第一篇：如何加強(qiáng)路橋建設(shè)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)BOT管理論文.

如何加強(qiáng)路橋建設(shè)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)BOT管理論文

導(dǎo)讀：本論文是一篇關(guān)于如何加強(qiáng)路橋建設(shè)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)BOT管理的優(yōu)秀論文范文,對正在寫有關(guān)于項(xiàng)目論文的寫作者有一定的參考和指導(dǎo)作用,論文片段：，也能夠匯集多方力量不斷壯大我國路橋建設(shè)隊(duì)伍的實(shí)力。本文分析了BOT項(xiàng)目管理模式，指出路橋項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)BOT管理中的理由，并且對路橋項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)BOT管理提出了策略及倡議。

關(guān)鍵詞：路橋建設(shè)；國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)；BOT管理

BOT（build—operate—transfer）即建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓過程，是指政府通過契約授予私營企業(yè)（包括外國企業(yè)）以

摘要：當(dāng)下，越來越多的國有企業(yè)路橋建設(shè)BOT項(xiàng)目在不斷展開，這不僅緩解了企業(yè)的資金壓力，也能夠匯集多方力量不斷壯大我國路橋建設(shè)隊(duì)伍的實(shí)力。本文分析了BOT項(xiàng)目管理模式，指出路橋項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)BOT管理中的理由，并且對路橋項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)BOT管理提出了策略及倡議。

關(guān)鍵詞：路橋建設(shè)；國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)；BOT管理

BOT（build—operate—transfer）即建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓過程，是指政府通過契約授予私營企業(yè)（包括外國企業(yè)）以一定期限的特許專營權(quán)，許可其融資建設(shè)和經(jīng)營特定的公用基礎(chǔ)設(shè)施，并準(zhǔn)許其通過向用戶收取費(fèi)用或出售產(chǎn)品以清償貸款，回收投資并賺取利潤；特許權(quán)期限屆滿時(shí)，該基礎(chǔ)設(shè)施無償移交給政府。越來越多的國有企業(yè)路橋建設(shè)BOT項(xiàng)目在不斷展開，這不僅緩解了企業(yè)的資金壓力，也能夠匯集多方力量不斷壯大我國路橋建設(shè)隊(duì)伍的實(shí)力。

一、BOT項(xiàng)目管理模式分析

對于政府及大型國有企業(yè)而言，BOT項(xiàng)目是一種非常好的融資模式，通過一段時(shí)期內(nèi)出售某個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營權(quán)可以有效的吸引大量私有資金的投入，這很大程度保障了項(xiàng)目資本的流通。不僅如此，現(xiàn)在國有企業(yè)的BOT項(xiàng)目越來越多的向海外開放，這不僅能夠吸納大量的資金還能夠很好的學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)，這既能很大程度降低國有企業(yè)的財(cái)政壓力，對于提升本國承包商的技術(shù)水平也是很有幫助的。

然而，從很多方面來看BOT項(xiàng)目還是存在其固有的風(fēng)險(xiǎn)的。首先需要面對的就是經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，這可以歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：如果是外商投資那么很可能會(huì)伴隨著利率變化的風(fēng)險(xiǎn)，由于利率變化的產(chǎn)生會(huì)直接帶來項(xiàng)目價(jià)值或者收益的損失；其次，通貨膨脹也是不得不考慮的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)之一，對于很多規(guī)模過大、投資很多的項(xiàng)目，債權(quán)人和投資者都會(huì)尋求各種方式盡量避開通貨膨脹對于項(xiàng)目的沖擊；此外，由于原材料價(jià)格的變動(dòng)也會(huì)帶來一定程度如何加強(qiáng)路橋建設(shè)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)BOT管理由優(yōu)秀論文網(wǎng)站http://www.tmdps.cn提供,助您寫好論文.的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對于路橋建設(shè)項(xiàng)目而言，它的建設(shè)周期是很長的，在這么長一段時(shí)間內(nèi)原材料的市場價(jià)格肯定會(huì)發(fā)生波動(dòng)，如果波動(dòng)較大帶來經(jīng)濟(jì)損傷也是難以避開的。

對于路橋建設(shè)國有企業(yè)BOT項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理重點(diǎn)一方面要盡量規(guī)避各類經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面則需要借助各類有效的管理手段讓項(xiàng)目能夠穩(wěn)定的推進(jìn)，最后能夠?qū)崿F(xiàn)其預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益。BOT項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理不僅需要完善與健全的管理模式以及不斷更新的管理理念，同時(shí)，它也需要優(yōu)質(zhì)的專業(yè)人才讓管理工作能夠得以實(shí)施，只有這樣項(xiàng)目才能夠有序的推進(jìn)，最后良好的實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

二、路橋項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)BOT管理中的理由

1.項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理理念陳舊

規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理是路橋建設(shè)國有企業(yè)BOT項(xiàng)目公司提升整體管理水平、實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的堅(jiān)強(qiáng)基石，對于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)總體目標(biāo)、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益都至關(guān)重要。然而，大多BOT項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理人員對此認(rèn)識(shí)不深，管理理念陳舊，不能適應(yīng)新的建設(shè)發(fā)展形勢，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理無序、成效欠佳。對現(xiàn)階段路橋BOT項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)管理程序不夠熟悉，沒有充分洞悉路橋工程前期各類報(bào)審程序、設(shè)計(jì)審查程序、招標(biāo)程序、主管部門監(jiān)管督查程序等，加大了項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)，給項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)帶來不確定性。

2.運(yùn)作不規(guī)范、制度不完善

目前，全國很多國有企業(yè)路橋建設(shè)BOT項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理普遍存在建設(shè)單位不注重自我約束，沒有良好的機(jī)制來對其實(shí)施應(yīng)有的監(jiān)控與約束。有的項(xiàng)目管理制度形同虛設(shè)，管理散漫；有的項(xiàng)目則制度嚴(yán)明，但實(shí)施起來較為機(jī)械，流程過于繁瑣且效率低下，項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)管理理由的解決在不同程度上都受到影響。在項(xiàng)目技術(shù)管理制度方面，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的缺失，管理辦法、措施多為套話、空話，不具有可操作性，最終造成項(xiàng)目質(zhì)量失控、進(jìn)度滯后、成本增加的不良局面。

3.管理技術(shù)落后

BOT路橋項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)管理是一個(gè)大系統(tǒng)，在這個(gè)大系統(tǒng)下又有很多子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間相輔相成、緊密相關(guān)，需輸入輸出大量信息，這就要求各參與單位具備相應(yīng)的知識(shí)技能。目前過內(nèi)BOT項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理技術(shù)參差不齊，部分BOT項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理人員的整體素質(zhì)較低，難以滿足當(dāng)前項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理需要。

4.管理人員流動(dòng)性大

項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)BOT管理者是項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管控的具體執(zhí)行者，為勝任專業(yè)的管理工作，從項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、實(shí)施到項(xiàng)目的投產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)，都要求管理人員在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理等方面具備豐富的專業(yè)素質(zhì)，但目前BOT項(xiàng)目部分項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理人員難以達(dá)到這個(gè)要求。而對專業(yè)人員儲(chǔ)備、培養(yǎng)方面，很多投資人項(xiàng)目管理公司基本意識(shí)薄弱，通常是有項(xiàng)目就四處招人湊數(shù)，為減少成本，項(xiàng)目一結(jié)束人員隨即解聘。鑒于全國路橋項(xiàng)目的建設(shè)高潮在較長一段時(shí)間內(nèi)仍將持續(xù)，路橋工程經(jīng)濟(jì)BOT管理人才仍將供不應(yīng)求，這直接導(dǎo)致項(xiàng)目公司、監(jiān)理機(jī)構(gòu)、承包人的人員變更極為普遍、頻繁，難以確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)BOT管理工作的良好延續(xù)。

三、路橋項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)BOT管理策略及倡議

1.全國路橋建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)BOT管理應(yīng)相互接軌

全國各地的路橋建設(shè)國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)在立足于本地項(xiàng)目之上的前提下盡可能多的與國內(nèi)以及國際上路橋建設(shè)行業(yè)BOT項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理接軌，在充分了解認(rèn)識(shí)國內(nèi)外路橋建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)BOT管理形勢以及充分吸取各先進(jìn)BOT項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)驗(yàn)后，建立一套適宜于國情省情的BOT項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理模式。

2.管理理念應(yīng)不斷革新

創(chuàng)新是路橋建設(shè)國有企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，對于項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)BOT管理者同樣如此，這就要求項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)BOT管理參與者秉承“創(chuàng)新乃企業(yè)立身之本、發(fā)展之路”的理念，順應(yīng)路橋項(xiàng)目建設(shè)形勢，主動(dòng)地投入BOT項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)管理的不斷創(chuàng)新中來。管理人員的管理理念對于整個(gè)BOT項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理是非常重要的，基于路橋項(xiàng)目本身的復(fù)雜性以及經(jīng)濟(jì)管理所具有的不確定性，管理人員必須用先進(jìn)的管理理念不斷武裝自己的頭腦，既要深入了解自身項(xiàng)目的特性也要不斷從外部吸收良好的管理經(jīng)驗(yàn)，這樣才能夠讓好的管理理念更好的為自身項(xiàng)目而服務(wù)。3.建立健全與完善的經(jīng)濟(jì)管理制度

如何加強(qiáng)路橋建設(shè)國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)BOT管理論文資料由論文網(wǎng)http://www.tmdps.cn提供,轉(zhuǎn)載請保留地址.對于BOT項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理，目前國家有一套相對較為完備的規(guī)章制度法規(guī)，同時(shí)各地的路橋建設(shè)國有企業(yè)主管部門也會(huì)出臺(tái)一系列路橋建設(shè)BOT項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理規(guī)定，作為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的最根本的執(zhí)行者是項(xiàng)目管理公司，項(xiàng)目公司應(yīng)結(jié)合具體項(xiàng)目特點(diǎn)熟練掌握并嚴(yán)格遵照執(zhí)行。在實(shí)施過程中，必須貫徹國家有關(guān)的法律法規(guī)、方針政策，建立和健全項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理制度、措施，做到門類種類完善齊全、互相配套、有較強(qiáng)的指導(dǎo)性和可操作性，避開交叉重疊、遺漏空缺和相互抵觸的狀況，盡量讓管理制度富有針對性強(qiáng)且操作性強(qiáng)。

4.建立完善的人員激勵(lì)制度

為確保項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)BOT管理的良好持續(xù)推進(jìn)，人才相對穩(wěn)定尤其重要。想要確保人才穩(wěn)定應(yīng)從兩方面著手，一方面是薪酬福利管理制度，應(yīng)本著公平競爭的激勵(lì)原則，建立一套相對科學(xué)合理且具有競爭力的薪酬體系。另一方面是為員工創(chuàng)造明朗富有前景的發(fā)展空間，員工能有較大的晉升空間和機(jī)會(huì)自然會(huì)在工作中更投入與認(rèn)真，這對于防治人才的流失也很有幫助。

5.加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)BOT管理信息化建設(shè)

信息化技術(shù)的應(yīng)用將極大地提高路橋項(xiàng)目建設(shè)經(jīng)濟(jì)BOT管理效率，也能夠進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目信息管理。國有企業(yè)BOT路橋建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)努力做好這方面工作，切實(shí)建立項(xiàng)目信息平臺(tái)提供基于互聯(lián)上的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理和信息交流，嚴(yán)格按照流程辦公，避開傳統(tǒng)的信息及資料管理的繁雜與混亂。

隨著越來越多的國有企業(yè)路橋建設(shè)BOT項(xiàng)目的展開，做好項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理顯得尤為重要，這既能夠有效的規(guī)避各類項(xiàng)目建設(shè)中的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，又能夠保障項(xiàng)目有效的推進(jìn)，從而達(dá)成最后的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。想要更好的實(shí)現(xiàn)BOT項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理需要從多方面做出努力，首先，要從管理理念及管理制度上不斷革新，管理者只有更多的吸收國內(nèi)外先進(jìn)的管理理念才能夠讓項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益得以保障。其次，管理人員自身的專業(yè)素養(yǎng)及技能也非常重要，專業(yè)的管理人員才能夠在項(xiàng)目建設(shè)的全過程對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理實(shí)現(xiàn)有效跟蹤，從而讓項(xiàng)目更好的實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益。此外，加快BOT項(xiàng)目信息化建設(shè)也是很有必要的，這才能夠讓整個(gè)項(xiàng)目各方面的管理都更為靈活有序。（作者單位：山西路橋集團(tuán)工程項(xiàng)目管理服務(wù)有限公司）

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姚青梅.試談公路建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的編制.科技經(jīng)濟(jì)市場.2006（06）

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[5]張韻楊.公路BOT項(xiàng)目監(jiān)管存在的理由及策略[J].財(cái)會(huì)月刊.2008（11）

第二篇：路橋建設(shè)工程造價(jià)管理研究論文

1路橋建設(shè)工程中造價(jià)管理的作用

1.1工程投資決策階段的造價(jià)管理作用。

路橋工程是涉及層面較廣，項(xiàng)目較多的大型工程，不僅需要大量的資金投入，施工周期也耗時(shí)較長，并且在施工過程中還會(huì)受到外部環(huán)境及不確定因素的影響及制約。路橋工程的投資程序較為復(fù)雜，這就使得工程中的關(guān)聯(lián)性部門較多，一旦控制不當(dāng)，就會(huì)在規(guī)劃及設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，從而影響工程的正常施工。工程各個(gè)環(huán)節(jié)的造價(jià)管理是存在一定差異性特點(diǎn)的，而發(fā)生投資行為之前造價(jià)管理的關(guān)鍵點(diǎn)就是對工程前期階段的資金往來進(jìn)行管理及控制，確保實(shí)現(xiàn)資金的最大化利用率。一般來說工程項(xiàng)目的決策及設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理在整個(gè)工程中的作用都是不可小覷的，它能夠貫穿于工程始終發(fā)揮其資金管控作用。通過對可靠資料的研究及分析可以發(fā)現(xiàn)，決策及設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的造價(jià)在工程中所占分量能夠達(dá)到50%左右，而施工環(huán)節(jié)的造價(jià)對工程的影響最小比例為6%，最大也僅能達(dá)到38%，另外工程結(jié)束階段的造價(jià)所占影響比例最小，甚至有可能不會(huì)對工程形成任何作用，因此決策及設(shè)計(jì)階段是造價(jià)形成標(biāo)準(zhǔn)值的關(guān)鍵時(shí)期，在整個(gè)工程的造價(jià)管理中至關(guān)重要。

1.2工程設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理作用。

在路橋建設(shè)工程中，造價(jià)管理能夠?qū)κ┕ろ?xiàng)目的順利推進(jìn)、提升經(jīng)濟(jì)效益起著決定性的影響作用，并且它能夠?qū)こ谭桨傅男纬杉皥D紙?jiān)O(shè)計(jì)提供密集型資金保障，因此也可以說造價(jià)管理可以始終貫穿于設(shè)計(jì)項(xiàng)目的各個(gè)階段。部分施工單位由于對建筑工程的設(shè)計(jì)工作缺少重要性認(rèn)識(shí)，從而導(dǎo)致工程項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)資金占有量并不能達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)，還有部分造價(jià)管理部門也缺少對建筑設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的資金管控。但是設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中所涉及的應(yīng)用材料選擇、施工方案的形成、施工技術(shù)及設(shè)備的應(yīng)用等都是影響工程質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)效益的重要因素，因此設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理能夠確保工程的各個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)化選擇達(dá)到最佳狀態(tài)，確保路橋工程的整體質(zhì)量與預(yù)期目標(biāo)的高度相符。

1.3施工階段造價(jià)管理的作用。

施工階段的造價(jià)管理是是工程項(xiàng)目造價(jià)管理中不可或缺的一部分，雖然這一階段對工程的影響比例并不是最高的、并且提高資金利用率所存空間不大，但是如果缺少強(qiáng)而有效的管理不僅會(huì)導(dǎo)致資金的不必要流失，更會(huì)提高工程運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，因此為了提高工程質(zhì)量及經(jīng)濟(jì)效益，首要前提就是要將這一階段的造價(jià)管理納入施工管理的重點(diǎn)考量范疇中。路橋建設(shè)工程從確定項(xiàng)目到工程竣工，需要耗費(fèi)的時(shí)間較長，在施工周期中需要投入的資金小達(dá)幾十萬，多則上千萬，因此建筑工程是規(guī)模大、耗資多、涉及層面廣、所處施工環(huán)境復(fù)雜、材料變動(dòng)幅度大的工程項(xiàng)目，這些因素都會(huì)對造價(jià)管理形成直接影響，所以這就需要從工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，通過完善相關(guān)變更審批制度，強(qiáng)化施工造價(jià)管理。

1.4工程竣工驗(yàn)收階段造價(jià)管理的重要性。

工程進(jìn)行到竣工驗(yàn)收階段，可能存在著建筑材料價(jià)格變化、工程量統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確、工程歸類引起的收費(fèi)差額、定額選擇錯(cuò)誤基價(jià)套高等問題。如果竣工驗(yàn)收階段不能很好的解決這些問題，將極大地造成資金的浪費(fèi)。竣工驗(yàn)收階段的工程造價(jià)管理包括：核定工程量、確認(rèn)簽證等文件的合理性、根據(jù)工程合同索賠或者反索賠。我國實(shí)行的是最低價(jià)格中標(biāo)原則，很多建筑企業(yè)為了爭取工程微利甚至無利潤操作。還有些國企無法適應(yīng)市場機(jī)制，缺少合理的利益分配機(jī)制，加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)重視產(chǎn)值、輕視效益的落后觀念，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增加。有些企業(yè)爭取到建筑項(xiàng)目會(huì)變相追加資金。

2路橋建設(shè)工程中造價(jià)管理措施

2.1路橋工程投資決策階段的造價(jià)管理。

投資決策階段相關(guān)人員應(yīng)制定多種投資方案，并且對這些方案進(jìn)行評估和對比研究，選擇最經(jīng)濟(jì)最理想的投資方案。這階段要研究的內(nèi)容包括路橋工程周圍環(huán)境、電路情況和建筑材料、機(jī)械設(shè)備以及采購方案等等。通過對這些信息的收集和分析，制定精確合理的投資預(yù)算，做好工程造價(jià)管理。另外，建筑單位各部門應(yīng)團(tuán)結(jié)協(xié)作共同做好前期造價(jià)工作。投資估算階段主要包括項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目建議書、可行性研究、進(jìn)一步可行性研究、評估審查等階段。其中項(xiàng)目規(guī)劃階段主要是按照規(guī)劃要求和內(nèi)容，粗略估算項(xiàng)目投資額，并在此基礎(chǔ)上決定繼續(xù)項(xiàng)目或者否決項(xiàng)目；建議書階段主管部門對建議書進(jìn)行審批，決定繼續(xù)項(xiàng)目或者否決項(xiàng)目；可行性研究階段確定項(xiàng)目是否繼續(xù)深入研究；進(jìn)一步可行性研究階段將項(xiàng)目列入計(jì)劃或否決；評估審查階段最終決定了項(xiàng)目是否實(shí)施。

2.2工程招投標(biāo)環(huán)節(jié)的造價(jià)管理。

招投標(biāo)包括三個(gè)環(huán)節(jié)：取得報(bào)價(jià)、報(bào)價(jià)評價(jià)、合同造價(jià)變更控制。所以招投標(biāo)的造價(jià)管理可以從這三個(gè)環(huán)節(jié)入手。開始可以利用市場競爭機(jī)制規(guī)范招投標(biāo)活動(dòng)，增加詢標(biāo)環(huán)節(jié)使招投標(biāo)更加標(biāo)準(zhǔn)化。招投標(biāo)過程要公開透明，并且利用有效措施提高報(bào)價(jià)的平衡性，以確保報(bào)價(jià)公平，最終選擇最低報(bào)價(jià)為中標(biāo)企業(yè)。通過這幾個(gè)環(huán)節(jié)的控制完成招投標(biāo)造價(jià)管理。為避免串標(biāo)行為出現(xiàn)，要加大對投資行為的控制力度，讓業(yè)主了解合理造價(jià)是確保工程質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

2.3施工階段的造價(jià)管理。

不同的施工方案對工程造價(jià)的影響也不同，一個(gè)工程項(xiàng)目的費(fèi)用九成以上用在了施工建設(shè)階段，所以加強(qiáng)對施工階段的造價(jià)管理可以確保造價(jià)精確合理。施工階段應(yīng)根據(jù)工程實(shí)際情況選擇動(dòng)態(tài)造價(jià)管理與控制措施，同時(shí)要加大對人力、物力的管理力度，配合造價(jià)管理工作的進(jìn)行。除此之外，造價(jià)管理需要加強(qiáng)對建筑材料和機(jī)械設(shè)備的管理，提高它們的使用效率。另外，要做好工程合同管理，加強(qiáng)對工程變更和各種索賠的管理控制，從而優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)控制各種不合理的支出。工程造價(jià)管理決定了建筑項(xiàng)目的投資效果，工程造價(jià)管理可以加強(qiáng)工程項(xiàng)目的投資監(jiān)管，確保其沿著正確的方向發(fā)展。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，工程項(xiàng)目的造價(jià)控制更加復(fù)雜多樣。路橋建設(shè)關(guān)系到國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對其進(jìn)行合理的造價(jià)管理是確保路橋建設(shè)健康有序發(fā)展的關(guān)鍵措施。路橋工程造價(jià)控制要從工程投資決策和設(shè)計(jì)這些源頭抓起，貫穿在整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)中，直到最后竣工驗(yàn)收和審查工作結(jié)束。

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第三篇：企業(yè)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略比較論文

「內(nèi)容提要」本文簡要介紹了戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，重點(diǎn)比較分析了三種戰(zhàn)略思維：以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維，并探討了知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)。

「關(guān)鍵詞」企業(yè)戰(zhàn)略管理/戰(zhàn)略思維/戰(zhàn)略比較

「正文」

戰(zhàn)略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個(gè)簡單而權(quán)威的定義進(jìn)行詮釋代寫論文，即戰(zhàn)略回答企業(yè)的兩個(gè)基本問題：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企業(yè)長期存在及發(fā)展的基礎(chǔ)是創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的不同理解和定義構(gòu)成了前一個(gè)問題的答案，如何創(chuàng)造價(jià)值則是后一個(gè)問題的解答，至于價(jià)值如何分配則是企業(yè)各種利益攸關(guān)者之間的博弈結(jié)果。這樣，我們可以說企業(yè)戰(zhàn)略就是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價(jià)值創(chuàng)造。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展

一般認(rèn)為，20世紀(jì)50年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的萌芽階段。自20世紀(jì)五六十年代以后，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論獲得了很大的發(fā)展。其中，60年代有錢得勒的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)和安東尼—安索夫—安德斯范式。進(jìn)入70年代以后，戰(zhàn)略理論研究的核心問題逐漸轉(zhuǎn)向?qū)嶋H操作，其主流如70年代的經(jīng)營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。

20世紀(jì)80年代以后，世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益明顯，從外部環(huán)境看，技術(shù)創(chuàng)新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大；從內(nèi)部環(huán)境看，員工素質(zhì)普遍提高、自我發(fā)展意識(shí)日漸增強(qiáng)，組織趨向扁平化和彈性化代寫管理論文。戰(zhàn)略管理研究轉(zhuǎn)向重視企業(yè)中人的因素、文化因素、知識(shí)因素以及研究方法的方向性和有效性，那時(shí)，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)性管理，另外一些學(xué)者在波特的競爭理論上進(jìn)行發(fā)展，提出了競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力等一系列新的理論與模型。

20世紀(jì)90年代以后，創(chuàng)新和創(chuàng)造未來成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)，在此背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個(gè)新熱點(diǎn)，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論、達(dá)韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學(xué)者敏銳地感受到知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)在價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用，如瑞克認(rèn)為在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)已經(jīng)越來越把知識(shí)看成是自己最有價(jià)值的戰(zhàn)略資源，并提出了以知識(shí)為本的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種戰(zhàn)略思維及其比較

企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點(diǎn)。縱觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維

1.以資源為本的戰(zhàn)略思維

以資源為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為企業(yè)是一系列獨(dú)特資源的組合，企業(yè)可以獲得超出行業(yè)平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。

加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認(rèn)為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力是企業(yè)的核心能力，他們提出核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，并認(rèn)為核心競爭力應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時(shí)，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個(gè)類似的戰(zhàn)略考慮，他認(rèn)為差異化是競爭優(yōu)勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產(chǎn)品/企業(yè)出發(fā)的觀念，指企業(yè)內(nèi)在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認(rèn)為應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)的商品和提供的服務(wù)來制定戰(zhàn)略。

許多企業(yè)由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術(shù)、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識(shí)學(xué)習(xí)、治理結(jié)構(gòu)等等，這種資源可以通過企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)而體現(xiàn)出來，從而在競爭中具備競爭優(yōu)勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術(shù)優(yōu)勢使然。

2.以競爭為本的戰(zhàn)略思維

過去20多年以來，以競爭為本的戰(zhàn)略思維一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。以競爭為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為在決定企業(yè)盈利性的因素中，市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用，企業(yè)如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。畢竟，企業(yè)需要比競爭對手擁有某些優(yōu)勢才能在市場競爭中生存和發(fā)展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優(yōu)勢就成為這種戰(zhàn)略思維的主要焦點(diǎn)。

根據(jù)波特的競爭模型，企業(yè)戰(zhàn)略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業(yè)的吸引力，然后識(shí)別、評價(jià)和選擇適合所選定行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，最后實(shí)施所選定的戰(zhàn)略。一般認(rèn)為企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和垂直整合獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)一旦實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本就可以成為企業(yè)競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業(yè)把市場份額作為經(jīng)營的重要目標(biāo)，因?yàn)楦呤袌龇蓊~往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團(tuán)控制微波爐市場即是如此。零售業(yè)態(tài)的發(fā)展與變革無疑證明了范圍經(jīng)濟(jì)確確實(shí)實(shí)可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實(shí)了垂直整合可以幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。

3.以顧客為本的戰(zhàn)略思維

隨著實(shí)物經(jīng)濟(jì)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉(zhuǎn)變成了一種關(guān)系，這樣，維系顧客遠(yuǎn)比吸引顧客重要。網(wǎng)絡(luò)盛行的今天更是如此，企業(yè)都把顧客維系作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。因此，顧客在企業(yè)戰(zhàn)略制定中的地位越來越重要。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。正如日本戰(zhàn)略專家克尼奇。歐米所說：制定戰(zhàn)略時(shí)把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應(yīng)該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細(xì)研究顧客的需要。對歐米來說，戰(zhàn)略始于顧客，顧客決定產(chǎn)品。成功的戰(zhàn)略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)就是向顧客提供價(jià)值。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客視為企業(yè)的一部分，它把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價(jià)值的度量，亦作為企業(yè)盈利能力的度量，因此，發(fā)現(xiàn)/引導(dǎo)（甚至是創(chuàng)造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系便成為這種企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)。企業(yè)根據(jù)顧客來調(diào)整企業(yè)的各種資源組合和經(jīng)營行為，以便為顧客提供更多的價(jià)值。惠普公司正在積極實(shí)現(xiàn)這一變革，把公司的組織結(jié)構(gòu)從以產(chǎn)品線為中心改為以現(xiàn)有顧客和潛在顧客為中心，它首創(chuàng)地設(shè)立了客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理崗位，由客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理向顧客提供服務(wù)。客戶業(yè)務(wù)經(jīng)理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。

4.三種戰(zhàn)略思維的比較

以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維這三種戰(zhàn)略思維并沒有優(yōu)劣之分，僅僅反映了不同環(huán)境條件下不同企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)的戰(zhàn)略思考方向，當(dāng)然，企業(yè)更多的是綜合運(yùn)用這三種戰(zhàn)略思維來制定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。下面，我們來對這三種戰(zhàn)略思維進(jìn)行比較。

以資源為本的戰(zhàn)略思維把企業(yè)所能掌握和利用的資源視為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。本質(zhì)上講，這是一種從企業(yè)出發(fā)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，由內(nèi)而外來考慮企業(yè)戰(zhàn)略的制定，因?yàn)槠髽I(yè)的核心能力決定企業(yè)所服務(wù)的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)具備什么獨(dú)特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰(zhàn)略存在一個(gè)問題，即戰(zhàn)略不是以顧客需求為中心。一旦企業(yè)的核心能力與顧客需求毫不相關(guān)，或企業(yè)的差異化不被顧客所認(rèn)識(shí)和接受，那么，以資源為本的戰(zhàn)略就會(huì)陷入困境。

以競爭為本的戰(zhàn)略思維以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標(biāo)，把競爭對手的經(jīng)營行為作為自身經(jīng)營行為的標(biāo)桿，考慮的是行業(yè)內(nèi)的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個(gè)行業(yè)而言是一種零和戰(zhàn)略。不過，以競爭為本的戰(zhàn)略思維并不太重視價(jià)值的創(chuàng)新。企業(yè)若從這種戰(zhàn)略思維出發(fā)來考慮戰(zhàn)略的制定，則不可避免地產(chǎn)生三種影響：一是企業(yè)注重模仿而不是創(chuàng)新，因而企業(yè)常常接受競爭對手的成功之道并進(jìn)行模仿；二是企業(yè)更多的是應(yīng)對式地展開經(jīng)營，這是競爭的本質(zhì)使然；三是企業(yè)對新出現(xiàn)的市場和顧客需求的變化把握不夠。

以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是由外而內(nèi)的一種戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業(yè)應(yīng)該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并由此來對企業(yè)進(jìn)行變革，以應(yīng)對這種要求。采取這種戰(zhàn)略思維的企業(yè)以顧客價(jià)值作為戰(zhàn)略的取向，以價(jià)值創(chuàng)新為已任，以價(jià)值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個(gè)行業(yè)而言是一種非零和的戰(zhàn)略。當(dāng)然，以顧客為本制定戰(zhàn)略要求企業(yè)能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調(diào)整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，這種挑戰(zhàn)和壓力并不是一般的企業(yè)所能面對和應(yīng)付自如的。

當(dāng)然，以企業(yè)內(nèi)在的基礎(chǔ)來制定戰(zhàn)略（以資源為本的戰(zhàn)略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰(zhàn)略，因?yàn)槌杀竞褪杖攵际怯芰Φ幕緵Q定因素。但是，以顧客需求為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略與顧客的關(guān)系更緊密一些。以競爭為本的戰(zhàn)略考慮更多的是企業(yè)的外部競爭對手，它考慮的是企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下如何生存，但并不重視價(jià)值創(chuàng)新，從而忽略了企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。在一個(gè)追求群贏、競爭與合作并重的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，把競爭對手作為企業(yè)的利益攸關(guān)者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰(zhàn)略思維則是從顧客需求出發(fā)，以價(jià)值創(chuàng)新來滿足顧客需求，驅(qū)使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與變革，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和顧客需求，這更符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定的需求。

三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)戰(zhàn)略制定所面臨的挑戰(zhàn)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代的主流經(jīng)濟(jì)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主要增長點(diǎn)和主導(dǎo)發(fā)展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識(shí)作為生產(chǎn)要素的地位空前提高；知識(shí)需求成為人類實(shí)現(xiàn)其它一切期望的前提，知識(shí)生產(chǎn)本身成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的中心。知識(shí)經(jīng)濟(jì)給企業(yè)經(jīng)營環(huán)境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性越來越強(qiáng)，變化越來越快。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)綜合考慮顧客需求、企業(yè)資源和市場競爭這三個(gè)因素，尋找實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身所定義的價(jià)值創(chuàng)造的途徑。然而，知識(shí)經(jīng)濟(jì)對這三個(gè)因素都產(chǎn)生了深刻的變革，因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)要充分關(guān)注知識(shí)的變革作用。

第一，知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下知識(shí)競爭的形態(tài)多種多樣，包括企業(yè)之間的現(xiàn)有知識(shí)資源的競爭、擁有知識(shí)創(chuàng)新能力的人力資源競爭、企業(yè)內(nèi)部知識(shí)資源和其它資源配置效率的競爭、企業(yè)內(nèi)部知識(shí)創(chuàng)新能力的競爭等，知識(shí)競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。

第二，盡管目前知識(shí)尚不能在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中反映出來，但沒有人懷疑知識(shí)的重要性，而且，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深入，知識(shí)資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識(shí)資源正在取代實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)而成為企業(yè)最重要、最大的企業(yè)資產(chǎn)。而且，現(xiàn)代知識(shí)的高速更新、爆炸性增長使靜態(tài)的已有知識(shí)掌握已經(jīng)不能滿足企業(yè)知識(shí)競爭的需要，駕馭知識(shí)的學(xué)習(xí)、研究開發(fā)能力培養(yǎng)就成了企業(yè)構(gòu)造自己知識(shí)競爭優(yōu)勢的要點(diǎn)。這樣，評估企業(yè)資源時(shí)需要把企業(yè)的知識(shí)資源/資產(chǎn)評估納入進(jìn)來。

第三，具備知識(shí)創(chuàng)新能力的顧客是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業(yè)理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業(yè)戰(zhàn)略更加靈活，具備足夠的柔性來適應(yīng)顧客需求的變化。

因此，制定戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)就需要充分考慮知識(shí)經(jīng)濟(jì)所帶來的變革影響，綜合運(yùn)用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰(zhàn)略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源，向顧客提供更多的價(jià)值，滿足顧客的需求，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值的創(chuàng)造。

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8.邁克爾。波特著，陳小悅譯：《競爭戰(zhàn)略》，華夏出版社1997年版。

9.泰勒爾著，張維迎等譯：《產(chǎn)業(yè)組織理論》，中國人民大學(xué)出版社1997年版。

10.W.Chan Kim，Renee Mauborgne：Strategy，Value Innovation，and the Knowledge Econo my，Sloan Management Review，Spring 1999.11.Tamela D.Ferguson，David L.Deephouse，William L.Ferguson：Do strategic Groups D iffer in Reputation？，Strategic Management Journal，21：1195-1214（2000）。

12.Clayton M.Christensen：The ppast and Future of Competitive advantage，Sloan Ma nagement Review，Winter 2001.

第四篇：企業(yè)經(jīng)濟(jì)利用論文

對中小企業(yè)而言，在人力、物力、財(cái)力等各方面都遠(yuǎn)遜于大型企業(yè)。但是中小企業(yè)有好多自身方面的優(yōu)勢：機(jī)動(dòng)靈活，善于應(yīng)變；組織機(jī)構(gòu)簡單，工作效率較高；勇于創(chuàng)新，富于進(jìn)取等等。然而，中小企業(yè)的這種優(yōu)勢是潛在的、可能的，而其存在的劣勢卻是現(xiàn)實(shí)的、必然的。在當(dāng)今激烈的市場競爭中。中小企業(yè)是不是就一定缺乏競爭力呢？中小企業(yè)又如何回避自身的劣勢，揚(yáng)長避短，利用自身可能實(shí)現(xiàn)的優(yōu)勢呢？

“兵非益多，唯無武進(jìn)，足以并力，料敵，取人而己。”

集中——兵家戰(zhàn)略的根本原則，正是中小企業(yè)的生存之道。

這段出自于《孫子兵法》（行軍篇）的話，意思是說：兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒進(jìn)，而能集中力量，判明敵情，團(tuán)結(jié)內(nèi)部，善用人才就行。“兵非益多”，反映出了《孫子兵法》的精兵主義思想。大型企業(yè)的人力、物力財(cái)力雖然較多，但也會(huì)因機(jī)構(gòu)龐大發(fā)生冗員過多現(xiàn)象，影響了效率，而中小企業(yè)的組織如果能維持精簡，人才都能得到充分利用，其效率很高，就同樣具有與大型企業(yè)相競爭的基礎(chǔ)。

美國軍地兩棲人物科恩曾指出：“企業(yè)所處的環(huán)境如同戰(zhàn)爭一樣，任何企業(yè)組織的資源代寫管理論文，無論是盈利或非盈利組織，都是有限的。這就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略和軍事戰(zhàn)略的基本共同問題——資源分配問題，即如何優(yōu)先分配資源到?jīng)Q定性的機(jī)會(huì)上”。由于資源有限性的約束，使組織不可能在任何方向，任何領(lǐng)域都比競爭對手強(qiáng)大，只有在某一、二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上有所集中，才能形成與對手有顯著差別的力量。正如《百戰(zhàn)奇略》所言：“凡兵散則勢弱，聚則勢強(qiáng)，兵家之常情也。”

科恩在談到將軍事上的集中原則運(yùn)用到企業(yè)上時(shí)還說道：“企業(yè)的目標(biāo)就是分配這些有限的資源到一個(gè)強(qiáng)點(diǎn)上，在此點(diǎn)企業(yè)可獲得比競爭者在滿足顧客需要方面的優(yōu)勢。”中小企業(yè)采取專業(yè)市場的定位策略，例如只制造高質(zhì)量的產(chǎn)品或元件，為特定顧客服務(wù)，與只著重大批量生產(chǎn)的大企業(yè)相比較，采取集中原則的中小企業(yè)照顧客戶較佳，自然就具有較大的競爭力。特別是在競爭程度比較激烈，呈零和態(tài)勢的市場上，依據(jù)集中原則研究中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，便有更重大的意義。因?yàn)椋热羝髽I(yè)沒有競爭戰(zhàn)略，或者有了所謂競爭戰(zhàn)略，卻不能體現(xiàn)集中使用有限資源的作戰(zhàn)原則。而是分散配置其資源，那么企業(yè)就難以在決定方向、關(guān)鍵性領(lǐng)域里造成比對手更為強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，因而喪失其目標(biāo)市場。

通過上述分析，企業(yè)的集中戰(zhàn)略可以理解為：企業(yè)所采取的一種集中為一組特定的用戶服務(wù)的策略。這種策略的目標(biāo)就是為特定的一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場提供最有效的和最好的服務(wù)。這樣，就使企業(yè)既具有實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢，從而能更好地滿足特殊需要，又能夠以較低的成本取得競爭的有利地位。

集中的戰(zhàn)略原則，對于發(fā)揮中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢有著特殊的意義。如果中小企業(yè)不能集中使用自己的資源，就不可能建立自己的競爭優(yōu)勢。中小企業(yè)，特別是小企業(yè)只應(yīng)有一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域，一個(gè)產(chǎn)品--市場，否則就會(huì)分散資源，在一個(gè)產(chǎn)品--市場中，也應(yīng)把重要力量放在某一價(jià)位上，例如最高價(jià)位或最低價(jià)位上，避開和大企業(yè)在價(jià)格強(qiáng)點(diǎn)上的競爭。《孫子兵法》有言：“強(qiáng)而避之”。在市場競爭中，同樣也要避開競爭者的強(qiáng)點(diǎn)和優(yōu)勢。特別是當(dāng)競爭者擁有規(guī)模優(yōu)勢或在專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、分銷渠道等方面享有獨(dú)占資源，且它們是某一經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵因素時(shí)，都應(yīng)“強(qiáng)而避之”保存自己的實(shí)力，避免與對手的市場決戰(zhàn)。換句話說：當(dāng)競爭對手筑起壁壘時(shí)，應(yīng)懂得“涂有所不由，軍有所不擊”。既便是在即定的產(chǎn)品--市場經(jīng)營中，必要的各種競爭手段，也應(yīng)只以一、二項(xiàng)為主，并要集中資源培植它們，使其作為區(qū)別競爭者的個(gè)性。不可面面俱到，這樣做勢必分散自身有限的資源，不利于中小企業(yè)競爭優(yōu)勢的充分利用和發(fā)揮。

由于大企業(yè)往往有若干個(gè)目標(biāo)市場，形成許多產(chǎn)品--市場經(jīng)營項(xiàng)目，因而在事實(shí)上，大企業(yè)在某一個(gè)具體的決定點(diǎn)、某一個(gè)子市場上并不大，大企業(yè)分配給每一個(gè)子市場上的資源與中小企業(yè)的全部資源相比，也就相差無幾了。因而在市場競爭中，大企業(yè)并不可怕。可怕的是中小企業(yè)自身不能集中資源。

在西方發(fā)達(dá)國家，許多中小企業(yè)以弱勝強(qiáng)，依靠集中戰(zhàn)略的成功，早就證明了這一點(diǎn)。西方一些戰(zhàn)略學(xué)者曾經(jīng)做過大量的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)同是獲得高收益，取得成功的中小企業(yè)，在競爭戰(zhàn)略上毫無例外地具有如下特征：

1、注意細(xì)分后的小市場，追求差別優(yōu)勢；

2、杰出的企業(yè)家個(gè)人統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)；

3、注重實(shí)際收益；

4、有效地集中使用研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)。

第五篇：2013年全國國有及國有控股企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況

2013年全國國有及國有控股企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況 2013年1-12月全國國有及國有控股企業(yè)①（以下簡稱國有企業(yè)）主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)同比保持增長，但實(shí)現(xiàn)利潤增幅繼續(xù)回落。

一、主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)情況

（一）營業(yè)總收入。1-12月，國有企業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入464749.2億元，同比增長10.1%。（1）中央企業(yè)284407.1億元，同比增長8.8%。（2）地方國有企業(yè)180342.1億元，同比增長12.3%。

（二）營業(yè)總成本。1-12月，國有企業(yè)累計(jì)發(fā)生營業(yè)總成本448969.8億元，同比增長10.3%，其中銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用分別同比增長12.2%、6.9%和8.6%。（1）中央企業(yè)272151.3億元，同比增長8.9%，其中銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用分別同比增長12.4%、7.3%和5.8%。（2）地方國有企業(yè)176818.5億元，同比增長12.5%，其中銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用分別同比增長11.9%、6.4%和11.5%。

（三）實(shí)現(xiàn)利潤。1-12月，國有企業(yè)累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤總額24050.5億元，同比增長5.9%。（1）中央企業(yè)16652.8億元，同比增長7.4%。（2）地方國有企業(yè)7397.7億元，同比增長2.7%。

（四）應(yīng)交稅費(fèi)。1-12月，國有企業(yè)應(yīng)交稅費(fèi)36812億元，同比增長7.8%。

（1）中央企業(yè)28030.2億元，同比增長9.2%。（2）地方國有企業(yè)8781.8億元，同比增長3.4%。

（五）資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益。12月末，國有企業(yè)資產(chǎn)累計(jì)911038.6億元，同比增長12.9%；負(fù)債累計(jì)593166.5億元，同比增長14%。所有者權(quán)益

合計(jì)317872.1億元，同比增長11.1%。（1）中央企業(yè)資產(chǎn)累計(jì)483178億元，同比增長11.6%；負(fù)債累計(jì)317519.4億元，同比增長12.6%；所有者權(quán)益為165658.6億元，同比增長9.8%。（2）地方國有企業(yè)資產(chǎn)累計(jì)427860.6億元，同比增長14.5%；負(fù)債累計(jì)275647.1億元，同比增長15.6%；所有者權(quán)益為152213.5億元，同比增長12.5%。

二、主要行業(yè)盈利情況

1-12月，實(shí)現(xiàn)利潤同比增幅較大的行業(yè)為交通行業(yè)、電子行業(yè)、汽車行業(yè)、施工房地產(chǎn)行業(yè)等。實(shí)現(xiàn)利潤同比降幅較大的行業(yè)為有色行業(yè)、煤炭行業(yè)、化工行業(yè)、機(jī)械行業(yè)等。