第一篇：橫向組織型集團運作模式(典型企業案例)

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橫向組織型集團運作模式（典型企業案例）

案例一：新聞集團的運作模式

新聞集團產業板塊包含所有媒體領域，核心業務涵蓋電影、電視節目制作和發行、無線電視和有線電視廣播、報紙、雜志、書籍出版以及數字廣播、加密和收視管理系統開發。旗下擁有20世紀福克斯電影公司、英國天空廣播等眾多媒體，通過集團對傳媒產業鏈資源的有效掌控，構建全球化傳媒平臺，是典型的橫向組織型集團運作模式。

一是模式定位。新聞集團定位于構建世界媒體大平臺，新聞集團總部負責全球多元化、跨多元文化領域的傳媒產業平臺統籌構建、經營和管理；而無線通訊、雜志、衛星電視等板塊在專業化經營、共享平臺資源的同時也在不斷為平臺創造價值。

二是模式路徑。新聞集團基于傳媒領域要素整合、資源共享的思維構建內部交易平臺，形成了無線通訊、報紙、雜志、體育、衛星電視等為主導的新聞傳播板塊，以及電視節目制作、衛星電視、數字電視、電影制片、發行為主導的電視電影制作板塊。通過傳媒資源的整合，降低了成本，同時各子公司在“垂直一體化”戰略指引下實現全球市場的經營本土化，在多元化傳媒板塊共同發展的同時保證業務經營的專業性。

三是模式價值。新聞集團通過多元化布局傳統媒體、新媒體各個領域，完成了傳媒板塊全產業布局，整合全球范圍內的傳媒資源，利用平臺的統一運作放大協同效應。通過全球化布局，本地化經營的方式實現各板塊業務的高效管理，并通過全球范圍配置傳媒資源獲取運營價值；通過構建大平臺統籌新興媒體與傳統

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媒體兩大方向，形成內部抱拳，獲取結構價值。

四是模式進化。新聞集團可以通過對報紙、雜志電視等傳統媒體和衛星電視、數字電視、社交媒體等新媒體業務，以及電影制片業務的資源配置，對沖產業風險，去波化操作，向對沖平衡型集團運作模式進化；或通過加強對傳媒產業趨勢的研判，對有價值的潛在領域進行專業化投資，從最大化保證出資人利益的角度出發，以法理化的思維向基金經理型集團運作模式進化。

五是模式利潤。新聞集團通過全球化傳媒平臺的構建，不斷充實自身業務的同時提升對傳媒資源的整合能力，降低內部交易成本，通過對傳媒行業的控制力獲取產業層面利潤；通過持續并購和報紙、雜志等傳統媒體與衛星電視、數字媒體等新媒體的組合，獲得產業組合利潤；同時通過集團整體平臺的搭建獲取集團層面利潤。

新聞集團通過集團整體的戰略思考，推動大新聞平臺的構建、運作、管理，形成內部抱拳，各子公司在平臺獲取資源并為平臺創造新價值，不斷實現平臺增值。

案例二：神華能源的運作模式

神華集團是以煤炭生產、銷售，電力、熱力生產和供應，煤制油及煤化工，相關鐵路、港口等運輸服務為主營業務的綜合性大型能源企業。形成了以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產運銷一條龍經營的平臺模式，是我國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界上最大的煤炭經銷商，是典型的橫向組織型集團運作模式企業。

一是模式定位。神華集團定位于煤炭產運銷一條龍的經營平臺模式，負責以

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煤業為核心的平臺整體構件、運營及管理，實現了煤產業鏈的構建，細分板塊間資源的轉移，及價值、信息、客戶關系的轉移。各子產業板塊間以專業化經營為導向，涵蓋煤炭的開采、運輸、金融等多產業的布局，有效支撐集團煤產業平臺的不斷優化。

二是模式路徑。集團通過對核心資源—煤炭、港口、電力等的掌握，實現了煤產業產運銷平臺構建的資源要素整合，構建了煤電油運電力等板塊的內部市場交易體系，為各子板塊的運作提供了完善、健全的公共平臺。

三是模式價值。通過將煤炭開采、運輸、發電等分散的板塊進行串聯，整合了分散要素，提升了核心資源的利用價值。通過以煤炭為核心的資源配置，以及總部信息共享及專業規劃等能力建設，獲取運營價值；通過推動子公司一體化生產、物流網絡平臺的構建，實現了各版塊間的橫向聯營，集團板塊的架構優化，獲取結構價值。

四是模式進化。神華集團可以以對煤炭資源的掌控為抓手，通過多元化對沖化配置板塊構成，向對沖平衡型集團運作模式進化；還可以通過強化價值思維，強化對能源、電力等行業的預判，進行集團能力構建，以法理化思維開展專業化投資，最大限度保障集團作為出資人的利益，向基金經理型集團運作模式進化。

五是模式利潤。神華集團通過不斷提升對以煤業為核心的資源的使用效率，降低交易成本，通過對煤業資源及其運輸等相關產業的控制力獲取產業層面利潤，同時通過煤、電、油、運各板塊的產業組合和服務，獲取產業、產品組合紅利和協同紅利，而且，旗下各板塊也為平臺貢獻利潤。

神華集團通過搭建以煤炭為核心的能源產業平臺，協同旗下各版塊發展，形成了“1+1>2”的效應，同時通過橫向整合不斷提高平臺運營效率，實現平臺

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增值。

案例三：三星的運作模式

三星集團作為韓國最大的企業集團，管理著85家下屬公司及其他法人機構，員工總數超過30萬人，業務涉及電子、金融保險、機械、化工、地產等眾多領域，旗下三家子公司為世界五百強企業，集團將電子、制造業、金融統一于平臺協調管理，具有典型的橫向組織型集團運作模式特點。

一是模式定位。三星集團定位于大平臺主體地位，統領旗下電子、機械重工、化學、金融、及其他各產業板塊，而各子公司基于大平臺的運作，向平臺索取政治、資金、品牌等資源的同時，通過自己的專業化經營向平臺提供價值。

二是模式路徑。三星集團依托集團強大的政治和經濟優勢，通過集團整體統籌各資源要素，以人才和技術為基礎，構建三星大平臺，對集團資源進行整合，并提高資源利用率。各子公司依托平臺資源的同時各自實現專業化運作，形成以三星電子為主導，三星物產、三星重工等多元化發展的布局，不斷為集團平臺輸送價值。

三是模式價值。三星通過復雜的交叉持股股權結構保證集團總部控制力，串聯起各個分散經營的板塊，整合分散要素。通過集團整體對品牌-營銷-設計-渠道-創新等環節管理經營，不同產業板塊進行配置，賺取運營價值；通過平臺結構的不斷優化、和產業規律的駕馭賺取結構價值；通過集團總部強大的統籌能力和精簡的結構設計，壓縮成本，合并流程，賺取負向價值；通過對風險的經營把控賺取風險價值。

四是模式進化。三星集團可以通過傳統電子、物產、機械等板塊和新興太陽

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能電池、LED、生物制藥、混合動力車電池、醫療器械等板塊的資源配置，完成利潤中心的持續拓展，通過集團強大的整合能力，完成產業板塊的去波化運作，向對沖平衡型集團運作模式進化；還可以通過多元化尋找投資領域、減小對具體運營的干預，致力于尋找價值，保障集團價值最大化的基金經理型集團運作模式進化。

五是模式利潤。三星平臺化集團運作模式極大的提高了集團資本、品牌等無形資本，產品、營銷、渠道等有形資源的使用效率，并通過對電子、金融等領域的控制力獲取產業層面利潤；通過多元化產業組合、產品組合，以及強大的品牌和營銷能力獲取集團層面利潤和產品與服務利潤。

三星集團通過全球化的資源配置，資產管理等方式，使平臺內各產業板塊，在集團整體的指引和塑造下，均能占據額產業鏈的主導地位。

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第二篇：資本運作型集團運作模式(典型企業案例)

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資本運作型集團運作模式（典型企業案例）

案例一：中信集團的運作模式

中信集團作為國家經濟改革試點及對外開放窗口，通過強大資本運作能力開拓了一條通過吸收和運用外資，為國家開放和建設服務的發展之路，現在已成為一家金融（銀行、證券、信托、保險、基金、資產管理等）與實業（房地產、工程承包、資源能源、基礎設施、機械制造、信息產業等行業和領域）并舉的綜合性跨國金融控股集團。中信集團通過層層控股放大資本效應，在保證資本控制力的同時延伸產業范圍，是典型的資本運作型集團運作模式。

一是模式定位。中信集團通過層層控股定位于大資本集團運作模式，同時發展混合所有制，建立股東平等的市場化機構，多元化投資，放大資本杠桿效應的同時實現資本超價值管理。各子公司通過以金融為主體，制造業、文化體育、信息產業、房產為輔助的多元化專業化經營，提升運營水平，保障資本價值的放大。

二是模式路徑。中信集團通過構建銀行、信托、資產管理、保險等金融業務與地產、基礎設施建設、工程承包等實業業務的內部資本運作平臺，強化集團對金融及實業板塊的資本管理、控制、監管能力，利用多層持股等方式發揮資本的杠桿效應，保障資本價值最大化，利用產融結合實現資本的超價值管控。

三是模式價值。中信集團跳出單純金融或單純實業的產業經營思維，以投資、金融服務等資本運作作為驅動力，以信息、制造、全球范圍內的工程承包等產業實體形成支撐力，通過金融與實業的結合形成資本組合效應，獲取結構價值；以資本杠桿撬動實業資源獲取運營價值。同時還通過集團整體對成本的壓縮和風險的管理獲取負向價值和風險價值。

四是模式進化。中信集團可以以資本為紐帶，通過對銀行、證券、信托、保

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險、期貨等金融資源的整合，對地產、礦石、制造業等產業資源的整合，以及對航空、旅游、醫療等服務業資源的整合，實現資本—產業的強關聯，創新運作的新模式，向創新融合型集團運作模式進化。

五是模式利潤。中信集團發揮資本與資本，資本與產業的組合、協同效應，通過對金融行業全牌照優勢及產融結合優勢的利用，通過對行業控制力和產業鏈卡位效應獲取產業層面利潤；通過保險、小貸、股權投資等不同金融產品的組合獲取產品組合紅利；通過集團整體運作及營銷與品牌優勢獲取集團層面紅利與營銷與品牌紅利；同時，集團旗下各版塊也向集團貢獻紅利。

中信集團在穩固打造金融投融資平臺的同時，還發揮資本的杠桿效應，駕馭地產、基礎設施建設、資源能源、制造業等多元化實業板塊，以資本運作的強大力量提升實業板塊的競爭力，發揮金融與實業的協同效應，實現資源共享，驅動多層次多維度的集團資本運作能力升級，不斷拓展資本升值空間。

案例二：華潤集團的運作模式

華潤集團是大型多元化中央企業，主營業務包括日用消費品制造與分銷、房地產、基礎設施及公用事業三塊領域，旗下5家上市公司。以與大眾息息相關的多元化企業為定位，通過強大資本運作能力構建了華潤商業帝國，具有典型的資本運作型集團運作模式特點。

一是模式定位。華潤集團定位于大資本集團運作模式，通過集團層面主導，以并購、重組、控股等多種資本運作方式進入人口驅動性行業，并以“孵化注資”的方式推動旗下公司上市，打造多元化的產業板塊，實現資本超價值管理。子公司層面，在“集團多元化、利潤中心專業化”戰略導向下提升產業的專業化運營水平，形成了零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥均處于行業領先地位的格局，www.tmdps.cn 中國首席集團戰略、集團管控專家中國最強集團咨詢綜合服務商

有效保障了資本價值的放大。

二是模式路徑。華潤集團通過集團整體資本的高效配置，幫助子公司進行收購等活動，通過產融結合，快速切入市場，提升產業競爭力，擴張集團版圖，而且，集團還通過旗下業務正負現金流的組合，產產結合，形成一定的互補，構成“優幣效應”，進而又更加增強了集團資本運作能力，同時通過對資本的管理、控制、監管，保障了資本價值的最大化。

三是模式價值。華潤集團在集團總部對實業板塊趨勢及政策導向敏銳判斷的基礎上，利用資本運作及高杠桿效應驅動子公司經營升級，跳出了單純實業或單純資本運營的經營思維，利用產融結合、產產結合獲取結構價值；利用資本運營杠桿效用的產生獲取運營價值。同時通過集團整體對各版塊效率的挖掘獲取負向價值，通過對產業風險的預判和管理獲取風險價值。

四是模式進化。華潤集團以實業為基礎，以資本為紐帶，通過將旗下增長較好，但資金壓力較大的水泥、電力、地產、電子等業務分拆上市，實現風險隔離的同時又提高了外部融資能力，增強集團資本駕馭能力；同時，華潤創業、華潤電力、華潤置地等子公司專業化經營的同時還具有內部資本市場，增強了各子公司之間的協同效應，華潤集團可以向資本—產業強關聯下的創新融合型集團運作模式進化。

五是模式利潤。華潤集團通過旗下華潤創業、華潤置地等上市公司和其他板塊公司的聯營互動，產融結合獲取資本與產業利潤；通過零售、醫藥等領域的產業優勢與資本運作結合獲取產業層面利潤；通過央企的背景資源獲取能源類霸占性紅利+醫藥類政策調控性紅利+基礎設施、產品補助性利潤+房地產掠奪式開發利潤+協同利潤+產業搭配溢出性紅利，同時通過集團整體的搭配運作獲取集

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團層面利潤。

華潤集團立足自身優勢，巧妙的利用政策導向，通過強大的資本運作能力，發揮資本杠桿效應，實現了集團多層次、多元化發展。

案例三：泛海控股集團的運作模式

泛海控股集團作為大型集團型民營企業，形成了以金融產業為龍頭，地產、能源、文化傳媒及戰略投資協調發展的多元化產業結構和業務格局。業務遍及北京上海等一線城市和香港地區以及美國、澳大利亞、印尼等國，通過金融板塊高杠桿的資本運作，實現集團多元化、資本化、格局化的運作局面，泛海集團具有典型的資本運作集團運作模式特征。

一是模式定位。集團通過整體的大資本集團運作模式，以金融板塊為構造重點，通過股權質押、關聯貸款等方式獲取數倍融資，以少量成本撬動大量資金，并將其應用于推動集團地產、能源的呢過多元化板塊的發展中，實現資本的超價值管理。子公司則立足本產業，實現大產業個性化、專業化經營，其中金融板塊已形成民生投資為核心的涵蓋銀行、典當、證券、保險等牌照的多遠布局；實業板塊形成地產、能源為核心的實業板塊，通過提升專業化經營能力，放大資本價值。

二是模式路徑。泛海集團通過高位套現，股權投資等資本運作方式實現資本的高效配置，在實業板塊出現現金流緊張等狀況時，通過在資本市場大幅減持套現等形式為實業輸血，推動實業的發展，活化資金的用途，并通過交叉持股等運作方式強化資本的管理、控制、監管能力，保障資本價值最大化。

三是模式價值。泛海集團跳出傳統的單產業經營的思維限制，打造產融結合的資本運作平臺。旗下泛海建設作為地產開發專業平臺，開展專業化經營的同時，www.tmdps.cn 中國首席集團戰略、集團管控專家中國最強集團咨詢綜合服務商

通過銀行貸款、發債、土地質押、引入戰略投資者等方式進行資本運作，發揮資本的杠桿效應，推動發展，獲取資本組合產生的結構價值；泛海集團還抓住國家能源建設及西部大開發整體規劃的機遇，推進能源板塊等板塊的發展，獲取運營價值。

四是模式進化。泛海集團以資本紐帶構建了地產、能源等實業板塊的協調效應，實現產融結合的資本放大效應，今后可以向資產—產業強關聯為基礎、創新運作為導向的創新融合型集團運作模式發展。

五是模式利潤。泛海集團通過旗下泛海建設、民生投資兩個上市公司為資本運作平臺，獲取資本與資本、資本與產業的資本放大紅利；通過對房地產、能源等行業的產業鏈卡位獲取產業層面利潤；通過集團整體資本運作獲取集團層面利潤；通過入股聯想集團、神州數碼、民生銀行等資本操作獲取板塊增值貢獻的紅利，同時通過與自身板塊的協調規劃，獲取產業組合紅利。

泛海集團以低成本獲取金融資產，并借助股權質押、關聯貸款、高位套現等手段，為地產、能源產業注入資金，反哺實業的發展，通過集團整體的資本運作，從戰略高度統籌金融、實業板塊的發展，產融結合，放大資本的乘數效應。

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第三篇：對沖平衡型集團運作模式(典型企業案例)

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對沖平衡型集團運作模式（典型企業案例）

案例一：萬向集團的運作模式

萬向集團以汽車零部件制造銷售為主業，旗下涵蓋工業制造、電動車制造、三農、萬向美國（海外）、房地產、萬向系財務公司六大業務板塊。集團從有效規避風險的角度考慮，對外，通過工業、農業、金融業多元化布局業務板塊，有效規避產業周期帶來的波動風險；

對內，以主營業務汽車零部件生產為依托，向新能源汽車生產等領域延伸，尋找新的增長極，同時，著力構建萬向系金融體系，為板塊內部交易、盤活集團現金奠定了基礎，通過平衡化發展實現子公司之間的結構平衡、風險對沖，提升集團整體競爭力，具有典型的對沖平衡型集團運作模式特征。

一是模式定位。集團通過整體頂層設計實現工業、農業、金融業的平衡化發展，同時子公司通過專業化經營，形成了以汽車零部件生產和新能源汽車制造為主業的工業板塊；以種業研發、遠洋捕撈及海洋產品深加工為主業的農業板塊；以萬向財務、通聯資本為主的涵蓋銀行、保險、基金、信托等11塊牌照的金融板塊。各版塊專業化經營，提升多元對沖的有效性。

二是模式路徑。萬向集團以股權投資為抓手，在全球范圍配置資源。在國內，通過旗下上市子公司萬向錢潮對集團的其他三家子公司進行控股，實現萬向集團的子集團萬向工業集團整體上市；在國外，通過以萬向美國為核心的海外基地，開展本地化生產，成為美國各大汽車制造企業的一級汽車零部件及模塊供應商，并通過并購進入新能源汽車領域。萬向通過平衡化專業化運作及全球資源配置，提升了母子、子公司之間的風險—價值組合。

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三是模式價值。通過萬向集團對零部件及模塊制造，萬向金融板塊及海外業務的頂層設計，結合各板塊基層首創，降低子公司自身運營風險。通過旗下萬向錢潮控股集團其他零部件制造企業實現業務的合并、成本的壓縮、效率的挖掘，獲取負向價值；通過海外并購加國內生產、強勢總部的打造以及能力建設提高資源配置能力，獲取運營價值；通過集團工業、農業、金融板塊的協調互動獲取結構價值。

四是模式進化。萬向集團可以以萬向系金融為依托，通過不斷強化集團資產的高杠桿運作，以資本控制力、推動力攫取集中利潤，向資本運作型集團運作模式進化；也可以在不斷加強自身服務能力的同時，推動各實業板塊的資產證券化、資本證券化，推動金融化運作，多維度構建集團板塊，以創新價值體系為導向向咨詢與支持型集團運作模式進化。

五是模式利潤。萬向集團通過全球化的并購運作，成為了美國主要汽車制造商的一級零部件供應及模塊供應商，獲取了行業控制力利潤，同時通過金融板塊與實業板塊的協同與服務，獲取了協同紅利及產品和服務紅利，而多元化的板塊共同發展也使集團獲取了產業組合紅利和集團層面紅利。

萬向集團工業、農業、金融業的多元化、平衡化布局，以及以國內為基礎，萬向美國為平臺的海外業務拓展模式，有效平衡各產業板塊結構，通過平衡的布局，風險對沖，降低集團整體運營風險，獲取多層利潤。

案例二：長江集團的運作模式

長江集團旗下長江實業、和記黃埔兩大旗艦公司，同時還包括長江生命科技集團等恒生指數成分股公司。業務涵蓋地產、港口及相關服務、地產及酒店、零

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售、基建、能源、電訊、健康及農業等生命科技產品等眾多板塊。長江集團的業務遍及全球五十二個國家，雇員人數約二十八萬名。長江集團通過對趨勢的把握以及全球化的資源配置實現了集團平穩快速發展、去波化化運作，具有典型的對沖平衡型集團運作模式。

一是模式定位。長江集團通過集團層面對遠景目標、事業部業務組合、資源配置、大型發展機遇的把握等方面的宏觀把控來進行頂層設計。子公司層面通過對業務單元組合、投資分配、相關增長機遇、創造和利用協同效應等方面的把握來進行基層專業化運營。在頂層設計與基層專業化運營的指引下，實現多元化投資、平衡化發展的集團運作。

二是模式路徑。長實集團以股權投資管理為抓手，全球化配置集團資源，通過在大陸、香港、歐洲等海外市場的投資布局，提升母子、子公司之間的風險—價值組合，通過對經濟周期的把握引領子公司去波化運作，保障集團運作路徑的穩定性。

三是模式價值。長江集團發揮集團強大的投資組合規劃能力，進行頂層引導，同時激發基層首創，增強具體業務單元對產品、市場、地域競爭及自身優勢的把握能力。通過旗下電信、地產、港口等業務單元的成本壓縮、流程合并賺取負向價值；通過全球范圍的低買高賣、配置資源，壓縮資金風險，賺取運營價值；通過對全球經濟周期的把握，對規律的駕馭，對板塊間結構的設計賺取結構價值。

四是模式進化。長江集團可以通過多層次的股權結構設計，利用資本杠桿撬動更多資源，以對多元化板塊駕馭攫取集中利潤，向資本運作型集團運作模式進化；還可以通過構造以長實和和黃為主導的聯盟平臺、知識管理平臺、咨詢與變革平臺，不斷加強集團集團對服務、環境、生態鏈、能力等多位要素的整合，向

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咨詢與服務型集團運作模式進化。

五是模式利潤。長江集團通過對港口、電訊等行業的控制力以及對基建、零售等行業的卡位獲取了產業層面利潤；通過對政策及經濟周期的把握獲得了調控紅利；通過對全球范圍產業板塊的組合和產品服務的組合獲得協同紅利及集團層面紅利。長江集團通過地產、通訊、零售等多元化板塊平衡配置，以及全球化的產業布局，抵御產業周期及經濟周期風險，通過優化各子公司間的結構平衡，實現集團整體增值。

案例三：復星集團的運作模式

復星集團是一家專注于中國動力的投資集團，其先后投資了復星醫藥、復地、豫園商城、建龍集團、南鋼聯、招金礦業、海南礦業、永安保險、分眾傳媒、復星保德信人壽等眾多知名企業，旗下包含鋼鐵、地產、醫藥、零售、礦業、金融及戰略投資等六大板塊，各版塊協調發展，具有典型的對沖平衡型集團運作模式。

一是模式定位。復星通過打造多元化投資的投控型企業的頂層指引，進行股權投資、戰略投資、產業投資等多方位資本經營，同時，以專業化經營的思路打造實業板塊核心競爭力，提升對沖平衡的有效性。

二是模式路徑。復星旗下生物醫藥板塊上市后，通過股權投資對醫藥產業進行深度整合，同時在集團主導下進入鋼鐵、媒體、金融、汽車等領域，通過對集團資源的有效配置提升母子、子公司間資本—價值的循環效率，實現去波化運作。

三是模式價值。專注于在全球范圍內尋找中國動力，集團層面頂層引導結合產業板塊的基層首創，通過反周期性、“主業+私募”、增資收購兼并等多種投資手段配置集團資源，降低子公司獨立運作風險。以流程合并、效率挖掘獲取負向價值；以引入優秀人才，加強總部能力建設、管理效率的提升及集團整體資源合www.tmdps.cn 中國首席集團戰略、集團管控專家中國最強集團咨詢綜合服務商

理配置獲取運營價值；以對城市化進程、擴大內需政策導向的準確把握，從而調整投資組合，優化產業結構獲取結構價值。

四是模式進化。復星集團可以通過資本的高杠桿運作多層次駕馭旗下零售、鋼鐵、金融、傳媒、礦業等多維度產業，構建多遠產業資本化大格局，攫取集中利潤，向資本運作型集團運作模式進化；也可以發揮全球范圍尋找中國動力的優勢，構建集團知識管理平臺、聯盟平臺、咨詢與變革平臺等強大平臺，發揮總部的人才優勢，以創新為出發點，持續挖掘價值，構建創新型生態環境，向咨詢與支持型集團運作模式進化。

五是模式利潤。復星集團通過對產業鏈投資節點的卡位獲取利潤；通過集團對投資企業提供產品和服務獲取利潤；通過旗下各版塊的組合和協同，獲取產業組合紅利、協同紅利；通過所投企業的快速發展分享投資板塊成長紅利。

復星集團從集團的高度頂層引領，進行多元化戰略布局，通過分散配置集團整體資源實現了強大的抗風險能力。其中鋼鐵、礦產、地產板塊具有很強的政策導向以及周期性，醫藥、金融、投資能夠產生高額利潤，零售板塊則能為集團產生穩定現金流，通過分散化經營規避風險，平衡化運作調整子公司間產業結構，使得復星集團能夠有效對沖產業周期帶來的風險，有效管理風險。

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第四篇：醫生集團的模式及典型案例分析

醫生集團的模式及典型案例分析

醫生集團是實現多點執業的重要載體：對醫生而言，通過組建醫生集團，可以脫離行政運營，最大程度發揮個人價值，提高話語權，提高收入；對于患者而言，可以最高效地得到優質醫療服務資源；而對于醫療機構而言，可以與優秀醫生開展各種先進的技術合作，提高醫院醫療服務水平。

當前，醫生集團的發展面臨重大政策機遇，發展方興未艾，呈現三大模式：體制內醫生集團——以萬峰心血管專家聯盟以及大家醫聯為主要代表；體制外醫生集團——以張強醫生集團、杏香園為主要代表；混合型醫生集團——以微醫集團、三甲醫生集團為代表。

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醫生集團的三大模式

醫生集團，即多個醫生團隊組成的聯盟或組織機構，按照海外市場標準，也可稱為“醫生執業團體”或“醫生執業組織”，英文譯為“MedicalGrouporPhysicianGroup”。“醫生集團”既可以屬于醫院，也可以是獨立的醫生組織，一般是獨立法人機構，以股份制、合伙制運作。

成立醫生集團必須包含如下三個基本要素：必須以醫生為主體；起碼是兩名以上醫生組成；一定是一個實業主體。醫生集團的本質是醫生團體執業，相對于獨立執業而言。在團體執業下，醫生之間共同計算收入和成本，共同承擔損失和醫療風險，共享設施設備和患者資源。醫生通過組建醫生集團將有效進行多點執業。

目前醫生集團發展呈現三大模式： 體制內醫生集團

這是目前建立醫生集團采用最多的模式，在這種模式之下，醫生不脫離體制，工作之余通過多點執業的模式加入醫生集團。由醫生集團為簽約醫生提供對口執業醫院開展醫療服務，醫生集團對簽約醫生采取多勞多得的方式支付報酬。體制外醫生集團

這是建立條件最高的模式，在這種模式之下，醫生完全脫離體制，全職自由執業，加入醫生集團的必須是成熟專家或團隊，對于一般醫生而言加入門檻較高。醫生加入醫生集團后，由醫生集團負責聯系對口執業醫院或在醫生集團下屬的手術中心行醫。醫生團隊與醫院簽約，醫生集團與醫生團隊簽約，并成為這些醫生團隊的母體，醫生通過醫療服務獲得收入。混合型醫生集團

混合型醫生集團主要基于移動互聯網平臺，在這種模式之下，所有醫生，不論體制內外，均可以借助移動互聯網技術，實現跨地域、跨醫院、跨科室協同合作，可以進行品牌傳播、客戶開發、服務運營、支付體系、法律風險控制等活動，使醫生不離開醫院也能享受醫生集團紅利。

醫生集團模式比較：

小結

以上為大家總結了醫生集團的三種模式，下面我們將以大家醫聯、張強醫生集團、微醫集團為例，向大家解讀三種模式下的醫生集團的商業模式。

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當前醫生集團成功案例分析 體制內醫生集團：大家醫聯

大家醫聯是中國首個由體制內醫生組建的醫生集團，成立于2015年3月，由兩名醫生，一名醫療行業職業經理人和一名律師發起，并已獲得天使輪兩千萬級別的投資。

團隊：集團的醫生來自北京地區三甲醫院，比如：北京阜外醫院和安貞醫院心血管科、北京天壇醫院腦外科、同仁醫院眼科、北醫三院骨科和北大人民醫院肝膽外科等等，平臺上的醫師大都為三甲醫院副主任醫師以上級別。

合作醫院：“大家醫聯”醫生集團醫生服務的對象不僅僅是民營機構，還有公立醫療機構，甚至基層醫療機構，并非只定位為高端醫療。

醫生：加入的醫生既可以選擇成為核心合伙人，也可以選擇成為簽約醫生。計劃中主要由兩類人組成：

? ? 合伙人醫生，給股份；

簽約醫生，實行簽約制，多勞多得。

選擇醫生的標準是“有理想、有熱情、好背景、好資質”。“好背景”，是指有在大醫院工作的經歷；“好資質”，原則上指副高職稱及以上。

未來，這個集團將聚集更多的公立醫院優質醫生，他們將與基層的醫療機構進行合作，如果有患者需要找好醫生會診、手術，通過基層醫院轉診到這個集團，集團內部協調即可實現。這些醫生無需離開醫院，只要利用業余時間接診病人即可。如果有醫生想開診所，集團還可以為醫生提供除專業技術之外的許多幫助，使其真正落地。

體制外醫生集團：張強醫生集團

2014年7月1日，張強醫生創辦的國內第一家跨專科醫生集團（Dr.Smile Medical Group），正式在上海1788國際中心宣布成立。

發展歷程：

團隊：目前張強醫生集團已經擁有7個優秀專科團隊——血管外科團隊、脊柱外科團隊、疝外科團隊、小兒外科團隊、整形外科團隊等。

? 團隊建設：

醫生+助理+客服+秘書。每一位專家都有客服和秘書，客服負責24小時與患者保持聯系，秘書負責安排專家手術前后的事情。

合作醫院： 張強醫生集團目前沒有擁有自己的診所和醫院，但未來計劃在部分一、二線城市落地自己的獨立日間手術中心。目前以PHP模式簽約8家高端醫療機構：上海禾新醫院、上海沃德醫療中心、上海和睦家醫院、天津和睦家醫院、北京和睦家臨床基地、青島和睦家醫院、杭州綠城心血管病醫院、北京善方醫院。

? 醫院合作模式（PHP模式）：

PHP(Physician Hospital Partnership)模式是醫生與醫院的一種合作模式。這種模式下，醫生與醫院不是雇傭關系，而是合作伙伴關系。PHP能促生高效率、高質量的醫療服務，同時降低醫療成本。

與醫院簽約時，醫生并不拿醫院的工資，簽約醫院只是給醫生提供一個平臺，包括檢查設備、護士、麻醉、醫院接待等；醫生集團提供醫療技術和團隊，通過提供醫療服務取得分成收入或保險支付。

支付：張強醫生集團所簽約的醫療機構接受由大部分高端保險公司提供的醫療保險計劃，不接受城鎮職工基本醫療保險和新農合。保險公司對每個病種的治療，都有一個編碼，編碼里有一部分是醫生費用提成，醫生費用提成與醫生水平掛鉤，如果醫生水平高，其提成就高；反之，則低。

目前已有合作的保險單位： 移動醫生集團：微醫集團

2015年3月28日，掛號網宣布成立“微醫集團”，微醫集團是基于“微醫”APP的同病種跨區域在線醫生協作組織。

“看病難”的最大癥結在于醫療資源應用不均衡，主要體現為“資深專家有品牌沒時間，年輕/基層醫生有時間但沒品牌”。掛號網給出的解決辦法是：構建同學科、跨區域的醫生協作組織——“微醫集團(We Doctor Group)”。

利用互聯網技術，將資深專家的經驗和年輕/基層醫生的時間相融合，讓資深專家專注于對癥病人，做經驗傳承。讓年輕/基層醫生獲得轉診的綠色通道、優先會診等資源，共享專家組的經驗及品牌，獲得便捷的協作、會診、轉診及服務患者的工具。

以微醫集團為代表的互聯網醫療演進路徑

就醫流程優化階段：主要體現為在互聯網上提供健康教育及疾病相關資訊以及輕問診等服務。

線上輕服務階段：旨在幫助醫院將窗口移至互聯網，從預約掛號、分級倒診到檢查檢驗報告查詢、一站式支付結算，幫助患者節約排隊時間，幫助醫院提升效率。

團隊醫療協作階段：致力于幫助醫生對患者進行自助式的管理，在醫生和醫生之間建立協作關系，讓醫生更好地分配時間、精力。

隨著三個階段的規模化，將帶動包括保險、藥、智能外設在內的產業鏈升級。微醫平臺正式上線后，也宣告著掛號網進入互聯網醫療第三個階段，即團隊醫療階段。醫生協作體通過微醫，開展包括在線會診、診后隨訪、在線復診、患者管理等在內的自助醫療服務。

微醫集團運作模式

成立協作組：有一定影響力的知名醫生或專家可以在“微醫”里發起成立一個協作組，全國相同專業的醫生，包括基層的村醫和社區醫生，都可以申請參加。

協作服務患者：在協作組中，專家會定期向成員傳授一些經驗、病例和診斷方法，每位成員都可以XX專家組成員的身份為患者提供幫助——在協作組內，所有成員共同為患者服務。

渠道擴展：在基層醫生接診患者時，如果是常見疾病，可以自行處理；如果是復雜疾病，就可通過微醫發起視頻會議，尋找專家組其他成員在線會診，一旦確認病情比較復雜，可以向上級醫院轉診。

微醫集團致力于從'連接醫院與患者'發展為'連接醫院、醫生與患者'，構筑真正的醫療服務鐵三角關系。

目前公司正在與醫藥巨頭復星醫藥牽手金象網試水醫藥電商；與泰康人壽共同探索醫責險；與騰訊和支付寶深度聯合開發智慧城市建設。在互聯網醫療領域，搭建'醫、藥、險'全生態鏈

第五篇：三方物流組織運作模式

摘要：隨著現代物流在我國的發展，第三方物流的作用越來越被重視，雖然我國目前已出現了許多從事物流的企業，但是組織方式的科學性，各環節的銜接和協作的規范性，服務功能的多樣性和服務質量都有所欠缺，值得進一步探討和實踐。

論文對第三方物流的主要執行者--運輸業、倉儲業及信息業的組織、協作模式作了一些探討。分析目前的我國物流業現狀歸納出三種主要模式：一是傳統外包模式，二是聯盟模式，三是綜合模式。分析了各模式的優缺點，并對組織方式、職責分擔等問題作了一些討論。

隨著現代信息技術的發展，在發達國家現代物流已成為新興支柱產業，在繼降低資源消耗和提高生產效率之后，被稱為“第三種利潤源泉”。據統計，美國等發達國家供應鏈成在5%左右，而我國在30%左右，可見物流市場有巨大利潤空間值得我們去努力。

物流市場的興起使得第三方物流的作用也越來越被人所重視，第三方物流國外常稱之為契約物流、物流聯盟或物流外部化，是80年代中期才在歐美發達國家出現的概念，目前國內外都還沒有確切的定義，一個公認的劃分是把獨立與產、銷之外的其他物流活動的承擔者統稱為第三方物流。第三方物流已越來越成為物流市場的主體，在美國有57%的物流量是通過第三方物流業完成的，在社會化配送發展得最好的日本，第三方物流業占整個物流市場更是高達80%。

我國從20世紀80年代從日本引進物流這一概念，目前還沒有形成一套完整的理論指導體系，實踐經驗更是欠缺，近幾年物流市場的規模逐步擴大，物流運作的規范性也有待進一步完善。筆者對目前我國的物流市場作了一些研究與分析，并把第三方物流企業的組織與運作歸納為三種形式。

一、市場現狀分析

目前在我國已快速興起了一些從事物流的企業公司，但總體來說，第三方物流市場很不完善，沒有形成規模，總結物流市場的制約原因有以下兩個方面：首先，第三方物流需求嚴重不足。據介紹，目前尋求第三方物流服務的企業主要是跨國公司或合資企業，大多數企業，尤其是國企缺乏物流理念，恪守計劃經濟時“大而全、小而全”的經營思路，自建物流體系，致使我國整體物流水平徘徊不前；其次目前大多物流企業設施簡單、功能單一，難以提供完備的第三方物流服務，而且服務水平不高，客戶滿意度低。

我國目前出現的物流公司，大都由原有的運輸企業和倉儲企業改建而來，例如中外運、中遠集團都組建了自己的物流公司，但是這些物流公司在服務功能上非常有限，離綜合物流的要求還有距離。此外，還有一些民營的物流企業，例如廣“寶供”，東莞的“騰駿”、珠海的“九川”等，但其規模較小，只在一個固定的地區提供有限的物流服務，對整體的物流市場帶動作用有限。從地域上來看，成功的物流企業大都集中在經濟較發達的地區，以廣東、上海和北京為中心，內地第三方物流市場還遠沒有開發。

二、物流運作的三種模式

(一)、傳統外包型物流運作模式

簡單普通的物流運作模式是第三方物流企業獨立承包一家或多家生產商或經銷商的部分或全部物流業務。

企業外包物流業務，降低了庫存，甚至達到“零庫存”，節約物流成本，同時可精簡部門，集中資金、設備于核心業務，提高企業競爭力。第三方物流企業各自以契約形式與客戶形成長期合作關系，保證了自己穩定的業務量，避免了設備閑置。這種模式以生產商或經銷商為中心，第三方物流企業幾乎不需專門添置設備和業務訓練，管理過程簡單。定單由產銷雙方完成，第三方物流只完成承包服務，不介入企業的生產和銷售計劃。

目前我國大多數物流業務就是這種模式，實際上這種方式比傳統的運輸、倉儲業并沒有走多遠。這種方式以生產商或經銷商為中心，第三方物流之間缺少協作，沒有實現資源更大范圍的優化。這種模式最大的缺陷是生產企業與銷售企業以及與第三方物流之間缺少溝通的信息平臺，會造成生產的盲目和運力的浪費或不足，以及庫存結構的不合理。而且就統計，目前物流市場以分包為主，總代理比例較少，難以形成規模效應。

(二)、戰略聯盟型物流運作模式

第二種就是第三方物流包括運輸、倉儲、信息經營者等以契約形式結成戰略聯盟，內部信息共享和信息交流，相互間協作，形成第三方物流網絡系統，聯盟可包括多家同地和異地的各類運輸企業、場站、倉儲經營者，理論上聯盟規模越大，可獲得的總體效益越大。信息處理這一塊，可以共同租用某信息經營商的信息平臺，由信息經營商負責收集處理信息，也可連接聯盟內部各成員的共享數據庫(技術上已可實現)實現信息共享和信息溝通。目前我國的一些電子商務網站普遍采用這種模式。

這種模式比起第一種有兩方面改善：首先系統中加入了信息平臺，實現了信息共享和信息交流，各單項實體以信息為指導制定運營計劃，在聯盟內部優化資源。同時信息平臺可作為交易系統，完成產銷雙方的定單和對第三方物流服務的預定購買。其次，聯盟內部各實體實行協作，某些票據聯盟內部通用，可減少中間手續，提高效率，使得供應鏈銜接更順暢。例如，聯盟內部經營各種方式的運輸企業進行合作，實現多式聯運，一票到底，大大節約運輸成本。

這種方式聯盟成員是合作伙伴關系，實行獨立核算，彼此間服務租用，因此有時很難協調彼此的利益，在彼此利益不一致的情況下，要實現資源更大范圍的優化就存在一定的局限。例如A地某運輸企業運送一批貨物到B地，而B地恰有一批貨物運往A地，為減少空駛率，B地承包這項業務的某運輸企業應轉包這次運輸，但A、B兩家在利益協調上也許很難達成共識。

(三)、綜合物流運作模式

第三種模式就是組建綜合物流公司或集團。綜合物流公司集成物流的多種功能--倉儲、運輸、配送、信息處理和其他一些物流的輔助功能，例如包裝、裝卸、流通加工等，組建完成各相應功能的部門，綜合第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上家生產商可提供產品代理、管理服務和原材料供應，對下家經銷商可全權代理為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

綜合物流項目必須進行整體網絡設計，即確定每以一種設施的數量、地理位置、各自承擔的工作。其中信息中心的系統設計和功能設計以及配送中心的選址流程設計都是非常重要的問題。物流信息系統基本功能應包括信息采集、信息處理、調控和管理，物流系統的信息交換目前主要利用EDI、無線電和INTERNET，INTERNET因為其成本較低(相對于EDI技術)信息量大，已成為物流信息平臺發展趨勢。

配送中心是綜合物流的體現，地位非常重要，它銜接物流運輸、倉儲等各環節，綜合物流是第三方物流發展的趨勢，組建方式有多種渠道，目前我國正處在探索階段，但一定要注意避免重復建設，資源浪費問題。根據我國目前的現狀作者提出了以下三種方案：方案一是由某一項目發展商，投資新建或改建自己原有設備，完善綜合物流設施，組織執行綜合物流各功能的業務部門，這種方案非常適合迫切需要轉型的大型的運輸、倉儲企業，可充分利用原有資源，憑借原有專項實力，有較強的競爭力。方案二是項目發展商收購一些小的倉儲、運輸企業以及一部分生產、銷售企業原有的自備車輛和倉庫，對其進行整編改造。據統計，企業自備車輛和倉庫占到總體物流設施的一半左右，如果能夠對這一部分設施收編改造，就可直接推動商家租用第三方物流的服務，激活第三方物流市場。方案三就是原有的專項物流運營商以入股方式進行聯合，這種方式初期投入資金少，組建周期短，聯合后各單項物流運營商還是致力于自己的專項，業務熟悉利于發揮核心競爭力，參股方式可避免聯盟模式中存在的利益矛盾，更利于協作。

物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效用。綜合物流公司或集團必須根據自己的實際情況選擇網絡組織結構。現在主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，另一種是連鎖經營的模式。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務，地區間各連鎖店實行協作，該模式適合地域間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。

三、關于我國發展第三方物流的幾點建議

發展我國的第三方物流業，當務之急必須加強以下三個方面的建設：

一是加強基礎設施建設：交通狀況落后是制約物流發展的一大因素，各地必須加大對道路、港口、場站等的建設改造，形成合理的綜合運輸體系；

二是增加物流設備和物流技術的科技含量：現代物流是一項資金密集，技術密集的產業，特別是現代電子信息技術、通訊技術、GPS、ITS等已逐漸成為現代物流必要的技術手段，對于物流企業來說對以前老舊的物流設施必須進行改造，發展新型高科技物流設備，以提高物流效率，適應現代物流的需求；

三是加強對物流技術人才和管理人才的培養：物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，必須通過培訓及考察等手段，培育一批具有專業物流知識的人才。

四是轉化經營觀念、提高服務水平：現代物流要求第三方物流企業已不僅僅是客戶物流業務的承包人，而是要求其服務延伸到客戶的經營活動中，與客戶形成利益同享，風險共擔的伙伴關系，第三方物流必須改變傳統的經營理念、管理方法，擴展服務范圍，提高服務質量，才能提高市場競爭力，實現企業的發展壯大。

還必須強調的是政府部門在我國物流市場形成中的作用，政府發揮其組織、協調、規劃的職能，著力于建立公平、開放、有序的市場環境，為企業發展第三方物流業創造良好的外部條件；同時通過一些政策性法規，扶植綜合性第三方物流企業的發展，例如政府在征地、稅收等方面給予綜合性第三方物流企業一些優惠政策。政府在物流市場初期形成的引導作用，可以克服市場自發的無序性，防止一哄而上，盲目建設。