員工的入職培訓

說明：資料為國開行政管理專科《個人與團隊管理》機考案例試題，特別注意“人名”和“公司名稱”會變化。

[案例]康佳集團非常重視新員工的入職培訓，把它作為集團培訓體系中的重點。康佳集團將新入職的員工培訓分為一線員工入職培訓、有經驗的專業技術人員入職培訓和應屆畢業生入職培訓三種類型，不同類型的培訓其培訓內容和培訓重點也各有不同。針對一線員工的入職培訓，除了常規性的培訓內容以外，還規劃了一線優秀員工座談、生產崗位介紹等課程，并采用師傅帶徒弟的方式，指定專人對新員工進行生活和工作方面的指導；有經驗的專業技術人員的入職培訓，除了常規性的培訓內容外，增加了企業環境與生產線參觀、團隊建設與溝通技能訓練等課程；而對于應屆畢業生的入職培訓，除了一些常規的課程外，還針對其特點，安排了校友座談、公司各部門負責人討論等活動，同時，還規劃了三個月生產線各崗位輪流實習、專業崗位技術實習等內容，采取導師制的方式，派資深員工輔導新員工進行自我評估，制訂個人職業生涯規劃，并對實習期間的工作進行指導與考核，使其能盡快熟悉企業，成為真正的企業人。

另外，針對企業用工的特點，不定期招聘的單個新員工在辦理入職手續之前，由專人進行3小時的單獨指導，培訓內容包含新入職員工必須掌握的與工作相關的內容，之后才針對新員工的類型，組織實施新員工入職培訓。

根據以上案例，回答以下各題。

1.康佳集團對每一個新招聘的員工指派專人進行3個小時的單獨

指導，這屬于在職學習方法中的（）。

[答案]伙伴工作

2.康佳集團對每一個新招聘的員工指派專人進行3個小時的單獨指導，這種學習方式主要的適用范圍是（）。

[答案]崗前培訓

3.康佳集團的新員工在實習期內需要學習很多與工作相關的知識，這屬于發展方法里的（）。

[答案]在職學習

4.康佳集團將新入職的員工培訓分為三種類型，不同類型的培訓其培訓內容和培訓重點也各有不同。這屬于發展循環周期的（）階段。

[答案]明確發展要求

5.為員工選擇合適的發展方法取決于多種因素，其中不包括（）。

[答案]領導者的偏好