第一篇：華潤(rùn)集團(tuán)企業(yè)幫扶華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)典型案例

夢(mèng)開(kāi)始的村莊

——華潤(rùn)集團(tuán)幫扶華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)典型案例

華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)隸屬百色市右江區(qū)永樂(lè)鄉(xiāng)，距百色市城區(qū)20公里，地處國(guó)家AAAA級(jí)旅游風(fēng)景區(qū)澄碧湖畔，屬農(nóng)村社區(qū)建制，轄4個(gè)小區(qū)7個(gè)居民小組348戶1428人，面積約4.15平方公里。小鎮(zhèn)是華潤(rùn)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)捐建的首個(gè)希望小鎮(zhèn)，于2008年11月28日正式開(kāi)工建設(shè)，經(jīng)過(guò)統(tǒng)一規(guī)劃和就地改造重建，于2009年9月20日竣工落成，當(dāng)?shù)鼐用竦氖来缫坏纳a(chǎn)生活隨之發(fā)生了夢(mèng)幻般的改變。2011年，小鎮(zhèn)居民年人均純收入達(dá)8233元。目前，華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)已成為廣西建設(shè)規(guī)模最大、成效最顯著的社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)示范點(diǎn)。

第一章 源起

中國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，在十多億的人口總量中，約有70%的戶籍人口生活在農(nóng)村。幾代國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人都曾明確指出：中國(guó)的問(wèn)題實(shí)質(zhì)就是農(nóng)民的問(wèn)題。“農(nóng)業(yè)豐則基礎(chǔ)強(qiáng)，農(nóng)民富則國(guó)家盛，農(nóng)村穩(wěn)則社會(huì)安。”如何破解“三農(nóng)問(wèn)題”，如何進(jìn)行新農(nóng)村建設(shè)，已成為關(guān)系國(guó)家發(fā)展的根本性問(wèn)題。

2008年春，正值華潤(rùn)集團(tuán)成立70周年，加之黨中央對(duì)“三農(nóng)問(wèn)題”和新農(nóng)村建設(shè)的日益關(guān)注，華潤(rùn)集團(tuán)宋林董事長(zhǎng)提出了利用華潤(rùn)自身資源優(yōu)勢(shì)，利用華潤(rùn)企業(yè)和員工的捐款，嘗試到貧困地區(qū)創(chuàng)建希望小鎮(zhèn)的想法。

2008年4月17日，廣西壯族自治區(qū)郭聲琨書(shū)記率團(tuán)訪問(wèn)華潤(rùn)，宋林董事長(zhǎng)與郭書(shū)記就華潤(rùn)在廣西捐建希望小鎮(zhèn)的想法產(chǎn)生了強(qiáng)烈共鳴，雙方簽署了《關(guān)于華潤(rùn)集團(tuán)在廣西貧困地區(qū)捐建華潤(rùn)希望小鎮(zhèn)的備忘錄》。5月5日至7日，宋林董事長(zhǎng)親率考察團(tuán)赴廣西實(shí)地考察百色、崇左等地的貧困縣區(qū)，最終選定在百色市右江區(qū)永樂(lè)鄉(xiāng)西北樂(lè)村片區(qū)捐建首個(gè)華潤(rùn)希望小鎮(zhèn)。

第二章 變革

董事會(huì)通過(guò)希望小鎮(zhèn)項(xiàng)目后，各公司立即抽調(diào)年輕專業(yè)人才組成項(xiàng)目組常駐百色。外部很多專家顧問(wèn)紛紛請(qǐng)纓或受邀參與，同濟(jì)大學(xué)建筑設(shè)計(jì)研究院王偉強(qiáng)教授主持完成了希望小鎮(zhèn)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案；長(zhǎng)期研究中國(guó)“三農(nóng)”問(wèn)題的人民大學(xué)溫鐵軍教授擔(dān)任項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)發(fā)展顧問(wèn)，并多次就百色希望小鎮(zhèn)發(fā)展組織調(diào)研。最終，華潤(rùn)集團(tuán)明確了幫扶思路：通過(guò)統(tǒng)一規(guī)劃，就地改造、重建，徹底改變農(nóng)民的居住環(huán)境；通過(guò)產(chǎn)業(yè)幫扶，利用集團(tuán)自身的產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢(shì)，幫助農(nóng)民成立專業(yè)合作社，發(fā)展新型農(nóng)村集體經(jīng)濟(jì)；通過(guò)組織重塑，突破原有的行政管理區(qū)劃，形成一個(gè)全新的功能齊全的城市化管理農(nóng)村社區(qū)，把華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)建設(shè)成為生態(tài)、有機(jī)、綠色，和當(dāng)?shù)刈匀画h(huán)境保持和諧一致，具有農(nóng)業(yè)發(fā)展活力、鮮明地方和民族特色的社會(huì)主義新農(nóng)村。

在生態(tài)原貌基礎(chǔ)上改造家園

受發(fā)展起步較低、經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差的制約，2007年，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民年人均純收入僅2360元，仍屬國(guó)家劃定的貧困地區(qū)。在華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)項(xiàng)目啟動(dòng)之前，這四個(gè)自然屯的基礎(chǔ)設(shè)施不完善，道路硬化率偏低，農(nóng)宅建設(shè)質(zhì)量參差不齊，缺乏規(guī)劃，給排水管網(wǎng)不規(guī)范，醫(yī)療衛(wèi)生條件一般、教育水平不高，整體居住環(huán)境不盡如人意。

華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)小鎮(zhèn)做的第一件事就是“環(huán)境改造”。在規(guī)劃設(shè)計(jì)總負(fù)責(zé)人、同濟(jì)大學(xué)建筑與城市規(guī)劃學(xué)院教授王偉強(qiáng)的主持下, 小鎮(zhèn)從規(guī)劃到改造一直踐行“綠色生態(tài)”理念。對(duì)當(dāng)?shù)孛窬迎h(huán)境在保持生態(tài)原貌的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一系列改造，把四個(gè)地域并不相連的村屯打造成一個(gè)具有統(tǒng)一功能的社區(qū)，讓農(nóng)民實(shí)現(xiàn)“走平坦路、喝干凈水、用清潔灶、上衛(wèi)生廁、住整潔房”的新生活，從根本上改變當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的生活、醫(yī)療、教育及休閑娛樂(lè)環(huán)境。如小鎮(zhèn)用于處理居民生活廢水的人工生態(tài)濕地，巧妙地利用地勢(shì)自然高差，將污水經(jīng)管網(wǎng)統(tǒng)一收集到村口的“生態(tài)濕地”中，經(jīng)過(guò)礦物質(zhì)吸收、紫外線殺菌、生態(tài)植物降解等幾道工序，達(dá)到排放標(biāo)準(zhǔn)后，可以直接用于農(nóng)田灌溉。再如小鎮(zhèn)上建造的生態(tài)養(yǎng)豬場(chǎng)，配備了200平方米的大沼氣池，用來(lái)供應(yīng)衛(wèi)生院、學(xué)校、敬老院等公共設(shè)施用氣。還有太陽(yáng)能路燈，每晚定時(shí)自動(dòng)照明。項(xiàng)目組還在小鎮(zhèn)文化站的屋頂，裝上了372平方米的太陽(yáng)能電池板，年發(fā)電量可達(dá)5萬(wàn)度，其中3萬(wàn)度可以滿足小鎮(zhèn)所有的公共設(shè)施用電，2萬(wàn)度可以并到電網(wǎng)中去。小鎮(zhèn)的生態(tài)、自然、節(jié)能都體現(xiàn)得淋漓盡致。另外，因小鎮(zhèn)位于百色市一級(jí)水源保護(hù)區(qū)范圍內(nèi)，華潤(rùn)集團(tuán)在小鎮(zhèn)大力推廣種植、養(yǎng)殖、3

沼氣生態(tài)循環(huán)工程，積極指導(dǎo)農(nóng)戶使用沼渣制成有機(jī)肥還田，盡量避免給周邊環(huán)境帶來(lái)負(fù)面影響。

在產(chǎn)業(yè)幫扶中造持續(xù)發(fā)展之血

對(duì)華潤(rùn)這樣的大企業(yè)而言，一次性投入建造一個(gè)現(xiàn)代化村鎮(zhèn)并不困難，然而，變外部輸血為內(nèi)部造血，通過(guò)產(chǎn)業(yè)幫扶，實(shí)現(xiàn)小鎮(zhèn)的可持續(xù)發(fā)展才是華潤(rùn)集團(tuán)的目標(biāo)。

經(jīng)華潤(rùn)集團(tuán)和溫鐵軍教授共同研究，決定在小鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)幫扶工作中運(yùn)用創(chuàng)新、改革、科學(xué)的方法，改良當(dāng)?shù)氐姆N植、養(yǎng)殖品種和結(jié)構(gòu)，提高農(nóng)業(yè)產(chǎn)出效益，大力扶持小鎮(zhèn)發(fā)展富有地方特色、能與華潤(rùn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展相結(jié)合的種養(yǎng)業(yè)，在增加農(nóng)民收入的同時(shí)，推動(dòng)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展模式向生態(tài)、有機(jī)的方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的跨越式轉(zhuǎn)變。

種植業(yè)幫扶可分為收購(gòu)和改良兩個(gè)階段。第一階段，華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)小鎮(zhèn)現(xiàn)有的種植、養(yǎng)殖品種進(jìn)行保護(hù)價(jià)收購(gòu)；第二階段，引進(jìn)優(yōu)良品種進(jìn)一步擴(kuò)大提升原有產(chǎn)業(yè)。種植方面，2009年初，華潤(rùn)集團(tuán)在小鎮(zhèn)建立了華潤(rùn)萬(wàn)家育苗廠，統(tǒng)一培育品種優(yōu)良的小番茄、西瓜和芒果等種苗供應(yīng)小鎮(zhèn)居民發(fā)展種植。同時(shí)，華潤(rùn)集團(tuán)在小鎮(zhèn)推廣測(cè)土配方施肥，逐步引導(dǎo)居民少施化肥直至不施化肥，只用有機(jī)肥。另外，華潤(rùn)集團(tuán)采用適度規(guī)模化和農(nóng)作物輪作的種植方式，防止土地板結(jié)及病蟲(chóng)害蔓延。

養(yǎng)殖方面，小鎮(zhèn)建設(shè)之初，華潤(rùn)五豐行有限公司對(duì)小鎮(zhèn)居民飼養(yǎng)的生豬進(jìn)行統(tǒng)一收購(gòu)，在小鎮(zhèn)民房改造基本結(jié)束后，五豐行又向小鎮(zhèn)農(nóng)戶統(tǒng)一發(fā)放豬苗并進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，同時(shí)還有針對(duì)性地幫助部分養(yǎng)豬能手飼養(yǎng)香豬等 附加值較高 的生豬品種。2010年起，希望小鎮(zhèn)興建了華潤(rùn)五豐家禽孵化廠，統(tǒng)一為居民孵化雞、鴨、鵝等家禽，并與鄉(xiāng)政府合作，在小鎮(zhèn)大力發(fā)展林下養(yǎng)雞等特色養(yǎng)殖業(yè)，到2012年，已建成“百萬(wàn)羽林下雞”養(yǎng)殖園，出欄肉雞通過(guò)華潤(rùn)旗下五豐行食品分銷網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)銷深圳、香港、北京、上海等城市。

華潤(rùn)集團(tuán)針對(duì)小鎮(zhèn)居民缺乏對(duì)市場(chǎng)信息的及時(shí)了解和有效的組織與引導(dǎo)這一現(xiàn)狀，華潤(rùn)集團(tuán)確定了小鎮(zhèn)今后的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，按照集約化的經(jīng)營(yíng)方式，積極探索組織農(nóng)民以土地經(jīng)營(yíng)權(quán)入股，對(duì)小鎮(zhèn)現(xiàn)有的土地進(jìn)行基本農(nóng)田改造，通過(guò)適度規(guī)模化的種植模式，通過(guò)土地的適度集中和統(tǒng)一整理，提高土地的使用效率，由傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變，使小鎮(zhèn)最終走上快速的可持續(xù)發(fā)展之路。

2010年初，華潤(rùn)土地流轉(zhuǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)，由華潤(rùn)集團(tuán)投資250萬(wàn)元將96戶農(nóng)戶的120畝水田以土地流轉(zhuǎn)入股的形式建成。折股計(jì)算方式為每畝28股，每股100元，每畝股金為2800元，農(nóng)戶可以獲得每年2800元／畝的固定紅利和一定比例的浮動(dòng)紅利。隨后，第二、三期項(xiàng)目相繼啟動(dòng)，土地流轉(zhuǎn)這一經(jīng)營(yíng)模式在永樂(lè)鄉(xiāng)全面鋪開(kāi)，截至2012年6月底，土地流轉(zhuǎn)總面積達(dá)5500畝。流轉(zhuǎn)水田主要種植西紅柿、珍珠苦瓜、甜洋瓜等高附加值農(nóng)產(chǎn)品，林地主要是發(fā)展林下養(yǎng)雞，并通過(guò)合作社與華潤(rùn)集團(tuán)旗下的華潤(rùn)萬(wàn)家超市實(shí)行“農(nóng)超對(duì)接”銷售模式，由華潤(rùn)集團(tuán)華潤(rùn)萬(wàn)家超市有限公司全部收購(gòu)銷往深圳、香港等地的華潤(rùn)萬(wàn)家超市。經(jīng)兩年多的發(fā)展，項(xiàng)目在促進(jìn)農(nóng)民增收等方面起到示范帶頭作用，使農(nóng)戶收入由單一種養(yǎng)殖向土地租賃收益、股權(quán)收益加分紅、勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移就業(yè)的工資性收入等復(fù)合收益轉(zhuǎn)變，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效

益和社會(huì)效益。

到2011年，華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)居民年人均純收入已達(dá)8233年，較之2007年的2360元增長(zhǎng)了兩倍多。預(yù)計(jì)2012年，小鎮(zhèn)居民年人均純收入可突破萬(wàn)元。更可貴的是，小鎮(zhèn)居民獲授以“魚(yú)”的同時(shí)，也掌握了“漁”，小鎮(zhèn)未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展不但有外在牽引力，更有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

在重塑的新組織下管理村事

在華潤(rùn)集團(tuán)的幫扶之下，小鎮(zhèn)農(nóng)民的個(gè)人收入已經(jīng)有了大幅提高，但是小鎮(zhèn)要能夠可持續(xù)發(fā)展卻面臨一個(gè)突出的問(wèn)題：集體經(jīng)濟(jì)缺失，公共積累幾乎為零，這也是當(dāng)前中國(guó)農(nóng)村發(fā)展中普遍存在的突出問(wèn)題。發(fā)展壯大小鎮(zhèn)集體經(jīng)濟(jì)，在農(nóng)民個(gè)人收入增長(zhǎng)的同時(shí)逐步實(shí)現(xiàn)公共積累的同步增長(zhǎng)并保持小鎮(zhèn)能夠可持續(xù)發(fā)展，才是幫扶工作要實(shí)現(xiàn)的最終目標(biāo)。

華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)項(xiàng)目啟動(dòng)以后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的產(chǎn)業(yè)幫扶實(shí)踐和溫鐵軍教授等工作組的深入調(diào)研，農(nóng)民專業(yè)合作社這一組織形式被正式確定為華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)幫扶和發(fā)展農(nóng)村集體經(jīng)濟(jì)的載體和平臺(tái)。華潤(rùn)集團(tuán)希望通過(guò)設(shè)立農(nóng)民專業(yè)合作社，可以用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念來(lái)管理農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，使小鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)由原來(lái)的散戶無(wú)組織的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪M織、有計(jì)劃的規(guī)模化、集約化生產(chǎn)，大大提高在市場(chǎng)上的議價(jià)能力，進(jìn)而提高居民收入

經(jīng)過(guò)精心的組織與籌備，華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)農(nóng)民專業(yè)合作社于2009年1月19日順利召開(kāi)成立大會(huì)暨第一屆社員大會(huì)，每股本金100元，小鎮(zhèn)片區(qū)農(nóng)戶踴躍入社，入社農(nóng)民達(dá)

424人，戶入社率85%以上，自籌本金近20萬(wàn)元。華潤(rùn)慈善基金也是合作社的法人社員之一，合作社由入社農(nóng)民民主推選的代表?yè)?dān)任理事。在理事會(huì)的民主決策下，合作社有效組織入社農(nóng)戶統(tǒng)一采購(gòu)農(nóng)資，指導(dǎo)農(nóng)戶進(jìn)行科學(xué)種植和養(yǎng)殖業(yè)生產(chǎn)，統(tǒng)一為入社農(nóng)戶的農(nóng)副產(chǎn)品注冊(cè)了“澄碧湖”牌商標(biāo)，成功組織了小西紅柿、西瓜、生豬等農(nóng)副產(chǎn)品的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，另外，在產(chǎn)業(yè)跨越性發(fā)展中扮演重要角色的育苗廠、孵化廠、生活及農(nóng)資超市以及生態(tài)養(yǎng)豬廠也由合作社與華潤(rùn)萬(wàn)家、五豐行合資合作經(jīng)營(yíng)。

在行政管理方面，小鎮(zhèn)建設(shè)前，片區(qū)內(nèi)的洞郁、塘雄、那水、那平四個(gè)屯分屬百色市永樂(lè)鄉(xiāng)西樂(lè)村和北樂(lè)村兩個(gè)自然村管轄。經(jīng)過(guò)改造重組，希望小鎮(zhèn)片區(qū)已經(jīng)突破了原有的鄉(xiāng)、村、屯三級(jí)行政管理框架，形成了一個(gè)全新的功能齊全的農(nóng)村社區(qū)，在與百色市有關(guān)部門充分協(xié)商溝通以后，華潤(rùn)創(chuàng)新性地引入了城市社區(qū)管理的模式，成立新的希望小鎮(zhèn)社區(qū)居民委員會(huì)，在永樂(lè)鄉(xiāng)人民政府的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一管理小鎮(zhèn)的各項(xiàng)行政及公共事務(wù)。鄉(xiāng)政府通過(guò)在小鎮(zhèn)設(shè)立“農(nóng)事村辦”服務(wù)站，開(kāi)設(shè)了政務(wù)服務(wù)、新村建設(shè)等6個(gè)服務(wù)窗口，使小鎮(zhèn)和周邊的居民不需要到鄉(xiāng)里就能在這里辦理許多政務(wù)，如民政物資領(lǐng)取、新農(nóng)合報(bào)銷、信貸業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)。同時(shí)，鄉(xiāng)政府協(xié)調(diào)有關(guān)部門，在小鎮(zhèn)建立社區(qū)衛(wèi)生院、敬老院、警務(wù)室、信用銀行、移動(dòng)通信、郵政等代辦點(diǎn)以及農(nóng)貿(mào)綜合市場(chǎng)和便民超市，居民完全像城里人一樣生活。

第三章 啟示

多元化企業(yè)對(duì)接新農(nóng)村建設(shè)

多元化的華潤(rùn)系企業(yè)，在小鎮(zhèn)建設(shè)中大展所長(zhǎng)。華潤(rùn)臵地負(fù)責(zé)居民民居的建筑施工，他們將舊民居原材料進(jìn)行翻建，環(huán)保之余也令新房符合百色地區(qū)民風(fēng)；華潤(rùn)水泥運(yùn)來(lái)了水泥，出工出力共建水泥康莊路；華潤(rùn)電力和華潤(rùn)燃?xì)鉃橄Ｍ℃?zhèn)新建了太陽(yáng)能發(fā)電站和沼氣站，利用人工濕地將生活污水進(jìn)行過(guò)濾凈化，以保持小鎮(zhèn)的良好生態(tài)環(huán)境；華潤(rùn)萬(wàn)家超市利用市場(chǎng)銷售終端的優(yōu)勢(shì)，將市場(chǎng)歡迎且附加值較高的品種引入希望小鎮(zhèn)，包括小西紅柿、林下飼養(yǎng)走地雞等。多元化企業(yè)對(duì)接新農(nóng)村建設(shè)，可利用自身優(yōu)勢(shì)，多措并舉，多管齊下，多角度推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)幫扶對(duì)象的跨越式發(fā)展。

大型央企肩負(fù)起社會(huì)責(zé)任

華潤(rùn)集團(tuán)利用自身的產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢(shì),投身新農(nóng)村建設(shè),幫扶捐建華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)，使企業(yè)員工真真切切地感受到自己的工作成果可以直接轉(zhuǎn)化為推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的力量，可以為一群跟自己毫無(wú)利益關(guān)系的人帶來(lái)幸福和快樂(lè)；通過(guò)實(shí)施希望小鎮(zhèn)項(xiàng)目，華潤(rùn)系各企業(yè)的員工聚集在一起，踐行本企業(yè)“與您攜手，改變生活”的理念。華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)幫扶項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了傳承理念，回饋社會(huì)，超越利潤(rùn)的追求，充分體現(xiàn)了大型企業(yè)幫扶貧困地區(qū)的意義，是大型企業(yè)肩負(fù)社會(huì)責(zé)任的一種表現(xiàn)形式。溫鐵軍教授認(rèn)為，華潤(rùn)希望小鎮(zhèn)實(shí)際上是為企業(yè)特別是大企業(yè)參與新農(nóng)村建設(shè)提供了一個(gè)樣板。我國(guó)企業(yè)數(shù)量龐大, 僅國(guó)資委管理的大型央企就達(dá)130 余家。如果有更多的企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，關(guān)注農(nóng)村，“三農(nóng)”問(wèn)題的解決將會(huì)迎來(lái)嶄新的局面。

高校在新農(nóng)村建設(shè)中嶄露頭角

高校具有科研、學(xué)科與人才優(yōu)勢(shì),在華潤(rùn)希望小鎮(zhèn)的建設(shè)中起到了非常重要的作用。同濟(jì)大學(xué)王偉強(qiáng)教授免費(fèi)承擔(dān)了小鎮(zhèn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，中國(guó)人民大學(xué)溫鐵軍教授作為產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展顧問(wèn)，華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)合高校量體裁衣，為小鎮(zhèn)制定科學(xué)、合理的幫扶政策，有效地促進(jìn)小鎮(zhèn)的可持續(xù)發(fā)展。因此,在華潤(rùn)集團(tuán)幫扶華潤(rùn)小鎮(zhèn)建設(shè)中與高校合作的模式可以為今后各地新農(nóng)村建設(shè)的所借鑒。同時(shí)，高校可以適當(dāng)調(diào)整科研方向、結(jié)構(gòu)，從農(nóng)村經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的實(shí)際需要出發(fā)，與社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)緊密結(jié)合，把農(nóng)業(yè)、農(nóng)村、農(nóng)民遇到的難題作為研究課題，解決地方經(jīng)濟(jì)和農(nóng)村發(fā)展中急需解決的科學(xué)技術(shù)問(wèn)題，充分發(fā)揮科技優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)服務(wù)新農(nóng)村建設(shè)。

第四章 愿景

如何推進(jìn)中國(guó)的城鎮(zhèn)化建設(shè)是目前國(guó)家非常關(guān)注的一大社會(huì)問(wèn)題。在當(dāng)今中國(guó)的廣大鄉(xiāng)村，許許多多居民都?jí)粝胂癯抢锶艘粯幼∩险麧嵉姆孔樱枷Ｍ约鹤孀孑呡吷畹泥l(xiāng)村能像城市的小區(qū)一樣有完善的公共配套設(shè)施。通過(guò)創(chuàng)建希望小鎮(zhèn)，華潤(rùn)集團(tuán)在兩年內(nèi)幫助百色希望小鎮(zhèn)的居民實(shí)現(xiàn)了畢生的夢(mèng)想，使他們享受到了城市文明所帶來(lái)的舒適、衛(wèi)生與便利，可以說(shuō)希望小鎮(zhèn)的規(guī)劃建設(shè)圓了小鎮(zhèn)居民的城鎮(zhèn)化夢(mèng)想。可見(jiàn)，切實(shí)推進(jìn)小城鎮(zhèn)建設(shè)，像建設(shè)希望小鎮(zhèn)一樣將中國(guó)有條件的鄉(xiāng)村逐步改造成為小城鎮(zhèn)，就地消化農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，或許是一種破解中國(guó)城鎮(zhèn)化建設(shè)難題的雙贏之

道。所以，華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)不光是中國(guó)新農(nóng)村建設(shè)的實(shí)驗(yàn)，同時(shí)也是推進(jìn)中國(guó)城鎮(zhèn)化建設(shè)的一種有益探索和實(shí)踐。

華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)，是華潤(rùn)集團(tuán)在小鎮(zhèn)這塊希望的田野上創(chuàng)作的一幅美麗作品，是企業(yè)員工用感恩之心和超越利潤(rùn)之上的追求，是當(dāng)?shù)鼐用裼掠诟淖儭⒂掠谔剿鞯幕貓?bào)，是在紅色的土地上書(shū)寫(xiě)的一個(gè)傳奇。可以預(yù)見(jiàn)到，小鎮(zhèn)將為世世代代居住在這里的百色老區(qū)人民帶來(lái)新的希望，也希望能作為一種可以復(fù)制的模式，為國(guó)家探索出一條企業(yè)利用自身資源積極參與社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的新道路。

第二篇：關(guān)于赴華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)的考察報(bào)告

關(guān)于赴華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)的考察報(bào)告

發(fā)布日期：[2013-03-19 10:46:48]點(diǎn)擊次數(shù)：[154] [關(guān)閉此頁(yè)]

市政府：

近期，由市政府副市長(zhǎng)卯輝帶隊(duì)，市發(fā)改（統(tǒng)籌辦）、農(nóng)工委、經(jīng)委、財(cái)政、住建等市級(jí)部門，以及雨城區(qū)、名山縣和華潤(rùn)三九相關(guān)負(fù)責(zé)同志共19人，赴廣西華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)進(jìn)行了學(xué)習(xí)考察。現(xiàn)將有關(guān)情況報(bào)告如下：

一、基本情況

華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)位于百色市右江區(qū)永樂(lè)鄉(xiāng)北樂(lè)村，距百色城區(qū)20公里，面積4.15平方公里，轄4個(gè)小區(qū)7個(gè)居民小組348戶1428人。小鎮(zhèn)由華潤(rùn)集團(tuán)員工及下屬企業(yè)捐資建設(shè)，是全國(guó)首個(gè)由央企無(wú)償捐建的社會(huì)主義新農(nóng)村。小鎮(zhèn)總投資6900萬(wàn)元，其中，華潤(rùn)集團(tuán)捐資5800萬(wàn)元，當(dāng)?shù)刎?cái)政投入600萬(wàn)元，居民自籌500萬(wàn)元。于2008年11月28日開(kāi)工建設(shè)，2009年9月20日落成。建設(shè)內(nèi)容主要包括民居環(huán)境改造、公共服務(wù)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)業(yè)扶持、組織重塑等。經(jīng)過(guò)四年多的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了生態(tài)、有機(jī)、環(huán)保和可持續(xù)發(fā)展，建成具有發(fā)展活力、文明特征、鮮明地方和民族特色的社會(huì)主義新農(nóng)村典范。

在公共服務(wù)設(shè)施建設(shè)方面，全面改造“水、電、路”網(wǎng)，建成人工生態(tài)濕地、太陽(yáng)能發(fā)電站、太陽(yáng)能路燈、休閑廣場(chǎng)、綜合服務(wù)樓、幼兒園、小學(xué)、文化站、敬老院、衛(wèi)生院等市政設(shè)施。在民居環(huán)境改造方面，完成民房風(fēng)貌改造，每戶配套建設(shè)一間配有三級(jí)化糞池的衛(wèi)生間、一間廚房、一座配有養(yǎng)殖棚的沼氣池。在產(chǎn)業(yè)扶持方面，成立農(nóng)民專業(yè)合作社，共有社員426名股金40萬(wàn)元，建有育苗廠、家禽孵化廠、生態(tài)豬養(yǎng)殖場(chǎng)、農(nóng)資配送中心、日用品超市等利潤(rùn)實(shí)體，培育千羽以上林下養(yǎng)雞戶14戶5萬(wàn)余羽，種植西瓜1000余畝、小番茄700余畝，芒果低改1600余畝，建成百色市首個(gè)土地流轉(zhuǎn)示范基地——華潤(rùn)希望農(nóng)莊。2010年合作社盈利23.6萬(wàn)元，社員分紅3.46萬(wàn)元。在組織重塑方面，建立社區(qū)黨支部、居委會(huì)，實(shí)行城鎮(zhèn)社區(qū)化管理；創(chuàng)建“農(nóng)事村辦”服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化辦公，居民實(shí)現(xiàn)辦事不出村；推行“四議兩公開(kāi)一報(bào)告”、“居民議事會(huì)”民主管理模式，不斷提高居民自治水平。目前，小鎮(zhèn)逐步走上了科學(xué)發(fā)展道路，成為“宜居、人文、活力”之鎮(zhèn)。

二、主要做法

（一）黨委政府高度重視，切實(shí)加強(qiáng)項(xiàng)目工作的領(lǐng)導(dǎo)。市、區(qū)、鄉(xiāng)三級(jí)黨委政府把建設(shè)華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)作為一項(xiàng)重大政治、經(jīng)濟(jì)任務(wù)來(lái)抓。市委、市政府成立華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)對(duì)華潤(rùn)希望小鎮(zhèn)建設(shè)的指導(dǎo)，右江區(qū)委、區(qū)政府成立區(qū)協(xié)助華潤(rùn)集團(tuán)建設(shè)希望小鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，區(qū)主要領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入實(shí)地檢查、指導(dǎo)，及時(shí)協(xié)調(diào)解決建設(shè)過(guò)程中遇到的困難和問(wèn)題。同時(shí)，從區(qū)、鄉(xiāng)抽調(diào)30多名干部組成基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)、產(chǎn)業(yè)幫扶、社區(qū)管理、土地流轉(zhuǎn)等四個(gè)工作組駐點(diǎn)開(kāi)展工作，全方位做好督促、協(xié)調(diào)、服務(wù)。

（二）竭誠(chéng)做好項(xiàng)目的服務(wù)、協(xié)調(diào)工作。扎實(shí)做好前期工作。項(xiàng)目一落戶，即組織規(guī)劃設(shè)計(jì)、宣傳、教育等9個(gè)部門深入實(shí)地調(diào)研，全面摸清希望小鎮(zhèn)區(qū)域自然資源、人力資源、文化資源等狀況，了解群眾的意愿和需求，為規(guī)劃設(shè)計(jì)提供第一手詳實(shí)資料。在工作組入駐開(kāi)展工作時(shí)，及時(shí)為其落實(shí)辦公用房、辦公設(shè)備、生活用具和交通工具，提供外出考察學(xué)習(xí)的便利。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中建立和完善協(xié)調(diào)機(jī)制，制定了涉及房建出資比例、分戶條件、戶型類別、用地調(diào)整、宅基地分配和群眾配合等工作方案，經(jīng)群眾及華潤(rùn)項(xiàng)目組討論通過(guò)后組織實(shí)施。在項(xiàng)目建設(shè)中做好了管理中遇到的各類問(wèn)題，市、區(qū)聯(lián)動(dòng)解決了學(xué)校、警務(wù)室、應(yīng)急辦、農(nóng)事村辦等服務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置，以及電力改造、廣電通訊網(wǎng)線入地、農(nóng)民生活用水和灌溉用水等重大問(wèn)題。

（三）充分發(fā)動(dòng)群眾。在小鎮(zhèn)建設(shè)中，堅(jiān)持以群眾為主體。加強(qiáng)對(duì)群眾的宣傳、教育和引導(dǎo)，借助華潤(rùn)的力量，與廣西農(nóng)科院合作，邀請(qǐng)專家常駐現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行種植、養(yǎng)殖、村級(jí)民主管理、文明禮儀等方面的培訓(xùn)，組織群眾外出參觀學(xué)習(xí)，拓寬視野，提高群眾參與建設(shè)新農(nóng)村的積極性和主動(dòng)性。小鎮(zhèn)建設(shè)占用的土地，群眾無(wú)償調(diào)讓，影響規(guī)劃建設(shè)的廚房、豬欄、牛舍等附房、舊房群眾主動(dòng)拆除。

（四）堅(jiān)持產(chǎn)村相融。把產(chǎn)業(yè)發(fā)展放在新農(nóng)村建設(shè)的首要位置，為新村夯實(shí)產(chǎn)業(yè)支撐。一是因地制宜大力發(fā)展特色農(nóng)業(yè)，發(fā)展無(wú)公害種養(yǎng)，由合作社與農(nóng)戶簽訂種植及收購(gòu)協(xié)議，實(shí)施芒果低產(chǎn)改造1626畝52962株，引導(dǎo)群眾種植小番茄680畝。不斷擴(kuò)大本地雞、鴨和香豬等特色養(yǎng)殖規(guī)模。二是建立農(nóng)民專業(yè)合作經(jīng)濟(jì)組織，統(tǒng)一收購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品，解決售銷問(wèn)題。三是開(kāi)展土地流轉(zhuǎn)、整理工作。農(nóng)民以土地入股形式進(jìn)行土地流轉(zhuǎn)，流轉(zhuǎn)出的土地由農(nóng)民專業(yè)合作組織負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，農(nóng)戶可獲得土地租金和一定比例的分紅，還可以在專合組織內(nèi)務(wù)工。四是實(shí)行“農(nóng)超對(duì)接”。將希望小鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)與華潤(rùn)集團(tuán)旗下超市對(duì)接，對(duì)小鎮(zhèn)產(chǎn)出的商品按保護(hù)價(jià)收購(gòu)。華潤(rùn)萬(wàn)家?guī)椭r(nóng)民樹(shù)立產(chǎn)品分級(jí)意識(shí)，引導(dǎo)農(nóng)民積極參與分揀、包裝、裝車等工作，降低了農(nóng)民的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，有效提高了農(nóng)民收入。

（五）開(kāi)展組織重塑，強(qiáng)化新村管理。希望小鎮(zhèn)在建成后突破了原有的行政管理區(qū)劃，華潤(rùn)創(chuàng)新性地引入了城市社區(qū)管理的模式。一是重塑組織管理構(gòu)架。成立了華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)社區(qū)，選舉產(chǎn)生新一屆社區(qū)“兩委”班子。二是搭建“農(nóng)事村辦”服務(wù)平臺(tái)。開(kāi)設(shè)了政務(wù)、法律、生產(chǎn)服務(wù)等窗口，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化辦公，讓群眾足不出戶就可辦理黨組織關(guān)系接轉(zhuǎn)、建房審批等事項(xiàng)15項(xiàng)。三是推行“四議兩公開(kāi)一報(bào)告”民主管理模式，成立居民議事會(huì)，探索和完善居民議事決策機(jī)制。四是引入物業(yè)管理模式。華潤(rùn)將城市物業(yè)管理的理念引入小鎮(zhèn)的公共事務(wù)管理之中。物業(yè)服務(wù)站的工作人員從村民中選出，由華潤(rùn)置地派專人培訓(xùn)后統(tǒng)一著裝上崗，采取“華潤(rùn)置地物業(yè)指導(dǎo)+居民自治自律+社區(qū)公約”的管理模式，對(duì)小鎮(zhèn)公共配套設(shè)施設(shè)備進(jìn)行維修、養(yǎng)護(hù)、管理，維護(hù)社區(qū)內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生和其他公共秩序。經(jīng)過(guò)組織重塑，希望小鎮(zhèn)片區(qū)已經(jīng)突破了原有的屯、村、鄉(xiāng)三級(jí)行政管理框架，形成了一個(gè)全新的功能齊全的農(nóng)村社區(qū)。

三、啟示與建議

華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)的建設(shè)是企業(yè)支持新農(nóng)村建設(shè)的生動(dòng)實(shí)踐和成功典范。近年來(lái)，我市新農(nóng)村建設(shè)在市委、政府的高度重視下，按照社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)“五句話二十字”的總體要求，結(jié)合實(shí)際，積極探索，以生態(tài)村落為特色的現(xiàn)代新村建設(shè)在扎實(shí)穩(wěn)步中推進(jìn)。然而我市新農(nóng)村建設(shè)仍存在建設(shè)資金短缺，機(jī)制創(chuàng)新不多，社會(huì)支持力度不夠等問(wèn)題。通過(guò)對(duì)華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)的學(xué)習(xí)考察，結(jié)合我市近年來(lái)開(kāi)展新農(nóng)村建設(shè)的實(shí)踐，以及省委關(guān)于新農(nóng)村建設(shè)的部署，對(duì)我市下一步推進(jìn)新村建設(shè)有以下幾點(diǎn)啟示與建議。

（一）創(chuàng)新建設(shè)模式，探索政企攜手共建新村模式

如果沒(méi)有大企業(yè)的介入,“華潤(rùn)希望小鎮(zhèn)”模式的大規(guī)模復(fù)制實(shí)際上很難完成,新農(nóng)村建設(shè)首先面臨成本難題,只有低成本的運(yùn)作模式才具有可復(fù)制性。我國(guó)企業(yè)數(shù)量龐大,屬國(guó)資委管理的大型央企就達(dá)130多家,如果有更多的企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、關(guān)注農(nóng)村,“三農(nóng)”問(wèn)題的解決將迎來(lái)新的局面。企業(yè)參與社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)勢(shì)在必行、大有可為。圍繞我市三次黨代會(huì)確定的“以新農(nóng)村示范片建設(shè)為載體，加快推進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化”的建設(shè)目標(biāo)，按照省委推進(jìn)新農(nóng)村建設(shè)的總體指導(dǎo)思想，目前需要明確三大途徑來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)全市企業(yè)積極參與社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)。

1、著眼提升農(nóng)業(yè)綜合功能，引導(dǎo)企業(yè)參與建設(shè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)、經(jīng)濟(jì)效益高的新農(nóng)村。要堅(jiān)持“龍頭帶動(dòng)戰(zhàn)略、品牌建設(shè)戰(zhàn)略、弱項(xiàng)突破戰(zhàn)略、組織合作化戰(zhàn)略”四大戰(zhàn)略，引導(dǎo)企業(yè)積極參與投資發(fā)展都市高效生態(tài)農(nóng)業(yè)，優(yōu)化我市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，加快推進(jìn)我市傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變。

2、著眼提升農(nóng)村綜合實(shí)力，引導(dǎo)企業(yè)參與建設(shè)生活環(huán)境好、幸福指數(shù)高的新農(nóng)村。要按照兩化互動(dòng)、統(tǒng)籌城鄉(xiāng)的要求，引導(dǎo)企業(yè)積極參與對(duì)農(nóng)村公共事業(yè)和公共設(shè)施的投入和建設(shè)，促進(jìn)鄉(xiāng)風(fēng)文明、村容整潔、管理民主，加快推進(jìn)傳統(tǒng)村落向農(nóng)村新社區(qū)的轉(zhuǎn)變。

3、著眼提升農(nóng)民綜合素質(zhì)，引導(dǎo)企業(yè)參與建設(shè)增收渠道多、保障水平高的新農(nóng)村。要圍繞培養(yǎng)和造就有文化、懂技術(shù)、會(huì)經(jīng)營(yíng)、增收渠道多、保障水平高的新型農(nóng)民的目標(biāo)，進(jìn)一步引導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)高度關(guān)注并積極參與農(nóng)村實(shí)用人才的培養(yǎng)工作，提高農(nóng)民增收水平和保障水平，加快推進(jìn)傳統(tǒng)農(nóng)民向現(xiàn)代農(nóng)民轉(zhuǎn)變，在更深層次上參與新農(nóng)村建設(shè)。

（二）注重規(guī)劃引領(lǐng)，構(gòu)建宜居宜業(yè)的新農(nóng)村風(fēng)貌

華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)能做到宜居宜業(yè)，產(chǎn)村相融，是科學(xué)規(guī)劃、分類推進(jìn)、分步實(shí)施的結(jié)果。我市要以打造具有雅安特色的生態(tài)村落為核心，綜合考慮村落民居與產(chǎn)業(yè)發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)的銜接配套,按照“三打破、三提高” 和“四注重、四提升”的要求，統(tǒng)籌做好新村的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。統(tǒng)籌做好規(guī)劃要做到以下幾個(gè)方面：

1、做好全域性規(guī)劃。華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)已經(jīng)突破了原有的屯、村、鄉(xiāng)三級(jí)行政管理框架，是一個(gè)跨區(qū)域、大范圍、綜合性的農(nóng)村社區(qū)建設(shè)試驗(yàn)區(qū)。在新農(nóng)村建設(shè)中，打破行政區(qū)劃和部門界限，把產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、資源優(yōu)勢(shì)、項(xiàng)目建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力量整合起來(lái)，實(shí)行區(qū)域統(tǒng)籌，大范圍、大規(guī)模推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)，充分發(fā)揮了投入建設(shè)的整體效應(yīng)、聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。希望小鎮(zhèn)突破了傳統(tǒng)新農(nóng)村建設(shè)中立足鄉(xiāng)村及縣市行政單位的建設(shè)模式，顯示新農(nóng)村建設(shè)正從點(diǎn)到面、區(qū)域整體推進(jìn)的動(dòng)向。

2、做好頂層設(shè)計(jì)。要統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，全面推進(jìn)各項(xiàng)工作，促進(jìn)鄉(xiāng)村全面發(fā)展，就要注重頂層設(shè)計(jì)。任何一個(gè)成功的新農(nóng)村建設(shè)并不是單項(xiàng)的農(nóng)村建設(shè)試點(diǎn)和實(shí)驗(yàn)。要做好新農(nóng)村建設(shè)規(guī)劃就要按照按照“生產(chǎn)發(fā)展、生活寬裕、鄉(xiāng)風(fēng)文明、村容整潔、管理民主”和形成城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展一體化新格局的要求，在規(guī)劃設(shè)計(jì)中要體現(xiàn)以發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和改善民生為重點(diǎn)，以農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、生態(tài)環(huán)境建設(shè)、農(nóng)村公共服務(wù)體系建設(shè)、環(huán)境整治與村鎮(zhèn)建設(shè)為抓手，最終要達(dá)到促進(jìn)農(nóng)業(yè)綜合生產(chǎn)能力不斷提高，農(nóng)民生活水平不斷改善，農(nóng)村面貌發(fā)生較大變化的目的。

3、規(guī)劃要有創(chuàng)新性。我市新農(nóng)村建設(shè)已經(jīng)取得了一些成效，但是要更上一層樓，甚至達(dá)到“坐電梯”的速度更上幾層樓，那么規(guī)劃就必須堅(jiān)持先試先行，大膽探索，致力體制機(jī)制的改革和創(chuàng)新。華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)在規(guī)劃之初就把體制機(jī)制改革創(chuàng)新視為小鎮(zhèn)建設(shè)的動(dòng)力之源。雅安在新農(nóng)村的規(guī)劃中要考慮到進(jìn)一步探索和創(chuàng)新現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展機(jī)制；探索和建立多元化的新農(nóng)村建設(shè)投入機(jī)制；探索和建立促進(jìn)土地流轉(zhuǎn)和盤活集體建設(shè)用地機(jī)制以及創(chuàng)新和探索農(nóng)村公益性服務(wù)設(shè)施建設(shè)與管護(hù)機(jī)制、農(nóng)村金融服務(wù)機(jī)制，加強(qiáng)村級(jí)綜合服務(wù)中心建設(shè)，在各鄉(xiāng)鎮(zhèn)建設(shè)起集村務(wù)、商務(wù)、服務(wù)等于一體的便民服務(wù)中心，切實(shí)解決農(nóng)民辦事難的問(wèn)題。

（三）強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)支撐，促進(jìn)新村可持續(xù)可復(fù)制發(fā)展

如果沒(méi)有產(chǎn)業(yè)幫扶作為支撐，那么大幅增加農(nóng)民收入，推動(dòng)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展模式向生態(tài)、有機(jī)的方向轉(zhuǎn)變就無(wú)從談起，更不可能改變傳統(tǒng)的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)模式，最終實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的跨越式轉(zhuǎn)變。根據(jù)兩化互動(dòng)、統(tǒng)籌城鄉(xiāng)戰(zhàn)略的內(nèi)涵和“十八大”報(bào)告中關(guān)于城鄉(xiāng)一體發(fā)展的要求，目前可以從以下幾個(gè)方面著眼做大做強(qiáng)雅安農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)：

1、統(tǒng)籌城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向。脫離城市建設(shè)新農(nóng)村是沒(méi)有出路的，農(nóng)業(yè)本身很難讓農(nóng)民富裕起來(lái)。華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)也是先建鎮(zhèn)，再說(shuō)發(fā)展產(chǎn)業(yè)，必須通過(guò)城鄉(xiāng)互動(dòng)來(lái)建設(shè)新農(nóng)村。根據(jù)統(tǒng)籌城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的思路來(lái)調(diào)整和優(yōu)化農(nóng)村產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，農(nóng)村要主動(dòng)創(chuàng)造條件承接中心城區(qū)轉(zhuǎn)移、輻射和擴(kuò)散的產(chǎn)業(yè)，與中心城區(qū)建立起合理分工、互為支撐、相互補(bǔ)充、相互推動(dòng)、緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)布局體系，實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)生產(chǎn)層面的銜接。同時(shí)，必須堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，凡是企業(yè)能辦的，政府就不干預(yù)；凡是中介機(jī)構(gòu)能解決的，政府就不包攬。政府要營(yíng)造有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的良好氛圍、提供戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施分類指導(dǎo)，集聚優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，培育經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

2、選擇關(guān)聯(lián)、互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展集群、鏈條經(jīng)濟(jì)。通過(guò)此次考察，我們學(xué)習(xí)到了調(diào)整農(nóng)村產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、解決重復(fù)建設(shè)問(wèn)題的有效辦法就是在區(qū)域分工體系中合理定位，通過(guò)合理的產(chǎn)業(yè)分工，與區(qū)域內(nèi)外密切協(xié)作、互通有無(wú)，形成良性互補(bǔ)的關(guān)系。在鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）或村等較小區(qū)域內(nèi)集中生產(chǎn)某種產(chǎn)品，把就近出現(xiàn)的自發(fā)性專業(yè)市場(chǎng)改造成規(guī)模化、高效率的物流基地，吸引眾多的企業(yè)集聚在該區(qū)域投資生產(chǎn)，形成具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的板塊經(jīng)濟(jì)，在市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)互動(dòng)中培育產(chǎn)業(yè)集群，企業(yè)間進(jìn)行分工協(xié)作，降低交易成本，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，提高區(qū)域經(jīng)濟(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、加速發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，培育循環(huán)經(jīng)濟(jì)。推動(dòng)農(nóng)村產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，培育主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，加速發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。以農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新和農(nóng)業(yè)高技術(shù)來(lái)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加快實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品由產(chǎn)量型向質(zhì)量型、專用型和高附加值型發(fā)展。穩(wěn)定發(fā)展糧食生產(chǎn)，積極發(fā)展特色農(nóng)業(yè)、綠色食品和生態(tài)農(nóng)業(yè)，大力發(fā)展畜牧業(yè)和水產(chǎn)業(yè)。縣城和農(nóng)村的重點(diǎn)建制鎮(zhèn)要加快農(nóng)產(chǎn)品深加工業(yè)發(fā)展，發(fā)展規(guī)模化的加工業(yè)和具有地方風(fēng)味、特色產(chǎn)品的小企業(yè)，提高農(nóng)產(chǎn)品的附加值，提高產(chǎn)品質(zhì)量和檔次，通過(guò)發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)這個(gè)重點(diǎn)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)推進(jìn)城鎮(zhèn)化建設(shè)，加速農(nóng)村剩余勞動(dòng)力向非農(nóng)產(chǎn)業(yè)和城鎮(zhèn)轉(zhuǎn)移。

4、加速發(fā)展農(nóng)村新型社會(huì)化生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的支撐。推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)展，引導(dǎo)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者和農(nóng)產(chǎn)品加工、出口企業(yè)加強(qiáng)行業(yè)自律。加強(qiáng)農(nóng)村現(xiàn)代流通體系建設(shè)，鼓勵(lì)發(fā)展農(nóng)村信貸、財(cái)務(wù)、技術(shù)服務(wù)與推廣、職業(yè)介紹與勞務(wù)輸出等組織，為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供支持。加快農(nóng)村信息化建設(shè)，使農(nóng)民在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科學(xué)技術(shù)及農(nóng)畜產(chǎn)品市場(chǎng)供求、價(jià)

格、消費(fèi)心理等方面，能夠獲得及時(shí)、充分的數(shù)據(jù)和資料，能夠以此分析和判斷應(yīng)該種什么、養(yǎng)什么。保護(hù)資源，保護(hù)環(huán)境，實(shí)施生態(tài)建設(shè)，促進(jìn)生態(tài)建設(shè)產(chǎn)業(yè)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展生態(tài)化，加快發(fā)展循環(huán)農(nóng)業(yè)。

5、分步實(shí)施產(chǎn)業(yè)幫扶，加快農(nóng)民轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)工人步伐。

具體來(lái)說(shuō)就是要堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以農(nóng)民專業(yè)合作社為平臺(tái)，積極推行土地流轉(zhuǎn)，引導(dǎo)村民發(fā)展規(guī)模化、生態(tài)、有機(jī)、綠色現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)幫扶思路。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)幫扶中要堅(jiān)持分步實(shí)施，循序漸進(jìn)的方法，將產(chǎn)業(yè)幫扶分為以下四個(gè)階段：

產(chǎn)業(yè)幫扶第一階段：統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷、引導(dǎo)起步。

產(chǎn)業(yè)幫扶初級(jí)階段建議采用企業(yè)對(duì)農(nóng)村現(xiàn)有的種植、養(yǎng)殖品種進(jìn)行保護(hù)價(jià)收購(gòu)開(kāi)始的，統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷可以一次性地提高農(nóng)民收入，在統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷中選拔經(jīng)濟(jì)帶頭人，逐步引入合作經(jīng)營(yíng)理念，為組建合作社進(jìn)行各項(xiàng)前期準(zhǔn)備。在收購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)還可以幫助農(nóng)民樹(shù)立產(chǎn)品分級(jí)意識(shí)，引導(dǎo)農(nóng)民積極參與分揀、包裝、裝車等工作，降低了農(nóng)民的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，有效提高了農(nóng)民收入。

產(chǎn)業(yè)幫扶第二階段：優(yōu)化品種、合作經(jīng)營(yíng)

統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷工作初見(jiàn)成效后，企業(yè)可以開(kāi)始幫助村民組建專業(yè)合作社，并以專業(yè)合作社為平臺(tái)，對(duì)現(xiàn)有的農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化改良，大規(guī)模開(kāi)展農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)資的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，對(duì)農(nóng)民進(jìn)行針對(duì)性的田間管理和病蟲(chóng)害防治技術(shù)培訓(xùn)，并鼓勵(lì)農(nóng)戶資金入股，讓入股農(nóng)戶得到相應(yīng)分紅，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

產(chǎn)業(yè)幫扶第三階段：土地流轉(zhuǎn)試驗(yàn)

此階段需要在各級(jí)政府的支持與配合下，由企業(yè)引導(dǎo)村民在農(nóng)民專業(yè)合作社下成立土地流轉(zhuǎn)分社，組織農(nóng)民開(kāi)展適度規(guī)模化種養(yǎng)，首先把部分易于連片開(kāi)發(fā)整理的分散農(nóng)田流轉(zhuǎn)到土地流轉(zhuǎn)分社中來(lái)，統(tǒng)一規(guī)劃、整理，形成小型試驗(yàn)種植園，并按面積付給農(nóng)民相應(yīng)租金。通過(guò)土地流轉(zhuǎn)試驗(yàn)，讓村民切身體會(huì)到 “合作經(jīng)營(yíng)大有好處”。

產(chǎn)業(yè)幫扶第四階段：農(nóng)超對(duì)接基地建設(shè)

農(nóng)民合作社可以在試驗(yàn)種植園的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步流轉(zhuǎn)整理了相鄰的土地，并以土地經(jīng)營(yíng)權(quán)作價(jià)入股，聯(lián)合企業(yè)成立果蔬農(nóng)莊，為國(guó)內(nèi)外知名超市建設(shè)一個(gè)高端果蔬農(nóng)超對(duì)接直供基地。并且企業(yè)還可以引導(dǎo)村民將合作社覆蓋范圍內(nèi)絕大多數(shù)土地都納入果蔬農(nóng)莊統(tǒng)一種植，并借鑒果蔬農(nóng)莊的模式，開(kāi)展山林流轉(zhuǎn)，大力發(fā)展規(guī)模化林下養(yǎng)殖業(yè)，引導(dǎo)農(nóng)村發(fā)展現(xiàn)代化、適度規(guī)模化的生態(tài)、有機(jī)農(nóng)業(yè)，最終將農(nóng)村產(chǎn)業(yè)幫扶與農(nóng)超對(duì)接基地建設(shè)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的共贏發(fā)展。

通過(guò)逐步實(shí)施產(chǎn)業(yè)幫扶的四個(gè)階段，可以實(shí)現(xiàn)農(nóng)民三層盈利，一是通過(guò)種植蔬果獲得收益，二是通過(guò)入股合作社獲得分紅，三是通過(guò)土地租用獲得收益。同時(shí)，也完成了當(dāng)?shù)剞r(nóng)民轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)工人的過(guò)程。

（四）堅(jiān)持政府主導(dǎo)，農(nóng)民主體，社會(huì)參與，合力推進(jìn)。

要強(qiáng)化政府服務(wù)意識(shí)。從華潤(rùn)百色希望小鎮(zhèn)建設(shè)來(lái)看，地方政府要準(zhǔn)確定位，在發(fā)動(dòng)群眾、制定規(guī)劃、搞好協(xié)調(diào)服務(wù)上著力，引領(lǐng)新農(nóng)村建設(shè)工作的開(kāi)展。新農(nóng)村建設(shè)的主體是廣大農(nóng)民。農(nóng)民才是真正的動(dòng)力。因此，充分調(diào)動(dòng)起廣大農(nóng)村黨員、干部、群眾的積極性，才是關(guān)鍵。新農(nóng)村建設(shè)要把農(nóng)民的利益放在第一位，首先就是要徹底改變小鎮(zhèn)村民的居住環(huán)境。通過(guò)改造要讓農(nóng)民實(shí)現(xiàn)走平坦路、喝干凈水、用清潔灶、上衛(wèi)生廁、住整潔房，從根本上改變當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的生活、醫(yī)療、教育及休閑娛樂(lè)環(huán)境，促進(jìn)當(dāng)?shù)剞r(nóng)村向城鎮(zhèn)化方向轉(zhuǎn)變。建設(shè)小鎮(zhèn)更重要的是要提高農(nóng)民收入，徹底改善農(nóng)民生活質(zhì)素。通過(guò)產(chǎn)業(yè)幫扶，大力扶持富有地方特色、能與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相結(jié)合的種養(yǎng)業(yè)，運(yùn)用創(chuàng)新、改革、科學(xué)的方法提高農(nóng)業(yè)產(chǎn)出效益，推動(dòng)當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展模式向生態(tài)農(nóng)業(yè)方向轉(zhuǎn)變，從而改變傳統(tǒng)的農(nóng)村經(jīng)濟(jì)模式，增加農(nóng)民收入，從根本上提高農(nóng)民生活質(zhì)量。農(nóng)民得了最大的實(shí)惠，當(dāng)然也是小鎮(zhèn)建設(shè)最有積極性的主人翁了。同時(shí)在新農(nóng)村建設(shè)過(guò)程中，要實(shí)踐“家園共建”的建設(shè)理念，在統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計(jì)的原則下，鼓勵(lì)村民合作建屋、互助建屋、以工折現(xiàn)，培養(yǎng)村民的參與感、成就感與歸屬感。

雅安市發(fā)展和改革委員會(huì)

2012年12月25日

第三篇：華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)企業(yè)理念讀后感

華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)企業(yè)理念讀后感

華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)有限公司，2011年成立于香港，是華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司的全資子公司。華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司是國(guó)務(wù)院國(guó)資委直接管理的大型國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)之一，2014年位列世界500強(qiáng)第134位。華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)作為華潤(rùn)集團(tuán)旗下一級(jí)利潤(rùn)中心專門從事醫(yī)院投資及運(yùn)營(yíng)管理，是華潤(rùn)集團(tuán)未來(lái)重點(diǎn)打造的以醫(yī)療為核心的健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

自成立以來(lái)，華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)致力于中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展，秉承華潤(rùn)集團(tuán)“與您攜手、改變生活”的企業(yè)使命，依托華潤(rùn)集團(tuán)雄厚的綜合實(shí)力、多元化投資優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)的管理理念，在醫(yī)院投資和醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理方面做出了積極的探索與實(shí)踐。

目前，華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)已開(kāi)始全國(guó)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略布局,旗下?lián)碛袕V東三九腦科醫(yī)院、昆明市兒童醫(yī)院、華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院、武鋼二醫(yī)院、淮北礦工總醫(yī)院集團(tuán)、徐州礦山醫(yī)院等22家醫(yī)院，合計(jì)開(kāi)放床位數(shù)7300張，已成為中國(guó)最大的醫(yī)療健康服務(wù)集團(tuán)之一。其中，廣東三九腦科醫(yī)院為現(xiàn)代化大型三級(jí)甲等專科醫(yī)院、昆明市兒童醫(yī)院為云南省唯一的大型三級(jí)甲等兒童醫(yī)院、華潤(rùn)武鋼總醫(yī)院為大型綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院、淮北礦工總醫(yī)院是淮北市建院最早、規(guī)模最大的綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院、徐州礦山醫(yī)院的核醫(yī)學(xué)科診療技術(shù)等在環(huán)淮海地區(qū)有重要影響力。未來(lái)，華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)將繼續(xù)圍繞區(qū)域核心醫(yī)療資源開(kāi)展全國(guó)多點(diǎn)布局，加快加大公立醫(yī)院、營(yíng)利性醫(yī)院投資和現(xiàn)有醫(yī)療資源的延伸擴(kuò)張，逐步完善全國(guó)醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略布局。

同時(shí)，華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)通過(guò)對(duì)旗下醫(yī)療資源的產(chǎn)業(yè)化整合、企業(yè)化運(yùn)作、專業(yè)化管理、市場(chǎng)化服務(wù)，打造了系統(tǒng)、科學(xué)、先進(jìn)的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理模式，激活了醫(yī)院的管理機(jī)制，激發(fā)了醫(yī)護(hù)人員的積極性，提升了“以患者為核心”的診療水平和服務(wù)水平，降低了醫(yī)療資源的運(yùn)營(yíng)成本，提高了醫(yī)療資源的運(yùn)營(yíng)效率。目前，華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)正積極的將該模式快速?gòu)?fù)制到醫(yī)院運(yùn)營(yíng)和管理領(lǐng)域。

2014年，華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)率先嘗試并積極探索與JCI開(kāi)展業(yè)務(wù)合作，為發(fā)展和提升中國(guó)醫(yī)院的服務(wù)與管理水平，開(kāi)拓創(chuàng)新，銳意進(jìn)取。

展望未來(lái)，華潤(rùn)醫(yī)療集團(tuán)將牢記“積極參與中國(guó)醫(yī)療體制改革，創(chuàng)建世界一流醫(yī)療健康服務(wù)集團(tuán)”的企業(yè)愿景，計(jì)劃用五年時(shí)間，成為中國(guó)規(guī)模領(lǐng)先、醫(yī)術(shù)精湛、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、管理精益的大型醫(yī)療健康服務(wù)集團(tuán)。為中國(guó)醫(yī)療

顓孫忠芹

2016年10月25日

第四篇：華潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理理論案例分析

華潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理理論案例分析

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“華潤(rùn)”以其業(yè)務(wù)的多元化著稱，其多元化特征是地域分布廣，產(chǎn)業(yè)跨度大，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，母子公司管理復(fù)雜。它以“從雞蛋道導(dǎo)彈”式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國(guó)內(nèi)大肆收購(gòu)零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等一系列不相關(guān)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一。

作為一家資產(chǎn)規(guī)模近千億的大企業(yè)，華潤(rùn)公司經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的變遷形成了一個(gè)業(yè)務(wù)多元化的控股架構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)，我們習(xí)慣地稱之為多元化控股企業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)不僅在理論上得不到充分的支持，實(shí)踐中的管理運(yùn)作恐怕還還會(huì)面對(duì)更多的難題。

立足多元化的現(xiàn)實(shí)，我們的做法是確定“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的整體戰(zhàn)略，將眾多子公司按行業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，并劃分為不同的利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心屬下再設(shè)立利潤(rùn)點(diǎn)，同時(shí)在扁平化管理架構(gòu)下分別確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以此確保多元化控股下的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。在此基礎(chǔ)上，我們利用香港資本市場(chǎng)將利潤(rùn)中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，其他資產(chǎn)也正在整合上市過(guò)程之中。

隨著利潤(rùn)中心股權(quán)多元化乃至公眾化，受制于市場(chǎng)控制的約束。控股企業(yè)的組織控制正受到內(nèi)外多方面的沖擊，從而集團(tuán)總部的傳統(tǒng)管理方式面臨挑戰(zhàn)，或者說(shuō)“多元化控股企業(yè)怎么管”的問(wèn)題已經(jīng)成為股權(quán)分散背景下集團(tuán)母公司面臨的重大問(wèn)題。

所謂多元化控股企業(yè)的管理，至少可以包括兩層涵義。一是多元化，表明集團(tuán)屬下利潤(rùn)中心及行業(yè)多。由于業(yè)務(wù)種類和管理范圍之廣，集團(tuán)不可能完全按單一業(yè)務(wù)實(shí)體一樣的管法；二是控股企業(yè)，表明利潤(rùn)中心股權(quán)多元化，很多都是非全資附屬企業(yè)，甚至是公眾公司，集團(tuán)只是控股或控制，不可能完全按全資附屬企業(yè)或類似業(yè)務(wù)部門一樣的管法。集團(tuán)總部由此就需要重新定位，找準(zhǔn)管理的著力點(diǎn)，抓住應(yīng)該管、值得管、管得了或管得好的，放掉不該管、不值得管、管不了或管不好的。說(shuō)到底，管理多元化控股企業(yè)最核心的就是要站在出資人角度做個(gè)合格的控股股東，在平衡市場(chǎng)控制和組織控制的基礎(chǔ)上，建立健全出資人管理模式，維護(hù)出資人權(quán)益，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo)。

（一）母子公司管理與控制模式的選擇

總部按照管理主要資產(chǎn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來(lái)源的需要，華潤(rùn)把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級(jí)利潤(rùn)中心，總部只管一級(jí)利潤(rùn)中心，其余公司都劃成二、三級(jí)利潤(rùn)中心，由一級(jí)利潤(rùn)中心統(tǒng)管。并將一級(jí)利潤(rùn)中心作為次級(jí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。

華潤(rùn)集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：首先是管戰(zhàn)略，確定一級(jí)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級(jí)利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假帳等；第四是管考核和預(yù)算，考核各個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層而，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。

（二）華潤(rùn)集團(tuán)全面導(dǎo)入6S管理體系

6S管理體系既是個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是個(gè)全而預(yù)算管理體系，是個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全而預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。

（1）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系：首先華彩制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按照戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)，各個(gè)利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。每個(gè)SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤(rùn)中心進(jìn)用一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實(shí)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

（2）全而預(yù)算管理：在利潤(rùn)中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全而預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營(yíng)上，借以進(jìn)行過(guò)程控制。推行全而預(yù)算管理，將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所要實(shí)現(xiàn)的中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)值，如營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、資產(chǎn)回報(bào)率等通過(guò)預(yù)算層層分解，成為指標(biāo)、季度指標(biāo)，最終落實(shí)到利潤(rùn)中心中的每個(gè)單位、每個(gè)人身上，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全而預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正，成為保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。（3）管理報(bào)告體系：在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，每個(gè)利潤(rùn)中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并同時(shí)兼顧結(jié)果控制與過(guò)程控制。各個(gè)利潤(rùn)中心報(bào)表按行業(yè)特點(diǎn)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，集團(tuán)和利潤(rùn)中心同時(shí)監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果。最后通過(guò)匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體業(yè)績(jī)結(jié)果。管理報(bào)告體系中的表現(xiàn)形式有兩種：在線形式和報(bào)告文本形式。在線形式偏重?cái)?shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動(dòng)的特點(diǎn)。通過(guò)SAP軟件基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)的集團(tuán)核心應(yīng)用系統(tǒng)，利潤(rùn)中心錄入的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以自動(dòng)生成6S管理報(bào)表模板所要求的結(jié)果，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)可以動(dòng)態(tài)掌握下屬利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)指標(biāo)變動(dòng)情況，并就需要關(guān)注之處進(jìn)行批示。而報(bào)告文本形式則偏重于定性分析。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每月提交管理報(bào)告，就集團(tuán)上月整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，重點(diǎn)說(shuō)明利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)亮點(diǎn)、所處行業(yè)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、宏觀因素影響及

集團(tuán)所關(guān)注的事項(xiàng)。在線形式和報(bào)告文本形式結(jié)合起來(lái)，使管理報(bào)告體系成為集團(tuán)管理層對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行決策的重要參考依據(jù)。

（4）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系：根據(jù)利潤(rùn)中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按照評(píng)價(jià)結(jié)果確定利潤(rùn)中心獎(jiǎng)懲。評(píng)價(jià)體系適應(yīng)利潤(rùn)中心的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，四個(gè)維度的設(shè)置來(lái)自BSC（平衡記分卡）的理念，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。以前對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過(guò)去對(duì)比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過(guò)去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。這樣，對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)有了更全而、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁。

（5）內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)；集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全而預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營(yíng)預(yù)算決策的有效性。通過(guò)審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全而預(yù)算管理，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計(jì)是在特殊情況下，或者接到舉報(bào)時(shí)，由集團(tuán)隨時(shí)進(jìn)行審計(jì)。所屬公司的審計(jì)主要來(lái)自三個(gè)方面：一是集團(tuán)公司審計(jì)部門對(duì)所屬公司經(jīng)營(yíng)者或者各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；一是所屬公司審計(jì)部門對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者或者各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；三是所屬公司監(jiān)事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者或者各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；四是社會(huì)專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)（公司）受集團(tuán)公司董事會(huì)審計(jì)部門或所屬公司董事會(huì)的委托對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者或者各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)。

（6）經(jīng)理人考核體系：戰(zhàn)略責(zé)任和經(jīng)營(yíng)責(zé)任同時(shí)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而戰(zhàn)略策劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的考核與經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)責(zé)任也同時(shí)落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。考核重點(diǎn)既包括結(jié)果的考核也包括對(duì)過(guò)程的考核。考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方而進(jìn)行評(píng)價(jià)，不但考核財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要從激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、創(chuàng)新、體質(zhì)、成長(zhǎng)環(huán)境等方而進(jìn)行考核和選拔。考核體系另一個(gè)重點(diǎn)是對(duì)資源有效利用的評(píng)價(jià)，其核心理念是增值利潤(rùn)（EVA）。

第五篇：標(biāo)桿企業(yè)分析——華潤(rùn)集團(tuán)

標(biāo)桿企業(yè)研究——

華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司

海航實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資部

2011年7月

海航實(shí)業(yè)集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)研究

目 錄

一、集團(tuán)概況..........................................................3

二、發(fā)展歷程..........................................................3

（一）華潤(rùn)歷史..........................................................3

（二）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型..........................................................4

三、發(fā)展戰(zhàn)略..........................................................6

（一）遠(yuǎn)景與使命........................................................6

（二）華潤(rùn)戰(zhàn)略..........................................................6

四、組織架構(gòu)與利潤(rùn)中心................................................8

（一）集團(tuán)組織架構(gòu).............................................................................................................9

（二）重點(diǎn)利潤(rùn)中心...........................................................................................................10

五、經(jīng)營(yíng)情況.........................................................15

六、經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn).....................................................17

（一）集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化...............................................................................17

（二）“PE+GE” 模式.......................................................................................................18

七、6S+BSC管控體系...................................................21

（一）發(fā)展沿革...................................................................................................................21

（二）6S戰(zhàn)略管理體系簡(jiǎn)介..............................................................................................23

八、成功經(jīng)驗(yàn)及借鑒...................................................27

（一）以外延式并購(gòu)為擴(kuò)張的主要途徑...........................................................................27

（二）緊抓歷史機(jī)遇...........................................................................................................29

（三）突出核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)...............................................................................30

（四）實(shí)業(yè)投資與資本運(yùn)作相結(jié)合...................................................................................30

（五）多元化戰(zhàn)略...............................................................................................................30

九、附件１：華潤(rùn)置地專題研究.........................................31

十、附件２：華潤(rùn)置地產(chǎn)品研究——中央公園.............................31

海航實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資部·內(nèi)部文件

海航實(shí)業(yè)集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)研究

一、集團(tuán)概況

華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司是國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的53家國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)之一，在香港注冊(cè)和運(yùn)營(yíng)，成立于1938年，曾是一家中港兩地頗具影響力的外貿(mào)企業(yè)。改革開(kāi)放后，華潤(rùn)通過(guò)一系列實(shí)業(yè)化投資，逐步發(fā)展成為以實(shí)業(yè)為核心的多元化控股企業(yè)集團(tuán)。

華潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)涉及消費(fèi)品、電力、地產(chǎn)、水泥、燃?xì)狻⑨t(yī)藥、金融等多個(gè)領(lǐng)域。其中，華潤(rùn)的零售和啤酒經(jīng)營(yíng)規(guī)模全國(guó)第一，華潤(rùn)電力是內(nèi)地效益最好的獨(dú)立發(fā)電商，華潤(rùn)臵地是最具實(shí)力的綜合性地產(chǎn)發(fā)展商。雪花啤酒、怡寶水、萬(wàn)家超市、萬(wàn)象城是享譽(yù)全國(guó)的著名品牌。華潤(rùn)94%的總資產(chǎn)、93%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自于內(nèi)地市場(chǎng)。

目前，華潤(rùn)集團(tuán)旗下共有18家一級(jí)利潤(rùn)中心，在香港擁有6家上市公司：華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)（00291.HK）、華潤(rùn)電力（00836.HK）、華潤(rùn)臵地（01109.HK）、華潤(rùn)水泥（01313.HK）、華潤(rùn)燃?xì)猓?1193.HK）、華潤(rùn)微電子（00597.HK）。

截至2010年底，集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)5,420億港幣，營(yíng)業(yè)額2,170億，2010年華潤(rùn)集團(tuán)利潤(rùn)總額在中央企業(yè)排名第9，在《財(cái)富》全球500強(qiáng)2010排名中位列第346位，企業(yè)員工達(dá)30萬(wàn)人。

二、發(fā)展歷程

（一）華潤(rùn)歷史

華潤(rùn)的歷史最早可以追溯到1938 年“聯(lián)和行”在香港成立，創(chuàng)始

海航實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資部·內(nèi)部文件

海航實(shí)業(yè)集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)研究

人為楊廉安先生。華潤(rùn)最早的任務(wù)是聯(lián)絡(luò)同情中國(guó)、支持抗日戰(zhàn)爭(zhēng)的港澳人士和海外愛(ài)國(guó)華僑，接受和保管捐贈(zèng)的物資錢款和各種慰勞品，并為抗日根據(jù)地和解放區(qū)采購(gòu)各種急需的物資和藥品。

1948 年“聯(lián)和行”進(jìn)行改組和擴(kuò)大，更名為“華潤(rùn)公司”，錢之光為首任董事長(zhǎng)。錢之光提議用“華潤(rùn)”兩字，“華”是中華的華，代表中國(guó)，“潤(rùn)”是毛潤(rùn)之的潤(rùn)，工作任務(wù)的重心轉(zhuǎn)向政治戰(zhàn)線，以經(jīng)濟(jì)貿(mào)易為掩護(hù)，從1948年至1949年，華潤(rùn)成功地接送了四批無(wú)黨派人士和愛(ài)國(guó)人士，登上了裝載物資的船開(kāi)往解放區(qū)，參加第一屆全國(guó)政治協(xié)商會(huì)議，共商建國(guó)大計(jì)。

1983 年，隨著位于香港灣仔港灣道26 號(hào)華潤(rùn)大廈的落成，華潤(rùn)公司改組為華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司。1986年，中國(guó)華潤(rùn)有限公司在北京成立，后更名為中國(guó)華潤(rùn)總公司。1999年，華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司劃歸中央管理，中國(guó)華潤(rùn)總公司成為華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司控股母公司。2003年，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)成立華潤(rùn)股份有限公司。

（二）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

縱觀華潤(rùn)的企業(yè)發(fā)展史，主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：

第一階段：代理貿(mào)易為主的時(shí)期（50 年代中期～80 年代中期）1952 年，華潤(rùn)公司被指定為中國(guó)各進(jìn)出口公司在香港的總代理，直至80 年代中期。作為總代理，華潤(rùn)把保證香港市場(chǎng)供應(yīng)，協(xié)助內(nèi)地制訂對(duì)港出口計(jì)劃，擴(kuò)大出口，銜接貨源，建立銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)口內(nèi)地所需商品作為中心工作。

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第二階段: 代理貿(mào)易向自營(yíng)貿(mào)易轉(zhuǎn)型，邁向?qū)崢I(yè)化和多元化經(jīng)營(yíng)（80 年代中～90 年代初）

1980年代，華潤(rùn)由代理貿(mào)易向自營(yíng)貿(mào)易轉(zhuǎn)型，努力發(fā)展中長(zhǎng)線投資項(xiàng)目，重點(diǎn)投資了零售、房地產(chǎn)、電力、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域，為成為香港和中國(guó)內(nèi)地最具實(shí)力的多元化企業(yè)之一奠定了基礎(chǔ)。

第三階段：借助資本市場(chǎng)壯大企業(yè)（90 年代初期始）1992年，華潤(rùn)集團(tuán)注資上市公司永達(dá)利，更名為“華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)”，成為華潤(rùn)系第一家上市公司。90年代中后期，華潤(rùn)一方面培養(yǎng)多元化產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面，華潤(rùn)借助當(dāng)時(shí)有利資本市場(chǎng)環(huán)境，旗下五豐行、北京華潤(rùn)臵地、勵(lì)致國(guó)際等企業(yè)先后成功上市。1997 年華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)并晉升為恒生指數(shù)成份股，為華潤(rùn)其后與國(guó)際資本市場(chǎng)的暢順溝通打下了良好的基礎(chǔ)。

第四階段：以規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、系列化發(fā)展、專業(yè)化管理為目標(biāo)的轉(zhuǎn)型（90 年代中期始）

第五階段：集團(tuán)多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化（2000 年開(kāi)始至今）2001年至2009年，華潤(rùn)完成兩個(gè)“再造華潤(rùn)”的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和效益較2001年翻了兩番。華潤(rùn)連續(xù)10年保持了快速增長(zhǎng)，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、組織發(fā)展、文化建設(shè)等各個(gè)方面取得長(zhǎng)足進(jìn)步，綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大大增強(qiáng)。

華潤(rùn)在并購(gòu)整合中，始終堅(jiān)持“戰(zhàn)略是導(dǎo)向、并購(gòu)是手段、整合是重點(diǎn)、擴(kuò)張發(fā)展是目的”的理念，通過(guò)對(duì)包括戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、管理、品牌、文化等關(guān)鍵要素的有效整合，使并購(gòu)過(guò)來(lái)的企業(yè)有機(jī)融合到所

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在業(yè)務(wù)板塊之中，讓其成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的關(guān)鍵角色，由此避免了小舢板式的財(cái)務(wù)型并購(gòu)，打造形成了一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)航空母艦。10年間，華潤(rùn)集團(tuán)收入以每年平均20%的數(shù)據(jù)遞增，總資產(chǎn)以每年平均25%的速度增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了再造華潤(rùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、發(fā)展戰(zhàn)略

華潤(rùn)是一家集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化的控股集團(tuán)公司，公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)是，地域發(fā)展上立足香港，面向內(nèi)地；行業(yè)發(fā)展上，選擇有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人口驅(qū)動(dòng)型行業(yè)，通過(guò)合理配臵資源，成熟一家、上市一家的方式，做強(qiáng)做大主業(yè)，實(shí)現(xiàn)不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。華潤(rùn)集團(tuán)的戰(zhàn)略由華潤(rùn)的遠(yuǎn)景與使命、華潤(rùn)的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、華潤(rùn)的職能戰(zhàn)略所組成。

（一）遠(yuǎn)景與使命

華潤(rùn)的使命是：通過(guò)堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展，把華潤(rùn)建設(shè)成在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國(guó)有控股企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和員工價(jià)值最大化。

（二）華潤(rùn)戰(zhàn)略

1、行業(yè)戰(zhàn)略與七大進(jìn)入原則 ? 選擇熟悉行業(yè)；

? 人口驅(qū)動(dòng)原則，行業(yè)增長(zhǎng)性強(qiáng)，市場(chǎng)空間大；

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? 進(jìn)入成本較高； ? 有條件去擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)地位；

? 符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，有較好社會(huì)效益； ? 有能力同國(guó)際同行相抗衡； ? 能夠發(fā)揮華潤(rùn)的行業(yè)協(xié)同能力。

2、總體戰(zhàn)略

集團(tuán)多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化。立足香港、面向內(nèi)地、走向世界。

3、組織戰(zhàn)略

華潤(rùn)集團(tuán)作為控股公司，職責(zé)是管理主要資產(chǎn)、主要業(yè)務(wù)和主要盈利來(lái)源，建立具競(jìng)爭(zhēng)力的組織和管理架構(gòu)，建立具核心競(jìng)爭(zhēng)力的生意模型，在此基礎(chǔ)上行使對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心的統(tǒng)一管理權(quán)利。各利潤(rùn)中心作為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，享有授權(quán)內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，目標(biāo)是使主要的利潤(rùn)中心最終發(fā)展成為大部分業(yè)務(wù)和資產(chǎn)處于高增長(zhǎng)環(huán)境下的專業(yè)化上市公司。

4、地域戰(zhàn)略

把握中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的機(jī)會(huì)，鞏固香港，進(jìn)軍內(nèi)地，更加積極和廣泛地參與國(guó)內(nèi)投資和行業(yè)整合，總的原則是由行業(yè)帶動(dòng)區(qū)域布局，不一定要在任何城市都投資。

5、人才戰(zhàn)略

華潤(rùn)的人才戰(zhàn)略由用人政策、評(píng)價(jià)政策、團(tuán)隊(duì)政策、職業(yè)經(jīng)理人政策、激勵(lì)政策、培訓(xùn)政策等幾個(gè)部分組成。人才戰(zhàn)略的目標(biāo)是建立

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目標(biāo)文化、業(yè)績(jī)文化，通過(guò)培訓(xùn)建立團(tuán)隊(duì)文化，建立公開(kāi)、暢所欲言、輕松的華潤(rùn)文化，最終完成華潤(rùn)使命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的最大化。

華潤(rùn)經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系

6、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

華潤(rùn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是：合理有效控制風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)目標(biāo)緊密相連，由成本戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略三部分組成。成本戰(zhàn)略的目的是要控制成本，提高效益；運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略主要通過(guò)對(duì)6S 管理體系的完善，加強(qiáng)其實(shí)施力度，由此控制風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)；發(fā)展戰(zhàn)略解決建立怎樣的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和如何保證集團(tuán)發(fā)展所需資金，并優(yōu)化資產(chǎn)組合及提高投資回報(bào)等問(wèn)題，是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中最重要的部分。

四、組織架構(gòu)與利潤(rùn)中心

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（一）集團(tuán)組織架構(gòu)

近年來(lái)，華潤(rùn)的業(yè)務(wù)在鞏固香港市場(chǎng)的同時(shí)，開(kāi)始面向中國(guó)內(nèi)地尋求更廣闊的發(fā)展空間，經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域具有“人口驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)”、“與大眾生活密切相關(guān)”的特點(diǎn)，主要包括日用消費(fèi)品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)三大領(lǐng)域。

根據(jù)華潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)情況，整個(gè)集團(tuán)分為九大行業(yè)和18個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，其中華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)、華潤(rùn)電力、華潤(rùn)臵地是香港恒生指數(shù)成份股，華潤(rùn)燃?xì)馐呛闵C合指數(shù)成份股，華潤(rùn)的零售和啤酒經(jīng)營(yíng)規(guī)模全國(guó)第一，華潤(rùn)電力是內(nèi)地效益最好的獨(dú)立發(fā)電商，華潤(rùn)臵地是最具實(shí)力的綜合性地產(chǎn)發(fā)展商之一。雪花啤酒、怡寶水、萬(wàn)家超市、萬(wàn)象城是享譽(yù)全國(guó)的著名品牌。

集團(tuán)組織架構(gòu)如下：

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（二）重點(diǎn)利潤(rùn)中心

1、能源類：

(1)華潤(rùn)電力控股有限公司（HK 836）

于2003年11月12日在香港聯(lián)合交易所主板上市，是恒生綜合行業(yè)指數(shù)及恒生香港中資企業(yè)指數(shù)成份股之一。于2005年5月入選摩根士丹利資本國(guó)際中國(guó)企業(yè)指數(shù)成份股。華潤(rùn)電力主要于中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率高或資源豐富的省份投資、開(kāi)發(fā)、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)大型

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火力發(fā)電廠。

(2)華潤(rùn)石化（集團(tuán)）有限公司

華潤(rùn)石化（集團(tuán)）有限公司是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)全資附屬公司，經(jīng)營(yíng)石油成品油、燃?xì)饧盎ぎa(chǎn)品分銷。其中，華潤(rùn)石化在香港擁有21個(gè)加油站和石油氣站，并建立了龐大的油品分銷網(wǎng)絡(luò)，銷售量在香港石油行業(yè)中一直保持領(lǐng)先地位。

2、地產(chǎn)類

(1)華潤(rùn)臵地有限公司（HK 1109）（詳見(jiàn)附件專題研究）華潤(rùn)臵地有限公司于1996年在香港聯(lián)合交易所掛牌，為香港恒生綜合指數(shù)成分股和恒生中資企業(yè)指數(shù)成分股，主要從事在中國(guó)內(nèi)地的住宅房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和收租業(yè)務(wù)。其豐富的產(chǎn)品線造就華潤(rùn)臵地成為中國(guó)最具實(shí)力的綜合地產(chǎn)商之一。

(2)華創(chuàng)物業(yè)（香港）有限公司

華創(chuàng)物業(yè)（香港）有限公司是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)全資附屬公司，主要從事物業(yè)發(fā)展、投資及管理。目前華創(chuàng)物業(yè)擁有的香港物業(yè)，主要包括商鋪、工業(yè)大廈及寫(xiě)字樓，總面積超過(guò)110萬(wàn)平方英尺，其中商鋪均位于交通便利、人流集中的商業(yè)中心區(qū)。

(3)華潤(rùn)物業(yè)有限公司

華潤(rùn)物業(yè)有限公司前身為1982年成立的隆地企業(yè)有限公司。華潤(rùn)物業(yè)有限公司立足香港，主要從事中高端物業(yè)租賃、物業(yè)管理和物業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)。目前在香港所負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的物業(yè)總面積超過(guò)170萬(wàn)平

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方英尺，類型包括甲級(jí)寫(xiě)字樓、普通住宅、豪華別墅、服務(wù)式住宅等。此外，公司業(yè)務(wù)還包括展覽、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等。

(4)華潤(rùn)營(yíng)造（控股）有限公司

經(jīng)營(yíng)建筑工程，裝飾工程、綜合型家私制造與銷售、建筑鋼材分銷。

(5)泰國(guó)長(zhǎng)春臵地有限公司

泰國(guó)長(zhǎng)春臵地有限公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)和管理華潤(rùn)集團(tuán)目前最大規(guī)模的海外地產(chǎn)投資項(xiàng)目——曼谷長(zhǎng)春廣場(chǎng)。

3、工業(yè)制造類：

(1)華潤(rùn)勵(lì)致有限公司（HK 1193）

華潤(rùn)勵(lì)致有限公司于1994年11月7日在香港聯(lián)合交易所掛牌。華潤(rùn)勵(lì)致主要制造應(yīng)用于消費(fèi)類電子產(chǎn)品的模擬集成電路、半導(dǎo)體分立器件及應(yīng)用于住宅空調(diào)機(jī)的壓縮機(jī)，是中國(guó)規(guī)模最大的消費(fèi)類半導(dǎo)體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供貨商之一。

(2)華潤(rùn)水泥控股有限公司

華潤(rùn)水泥控股有限公司于2003年3月13日在開(kāi)曼群島注冊(cè)成立，為華潤(rùn)集團(tuán)旗下從事水泥、混凝土和預(yù)制件產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的全資附屬公司。

(3)華潤(rùn)紡織（集團(tuán)）有限公司

華潤(rùn)紡織（集團(tuán)）有限公司是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的全資附屬公司，主要從事紡織品、服裝的生產(chǎn)、加工和分銷業(yè)務(wù)。

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(4)華潤(rùn)微電子（控股）有限公司

華潤(rùn)微電子（控股）有限公司是華潤(rùn)勵(lì)致的核心企業(yè)，公司總部設(shè)在香港，經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)基地主要分布在香港、無(wú)錫和深圳。2006年6月成功出資控股華潤(rùn)上華科技有限公司后，華潤(rùn)微電子已形成了IC設(shè)計(jì)、晶圓代工、IC測(cè)試封裝及分立器件四大業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)既相互協(xié)同、相互支持、共同提高、快速發(fā)展，又獨(dú)立面向市場(chǎng)，尋求專業(yè)化發(fā)展。

(5)沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)有限公司

沈陽(yáng)華潤(rùn)三洋壓縮機(jī)有限公司成立于1993年，是由華潤(rùn)勵(lì)致與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社及日本豐田通商株式會(huì)社共同投資的大型外商獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)家用及商用空調(diào)器用旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)、冷凍冷藏用旋轉(zhuǎn)式壓縮機(jī)及相關(guān)制冷產(chǎn)品。

(6)德信行有限公司

于1946年在香港成立，是華潤(rùn)集團(tuán)的全資附屬公司，主營(yíng)ICEBUD香料、FINARTS皮革、GALADAY皮具等國(guó)內(nèi)知名品牌產(chǎn)品。

(7)華潤(rùn)機(jī)械五礦（集團(tuán)）有限公司

華潤(rùn)機(jī)械五礦（集團(tuán)）有限公司早年曾是中國(guó)機(jī)械及五金礦產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)出口業(yè)務(wù)的海外總代理。今天，公司已發(fā)展成為以特殊鋼冶煉、軋制、加工和分銷為核心業(yè)務(wù)的專業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。

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4、零售類：

(1)華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司

華潤(rùn)萬(wàn)家有限公司是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)旗下在香港及中國(guó)內(nèi)地經(jīng)營(yíng)連鎖超級(jí)市場(chǎng)的旗艦，是中國(guó)最具規(guī)模的零售企業(yè)之一，設(shè)有華東、華南、華北、香港四大業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域；主營(yíng)大賣場(chǎng)、生活超市、便利超市三種業(yè)態(tài)，2004年又嘗試開(kāi)設(shè)了針對(duì)中高消費(fèi)市場(chǎng)定位的Ole創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

(2)華潤(rùn)零售（集團(tuán)）有限公司

華潤(rùn)零售（集團(tuán)）有限公司是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的全資附屬公司，目前在香港擁有“中藝”及“華潤(rùn)堂”等零售企業(yè)，是香港主要零售商之一。

5、食品類：

(1)華潤(rùn)雪花啤酒（中國(guó)）有限公司

華潤(rùn)雪花啤酒（中國(guó)）有限公司成立于1994年，是一家生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)啤酒、飲料的外商獨(dú)資企業(yè)。總部設(shè)于中國(guó)北京。其股東是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司和全球第二大啤酒集團(tuán)SABMiller。目前華潤(rùn)雪花啤酒在中國(guó)大陸經(jīng)營(yíng)超過(guò)48家啤酒廠，占有中國(guó)啤酒市場(chǎng)的15%份額。旗下?lián)碛?0多個(gè)區(qū)域品牌，在中國(guó)眾多的市場(chǎng)中處于區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

(2)五豐行有限公司

五豐行有限公司成立于1951年，現(xiàn)為華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)全資附屬公司，業(yè)務(wù)涵蓋鮮肉供應(yīng)、凍肉水產(chǎn)、食品代理經(jīng)銷、遠(yuǎn)洋捕撈、“五豐牌”

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海航實(shí)業(yè)集團(tuán)標(biāo)桿企業(yè)研究

優(yōu)質(zhì)食品系列等。

6、其他類：

(1)華潤(rùn)物流（集團(tuán)）有限公司

華潤(rùn)物流（集團(tuán)）有限公司是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)全資附屬公司，以倉(cāng)儲(chǔ)加配送業(yè)務(wù)為主的發(fā)展方向，擁有多家具備國(guó)際貨運(yùn)一級(jí)代理資格和無(wú)船承運(yùn)人資格（NVOCC）的全資子公司。

(2)深圳國(guó)際信托投資有限責(zé)任公司

2006年10月17日，深國(guó)投引進(jìn)戰(zhàn)略投資者協(xié)議簽署，華潤(rùn)股份有限公司投資17.4億元人民幣獲得深國(guó)投51％股份。

(3)華潤(rùn)東阿阿膠有限公司

華潤(rùn)東阿阿膠有限公司是華潤(rùn)股份有限公司與山東省聊城市國(guó)有資產(chǎn)管理局合資組建的大型醫(yī)藥企業(yè)。華潤(rùn)股份有限公司持有合資公司51%的股份，其阿膠產(chǎn)品的年產(chǎn)量、出口量分別占全國(guó)的75%和90%以上。

五、經(jīng)營(yíng)情況

截至2010年底，集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)人民幣4,612億，營(yíng)業(yè)額人民幣1,847億，凈利潤(rùn)約人民幣107億，擁有員工32萬(wàn)人。2010年華潤(rùn)集團(tuán)利潤(rùn)總額在中央企業(yè)排名第9，在《財(cái)富》全球500強(qiáng)2010排名中位列第346位，比去年上升49位。

2001年至2010年，華潤(rùn)集團(tuán)總資產(chǎn)額年均增長(zhǎng)率約25%，營(yíng)

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業(yè)收入及凈利潤(rùn)年均增長(zhǎng)率約20%。

2001營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入年均增長(zhǎng)率利潤(rùn)利潤(rùn)年均增長(zhǎng)率資產(chǎn)資產(chǎn)年均增長(zhǎng)率******3200695220071,07720081,27920091,49520101,847平均增長(zhǎng)率13.06%24.08%28.24%22.71%21.61%13.06%18.75%16.92%23.51%20.22%***10515610717.68%34.29%25.81%29.77%40.87%25.20%-4.21%48.50%-31.34%20.73%6237378601,0761,4071,5852,2842,9253,6984,61218.45%16.62%25.17%30.68%12.70%44.06%28.08%26.42%24.72%25.21%

集團(tuán)2001至2010年重要財(cái)務(wù)指標(biāo)變化趨勢(shì)如下：

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六、經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)

（一）集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化

華潤(rùn)通過(guò)“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”的經(jīng)營(yíng)模式，解決公司多元化和專業(yè)化的矛盾，推動(dòng)華潤(rùn)整體改革，使華潤(rùn)這個(gè)國(guó)有控股企業(yè)從體制、管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力等方面盡快向國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)靠攏。

這一模式是根據(jù)華潤(rùn)的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)狀況、管理水平與今后的發(fā)展要求而做出的選擇，是華潤(rùn)在總結(jié)過(guò)去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過(guò)最近幾年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，逐步探索而形成的經(jīng)營(yíng)模式。

華潤(rùn)集團(tuán)母公司與利潤(rùn)中心的職責(zé)定位：

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華潤(rùn)集團(tuán)投資控股管理模式：

（二）“PE+GE” 模式

1、戰(zhàn)略布局：并購(gòu)與拆分

華潤(rùn)成立之初主要是在香港從事壟斷性貿(mào)易，隨著市場(chǎng)化進(jìn)程加快，這種壟斷地位不斷削弱。亞洲金融風(fēng)暴之后，華潤(rùn)開(kāi)始重新尋找

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盈利方向，把發(fā)展重點(diǎn)放在了內(nèi)地，并進(jìn)入了多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域。1999年末，華潤(rùn)以“立足香港，面向內(nèi)地”為宗旨，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技以及策略性投資四大板塊。

此后，華潤(rùn)進(jìn)行了一系列大刀闊斧的并購(gòu)：在房地產(chǎn)方面，先后收購(gòu)了深圳萬(wàn)科和北京華遠(yuǎn)；在啤酒行業(yè)，收編了四川藍(lán)劍和湖北東西湖等十幾個(gè)地方性啤酒品牌；在紡織行業(yè)，收購(gòu)了四川錦華等10多家企業(yè)；在零售業(yè)，拿下了深圳萬(wàn)佳、深圳萬(wàn)方和蘇果超市；在醫(yī)藥領(lǐng)域，一度劍指東北制藥、和平大藥房等。

這一時(shí)期華潤(rùn)的發(fā)展思路是借助資本優(yōu)勢(shì)，在那些市場(chǎng)集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大刀闊斧的并購(gòu)，從而成為行業(yè)整合者，以謀取高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的回報(bào)。但粗獷的并購(gòu)戰(zhàn)略并沒(méi)有給華潤(rùn)帶來(lái)好運(yùn)，旗下上市公司的股價(jià)一路下跌，“大而不強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)格局受到業(yè)界詬病。

在此背景下，2003年3月，時(shí)任華潤(rùn)董事長(zhǎng)寧高寧提出了“集團(tuán)多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化”的口號(hào)，即要求“每一個(gè)利潤(rùn)中心都要在它所屬的行業(yè)內(nèi)受到專業(yè)的評(píng)價(jià)和比較，并得到一個(gè)專業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)動(dòng)力”。此后，華潤(rùn)開(kāi)始剝離出售一些非核心業(yè)務(wù)，并集中將包括華潤(rùn)電力、華潤(rùn)臵地、華潤(rùn)水泥、華潤(rùn)電子等大批業(yè)務(wù)分拆上市。在集團(tuán)控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤(rùn)中心打通國(guó)際資本市場(chǎng)通道，最終實(shí)現(xiàn)由多個(gè)上市公司組成的控股集團(tuán)，是華潤(rùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和布局。

但就在風(fēng)風(fēng)火火分拆的同時(shí)，華潤(rùn)卻仍小心地將另一些業(yè)務(wù)繼續(xù)留在集團(tuán)或旗艦公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)內(nèi)部，如食品加工、啤酒、零售、批發(fā)

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等。華潤(rùn)改組的總體思路就是要將那些行業(yè)長(zhǎng)期現(xiàn)金流為正的業(yè)務(wù)保留在集團(tuán)內(nèi)部，而將行業(yè)長(zhǎng)期現(xiàn)金流為負(fù)的業(yè)務(wù)推向資本市場(chǎng)。

實(shí)際上，這種“集團(tuán)多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化”戰(zhàn)略的本質(zhì)是一種“GE+PE”的多元化業(yè)務(wù)模式。

2、選擇現(xiàn)金流為正的業(yè)務(wù)做GE

華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)作為華潤(rùn)的旗艦，旗下子公司所處行業(yè)（食品飲料、啤酒、零售、批發(fā)）的長(zhǎng)期現(xiàn)金流為正，而這些現(xiàn)金流由母公司統(tǒng)一調(diào)配，并以集團(tuán)身份組合上市，從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)間的金融協(xié)同效應(yīng)——我們將這種在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)一融資、統(tǒng)一配臵金融資源的多元化經(jīng)營(yíng)模式，稱之為“GE模式”。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的“GE模式”逐漸得到了市場(chǎng)認(rèn)同，成功的背后除了雄厚的資金實(shí)力、管理能力外，更重要的是“GE模式”下業(yè)務(wù)的審慎選擇。

無(wú)論是食品、啤酒，還是零售，這些都是現(xiàn)金流豐厚的產(chǎn)業(yè)，在這樣的產(chǎn)業(yè)里，整合空間大，整合后可以迅速釋放被并購(gòu)企業(yè)的現(xiàn)金流能力，從而大大降低整合的風(fēng)險(xiǎn)。

但“GE模式”并不是萬(wàn)能的，對(duì)于那些行業(yè)現(xiàn)金流為負(fù)的產(chǎn)業(yè)，分拆或剝離顯然是更好的選擇。

3、隔離負(fù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)做PE 在另一方面，華潤(rùn)將行業(yè)現(xiàn)金流為負(fù)的子業(yè)務(wù)（水泥、電力、房地產(chǎn)、電子等），則以分拆等方式與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隔離，獨(dú)立融

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資——就像風(fēng)險(xiǎn)投資、產(chǎn)業(yè)基金等私人股權(quán)資本通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)的隔離來(lái)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)沖，華潤(rùn)分拆也是要打造集團(tuán)控股型的PE，其分拆的最重要意義不在于融資，而在于風(fēng)險(xiǎn)的隔離。也因此，我們將這種集團(tuán)控股、子業(yè)務(wù)獨(dú)立融資的多元化模式稱為“PE模式”。

4、分拆不獨(dú)立，“PE+GE”難圓滿

華潤(rùn)以“GE模式”運(yùn)作華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)旗下行業(yè)現(xiàn)金流充沛的消費(fèi)產(chǎn)業(yè)群，同時(shí)以“PE模式”運(yùn)作電力、地產(chǎn)等負(fù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，“PE+GE”的清晰定位讓華潤(rùn)在戰(zhàn)略上略勝一籌。

不過(guò)“PE+GE”模式的核心是風(fēng)險(xiǎn)的隔離，而公募方式的分拆（或私募方式引入戰(zhàn)略投資人）只是風(fēng)險(xiǎn)隔離的第一步，如何保持分拆后的金融隔離決定著“PE+GE”戰(zhàn)略能否成功，即分拆后的母子公司之間和子公司之間還應(yīng)盡量減少債務(wù)往來(lái)或擔(dān)保支持，以保證集團(tuán)公司僅作為控股公司進(jìn)行股權(quán)上的控制。在這點(diǎn)上，華潤(rùn)做得并不徹底。

分拆而不獨(dú)立的現(xiàn)象，大大弱化了華潤(rùn)“PE+GE”戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)隔離作用，并成為華潤(rùn)利潤(rùn)中心專業(yè)化戰(zhàn)略的隱患。

七、6S+BSC管控體系

（一）發(fā)展沿革

以貿(mào)易起家的華潤(rùn)，經(jīng)過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)擴(kuò)張，業(yè)務(wù)范圍涉及房地產(chǎn)、啤酒、能源電力、紡織等諸多領(lǐng)域，多元化擴(kuò)張?jiān)斐闪巳A潤(rùn)集團(tuán)

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旗下業(yè)務(wù)地域上分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、集團(tuán)公司管理復(fù)雜化的困難局面：

華潤(rùn)企業(yè)擴(kuò)張中遇到的管理困境

在出現(xiàn)問(wèn)題之后，華潤(rùn)1999年引入6S集團(tuán)公司管理體系，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控。在2003年開(kāi)始引入BSC加強(qiáng)了對(duì)利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略管理，彌補(bǔ)原來(lái)6S的不足，增強(qiáng)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同性。同時(shí)確定集團(tuán)總部的職能與利潤(rùn)中心的職責(zé)定位之后，形成了“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”投資控股型的集團(tuán)管控體系。這樣華潤(rùn)集團(tuán)就像一個(gè)車輪，所屬的利潤(rùn)中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機(jī)結(jié)合起來(lái)，驅(qū)動(dòng)華潤(rùn)這輛龐大的戰(zhàn)車南征北戰(zhàn)。

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（二）6S戰(zhàn)略管理體系簡(jiǎn)介

1、簡(jiǎn)介

6S是將華潤(rùn)多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時(shí)推進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和檢討的一整套管理體系。

平衡記分卡（BSC）是與6S體系戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具。華潤(rùn)6S管理委員會(huì)將6S中的第一個(gè)“S”——利潤(rùn)中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)中心戰(zhàn)略體系，由此把對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。

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華潤(rùn)戰(zhàn)略管理模式示意圖2、6S管理體系的組成部分：

⑴ 利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profit centre business strategy system）

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)為利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（稱為二級(jí)利潤(rùn)中心或利潤(rùn)點(diǎn)），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列分類有序。這個(gè)體系能清晰地反映集團(tuán)主要資產(chǎn)，便于按行業(yè)進(jìn)行整合，并對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)使各利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定。這樣任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，不會(huì)因?yàn)殛P(guān)系不清而使做得好的業(yè)務(wù)被做得差的所混淆，也不會(huì)因?yàn)閷哟尾顒e而將戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)被非戰(zhàn)略的部分所掩蓋。

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⑵ 利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系（Profit centre master budget system）

在利潤(rùn)中心戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)預(yù)算落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心及利潤(rùn)點(diǎn)，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，從而使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長(zhǎng)遠(yuǎn)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)加以解決。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報(bào)告，并匯總分析形成集團(tuán)整體的全面預(yù)算報(bào)告。全面預(yù)算包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過(guò)這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配臵等管理過(guò)程，實(shí)行結(jié)果導(dǎo)向下的過(guò)程控制，最終落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。

⑶ 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（Profit centre management reporting system）

在利潤(rùn)中心全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按一定的格式和內(nèi)容編制管理報(bào)表，并進(jìn)行管理分析。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是一個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債以及其他關(guān)鍵的個(gè)性化指標(biāo)。各利潤(rùn)中心報(bào)表按行業(yè)進(jìn)行分析，監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，最后通過(guò)匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測(cè)整體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，由此解決了財(cái)務(wù)報(bào)表過(guò)于概括并而難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。

⑷ 利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系（Profit centre internal audit

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system）

戰(zhàn)略的執(zhí)行力、預(yù)算的完成度、管理報(bào)告的真實(shí)性以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。內(nèi)部審計(jì)是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過(guò)內(nèi)部審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，提高管理信息的質(zhì)量，從而支持管理決策的有效性。

⑸ 利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系（Profit centre performance measurement system）

戰(zhàn)略和預(yù)算完成情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系需要適應(yīng)利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行構(gòu)建，戰(zhàn)略由此就被轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。每一個(gè)評(píng)價(jià)維度主要是通過(guò)個(gè)性化的量化指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，同時(shí)為了兼顧到不同利潤(rùn)中心的實(shí)際情況，也可以設(shè)立一些非量化指標(biāo)作為補(bǔ)充。各利潤(rùn)中心的評(píng)價(jià)結(jié)果是檢討戰(zhàn)略和實(shí)施獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。

⑹ 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（Profit center manager evaluation system）

戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要是在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上再加上經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)的考核，兩方面共同構(gòu)成經(jīng)理人考核的結(jié)果。其中華潤(rùn)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)包括無(wú)形和有形兩個(gè)層面，具體是指激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng)信、創(chuàng)新、決斷，學(xué)識(shí)、經(jīng)歷、智力、表達(dá)、體魄、海航實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資部·內(nèi)部文件

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環(huán)境等12個(gè)方面。根據(jù)考核結(jié)果，決定經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲以及進(jìn)一步的任免使用建議。

3、對(duì)華潤(rùn)集團(tuán)管理體系的評(píng)價(jià)

華潤(rùn)集團(tuán)通過(guò)6S 管理體系，建立起“財(cái)務(wù)集權(quán)式”的強(qiáng)勢(shì)總部管控模式，構(gòu)建出集團(tuán)戰(zhàn)略制定、落實(shí)、執(zhí)行與監(jiān)控的管理系統(tǒng)，形成了集團(tuán)6S管理體系循環(huán)流程，一定程度上加強(qiáng)了戰(zhàn)略協(xié)同，并在戰(zhàn)略實(shí)施與經(jīng)理人考核之間建立起有機(jī)聯(lián)系，優(yōu)化了評(píng)價(jià)體系，從而增強(qiáng)了集團(tuán)控制能力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。

華潤(rùn)集團(tuán)創(chuàng)新的6S管理體系成為了集團(tuán)管控的一把利器，改變了原先母子公司管理混亂的局面，有效制止了集團(tuán)投資失控現(xiàn)象，使財(cái)務(wù)管理高度透明，逐步形成了以資本市場(chǎng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)整體、主要利潤(rùn)中心盈利能力逐年上升。6S 管理體系已成為我國(guó)多元化國(guó)有企業(yè)探索有效管理模式中的一個(gè)成功典范。

八、成功經(jīng)驗(yàn)及借鑒

研究華潤(rùn)集團(tuán)的發(fā)展歷程，有以下幾點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)值得海航實(shí)業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中借鑒：

（一）以外延式并購(gòu)為擴(kuò)張的主要途徑

華潤(rùn)的快速發(fā)展，外延式并購(gòu)擴(kuò)張是主要途徑。從2001年到2010年，華潤(rùn)圍繞核心產(chǎn)業(yè)，總投入2,600億元人民幣、約428個(gè)

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項(xiàng)目，其中約50%屬于并購(gòu)項(xiàng)目。華潤(rùn)的并購(gòu)活動(dòng)頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動(dòng)用資金大，卻始終沒(méi)有發(fā)生重大投資失誤、資金鏈斷裂的情況，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計(jì)劃、有目的、有組織開(kāi)展的并購(gòu)和整合行動(dòng)。

規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤(rùn)明確了以下戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一，發(fā)展方式上采取集團(tuán)有限度多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化發(fā)展的方針。利潤(rùn)中心必須圍繞主業(yè)定位開(kāi)展投資和發(fā)展，由此避免盲目發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針，通過(guò)主動(dòng)融入內(nèi)地市場(chǎng)，推動(dòng)華潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，建立行業(yè)地位。第三，產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針。要求所有并購(gòu)活動(dòng)圍繞能否形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位而考慮，如果沒(méi)有廣闊的成長(zhǎng)空間，做不成行業(yè)前三名，堅(jiān)決不投資。第四，從實(shí)際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，做什么行業(yè)，不做什么行業(yè)，行業(yè)進(jìn)退取舍，均以此為原則進(jìn)行。第五，在發(fā)展方式上，采取收購(gòu)兼并，快速切入，快速擴(kuò)張的方針。

華潤(rùn)在國(guó)內(nèi)開(kāi)展的多元化并購(gòu)，大約有三種類型。一是以占有市場(chǎng)資源為目的并購(gòu)，例如對(duì)電力、燃?xì)狻⑺嗟鹊牟①?gòu)。二是以提升行業(yè)集中度為目的并購(gòu)，例如圍繞零售、啤酒、醫(yī)藥所展開(kāi)的并購(gòu)。三是以獲取行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展為目的的并購(gòu)。例如對(duì)北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司和銀行、信托業(yè)務(wù)的并購(gòu)。

華潤(rùn)于1994年收購(gòu)北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)，隨后將所持有的股份歸集到華潤(rùn)臵地并在香港上市。當(dāng)時(shí)收購(gòu)華遠(yuǎn)的目的主要是獲取國(guó)內(nèi)住宅開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，為華潤(rùn)進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)造條件。2005年，華潤(rùn)將分散于集團(tuán)內(nèi)部的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，將華潤(rùn)臵地作為華潤(rùn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)

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發(fā)展的旗艦，明確了公司的定位和發(fā)展方向。在成功開(kāi)發(fā)出鳳凰城、上海灘、橡樹(shù)灣等一批高品質(zhì)住宅，以及萬(wàn)象城都市綜合體項(xiàng)目后，華潤(rùn)臵地迅速將這些產(chǎn)品在各地復(fù)制，5年時(shí)間華潤(rùn)臵地已進(jìn)入全國(guó)26個(gè)城市發(fā)展。

華潤(rùn)做金融業(yè)務(wù)，是希望以金融業(yè)務(wù)為紐帶，使多元化企業(yè)中的各個(gè)產(chǎn)業(yè)形成有機(jī)聯(lián)系，建立產(chǎn)融一體化的生意模式。在這一戰(zhàn)略思維的指導(dǎo)下，近三年來(lái)相繼收購(gòu)了深國(guó)投、珠海商業(yè)銀行，形成了以銀行、信托、基金、保險(xiǎn)等組成的金融板塊，為華潤(rùn)集團(tuán)向產(chǎn)融結(jié)合型發(fā)展邁出了關(guān)鍵一步。

（二）緊抓歷史機(jī)遇

華潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，抓住了三次歷史機(jī)遇，占居了先機(jī)和主動(dòng)。一是亞洲金融危機(jī)前，華潤(rùn)通過(guò)將核心業(yè)務(wù)注資上市公司套現(xiàn)、清理投資項(xiàng)目、結(jié)束貿(mào)易業(yè)務(wù)等工作，使華潤(rùn)坐擁巨額資金，奠定了向國(guó)內(nèi)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。二是2001年中國(guó)加入世貿(mào)后，華潤(rùn)抓住國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于低潮、集中度不高而經(jīng)濟(jì)前景看好這一難得的機(jī)遇，憑借雄厚的資本實(shí)力，以低成本快速切入市場(chǎng)，獲取了產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素，形成了產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力。三是在2005年開(kāi)始的第二個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略期，伴隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)走向繁榮，華潤(rùn)進(jìn)一步加大了企業(yè)上市、配股集資、供股集資、母公司注入資產(chǎn)、借殼上市、重組股權(quán)、上市公司私有化等資本運(yùn)作的力度，從國(guó)際資本市場(chǎng)籌集到巨額資金。同時(shí)，憑借良好的公司管治和優(yōu)異的業(yè)績(jī)，華潤(rùn)贏得了資本市場(chǎng)的信任，形成了融資、海航實(shí)業(yè)戰(zhàn)略投資部·內(nèi)部文件

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發(fā)展的良性互動(dòng)，推動(dòng)了核心產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，進(jìn)一步鞏固了行業(yè)領(lǐng)先者地位。

（三）突出核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

在主業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的同時(shí)，華潤(rùn)十分重視非核心業(yè)務(wù)的退出，強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略引領(lǐng)下資產(chǎn)有進(jìn)有退，剝離與并購(gòu)?fù)戎匾@一理念。2001-2009年，對(duì)無(wú)法做到行業(yè)領(lǐng)先、與其他業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同且不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)先后進(jìn)行了篩選和剝離，累計(jì)出售了近370億元、約36項(xiàng)重要的非核心資產(chǎn)與業(yè)務(wù)。擇機(jī)出售的業(yè)務(wù)包括玉米深加工、成品油分銷、萬(wàn)眾電話、特殊鋼、香港物業(yè)、香精香料、ESprit中國(guó)、香港大老山隧道和三號(hào)干線等。通過(guò)資產(chǎn)剝離，清晰了業(yè)務(wù)，回收了大量資金，支持了主業(yè)發(fā)展，動(dòng)態(tài)優(yōu)化了資產(chǎn)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，縮短了業(yè)務(wù)鏈條和管理層次，降低了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，支持了盈利增長(zhǎng)。

（四）實(shí)業(yè)投資與資本運(yùn)作相結(jié)合

華潤(rùn)集團(tuán)旗下?lián)碛辛以谙愀凵鲜械墓尽Ｍㄟ^(guò)資本市場(chǎng)運(yùn)作，獲得集團(tuán)發(fā)展所需資金成為華潤(rùn)集團(tuán)快速發(fā)展、擴(kuò)張的重要條件；

（五）多元化戰(zhàn)略

華潤(rùn)集團(tuán)旗下?lián)碛蟹康禺a(chǎn)、醫(yī)藥、食品、能源等跨界非常大的產(chǎn)業(yè)板塊。多元化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略既有利于創(chuàng)造更多的贏利點(diǎn)，又有益于集團(tuán)現(xiàn)金流的平穩(wěn)。

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九、附件１：華潤(rùn)臵地專題研究

十、附件２：華潤(rùn)臵地產(chǎn)品研究——中央公園

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