第一篇：資本運作型集團運作模式(典型企業案例)

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資本運作型集團運作模式（典型企業案例）

案例一：中信集團的運作模式

中信集團作為國家經濟改革試點及對外開放窗口，通過強大資本運作能力開拓了一條通過吸收和運用外資，為國家開放和建設服務的發展之路，現在已成為一家金融（銀行、證券、信托、保險、基金、資產管理等）與實業（房地產、工程承包、資源能源、基礎設施、機械制造、信息產業等行業和領域）并舉的綜合性跨國金融控股集團。中信集團通過層層控股放大資本效應，在保證資本控制力的同時延伸產業范圍，是典型的資本運作型集團運作模式。

一是模式定位。中信集團通過層層控股定位于大資本集團運作模式，同時發展混合所有制，建立股東平等的市場化機構，多元化投資，放大資本杠桿效應的同時實現資本超價值管理。各子公司通過以金融為主體，制造業、文化體育、信息產業、房產為輔助的多元化專業化經營，提升運營水平，保障資本價值的放大。

二是模式路徑。中信集團通過構建銀行、信托、資產管理、保險等金融業務與地產、基礎設施建設、工程承包等實業業務的內部資本運作平臺，強化集團對金融及實業板塊的資本管理、控制、監管能力，利用多層持股等方式發揮資本的杠桿效應，保障資本價值最大化，利用產融結合實現資本的超價值管控。

三是模式價值。中信集團跳出單純金融或單純實業的產業經營思維，以投資、金融服務等資本運作作為驅動力，以信息、制造、全球范圍內的工程承包等產業實體形成支撐力，通過金融與實業的結合形成資本組合效應，獲取結構價值；以資本杠桿撬動實業資源獲取運營價值。同時還通過集團整體對成本的壓縮和風險的管理獲取負向價值和風險價值。

四是模式進化。中信集團可以以資本為紐帶，通過對銀行、證券、信托、保

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險、期貨等金融資源的整合，對地產、礦石、制造業等產業資源的整合，以及對航空、旅游、醫療等服務業資源的整合，實現資本—產業的強關聯，創新運作的新模式，向創新融合型集團運作模式進化。

五是模式利潤。中信集團發揮資本與資本，資本與產業的組合、協同效應，通過對金融行業全牌照優勢及產融結合優勢的利用，通過對行業控制力和產業鏈卡位效應獲取產業層面利潤；通過保險、小貸、股權投資等不同金融產品的組合獲取產品組合紅利；通過集團整體運作及營銷與品牌優勢獲取集團層面紅利與營銷與品牌紅利；同時，集團旗下各版塊也向集團貢獻紅利。

中信集團在穩固打造金融投融資平臺的同時，還發揮資本的杠桿效應，駕馭地產、基礎設施建設、資源能源、制造業等多元化實業板塊，以資本運作的強大力量提升實業板塊的競爭力，發揮金融與實業的協同效應，實現資源共享，驅動多層次多維度的集團資本運作能力升級，不斷拓展資本升值空間。

案例二：華潤集團的運作模式

華潤集團是大型多元化中央企業，主營業務包括日用消費品制造與分銷、房地產、基礎設施及公用事業三塊領域，旗下5家上市公司。以與大眾息息相關的多元化企業為定位，通過強大資本運作能力構建了華潤商業帝國，具有典型的資本運作型集團運作模式特點。

一是模式定位。華潤集團定位于大資本集團運作模式，通過集團層面主導，以并購、重組、控股等多種資本運作方式進入人口驅動性行業，并以“孵化注資”的方式推動旗下公司上市，打造多元化的產業板塊，實現資本超價值管理。子公司層面，在“集團多元化、利潤中心專業化”戰略導向下提升產業的專業化運營水平，形成了零售、啤酒、電力、地產、燃氣、醫藥均處于行業領先地位的格局，www.tmdps.cn 中國首席集團戰略、集團管控專家中國最強集團咨詢綜合服務商

有效保障了資本價值的放大。

二是模式路徑。華潤集團通過集團整體資本的高效配置，幫助子公司進行收購等活動，通過產融結合，快速切入市場，提升產業競爭力，擴張集團版圖，而且，集團還通過旗下業務正負現金流的組合，產產結合，形成一定的互補，構成“優幣效應”，進而又更加增強了集團資本運作能力，同時通過對資本的管理、控制、監管，保障了資本價值的最大化。

三是模式價值。華潤集團在集團總部對實業板塊趨勢及政策導向敏銳判斷的基礎上，利用資本運作及高杠桿效應驅動子公司經營升級，跳出了單純實業或單純資本運營的經營思維，利用產融結合、產產結合獲取結構價值；利用資本運營杠桿效用的產生獲取運營價值。同時通過集團整體對各版塊效率的挖掘獲取負向價值，通過對產業風險的預判和管理獲取風險價值。

四是模式進化。華潤集團以實業為基礎，以資本為紐帶，通過將旗下增長較好，但資金壓力較大的水泥、電力、地產、電子等業務分拆上市，實現風險隔離的同時又提高了外部融資能力，增強集團資本駕馭能力；同時，華潤創業、華潤電力、華潤置地等子公司專業化經營的同時還具有內部資本市場，增強了各子公司之間的協同效應，華潤集團可以向資本—產業強關聯下的創新融合型集團運作模式進化。

五是模式利潤。華潤集團通過旗下華潤創業、華潤置地等上市公司和其他板塊公司的聯營互動，產融結合獲取資本與產業利潤；通過零售、醫藥等領域的產業優勢與資本運作結合獲取產業層面利潤；通過央企的背景資源獲取能源類霸占性紅利+醫藥類政策調控性紅利+基礎設施、產品補助性利潤+房地產掠奪式開發利潤+協同利潤+產業搭配溢出性紅利，同時通過集團整體的搭配運作獲取集

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團層面利潤。

華潤集團立足自身優勢，巧妙的利用政策導向，通過強大的資本運作能力，發揮資本杠桿效應，實現了集團多層次、多元化發展。

案例三：泛海控股集團的運作模式

泛?？毓杉瘓F作為大型集團型民營企業，形成了以金融產業為龍頭，地產、能源、文化傳媒及戰略投資協調發展的多元化產業結構和業務格局。業務遍及北京上海等一線城市和香港地區以及美國、澳大利亞、印尼等國，通過金融板塊高杠桿的資本運作，實現集團多元化、資本化、格局化的運作局面，泛海集團具有典型的資本運作集團運作模式特征。

一是模式定位。集團通過整體的大資本集團運作模式，以金融板塊為構造重點，通過股權質押、關聯貸款等方式獲取數倍融資，以少量成本撬動大量資金，并將其應用于推動集團地產、能源的呢過多元化板塊的發展中，實現資本的超價值管理。子公司則立足本產業，實現大產業個性化、專業化經營，其中金融板塊已形成民生投資為核心的涵蓋銀行、典當、證券、保險等牌照的多遠布局；實業板塊形成地產、能源為核心的實業板塊，通過提升專業化經營能力，放大資本價值。

二是模式路徑。泛海集團通過高位套現，股權投資等資本運作方式實現資本的高效配置，在實業板塊出現現金流緊張等狀況時，通過在資本市場大幅減持套現等形式為實業輸血，推動實業的發展，活化資金的用途，并通過交叉持股等運作方式強化資本的管理、控制、監管能力，保障資本價值最大化。

三是模式價值。泛海集團跳出傳統的單產業經營的思維限制，打造產融結合的資本運作平臺。旗下泛海建設作為地產開發專業平臺，開展專業化經營的同時，www.tmdps.cn 中國首席集團戰略、集團管控專家中國最強集團咨詢綜合服務商

通過銀行貸款、發債、土地質押、引入戰略投資者等方式進行資本運作，發揮資本的杠桿效應，推動發展，獲取資本組合產生的結構價值；泛海集團還抓住國家能源建設及西部大開發整體規劃的機遇，推進能源板塊等板塊的發展，獲取運營價值。

四是模式進化。泛海集團以資本紐帶構建了地產、能源等實業板塊的協調效應，實現產融結合的資本放大效應，今后可以向資產—產業強關聯為基礎、創新運作為導向的創新融合型集團運作模式發展。

五是模式利潤。泛海集團通過旗下泛海建設、民生投資兩個上市公司為資本運作平臺，獲取資本與資本、資本與產業的資本放大紅利；通過對房地產、能源等行業的產業鏈卡位獲取產業層面利潤；通過集團整體資本運作獲取集團層面利潤；通過入股聯想集團、神州數碼、民生銀行等資本操作獲取板塊增值貢獻的紅利，同時通過與自身板塊的協調規劃，獲取產業組合紅利。

泛海集團以低成本獲取金融資產，并借助股權質押、關聯貸款、高位套現等手段，為地產、能源產業注入資金，反哺實業的發展，通過集團整體的資本運作，從戰略高度統籌金融、實業板塊的發展，產融結合，放大資本的乘數效應。

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第二篇：橫向組織型集團運作模式(典型企業案例)

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橫向組織型集團運作模式（典型企業案例）

案例一：新聞集團的運作模式

新聞集團產業板塊包含所有媒體領域，核心業務涵蓋電影、電視節目制作和發行、無線電視和有線電視廣播、報紙、雜志、書籍出版以及數字廣播、加密和收視管理系統開發。旗下擁有20世紀福克斯電影公司、英國天空廣播等眾多媒體，通過集團對傳媒產業鏈資源的有效掌控，構建全球化傳媒平臺，是典型的橫向組織型集團運作模式。

一是模式定位。新聞集團定位于構建世界媒體大平臺，新聞集團總部負責全球多元化、跨多元文化領域的傳媒產業平臺統籌構建、經營和管理；而無線通訊、雜志、衛星電視等板塊在專業化經營、共享平臺資源的同時也在不斷為平臺創造價值。

二是模式路徑。新聞集團基于傳媒領域要素整合、資源共享的思維構建內部交易平臺，形成了無線通訊、報紙、雜志、體育、衛星電視等為主導的新聞傳播板塊，以及電視節目制作、衛星電視、數字電視、電影制片、發行為主導的電視電影制作板塊。通過傳媒資源的整合，降低了成本，同時各子公司在“垂直一體化”戰略指引下實現全球市場的經營本土化，在多元化傳媒板塊共同發展的同時保證業務經營的專業性。

三是模式價值。新聞集團通過多元化布局傳統媒體、新媒體各個領域，完成了傳媒板塊全產業布局，整合全球范圍內的傳媒資源，利用平臺的統一運作放大協同效應。通過全球化布局，本地化經營的方式實現各板塊業務的高效管理，并通過全球范圍配置傳媒資源獲取運營價值；通過構建大平臺統籌新興媒體與傳統

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媒體兩大方向，形成內部抱拳，獲取結構價值。

四是模式進化。新聞集團可以通過對報紙、雜志電視等傳統媒體和衛星電視、數字電視、社交媒體等新媒體業務，以及電影制片業務的資源配置，對沖產業風險，去波化操作，向對沖平衡型集團運作模式進化；或通過加強對傳媒產業趨勢的研判，對有價值的潛在領域進行專業化投資，從最大化保證出資人利益的角度出發，以法理化的思維向基金經理型集團運作模式進化。

五是模式利潤。新聞集團通過全球化傳媒平臺的構建，不斷充實自身業務的同時提升對傳媒資源的整合能力，降低內部交易成本，通過對傳媒行業的控制力獲取產業層面利潤；通過持續并購和報紙、雜志等傳統媒體與衛星電視、數字媒體等新媒體的組合，獲得產業組合利潤；同時通過集團整體平臺的搭建獲取集團層面利潤。

新聞集團通過集團整體的戰略思考，推動大新聞平臺的構建、運作、管理，形成內部抱拳，各子公司在平臺獲取資源并為平臺創造新價值，不斷實現平臺增值。

案例二：神華能源的運作模式

神華集團是以煤炭生產、銷售，電力、熱力生產和供應，煤制油及煤化工，相關鐵路、港口等運輸服務為主營業務的綜合性大型能源企業。形成了以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產運銷一條龍經營的平臺模式，是我國規模最大、現代化程度最高的煤炭企業和世界上最大的煤炭經銷商，是典型的橫向組織型集團運作模式企業。

一是模式定位。神華集團定位于煤炭產運銷一條龍的經營平臺模式，負責以

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煤業為核心的平臺整體構件、運營及管理，實現了煤產業鏈的構建，細分板塊間資源的轉移，及價值、信息、客戶關系的轉移。各子產業板塊間以專業化經營為導向，涵蓋煤炭的開采、運輸、金融等多產業的布局，有效支撐集團煤產業平臺的不斷優化。

二是模式路徑。集團通過對核心資源—煤炭、港口、電力等的掌握，實現了煤產業產運銷平臺構建的資源要素整合，構建了煤電油運電力等板塊的內部市場交易體系，為各子板塊的運作提供了完善、健全的公共平臺。

三是模式價值。通過將煤炭開采、運輸、發電等分散的板塊進行串聯，整合了分散要素，提升了核心資源的利用價值。通過以煤炭為核心的資源配置，以及總部信息共享及專業規劃等能力建設，獲取運營價值；通過推動子公司一體化生產、物流網絡平臺的構建，實現了各版塊間的橫向聯營，集團板塊的架構優化，獲取結構價值。

四是模式進化。神華集團可以以對煤炭資源的掌控為抓手，通過多元化對沖化配置板塊構成，向對沖平衡型集團運作模式進化；還可以通過強化價值思維，強化對能源、電力等行業的預判，進行集團能力構建，以法理化思維開展專業化投資，最大限度保障集團作為出資人的利益，向基金經理型集團運作模式進化。

五是模式利潤。神華集團通過不斷提升對以煤業為核心的資源的使用效率，降低交易成本，通過對煤業資源及其運輸等相關產業的控制力獲取產業層面利潤，同時通過煤、電、油、運各板塊的產業組合和服務，獲取產業、產品組合紅利和協同紅利，而且，旗下各板塊也為平臺貢獻利潤。

神華集團通過搭建以煤炭為核心的能源產業平臺，協同旗下各版塊發展，形成了“1+1>2”的效應，同時通過橫向整合不斷提高平臺運營效率，實現平臺

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增值。

案例三：三星的運作模式

三星集團作為韓國最大的企業集團，管理著85家下屬公司及其他法人機構，員工總數超過30萬人，業務涉及電子、金融保險、機械、化工、地產等眾多領域，旗下三家子公司為世界五百強企業，集團將電子、制造業、金融統一于平臺協調管理，具有典型的橫向組織型集團運作模式特點。

一是模式定位。三星集團定位于大平臺主體地位，統領旗下電子、機械重工、化學、金融、及其他各產業板塊，而各子公司基于大平臺的運作，向平臺索取政治、資金、品牌等資源的同時，通過自己的專業化經營向平臺提供價值。

二是模式路徑。三星集團依托集團強大的政治和經濟優勢，通過集團整體統籌各資源要素，以人才和技術為基礎，構建三星大平臺，對集團資源進行整合，并提高資源利用率。各子公司依托平臺資源的同時各自實現專業化運作，形成以三星電子為主導，三星物產、三星重工等多元化發展的布局，不斷為集團平臺輸送價值。

三是模式價值。三星通過復雜的交叉持股股權結構保證集團總部控制力，串聯起各個分散經營的板塊，整合分散要素。通過集團整體對品牌-營銷-設計-渠道-創新等環節管理經營，不同產業板塊進行配置，賺取運營價值；通過平臺結構的不斷優化、和產業規律的駕馭賺取結構價值；通過集團總部強大的統籌能力和精簡的結構設計，壓縮成本，合并流程，賺取負向價值；通過對風險的經營把控賺取風險價值。

四是模式進化。三星集團可以通過傳統電子、物產、機械等板塊和新興太陽

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能電池、LED、生物制藥、混合動力車電池、醫療器械等板塊的資源配置，完成利潤中心的持續拓展，通過集團強大的整合能力，完成產業板塊的去波化運作，向對沖平衡型集團運作模式進化；還可以通過多元化尋找投資領域、減小對具體運營的干預，致力于尋找價值，保障集團價值最大化的基金經理型集團運作模式進化。

五是模式利潤。三星平臺化集團運作模式極大的提高了集團資本、品牌等無形資本，產品、營銷、渠道等有形資源的使用效率，并通過對電子、金融等領域的控制力獲取產業層面利潤；通過多元化產業組合、產品組合，以及強大的品牌和營銷能力獲取集團層面利潤和產品與服務利潤。

三星集團通過全球化的資源配置，資產管理等方式，使平臺內各產業板塊，在集團整體的指引和塑造下，均能占據額產業鏈的主導地位。

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第三篇：對沖平衡型集團運作模式(典型企業案例)

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對沖平衡型集團運作模式（典型企業案例）

案例一：萬向集團的運作模式

萬向集團以汽車零部件制造銷售為主業，旗下涵蓋工業制造、電動車制造、三農、萬向美國（海外）、房地產、萬向系財務公司六大業務板塊。集團從有效規避風險的角度考慮，對外，通過工業、農業、金融業多元化布局業務板塊，有效規避產業周期帶來的波動風險；

對內，以主營業務汽車零部件生產為依托，向新能源汽車生產等領域延伸，尋找新的增長極，同時，著力構建萬向系金融體系，為板塊內部交易、盤活集團現金奠定了基礎，通過平衡化發展實現子公司之間的結構平衡、風險對沖，提升集團整體競爭力，具有典型的對沖平衡型集團運作模式特征。

一是模式定位。集團通過整體頂層設計實現工業、農業、金融業的平衡化發展，同時子公司通過專業化經營，形成了以汽車零部件生產和新能源汽車制造為主業的工業板塊；以種業研發、遠洋捕撈及海洋產品深加工為主業的農業板塊；以萬向財務、通聯資本為主的涵蓋銀行、保險、基金、信托等11塊牌照的金融板塊。各版塊專業化經營，提升多元對沖的有效性。

二是模式路徑。萬向集團以股權投資為抓手，在全球范圍配置資源。在國內，通過旗下上市子公司萬向錢潮對集團的其他三家子公司進行控股，實現萬向集團的子集團萬向工業集團整體上市；在國外，通過以萬向美國為核心的海外基地，開展本地化生產，成為美國各大汽車制造企業的一級汽車零部件及模塊供應商，并通過并購進入新能源汽車領域。萬向通過平衡化專業化運作及全球資源配置，提升了母子、子公司之間的風險—價值組合。

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三是模式價值。通過萬向集團對零部件及模塊制造，萬向金融板塊及海外業務的頂層設計，結合各板塊基層首創，降低子公司自身運營風險。通過旗下萬向錢潮控股集團其他零部件制造企業實現業務的合并、成本的壓縮、效率的挖掘，獲取負向價值；通過海外并購加國內生產、強勢總部的打造以及能力建設提高資源配置能力，獲取運營價值；通過集團工業、農業、金融板塊的協調互動獲取結構價值。

四是模式進化。萬向集團可以以萬向系金融為依托，通過不斷強化集團資產的高杠桿運作，以資本控制力、推動力攫取集中利潤，向資本運作型集團運作模式進化；也可以在不斷加強自身服務能力的同時，推動各實業板塊的資產證券化、資本證券化，推動金融化運作，多維度構建集團板塊，以創新價值體系為導向向咨詢與支持型集團運作模式進化。

五是模式利潤。萬向集團通過全球化的并購運作，成為了美國主要汽車制造商的一級零部件供應及模塊供應商，獲取了行業控制力利潤，同時通過金融板塊與實業板塊的協同與服務，獲取了協同紅利及產品和服務紅利，而多元化的板塊共同發展也使集團獲取了產業組合紅利和集團層面紅利。

萬向集團工業、農業、金融業的多元化、平衡化布局，以及以國內為基礎，萬向美國為平臺的海外業務拓展模式，有效平衡各產業板塊結構，通過平衡的布局，風險對沖，降低集團整體運營風險，獲取多層利潤。

案例二：長江集團的運作模式

長江集團旗下長江實業、和記黃埔兩大旗艦公司，同時還包括長江生命科技集團等恒生指數成分股公司。業務涵蓋地產、港口及相關服務、地產及酒店、零

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售、基建、能源、電訊、健康及農業等生命科技產品等眾多板塊。長江集團的業務遍及全球五十二個國家，雇員人數約二十八萬名。長江集團通過對趨勢的把握以及全球化的資源配置實現了集團平穩快速發展、去波化化運作，具有典型的對沖平衡型集團運作模式。

一是模式定位。長江集團通過集團層面對遠景目標、事業部業務組合、資源配置、大型發展機遇的把握等方面的宏觀把控來進行頂層設計。子公司層面通過對業務單元組合、投資分配、相關增長機遇、創造和利用協同效應等方面的把握來進行基層專業化運營。在頂層設計與基層專業化運營的指引下，實現多元化投資、平衡化發展的集團運作。

二是模式路徑。長實集團以股權投資管理為抓手，全球化配置集團資源，通過在大陸、香港、歐洲等海外市場的投資布局，提升母子、子公司之間的風險—價值組合，通過對經濟周期的把握引領子公司去波化運作，保障集團運作路徑的穩定性。

三是模式價值。長江集團發揮集團強大的投資組合規劃能力，進行頂層引導，同時激發基層首創，增強具體業務單元對產品、市場、地域競爭及自身優勢的把握能力。通過旗下電信、地產、港口等業務單元的成本壓縮、流程合并賺取負向價值；通過全球范圍的低買高賣、配置資源，壓縮資金風險，賺取運營價值；通過對全球經濟周期的把握，對規律的駕馭，對板塊間結構的設計賺取結構價值。

四是模式進化。長江集團可以通過多層次的股權結構設計，利用資本杠桿撬動更多資源，以對多元化板塊駕馭攫取集中利潤，向資本運作型集團運作模式進化；還可以通過構造以長實和和黃為主導的聯盟平臺、知識管理平臺、咨詢與變革平臺，不斷加強集團集團對服務、環境、生態鏈、能力等多位要素的整合，向

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咨詢與服務型集團運作模式進化。

五是模式利潤。長江集團通過對港口、電訊等行業的控制力以及對基建、零售等行業的卡位獲取了產業層面利潤；通過對政策及經濟周期的把握獲得了調控紅利；通過對全球范圍產業板塊的組合和產品服務的組合獲得協同紅利及集團層面紅利。長江集團通過地產、通訊、零售等多元化板塊平衡配置，以及全球化的產業布局，抵御產業周期及經濟周期風險，通過優化各子公司間的結構平衡，實現集團整體增值。

案例三：復星集團的運作模式

復星集團是一家專注于中國動力的投資集團，其先后投資了復星醫藥、復地、豫園商城、建龍集團、南鋼聯、招金礦業、海南礦業、永安保險、分眾傳媒、復星保德信人壽等眾多知名企業，旗下包含鋼鐵、地產、醫藥、零售、礦業、金融及戰略投資等六大板塊，各版塊協調發展，具有典型的對沖平衡型集團運作模式。

一是模式定位。復星通過打造多元化投資的投控型企業的頂層指引，進行股權投資、戰略投資、產業投資等多方位資本經營，同時，以專業化經營的思路打造實業板塊核心競爭力，提升對沖平衡的有效性。

二是模式路徑。復星旗下生物醫藥板塊上市后，通過股權投資對醫藥產業進行深度整合，同時在集團主導下進入鋼鐵、媒體、金融、汽車等領域，通過對集團資源的有效配置提升母子、子公司間資本—價值的循環效率，實現去波化運作。

三是模式價值。專注于在全球范圍內尋找中國動力，集團層面頂層引導結合產業板塊的基層首創，通過反周期性、“主業+私募”、增資收購兼并等多種投資手段配置集團資源，降低子公司獨立運作風險。以流程合并、效率挖掘獲取負向價值；以引入優秀人才，加強總部能力建設、管理效率的提升及集團整體資源合www.tmdps.cn 中國首席集團戰略、集團管控專家中國最強集團咨詢綜合服務商

理配置獲取運營價值；以對城市化進程、擴大內需政策導向的準確把握，從而調整投資組合，優化產業結構獲取結構價值。

四是模式進化。復星集團可以通過資本的高杠桿運作多層次駕馭旗下零售、鋼鐵、金融、傳媒、礦業等多維度產業，構建多遠產業資本化大格局，攫取集中利潤，向資本運作型集團運作模式進化；也可以發揮全球范圍尋找中國動力的優勢，構建集團知識管理平臺、聯盟平臺、咨詢與變革平臺等強大平臺，發揮總部的人才優勢，以創新為出發點，持續挖掘價值，構建創新型生態環境，向咨詢與支持型集團運作模式進化。

五是模式利潤。復星集團通過對產業鏈投資節點的卡位獲取利潤；通過集團對投資企業提供產品和服務獲取利潤；通過旗下各版塊的組合和協同，獲取產業組合紅利、協同紅利；通過所投企業的快速發展分享投資板塊成長紅利。

復星集團從集團的高度頂層引領，進行多元化戰略布局，通過分散配置集團整體資源實現了強大的抗風險能力。其中鋼鐵、礦產、地產板塊具有很強的政策導向以及周期性，醫藥、金融、投資能夠產生高額利潤，零售板塊則能為集團產生穩定現金流，通過分散化經營規避風險，平衡化運作調整子公司間產業結構，使得復星集團能夠有效對沖產業周期帶來的風險，有效管理風險。

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第四篇：醫生集團的模式及典型案例分析

醫生集團的模式及典型案例分析

醫生集團是實現多點執業的重要載體：對醫生而言，通過組建醫生集團，可以脫離行政運營，最大程度發揮個人價值，提高話語權，提高收入；對于患者而言，可以最高效地得到優質醫療服務資源；而對于醫療機構而言，可以與優秀醫生開展各種先進的技術合作，提高醫院醫療服務水平。

當前，醫生集團的發展面臨重大政策機遇，發展方興未艾，呈現三大模式：體制內醫生集團——以萬峰心血管專家聯盟以及大家醫聯為主要代表；體制外醫生集團——以張強醫生集團、杏香園為主要代表；混合型醫生集團——以微醫集團、三甲醫生集團為代表。

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醫生集團的三大模式

醫生集團，即多個醫生團隊組成的聯盟或組織機構，按照海外市場標準，也可稱為“醫生執業團體”或“醫生執業組織”，英文譯為“MedicalGrouporPhysicianGroup”。“醫生集團”既可以屬于醫院，也可以是獨立的醫生組織，一般是獨立法人機構，以股份制、合伙制運作。

成立醫生集團必須包含如下三個基本要素：必須以醫生為主體；起碼是兩名以上醫生組成；一定是一個實業主體。醫生集團的本質是醫生團體執業，相對于獨立執業而言。在團體執業下，醫生之間共同計算收入和成本，共同承擔損失和醫療風險，共享設施設備和患者資源。醫生通過組建醫生集團將有效進行多點執業。

目前醫生集團發展呈現三大模式： 體制內醫生集團

這是目前建立醫生集團采用最多的模式，在這種模式之下，醫生不脫離體制，工作之余通過多點執業的模式加入醫生集團。由醫生集團為簽約醫生提供對口執業醫院開展醫療服務，醫生集團對簽約醫生采取多勞多得的方式支付報酬。體制外醫生集團

這是建立條件最高的模式，在這種模式之下，醫生完全脫離體制，全職自由執業，加入醫生集團的必須是成熟專家或團隊，對于一般醫生而言加入門檻較高。醫生加入醫生集團后，由醫生集團負責聯系對口執業醫院或在醫生集團下屬的手術中心行醫。醫生團隊與醫院簽約，醫生集團與醫生團隊簽約，并成為這些醫生團隊的母體，醫生通過醫療服務獲得收入?；旌闲歪t生集團

混合型醫生集團主要基于移動互聯網平臺，在這種模式之下，所有醫生，不論體制內外，均可以借助移動互聯網技術，實現跨地域、跨醫院、跨科室協同合作，可以進行品牌傳播、客戶開發、服務運營、支付體系、法律風險控制等活動，使醫生不離開醫院也能享受醫生集團紅利。

醫生集團模式比較：

小結

以上為大家總結了醫生集團的三種模式，下面我們將以大家醫聯、張強醫生集團、微醫集團為例，向大家解讀三種模式下的醫生集團的商業模式。

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當前醫生集團成功案例分析 體制內醫生集團：大家醫聯

大家醫聯是中國首個由體制內醫生組建的醫生集團，成立于2015年3月，由兩名醫生，一名醫療行業職業經理人和一名律師發起，并已獲得天使輪兩千萬級別的投資。

團隊：集團的醫生來自北京地區三甲醫院，比如：北京阜外醫院和安貞醫院心血管科、北京天壇醫院腦外科、同仁醫院眼科、北醫三院骨科和北大人民醫院肝膽外科等等，平臺上的醫師大都為三甲醫院副主任醫師以上級別。

合作醫院：“大家醫聯”醫生集團醫生服務的對象不僅僅是民營機構，還有公立醫療機構，甚至基層醫療機構，并非只定位為高端醫療。

醫生：加入的醫生既可以選擇成為核心合伙人，也可以選擇成為簽約醫生。計劃中主要由兩類人組成：

? ? 合伙人醫生，給股份；

簽約醫生，實行簽約制，多勞多得。

選擇醫生的標準是“有理想、有熱情、好背景、好資質”?！昂帽尘啊保侵赣性诖筢t院工作的經歷；“好資質”，原則上指副高職稱及以上。

未來，這個集團將聚集更多的公立醫院優質醫生，他們將與基層的醫療機構進行合作，如果有患者需要找好醫生會診、手術，通過基層醫院轉診到這個集團，集團內部協調即可實現。這些醫生無需離開醫院，只要利用業余時間接診病人即可。如果有醫生想開診所，集團還可以為醫生提供除專業技術之外的許多幫助，使其真正落地。

體制外醫生集團：張強醫生集團

2014年7月1日，張強醫生創辦的國內第一家跨?？漆t生集團（Dr.Smile Medical Group），正式在上海1788國際中心宣布成立。

發展歷程：

團隊：目前張強醫生集團已經擁有7個優秀專科團隊——血管外科團隊、脊柱外科團隊、疝外科團隊、小兒外科團隊、整形外科團隊等。

? 團隊建設：

醫生+助理+客服+秘書。每一位專家都有客服和秘書，客服負責24小時與患者保持聯系，秘書負責安排專家手術前后的事情。

合作醫院： 張強醫生集團目前沒有擁有自己的診所和醫院，但未來計劃在部分一、二線城市落地自己的獨立日間手術中心。目前以PHP模式簽約8家高端醫療機構：上海禾新醫院、上海沃德醫療中心、上海和睦家醫院、天津和睦家醫院、北京和睦家臨床基地、青島和睦家醫院、杭州綠城心血管病醫院、北京善方醫院。

? 醫院合作模式（PHP模式）：

PHP(Physician Hospital Partnership)模式是醫生與醫院的一種合作模式。這種模式下，醫生與醫院不是雇傭關系，而是合作伙伴關系。PHP能促生高效率、高質量的醫療服務，同時降低醫療成本。

與醫院簽約時，醫生并不拿醫院的工資，簽約醫院只是給醫生提供一個平臺，包括檢查設備、護士、麻醉、醫院接待等；醫生集團提供醫療技術和團隊，通過提供醫療服務取得分成收入或保險支付。

支付：張強醫生集團所簽約的醫療機構接受由大部分高端保險公司提供的醫療保險計劃，不接受城鎮職工基本醫療保險和新農合。保險公司對每個病種的治療，都有一個編碼，編碼里有一部分是醫生費用提成，醫生費用提成與醫生水平掛鉤，如果醫生水平高，其提成就高；反之，則低。

目前已有合作的保險單位： 移動醫生集團：微醫集團

2015年3月28日，掛號網宣布成立“微醫集團”，微醫集團是基于“微醫”APP的同病種跨區域在線醫生協作組織。

“看病難”的最大癥結在于醫療資源應用不均衡，主要體現為“資深專家有品牌沒時間，年輕/基層醫生有時間但沒品牌”。掛號網給出的解決辦法是：構建同學科、跨區域的醫生協作組織——“微醫集團(We Doctor Group)”。

利用互聯網技術，將資深專家的經驗和年輕/基層醫生的時間相融合，讓資深專家專注于對癥病人，做經驗傳承。讓年輕/基層醫生獲得轉診的綠色通道、優先會診等資源，共享專家組的經驗及品牌，獲得便捷的協作、會診、轉診及服務患者的工具。

以微醫集團為代表的互聯網醫療演進路徑

就醫流程優化階段：主要體現為在互聯網上提供健康教育及疾病相關資訊以及輕問診等服務。

線上輕服務階段：旨在幫助醫院將窗口移至互聯網，從預約掛號、分級倒診到檢查檢驗報告查詢、一站式支付結算，幫助患者節約排隊時間，幫助醫院提升效率。

團隊醫療協作階段：致力于幫助醫生對患者進行自助式的管理，在醫生和醫生之間建立協作關系，讓醫生更好地分配時間、精力。

隨著三個階段的規模化，將帶動包括保險、藥、智能外設在內的產業鏈升級。微醫平臺正式上線后，也宣告著掛號網進入互聯網醫療第三個階段，即團隊醫療階段。醫生協作體通過微醫，開展包括在線會診、診后隨訪、在線復診、患者管理等在內的自助醫療服務。

微醫集團運作模式

成立協作組：有一定影響力的知名醫生或專家可以在“微醫”里發起成立一個協作組，全國相同專業的醫生，包括基層的村醫和社區醫生，都可以申請參加。

協作服務患者：在協作組中，專家會定期向成員傳授一些經驗、病例和診斷方法，每位成員都可以XX專家組成員的身份為患者提供幫助——在協作組內，所有成員共同為患者服務。

渠道擴展：在基層醫生接診患者時，如果是常見疾病，可以自行處理；如果是復雜疾病，就可通過微醫發起視頻會議，尋找專家組其他成員在線會診，一旦確認病情比較復雜，可以向上級醫院轉診。

微醫集團致力于從'連接醫院與患者'發展為'連接醫院、醫生與患者'，構筑真正的醫療服務鐵三角關系。

目前公司正在與醫藥巨頭復星醫藥牽手金象網試水醫藥電商；與泰康人壽共同探索醫責險；與騰訊和支付寶深度聯合開發智慧城市建設。在互聯網醫療領域，搭建'醫、藥、險'全生態鏈

第五篇：企業典型案例五：燕京啤酒集團

企業典型案例五：燕京啤酒集團

【發布時間：2013年08月09日】 【來源：】 【字體：大 中 小】

一、企業基本情況

北京燕京啤酒集團于1980年建廠，1993年組建集團，經過30余年快速、健康的發展，已經成為全中國最大的啤酒集團之一，并進入世界啤酒產銷量前十名。燕京啤酒本著“以情做人、以誠做事、以信經商”的企業經營理念，始終堅持走內涵式擴大生產道路，在滾動中發展，年年進行技術改造，使企業不斷發展壯大；堅持依靠科技進步，促進企業發展，建立國家級科研中心，引入尖端人才，依靠科技搶占先機；積極開拓市場，率先建立完善的市場網絡體系，適應市場經濟要求，全國市場占有率始終保持11%以上。

燕京啤酒連年被評為全國500家最佳經濟效益工業企業、中國行業百強企業。高品質的燕京啤酒先后榮獲“首屆全國輕工業博覽會金獎”、“全國行業質量評比優質產品獎”，并獲“全國啤酒質量檢測A級產品”、“全國用戶滿意產品”等多項榮譽稱號。1997年燕京牌商標被國家工商總局認定為“馳名商標”，2004年通過中國綠色食品發展中心審核，符合綠色食品A級標準。2005年燕京啤酒成為北京2008年奧運會啤酒贊助商。2011年燕京啤酒獲得工信部“資源節約型和環境友好型企業”榮譽稱號，被國家質檢總局評選為全國質量管理先進單位。同年，燕京啤酒正式成為中國探月工程官方合作伙伴，全面貫徹了燕京一貫秉承的“民族的、科技的、夢想的”品牌精神。

二、兩化融合發展歷程和總體規劃

經歷了十年的信息化進程，燕京啤酒的信息化程度在行業內已處于領先地位，2003、2004年燕京啤酒連續被中國信息化評測中心評選為中國企業信息化500強企業。燕京啤酒也是中國首家采用計算機控制啤酒發酵、啤酒行業首家成功實施MES系統的企業。

燕京啤酒信息化的總體目標是以需求為導向，打造數字化企業，增強企業核心競爭力。發展歷程分為三個階段：第一個階段，實現企業內、外部管理數字化和最優化，實現產品設計手段與設計過程的數字化和智能化，從而提高企業的產品創新能力；第二階段，實現制造裝備、生產過程控制的數字化、自動化和智能化，從而提高企業生產過程自動化水平及勞動生產率和產品質量；第三階段，實現企業內外部資源的集成和有效利用，促進業務流程、組織結構與產品結構的調整，從而提高企業競爭力。

燕京啤酒在實施信息管理系統的過程中，講究科學的實施方法論，對實施的過程、階段目標進行科學的控制和管理，確定了管理系統的實施原則：總體規劃、分步實施；實用、適用效益驅動；突出重點、整體推進；立足創新、與“三改一加強”相結合。

企業信息化絕不可以一蹴而就。制定合理的階段目標，合理地對實施過程進行管理，可以促進信息化系統的實施。分階段實施信息化系統，在實施過程中提高認識、創造條件，從而逐步把信息化引向深入發展。因此，燕京啤酒根據“總體規劃、分步實施”的原則和企業的具體情況，對企業信息系統進行了總體規劃。

三、兩化融合發展情況

1．ERP系統建設

燕京ERP系統由銷售管理系統、采購管理系統、庫存管理系統、生產質量管理系統以及若干輔助管理系統組成，分三個層次滿足燕京集團不同角色的應用需要，通過豐富的業務組件應用，提供對燕京所有業務過程的支持，借助這些應用，每個部門可以在整體優化的基礎上提升工作效率。通過適當的管理工具，對計劃進行控制，對業務進行考核，加強業務管理。為燕京的領導層提供計劃、預算、決策工具、構建評價指標體系。

（1）財務管理系統

采用用友公司U8標準產品，應用的主要模塊有：總賬、應收賬款、應付賬款、固定資產、行業報表、合并報表、UFO報表、成本管理、財務分析等。公司從1994年開始使用用友公司財務管理系統，基本上能與用友公司的產品同步升級。目前，已在集團公司的25個分子公司實施了財務管理系統。

（2）銷售管理系統

用友公司為燕京啤酒定制開發的一套管理系統，2000年6月份正式使用。主要應用的模塊有：合同管理、銷售計劃管理、訂單管理、客戶關系管理、費用管理、領導查詢系統、業績考核管理、批次管理、產品的新鮮度管理、結算管理、退貨管理、庫存管理以及包裝物周轉管理等。目前已在集團公司所屬的17個啤酒生產企業實施了銷售管理系統。

（3）采購庫存管理系統

用友公司為燕京啤酒制定開發的一套管理系統，2003年6月份正式使用。主要功能有：采購計劃管理、采購合同管理、訂單管理、存貨質量管理、采購價格管理、供應商管理、存貨管理、存貨核算、領導查詢等。目前已在10余個分子公司實施了庫存管理系統。

（4）制造執行系統

中科院軟件研究所為燕京啤酒定制開發的一套系統，滿足企業ERP系統“日平衡、旬結算”數據要求，并在燕京啤酒總部三十萬噸精品工程試點取得成功。MES作為一種生產模式, 是把制造系統的計劃和進度安排、物料移動追蹤、物料平衡、質量監控、設備的控制和計算機集成制造接口等用一體化的方式去考量，以最終實現制造執行系統自動化戰略。燕京啤酒集團的MES系統總體功能以企業應用數據集成為核心，緊緊圍繞作業計劃調度和統計分析、物料監控及物流優化、質量監控、設備監控等企業的核心業務來實現。MES實現了制造執行系統與企業資源規劃和過程控制的有效集成，全面提升企業現有自動化設備的利用率和制造過程的自動化水平，提高了企業的生產效率；構建工廠數據模型，開發具有知識產權的企業制造執行系統軟件平臺，加快信息化帶動工業化的進程。

（5）生產管理系統

生產管理系統旨在建立完善可行的生產計劃引導生產，生產出銷售最需要的產品，減少成品的庫存，降低資金占用。以計劃為主導的生產體系，嚴格管理領料及入庫等生產必須環節，減少浪費。建立完備的事后跟蹤體系，對于運行中的生產活動進行隨時監控、隨時糾錯。提供可實時查詢的消耗分析數據，跟蹤生產各個環節對于原料、輔料、能源、包材的消耗情況。通過消耗成本計算體系，提煉生產過程數據，得到實際的成本數據，有效控制了生產過程中的損耗，降低生產成本。

2．自控系統建設

（1）糖化車間實現計算機自動控制

糖化設備是引進德國的Huppmann公司的工藝設計，全套自控系統，CIP清洗系統采用了Huppmann公司的設計和制造工藝。啤酒生產的糖化過程可以分為糊化、糖化、煮沸、過濾、沉淀、冷卻和CIP清洗等多個環節，需要對溫度、壓力、流量、液位、濁度、濃度等多個參數進行監視和調節，被控對象較多，控制過程相當復雜。如果采用手動控制方式，不僅需要大量的勞動力，而且控制精度較差，工藝指標也得不到保證。因此，燕京總部糖化過程采用了自動控制模式，控制系統采用微機控制方式，控制的工藝參數100多個，I/O輸入輸出總點數達到500多個。系統的硬件施工、軟件設計均由德國Proleit公司完成，采用了上位機、下位機控制模式。

（2）發酵車間實現計算機自動控制

發酵設備、過濾機引進瑞士Filtrox公司50噸/小時燭式硅藻土過濾機，濁度在線測量，超標自動打循環，硅藻土直排室外。管道系統元件、閥門、管板采用德國凱賽曼公司產品。麥汁充氧量和酵母添加系統引進了瑞典阿法拉伐公司產品，全自動控制，能夠在線測定接種酵母活細胞數量，實現了酵母活細胞定量準確添加，提高了啤酒發酵工藝穩定性，保證了發酵質量。燕京總部三個發酵車間的溫度控制全部采用微機控制系統。

（3）灌裝生產系統實現計算機自動控制

灌裝設備采用德國克朗斯公司和KHS公司的3.6萬瓶/小時能力的灌裝生產線?？死仕构竟嘌b線自控水平達到了21世紀初世界先進水平，采用了多項最新技術，如激光照排驗瓶，灌裝采用電子閥二次抽真空，二次CO2備壓，輸瓶鏈道無壓力輸送。純生啤酒灌裝設備為德國KHS公司無菌灌裝生產線，灌裝采用電子閥控制。配備有工作狀態檢測和故障診斷系統，工作二小時自動打開清洗，保證成品酒污染率為零。而從啤酒過濾道灌裝出成品，能夠保證清酒溶解氧在100個PPB以下，達到了很高的控制水平。

（4）酵母擴配系統實現計算機自動控制

引進丹麥Scandi-Brew公司的產品，是最先進的罐體擴培系統，它的溫度可以自動控制，這點對酵母的擴培非常重要，而且具備自動充氧控制，充氧均勻，罐體內拋光光潔度極高，全系統均為無死角控制。

（5）純生啤酒生產系統實現計算機自動控制

引進了德國賽茨申克公司50噸/小時燭式過濾機。濁度在線監測超標自動打循環，灌區管道系統采用閥陣形式，結構由電腦控制，由德國開賽曼公司制造、安裝；無菌膜過濾系統為美國PALL公司提供，采用了集束式結構，每束可單獨開和關，系統中個別濾芯發生問題可關閉，生產繼續進行；可儲存大量數據，并能進行遠程通信來解決故障診斷。

3．能源計量管控系統（EMS）建設

面對復雜激烈的市場競爭形勢和生產經營成本上升的雙重挑戰，為貫徹落實公司節約與效益并舉方針，落實十二五節能目標，向管理要效益降低各項能耗完成生產任務。燕京總部成立節能小組，對各項能源數據進行量化管理，納入到能源計量管理系統中，為公司內部考核提供準確的數據。能源計量管理系統共投資836萬元，2012年3月5日開始施工，5月1日開始試運行。

本系統主要用于廠區各生產車間、辦公樓、各個站房、各類庫房等部門的電、水、蒸汽、CO2、壓縮空氣以及相應一次、二次燃料的能源計量和管理。建立能源信息的采集、監測與管理平臺，使公司的能源管理工作能達到國際先進水平。

EMS基本應用主要實現對能源運行底層控制系統和計量表計實時數據進行采集，在實時/歷史數據庫中記錄能源的運行過程信息，并全面、準確、及時地進行能源數據和指標的計算與分析。EMS高級系統基本應用精確解析企業能源生產活動，充分挖掘各項生產數據所反映的運行內在本質，將簡單而海量的過程數據，加工成為有效而準確的管理信息，為高級管理人員提供指導。同時具有可靈活部署的特點，包括調度控制與運行、能耗分析、能源平衡、表計可靠性管理以及產能系統的設備管理等應用。

通過 EMS 系統的運行，將會自動存儲所有重要的歷史生產數據，通過對數據進行挖掘、分析、加工和處理，尋找改善能源平衡的空間，結合當前或未來的能源特點以及公司自身的發展，更加合理地對能源需求計劃量和能源實際消耗量進行預測，切實有效地防止能源的浪費。加強對公司和能源系統的主要技術經濟指標進行分析，為提高能源供需計劃精度、評價公司能源利用水平、能源系統調度管理水平和公司能源系統決策提供依據。建立高質量的、可擴展的能源管理和需求預測系統，為企業應對發展挑戰、環保挑戰、建立數字化管理奠定良好基礎。

4．物流追溯系統建設

物流追溯系統為企業打造透明化的生產管理和銷售渠道管理，進而為最終消費者提供放心的，安全的產品。

流通是商品固有屬性，一旦其流通性脫離企業控制，商品就由流通變成“流竄”，出現竄貨現象。出現竄貨的原因主要在于，不同地域消費者購買能力存在差異，區域價格不同。竄貨可造成市場價格混亂、銷售疲軟、產品銷售渠道受阻、市場無序等嚴重后果，因此是企業市場管理工作的重中之重。

物流追溯系統的應用可以改變現狀，使市場達到可控。如燕京總部十三包、十五包產品通過裝箱機后到達指定位置時觸發傳感器，傳感器發送一個信號給現場工控機中的現場控制軟件進行貼標，控制軟件再發送一個信號給噴碼機，進行噴碼。所有的生產數據統一上傳到物流追溯系統數據服務器中進行關聯。再在發貨時用數據采集設備PDA直接掃描外箱上的二維碼，并指定經銷商。倉庫管理員將出庫掃描的箱碼通過網絡上傳到服務器?？蛻敉ㄟ^短信查詢方式，查詢產品號碼和合法經銷商，從而判斷產品的銷售渠道是否正常。

查詢系統是整個物流追溯系統的核心，其最重要的功能就是實現每一件產品的可追溯性。產品編碼位數十位隨機碼，自定義物流碼對應關系。最新的短信平臺支持全部手機（移動、電信、聯通）。

經過統計，十三包生產防竄率平均可達到95%以上，十五包平均可達98%以上。信息中心已經指定專人負責，服務器運行正常，信息整理及時，短信貓運行正常，短信能夠及時回復。

5．深度分銷系統（DRP）建設

公司自2009年以來，通過對各銷售部門業務的重組與整合，進行了深度分銷系統的實施。該軟件系統的成功應用，使銷售、包裝物等業務部門的管理水平和管理力度得到了進一步的提升。

DRP深度分銷軟件系統涵蓋了所有銷售環節的業務流程，著重加強了銷售流程里的費用控制、政策執行追蹤、市場銷售預期、終端信息管理方面的業務控制。DRP系統在抓住物流和信息流的同時，在資金流方面更是加強管理和監控。銷售預算費用方面做到了所有銷售費用嚴格按照計劃執行，為各銷售部門費用使用情況提供實時準確的信息。其中，費用預算管理、政策活動審批模塊，通過了3年多的使用，已收到了明顯的效果。

信息化建設不是對企業原有流程機械進行電子化，而是通過信息化手段對企業管理水平進行提升。在實施DRP的過程中，燕京并沒有對原有的流程進行大刀闊斧的改造，而是實現了原有流程與DRP軟件的整合。在DRP實施的不同階段，燕京針對不同需要對工作人員的崗位進行相應的調配，通過崗位的變換，使一線工作人員從信息化的角度去關注流程，從而在不同角度去積極主動地配合DRP的實施。

DRP系統在技術上，應用J2EE組件技術和XML的系統封裝技術，實現多層結構的技術框架，同時結合了java script、HTML等先進技術；實現客戶層、表示層、邏輯層、集成層和資源層的多層體系結構，實現基于Internet的WEB應用，實現跨地域的異地信息訪問和數據共享；實現與Word、Excel等文件的集成，實現結構化數據和非結構化數據的轉換。

在實際應用中，燕京啤酒推行以“計劃管理、過程控制、結果考核、管理提升”為核心的績效飛輪管理體系，這套管理軟件實現了燕京啤酒的管理的核心理念。

（1）計劃管理，幫助燕京合理安排銷售費用，有效控制費用使其嚴格按年初計劃執行。費用合理分配，包括按組織架構地區、各階段的分配、保證公司業績利潤平穩，并作為年終或階段性考核的依據；其中的銷售計劃也發揮著很大的作用，安排指導生產，保證生產均衡，保證銷售任務完成，合理指導銷售工作，保證和確定銷售工作的重點，并且作為績效考核的依據。

（2）過程控制，包括費用控制過程和銷售計劃的過程控制。保證按費用計劃嚴格執行、根據銷售情況進行調整、保證費用花費到該花費的地方，保證執行過程的公正性、可控性，同時調動經銷商的積極性。DRP嚴格依據費用的申請（活動申請）－審批－執行－報帳－業績考核的流程進行費用的控制。銷售計劃的過程控制用于督促銷售計劃的完成，一方面是銷售量的完成，一方面是利潤的保證。如果只憑銷售量考核，會導致低端產品銷量大，高端產品銷量少，影響公司利潤指標的完成。這就要求各級部門的領導在年初做銷售計劃時，保證計劃的準確性。

（3）結果考核，通過對以上各種分解方法的分類統計，通過計劃值與實際發生值，就是銷量與費用執行情況的對比分析，綜合盈利的分析，對員工的業績、各級部門的業績進行考評，逐漸推行績效管理。并通過下一的計劃的調整，形成一個良性的循環，這就是北京燕京推行的績效飛輪。

（4）管理提升，通過系統的綜合分析與決策支持功能，對計劃的準確性、控制過程、考核方法等進行改進，管理由此得到提升。

6．集團財務管控系統（NC）建設

資金是企業的血液，“現金至尊”是現代企業財務管理的基本理念。國外成功企業都很重視通過創新的IT技術把經營中復雜的信息流、物流和資金流及時、準確地集中起來，提高企業內部一體化運作程度，提升集團整體核心競爭力。

科學的資金管理與網絡化、信息化是緊密相連的。利用信息技術搭建銀企直連平臺，為企業建立內部資金管理體系提供技術支持，將多家商業銀行網點作為企業集團內部資金管理體系的外延。通過資金系統進行實際資金業務的操作，把成員單位的日常業務處理和集團總部資金業務處理有效結合，實現全集團資金管理業務流程的一體化。通過資金預算平衡全集團資金需求，通過資金結算規范處理全集團日常資金業務，通過資金核算反映監督全集團資金業務運作。為管理層，提供全面、實時、有效的資金管理數據，控制資金風險，加快資金周轉速度，提高資金使用效率，為企業戰略決策提供依據。

集團企業資金管理可以用信息技術和其它科技手段最大限度地發揮企業資金資源的協同效應，進行企業資金資源整合，盡可能讓企業價值鏈產生最大價值。

燕京采用了用友的集團企業資金管理系統（NC），利用先進的IT技術手段和最新的企業金融管理手段，從維護整個集團正常運行的高度出發，重點關注集團整體資金流的均衡穩定，保持與集團經營需求相匹配的適度資金，保持先進資產和負債的合理結構，集團通過對資金流的預測、監督、控制和分析實現對成員單位主要經營活動的掌控和控制。

四、兩化融合取得的實效

信息管理系統的實施，使企業能夠確切掌握生產狀況，提高交貨準確度，達成產銷配合；正確掌握生產狀況及不良產品之追蹤，降低生產成本；對產品生產、銷售數據進行管理，方便進行品質追蹤，提高產品服務質量；有效避免不良操作，提高生產效率；有效利用生產設備，充分利用產能；能正確快速制訂生產決策，提升企業競爭力。

（1）保證產品新鮮度，縮短產品庫存時間0.5天，年節約600萬元；

（2）減少物流損失，降低酒損率0.02%，降低綜合能耗，年節約300萬元；

（3）保障產品質量，降低質量成本，提高客戶滿意度；

（4）優化物流，提高滿罐率3%以上，提高產量和設備利用率；

（5）生產計劃與調度集成，計劃準確性、實現動態計劃管理，計劃兌現率提高5%以上；

（6）建立了以財務管理為中心的企業管理新機制，加強了公司對生產管理過程中資金使用及生產成本監管力度；

（7）建立了銷售費用控制體系和客戶信用管理機制，回款率有較大提升；

（8）生產部門間實現了資金流、物流、信息流的一體化管理，實現了計劃管理的科學化、規范化管理，計劃靠數據，調研論證有依據，減少了計劃的簡單化、盲目化和失誤；

（9）準確控制物料采購、有效控制庫存、降低運轉和儲存成本、提高業績準確考核度，備件類物資減少庫存資金占用30%。

（10）銷售部門可對市場上的產品進行實時監控，各個區域的銷售情況清晰明了，數據無滯后，可及時調整市場策略；打擊了竄貨市場，使經銷商、消費者對燕京的產品信賴程度大大提高；短信查詢率在90%左右。

（11）通過條形碼實現了貨物跟蹤與管理控制，實現了促銷與資信的統一管理，訂單的處理效率提高，客戶響應時間縮短；

（12）能源管控系統提供了準確有效的能源消耗數據，為節能工作做出了巨大貢獻，運行以來同比節約原煤11982.96噸，節約用電3240000度，節約用水159915噸，以上三項共節約資金1131萬元。

（13）燕京通過技術改造工程、節能降耗工程、企業信息化建設之后，年末銷售費用得到了良好的控制，資金周轉率提高了5%，物流、資金流、信息流集成率達到95%。

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